Commission canadienne de sûreté nucléaire
Lettre sur la mise en œuvre de l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale

Mise à jour de l’été 2021

Madame,

Je suis très heureuse de vous faire parvenir la réponse de la Commission canadienne de sûreté nucléaire (CCSN) à l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale du Conseil privé.

Nous savons que la diversité et l’inclusion sont essentielles à tout ce que nous faisons à la CCSN, que ce soit pour renforcer la culture de sûreté, stimuler l’innovation et la collaboration, ou encore soutenir un meilleur processus décisionnel. Nous sommes tous meilleurs lorsqu’une multitude de voix font partie de la conversation. À la CCSN, une plus grande diversité nous permettra d’atteindre l’excellence en matière de réglementation et de remplir notre mandat. Par conséquent, nous avons adopté une approche multidimensionnelle pour favoriser et maintenir un milieu de travail équitable, diversifié et inclusif. Nous devons absolument tous jouer un rôle actif et être des alliés des groupes marginalisés.

Dans la dernière année, nous avons eu de nombreuses occasions d’apprentissage en tant qu’organisation, alors que nous continuons à traverser cette période sans précédent. Je ne pourrais être plus fière de notre organisation et du travail que nous accomplissons. Pourtant, nous savons qu’il y a toujours plus à faire pour nous assurer que nos employés et nos dirigeants représentent l’ensemble de la population canadienne, et nous ne perdrons pas cet objectif de vue.

Notre parcours vers une organisation sûre, saine et respectueuse a emprunté plusieurs voies différentes. Je suis heureuse de vous faire part des nombreux changements concrets qui ont été apportés dans l’ensemble de l’organisation. Vous trouverez ci-dessous un aperçu de ce que nous avons accompli ensemble, de ce que nous avons appris et de ce qui nous attend.

Ce que nous avons fait

• Nous avons appuyé et poursuivi le travail de réseaux populaires au sein de la fonction publique en facilitant le lancement de 3 réseaux dirigés par des employés. Le Réseau des employés noirs, le Réseau des employés autochtones et le Réseau des femmes en STIM visent à créer un environnement sûr et inclusif où chacun se sent libre d’exprimer ses opinions, tout en contribuant aux priorités de l’organisation. Ces réseaux se veulent accueillants pour tous, offrant un espace sûr pour un apprentissage approfondi et, parfois, pour des conversations stimulantes qui sont à la fois inspirantes et novatrices au sein de la culture de la CCSN.
• Nous avons encouragé notre personnel à se renseigner sur le racisme, la réconciliation, l’accessibilité, l’équité et l’inclusion en intégrant ces éléments dans nos activités d’apprentissage organisationnelles et nos activités pour tout le personnel, ainsi qu’en présentant la formation disponible. Notre équipe de direction a donné l’exemple en participant à ces activités tout en laissant au personnel la possibilité d’apprendre et de grandir.
• Nous menons par l’exemple au sein du secteur nucléaire, de la fonction publique fédérale et au‑delà. Nous dirigeons des initiatives à l’échelle nationale et internationale pour favoriser l’équité, la diversité et l’inclusion, et nous profitons de conférences et d’événements pour souligner le travail que nous faisons et l’importance primordiale de l’équité, de la diversité et de l’inclusion dans le secteur nucléaire. À l’échelle nationale, nous sommes devenus le premier organisme gouvernemental à adopter l’engagement de BlackNorth visant à lutter contre le racisme systémique envers les Noirs. À l’échelle internationale, nous nous sommes associés à d’autres leaders de la communauté nucléaire pour former le Groupe pour l’avancement des femmes en nucléaire, qui s’efforce de donner aux femmes les moyens d’établir et de faire progresser leur carrière en nucléaire.
• Nous avons transformé nos tactiques d’embauche pour lutter contre toutes les formes de racisme et de discrimination et pour éliminer d’autres obstacles à l’embauche inclusive à la CCSN. Nous avons également mené des initiatives qui favorisent le changement et continuons d’y participer activement.
• Nous avons mis en place des outils pour mesurer le progrès et améliorer l’expérience de travail des employés en misant sur les données tirées du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) ainsi que de nos propres sondages internes. 
• Nous avons considérablement accru nos communications internes et externes pour sensibiliser les gens et promouvoir des initiatives pangouvernementales. Nos plateformes de médias sociaux ont mis en évidence de nombreuses activités qui se déroulent à la CCSN ainsi que des événements commémoratifs importants, comme le Mois de l’histoire des Noirs, la Journée nationale des peuples autochtones, la Semaine nationale de l’accessibilité et la Journée internationale de la femme, pour n’en nommer que quelques-uns.
• Nous avons utilisé des outils tels que l’analyse comparative entre les sexes plus et continuons d’appliquer cette optique à l’ensemble du travail que nous faisons afin de créer et de maintenir des programmes, des politiques et des services inclusifs et accessibles. Cela comprend les efforts que nous déployons pour appuyer les employés qui font du télétravail pendant la pandémie de COVID-19 ainsi que nos plans pour retourner en milieu de travail et réinventer nos lieux de travail. 

Ce que nous avons appris

Notre engagement à l’égard d’un milieu de travail inclusif signifie que nous devons poser des questions avec respect, écouter les réponses sans interrompre, et chercher véritablement à comprendre le point de vue des autres, en reconnaissant que notre propre point de vue n’est qu’une partie de l’histoire.

L’année dernière, le SAFF de 2020 nous a permis de recueillir les commentaires de notre personnel sur un éventail de sujets, y compris la diversité et l’inclusion. Le sondage comportait 6 questions sur la diversité et l’inclusion et 4 nouvelles questions sur la lutte contre le racisme. Ces nouvelles questions nous ont permis de mieux comprendre comment notre personnel perçoit notre culture et nos actions. De façon générale, les résultats ont été positifs, démontrant que notre personnel se sent valorisé, respecté et libre de parler de la discrimination et du racisme en milieu de travail sans crainte de représailles. Les résultats ont également révélé que nous devons améliorer la façon dont nous soutenons les victimes de discrimination, un sujet sur lequel notre équipe de la haute direction se penche activement.

Alors que nous continuons à lutter contre le racisme en milieu de travail et à défendre l’équité et l’inclusion, nous avons cerné les défis suivants :

• établir le dialogue avec ceux qui sont plus réticents au changement, et donc peu susceptibles de participer à des activités de sensibilisation ou de formation
• aborder la croyance selon laquelle promouvoir la diversité et l’inclusion signifie favoriser certains groupes et en négliger d’autres
• communiquer efficacement la différence entre les objectifs d’embauche relatifs à l’équité en matière d’emploi et les quotas, et expliquer pourquoi nous nous concentrons sur les premiers
• aider le personnel à comprendre l’importance de l’auto-identification
• maintenir le personnel mobilisé et informé sur les questions de lutte contre le racisme, d’équité, de diversité et d’inclusion, et ce, dans un environnement de télétravail dans lequel il se sent déjà submergé de courriels, de réunions et de sondages, et où il doit composer avec des défis personnels à la maison

Où nous allons

Pour que notre organisation continue d’évoluer et pour préparer l’avenir, nous devons absolument placer notre personnel au cœur de notre approche.

Nous avons relevé 5 piliers clés pour nous aider à mener à bien nos efforts :

• Leadership inclusif : clarifier les attentes, s’engager à adopter des stratégies de recrutement pour combler les lacunes et continuer à créer des espaces sûrs pour les conversations
• Conception du milieu de travail : appliquer la perspective et l’approche de l’analyse entre les sexes plus, ce qui signifie consulter les réseaux d’employés pour orienter la prise de décisions
• Capacités en matière de diversité et d’inclusion : accroître les connaissances sur les races, remettre en question les hypothèses, réfléchir aux préjugés et acquérir des compétences pour relever et gérer les microagressions au moment où elles surviennent
• Habilitation et responsabilité : veiller à ce que le personnel et les gestionnaires soient habilités à gérer les situations qui favorisent la méfiance et nuisent à un milieu de travail inclusif
• Leadership : influencer et diriger le changement

En gardant ces piliers à l’esprit, nous nous engageons à faire ce qui suit :

• Attirer et maintenir en poste un effectif diversifié et compétent qui reflète la société canadienne. Nous continuons de travailler en vue d’éliminer tous les obstacles systémiques qui pourraient empêcher la CCSN d’offrir des possibilités équitables pour tous, y compris aux personnes qui ont historiquement été victimes de discrimination.
• Travailler avec diligence pour tenir à jour des politiques et des directives qui protègent le personnel et qui sont rédigés dans un langage exempt de stéréotypes basés sur le genre. Nous croyons fermement que les politiques que nous avons adoptées et celles à venir nous aideront non seulement à maintenir des lieux de travail sûrs, mais aussi à protéger davantage les victimes de racisme ou de discrimination.
• Mettre au point des outils à l’intention de notre équipe de gestion. Par exemple, nous élaborons pour les dirigeants de notre organisation des documents de référence afin de les aider à mieux comprendre l’équité, la diversité et l’inclusion. Ces documents fournissent aussi des suggestions sur la façon de mobiliser le personnel, et expliquent ce qu’il faut faire et ne pas faire pour favoriser un milieu de travail équitable, diversifié et inclusif.

Enfin, nous mènerons à bien tous les projets importants décrits plus haut. Nous continuerons à soutenir, à mobiliser et à habiliter notre personnel sans relâche afin d’aider notre organisation à évoluer.

En tant qu’organisation, nous restons déterminés à poursuivre sur notre lancée afin de créer un milieu de travail inclusif et exempt de harcèlement et de discrimination, où le personnel se sent bien, peut réaliser son plein potentiel et est à l’aise de soulever des préoccupations. 

Pour ma part, je continue d’écouter et d’apprendre. En tant que femme appartenant au groupe des personnes autochtones, noires et de couleur, en particulier dans un secteur dominé par les hommes, j’ai moi-même été confrontée à de la discrimination. Je reconnais que chaque perspective est différente et ne représente qu’une partie d’un tableau plus vaste. J’ai récemment fait part de mes réflexions au personnel sur l’importance de l’éducation, notant qu’il s’agit du meilleur moyen pour lutter contre le racisme et le sectarisme qui sont enracinés dans l’ignorance.

J’ai l’impression que tout est maintenant en place pour amener un changement réel et durable. Nous devons être réalistes quant aux défis existants et à venir, mais je pense aussi que nous devons être audacieux dans nos aspirations. Il est maintenant temps d’aller de l’avant et de faire de nos objectifs des priorités urgentes. Nous devons continuer à prendre des mesures concrètes.

Je remercie le Bureau du Conseil privé d’avoir pris l’initiative de mettre la fonction publique canadienne au défi de se pencher sur cet enjeu important. C’est un défi que la CCSN est prête et déterminée à relever.

Rumina Velshi

Annexe

Ce que nous avons fait, ce que nous avons appris, où nous allons

Notre approche repose sur les buts et objectifs énoncés dans le Plan sur la diversité et l’inclusion de la CCSN 2019-2022. Ce plan a été mis en place pour orienter notre réponse aux exigences de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, ainsi que pour nous aider à viser plus haut en adoptant de nouveaux engagements liés à la création d’un milieu de travail inclusif destiné à un effectif diversifié, représentatif et compétent. Le plan a été élaboré en consultation avec le personnel de la CCSN et les représentants syndicaux de la CCSN, par l’intermédiaire du président du Groupe de réglementation nucléaire (NUREG), et a été approuvé par notre Comité de direction. Il présente les objectifs suivants pour notre milieu de travail :

• Maintenir un effectif diversifié qui favorise l’innovation.
• Créer un milieu de travail sûr, sain et respectueux, exempt de harcèlement, de violence et de discrimination.
• Veiller à ce que le personnel se sente respecté, valorisé et en sécurité et à ce qu'il dispose des moyens nécessaires pour apporter sa contribution et grandir.
• Favoriser l’inclusion par les comportements de la direction et du personnel. 

Apprentissage et communication continue

Le lancement de 3 réseaux dirigés par des employés, soit le Réseau des employés noirs, le Réseau des employés autochtones et le Réseau des femmes en STIM, de même que nos activités d’apprentissage organisationnelles et nos ressources ont contribué aux efforts que nous continuons de déployer pour créer un milieu de travail sûr et inclusif.

• Notre Direction des ressources humaines a soutenu les réseaux dans l’élaboration de leurs cadres de gouvernance, en les aidant à définir clairement leurs objectifs, conceptualiser les activités connexes et obtenir des fonds pour appuyer leurs efforts.
• Chaque réseau d’employés a participé à des groupes de discussion ciblés à l’appui de notre initiative Réinventer le lieu de travail, ce qui cadre avec nos efforts d’être inclusifs dès le départ.
• Peu de temps après sa création, le Réseau des employés noirs a lancé sa série de conférences en espace sûr, qui est devenue un forum pour tenir des conversations difficiles au sujet de la diversité et de l’inclusion. La série a maintenu un intérêt exceptionnel de la part des employés, comptant en moyenne de 115 à 175 participants par séance, et a porté sur divers sujets comme le racisme envers les Noirs, le racisme systémique, les services de police au Canada, la compréhension des microagressions et les impacts à long terme de la discrimination.
• Nos activités d’apprentissage organisationnelles ont également donné au personnel l’occasion d’entendre divers conférenciers invités et d’en apprendre davantage sur de nombreux sujets, comme la Communauté métisse historique de Saugeen, la création d’environnements de travail inclusifs pour les personnes LGBTQ2+, l’utilisation du savoir autochtone, la compréhension de la neurodiversité en milieu de travail, et plus encore.
• La série de conférences en espace sûr et nos activités d’apprentissage organisationnelles ont offert au personnel un forum pour poser des questions, entendre des conférenciers invités et en apprendre davantage sur les défis auxquels les groupes en quête d’équité sont confrontés au sein de la société canadienne.
• Le Bureau de la présidente a organisé régulièrement des séances de discussion ouverte virtuelles tout au long de la pandémie pour tenir le personnel informé en ces temps incertains et pour maintenir un lien avec lui.
  • Ces réunions ont remporté un franc succès : plus de 600 membres du personnel ont participé à chaque séance, et les commentaires recueillis étaient positifs.
  • Elles ont permis au personnel d’établir des liens et d’interagir tout en travaillant à distance.
  • Les sondages réalisés pendant les séances nous ont donné une autre méthode pour mesurer les préoccupations des employés.
• Nous avons mis d’innombrables ressources à la disposition du personnel par l’intermédiaire de l’intranet de notre organisation, et nous avons soutenu les réseaux d’employés dans la création de leurs propres pages intranet.
• En novembre 2020, nous sommes devenus un employeur partenaire du Centre canadien pour la diversité et l’inclusion. Cette organisation nationale sans but lucratif offre à notre personnel un accès illimité à une panoplie de ressources, notamment des webinaires, des recherches, des rapports et des boîtes à outils mettant l’accent sur les questions liées à la diversité, l’inclusion, l’équité et la gestion des droits de la personne.
• Dans le cadre de notre stratégie de formation et de perfectionnement du personnel, nous avons rendu disponibles les ressources suivantes :
  • Le programme Conversations féroces, pour apprendre à tenir un dialogue respectueux qui remet en question les hypothèses, favorise l’apprentissage, permet de relever les défis épineux et enrichit les relations.
  • La formation L’esprit au travail, pour apprendre comment réduire la stigmatisation entourant la santé mentale en milieu de travail, pour obtenir des ressources, pour accéder à un réseau de soutien solide et à des outils, et pour développer ses compétences afin de réduire le stress et d’améliorer sa santé mentale.
  • Les cours de l’École de la fonction publique du Canada, dont un certain nombre sont obligatoires pour le personnel de la direction, notamment : Compréhension des préjugés inconscients, Dépasser les préjugés inconscients au travail, Prévention du harcèlement et de la violence pour les employés et Prévention du harcèlement et de la violence pour les gestionnaires et les comités/représentants.
• En septembre 2020, la bibliothèque de la CCSN a mis une sélection de ressources sur la diversité et l’inclusion à la disposition du personnel sur la plateforme en ligne Cloud Library, qui comprend à la fois des livres électroniques et des livres audio en anglais et en français.

Initiatives et engagements

• En février 2021, nous avons été le premier organisme fédéral à signer l’engagement de BlackNorth (en anglais). L’initiative BlackNorth, dirigée par le Conseil canadien des chefs d’entreprise contre le racisme systémique envers les Noirs, a pour mission d’aider le Canada à se diriger vers un avenir équitable, où les Canadiens noirs et d’autres groupes sous-représentés peuvent réaliser leur plein potentiel sans aucune barrière causée par le racisme systémique.
• En septembre 2020, la présidente Velshi a animé la réunion inaugurale du Groupe d’impact international de champions de l’égalité des genres dans les organismes de réglementation nucléaire, en collaboration avec des partenaires internationaux, pour améliorer l’égalité des genres dans le secteur nucléaire. Faire partie d’une communauté de chefs d’organismes de réglementation déterminés à travailler sur les questions de genre est un objectif important pour la CCSN.
• En 2020-2021, la présidente Velshi et d’autres dirigeants de la communauté nucléaire ont formé le Groupe pour l’avancement des femmes en nucléaire, qui s’efforce de donner aux femmes les moyens d’établir et de faire progresser leur carrière dans le secteur nucléaire. Le groupe applique 3 mesures à l’appui de cet objectif :
  • combler le manque de confiance pour permettre aux femmes de s’épanouir
  • augmenter le nombre de femmes occupant des postes accrédités dans les centrales nucléaires
  • trouver des alliés masculins pour promouvoir l’équité entre les genres
• En février 2021, la présidente Velshi a lancé un appel à l’action sur l’équité entre les genres lors de la deuxième réunion de l’Agence pour l’énergie nucléaire sur l’amélioration de l’équilibre entre les genres dans le secteur nucléaire. Depuis lors, elle continue de s’adresser à divers groupes pour promouvoir l’équité entre les genres dans le domaine du nucléaire et pour encadrer les jeunes femmes envisageant une carrière en sciences, technologie, ingénierie et mathématiques (STIM).
• En 2020-2021, nous avons élaboré une stratégie de réconciliation pour appuyer notre engagement d’établir et de renforcer la confiance ainsi que de favoriser la réconciliation avec les communautés autochtones. Cette stratégie repose sur 5 piliers stratégiques :
  • moderniser notre approche en matière de consultation, de mobilisation et d’établissement de relations durables
  • renforcer la gestion et la gouvernance pour la consultation et la mobilisation des Autochtones
  • améliorer notre compétence et notre leadership sur le plan culturel
  • intégrer le savoir autochtone dans nos pratiques de réglementation
  • réduire les obstacles en matière de finances et de capacité afin d’accroître la participation des groupes autochtones à nos processus de réglementation, dans la mesure du possible
• Dans le cadre de la stratégie de réconciliation, nous avons élaboré une politique et une approche pour les évaluations d’impact sur les droits et avons finalisé notre cadre stratégique sur le savoir autochtone. En 2020-2021, nous avons poursuivi la mise en œuvre de notre stratégie de mobilisation à long terme des Autochtones et signé un cadre de référence à cet égard avec la Première Nation de Curve Lake. D’autres mesures sont prévues à plus long terme sous réserve des commentaires des groupes autochtones, des propositions du personnel et de la direction de la CCSN et de la rétroaction tirée des leçons apprises.
• Nous nous sommes joints à la campagne Parité d’ici 30 pour promouvoir la participation des femmes à la transition vers l’énergie propre et combler l’écart entre les genres.

Embauche

• Nous avons ajouté de nouvelles clauses à nos avis d’emploi pour faciliter l’adaptation des candidats et promouvoir l’auto-déclaration des membres des groupes visés par l’équité en matière d’emploi (EE).
• La direction de la CCSN a également été encouragée à diversifier ses comités de sélection et d’entrevue, et on l’informe lorsqu’il y a des données d’auto-identification ou de déclaration.
• En 2020, nous avons lancé le processus de dotation collective au niveau de la direction, une campagne de recrutement interne visant à pourvoir des postes de direction à la CCSN et créer un bassin de candidats qualifiés pour de futurs postes. Nous en avons profité pour explorer de nouvelles façons de promouvoir la diversité et l’inclusion, notamment les suivantes :
  • Un processus de présélection des candidatures à l’aveugle : les candidatures portaient le numéro d’employé au lieu du nom du candidat pour s’assurer que le comité de sélection n’accepte ou ne rejette personne en raison de préjugés.
  • Un comité de sélection composé de directeurs généraux de divers horizons : dans la mesure du possible, les comités de sélection ont été créés délibérément pour tenir compte de la diversité (c.-à-d., directeurs généraux des secteurs administratifs et opérationnels, hommes et femmes, de différents niveaux d’expérience, etc.), pour ce qui est des volets simulation et entrevue de l’évaluation. Cela a été fait dans le but de limiter les préjugés tout au long de l’évaluation des candidats.
  • Des données d’auto-déclaration relative à l’EE communiquées de façon agrégée : seules les données du groupe visé par l’EE dans son ensemble, et non des renseignements précis sur les candidats, ont été communiquées aux directeurs généraux pour s’assurer que les outils d’évaluation ne désavantagent aucun groupe visé par l’EE en particulier.
• En avril 2021, notre Direction des ressources humaines a lancé un appel aux employés qui souhaitaient participer bénévolement à un groupe consultatif sur les objectifs d’embauche pour l’EE. Ce groupe devait formuler des recommandations sur les changements proposés aux objectifs d’embauche et proposer des idées sur la mise en œuvre et la communication de ces objectifs au reste de l’organisation.
  • L’objectif était d’améliorer notre représentation de l’effectif dans toutes les catégories professionnelles et les 4 groupes visés par l’EE.
  • Parmi les nombreux bénévoles, 10 membres ont été sélectionnés pour participer à 4 séances animées par Ipsos, un tiers consultant, en avril et mai.
• Les services d’une société d’experts-conseils, QMR Consulting and Professional Staffing, ont été retenus pour effectuer un examen des systèmes d’emploi (ESE) conformément à la Loi sur l’équité en matière d’emploi afin de relever les obstacles systémiques potentiels et de formuler des recommandations sur la façon d’améliorer l’environnement de travail pour les groupes désignés aux fins de l’EE ainsi que pour l’ensemble du personnel de la CCSN. Nous avons reçu le rapport d’ESE définitif le 30 janvier 2021, et la Direction des ressources humaines, en étroite collaboration avec notre Comité de direction, travaille sur un plan d’action de la direction pour donner suite aux conclusions.

Données

• Depuis avril 2020, nous avons mené des sondages en ligne périodiques pour comprendre les impacts de la COVID-19 dans l’ensemble de l’organisation. Ces sondages appelés Prendre le pouls ont permis aux membres de notre personnel de répondre de manière anonyme à des questions sur leur moral général, d’indiquer leurs principaux facteurs de stress et de faire part de leurs préoccupations immédiates.
  • Un ensemble de questions de référence est utilisé dans tous les sondages Prendre le pouls pour permettre l’analyse des tendances, mais de nouvelles questions sont parfois ajoutées pour refléter les événements courants et mettre l’accent sur des enjeux importants pour le plan de travail de l’organisation.
  • Ces nouvelles questions portent notamment sur la santé mentale, la peur des représailles, la charge de travail et le retour sur les lieux de travail, ou il s’agit de questions de suivi pour mieux comprendre les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF).
  • Les données tirées de ces sondages ont aidé la haute direction à prendre des décisions qui tiennent compte du bien-être du personnel, à évaluer comment les employés s’en sortent, à prendre des mesures correctives au besoin et à rester en contact avec le personnel dans un environnement de télétravail.

Résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux

• Nous demeurons un chef de file au sein de la fonction publique fédérale, avec un taux de participation global au SAFF de 82,6 %.
  • Nous encourageons le personnel à participer chaque année, à l’aide de campagnes de communication ciblées et en demandant aux responsables hiérarchiques directs de mobiliser leurs équipes.
  • Chaque année, nous surveillons de près les résultats et les utilisons pour aider la haute direction à définir les objectifs organisationnels. Les résultats servent aussi de référence en vue de mesurer nos progrès dans chaque catégorie.   
• Les résultats du SAFF de 2020 nous ont fourni des renseignements précieux sur notre rendement en matière de diversité et d’inclusion et de lutte contre le racisme :
  1. Le personnel est convaincu que la CCSN tient à la diversité et l’inclusion.
     1. 78 % du personnel pense que chaque personne est acceptée comme un membre à part entière de son équipe de travail
     2. 82 % du personnel est d’avis que les autres employés de son équipe de travail se comportent respectueusement
     3. 83 % du personnel estime que les personnes avec lesquelles il travaille accordent de l’importance à ses idées et à ses opinions
     4. 81 % du personnel estime que la CCSN respecte les différences individuelles
     5. 85 % du personnel estime que la CCSN met en œuvre des activités et des pratiques qui favorisent un milieu de travail diversifié
     6. 82 % du personnel se sent libre de parler du racisme en milieu de travail sans crainte de représailles
     7. 89 % du personnel estime que la CCSN met en œuvre des initiatives qui favorisent la lutte contre le racisme en milieu de travail
     8. 81 % du personnel se sent à l’aise de faire part à une personne en situation d’autorité de ses préoccupations concernant des problèmes liés au racisme en milieu de travail
  2. Nous devons améliorer la façon dont nous soutenons les victimes de discrimination. Parmi les personnes qui ont indiqué avoir été victimes de discrimination fondée sur la race, seulement 7 % étaient satisfaites de la façon dont les préoccupations ou les plaintes concernant le racisme en milieu de travail sont résolues à la CCSN.

Examen des systèmes d’emploi et évaluation de l’analyse comparative entre les sexes plus

Étant donné que la COVID-19 a des répercussions différentes sur divers groupes de personnes, nous avons entrepris une analyse comparative entre les sexes plus afin d’appuyer le personnel travaillant à domicile ainsi que notre planification de la réintégration du milieu de travail. Nous voulions vérifier que nos politiques et plans soient adaptés à tous, et que chaque personne soit en sécurité, en santé et à l’aise pendant cette période. Il s’agissait de la première initiative d’analyse comparative entre les sexes plus de cette envergure pour la CCSN. Au moyen de sondages, de formulaires en ligne et de groupes de discussion, le personnel de la CCSN a eu l’occasion de faire part de ses expériences individuelles de manière anonyme.

L’examen des systèmes d’emploi (ESE) a permis de relever 4 domaines dans lesquels nous réussissons bien :

• Analyse de l’effectif : pour l’exercice 2019-2020, nous avons atteint nos cibles d’équité en matière d’emploi (EE) en ce qui a trait à la représentation des femmes au sein de l’organisation. Les données de promotion de 2018-2019 indiquent que les femmes ont obtenu plus de 61 % de toutes les promotions, alors qu’elles représentent 50,3 % de la population. 
• Éducation et sensibilisation : les activités de formation, de perfectionnement des employés et de sensibilisation sont une priorité pour la CCSN et font partie intégrante de sa culture de sûreté globale. Parmi ces activités, on compte la promotion constante de la formation, les activités pour tout le personnel et l’examen des comportements de leadership inclusifs effectué dans le cadre des évaluations du rendement de la direction.
• Politiques de gestion des ressources humaines : ces politiques ne semblent pas poser d’obstacles aux membres des groupes visés par l’EE. 
• Réseaux d’employés : ceux-ci sont en croissance, en plein essor et bien accueillis en général par le personnel et la direction. Nous avons poursuivi les conversations suscitées par le meurtre de George Floyd, et à la fin de l’été 2020, nous avions déjà créé 2 nouveaux réseaux d’employés, soit le Réseau des employés noirs et le Réseau des employés autochtones.

Les résultats de l’ESE et du sondage d’analyse comparative entre les sexes plus au sujet du retour sur les lieux de travail ont permis de relever des domaines d’amélioration possible :

• Représentation de l’effectif : nous observons actuellement une sous-représentation dans 3 des 4 groupes désignés aux fins de l’EE, soit les peuples autochtones, les personnes handicapées et les minorités visibles.  
• Faible connaissance et compréhension de l’EE : certains employés ont des opinions inexactes et négatives sur l’EE, et de nombreux gestionnaires d’embauche ne s’informent pas de manière proactive des lacunes relatives à l’EE.
• Environnement de travail : les employés consultés dans le processus d’ESE ont signalé des comportements inappropriés de la part de leurs collègues et gestionnaires et une peur de s’exprimer, ce qui ne semble pas être lié à l’appartenance à un groupe en quête d’équité. Cependant, cette expérience et cette peur ont un impact sur le sentiment de sécurité et d’appartenance du personnel.
• Manque de connaissance des processus d’adaptation et réticence à s’auto-identifier : les personnes s’identifiant comme ayant des handicaps physiques et cognitifs ont signalé qu’ils hésitaient à s’auto-identifier de peur que cela n’ait une incidence négative sur leur cheminement de carrière. Certaines personnes ont également fait part de leurs difficultés concernant les exigences et les processus liés à l’adaptation, tandis que d’autres ignoraient totalement leur existence.