Message aux sous-ministres sur les orientations à suivre concernant l’Appel à l’action

Chers collègues,  

En tant que cheffe de la fonction publique, j’estime que le travail entrepris pour lutter contre le racisme et promouvoir la réconciliation, l’accessibilité, l’équité et l’inclusion au sein de nos organisations est fondamental pour bâtir une fonction publique forte qui soit en mesure de répondre aux besoins des Canadiennes et des Canadiens. Il est au cœur de ce qui définit la fonction publique. La mise en œuvre des objectifs de l’Appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion dans la fonction publique fédérale est un élément essentiel de cette démarche.  

De nombreux fonctionnaires continuent de répondre à l’Appel à l’action. Je vous remercie de votre leadership à l’égard de cette priorité. Nous progressons, mais le changement transformationnel nécessaire pour concrétiser l’ensemble de la vision derrière l’Appel à l’action exige que nous fassions beaucoup plus.  

Heureusement, dans la fonction publique, nous savons comment nous structurer pour réaliser les priorités. Nous fixons des objectifs, mesurons les progrès accomplis et rendons des comptes. Il doit en être de même pour l’Appel à l’action.   

Nous devons donc fixer des objectifs pluriannuels clairs en matière de recrutement et de promotion des personnes autochtones, noires et autrement racisées. Pour nous assurer que chaque personne travaillant dans nos organisations est en mesure de réussir et de progresser, nous devons créer un profond sentiment d’inclusion, de respect et d’appartenance dans nos lieux de travail. C’est pourquoi je m’attends également à ce que des objectifs pluriannuels soient établis pour favoriser une plus grande inclusion.  

Pour nous assurer d’être sur la bonne voie, nous devons mesurer fréquemment les progrès accomplis à l’égard des objectifs en matière d’inclusion et de représentation, dans la perspective d’obtenir des améliorations tangibles et appréciables chaque année. Des discussions ponctuelles devraient avoir lieu aux tables de gestion à tous les niveaux de vos organisations. Faites preuve d’ouverture et de franchise lors des discussions avec vos employés, tant en ce qui concerne les progrès réalisés que les difficultés rencontrées.   

Nous avons des mécanismes de responsabilisation que nous utiliserons pour l’Appel à l’action. L’intégration d’engagements tangibles aux ententes de rendement des cadres supérieurs et le fait de tenir les personnes responsables lorsque les résultats ne sont pas atteints constitueront une autre étape importante. Je le ferai pour les sous-ministres et j’attends la même chose de tous les cadres supérieurs. 

En fin de compte, il s’agira de s’attaquer aux obstacles systémiques persistants, dont certains sont ancrés dans nos processus et nos pratiques, et d’autres dans nos mentalités et nos comportements. Pour ce faire, il faudra procéder à de véritables changements dans nos façons de faire de longue date. Dans la mise en œuvre du changement, nous devrons centrer les efforts sur les expériences vécues par les employés qui sont confrontés aux obstacles que nous nous efforçons d’éliminer.  

Vous trouverez ci-dessous des directives pour favoriser une mise en œuvre efficace et cohérente. Je suis persuadée que vous mettrez en œuvre efficacement ces mesures, non seulement en tenant compte du contexte de votre organisation, mais aussi en adoptant une approche fondée sur les distinctions pour les employés autochtones et en reconnaissant pleinement les réalités propres à tous les groupes racisés. Il est important de comprendre que de nombreux employés font partie de plusieurs communautés, ce qui démontre l’importance de bien saisir la nature intersectionnelle des identités.   

Les communautés et réseaux d’employés nous ont fait part de mesures précises et concrètes susceptibles de donner lieu à des changements importants. Vous trouverez ci-dessous une courte liste de mesures à mettre en œuvre immédiatement :

• Parrainer au moins deux employés autochtones, noirs ou autrement racisés pour les préparer à assumer des rôles de leadership, et demander à chaque membre de votre équipe de direction d’en faire autant;
• Appuyer personnellement au moins une campagne de recrutement visant les personnes autochtones, noires et autrement racisées. Suivre les progrès réalisés tout au long du processus, de la présentation des candidatures au maintien en poste en passant par l’intégration;
• Prioriser la formation en langues officielles pour les employés autochtones, noirs et autrement racisés qui sont prêts à être promus;
• Intégrer la lutte contre le racisme à votre plan d’activités intégré et à votre plan d’action en matière de santé mentale;
• Éviter de tenir des réunions et des événements importants lors de périodes religieuses et culturelles importantes;
• Investir des ressources dans les réseaux et les communautés d’employés de votre ministère et veiller à créer des espaces sûrs pour que leurs opinions soient entendues, afin qu’ils puissent soutenir les efforts de votre organisation pour donner suite à l’Appel à l’action.

Je ferai un suivi concernant ces mesures pour m’assurer qu’elles ont été mises en œuvre.

Tandis que nous mettrons en œuvre les objectifs de l’Appel à l’action, des efforts proportionnels devront être déployés pour favoriser toutes les formes d’inclusion sur le lieu de travail. Saisissez l’occasion de soutenir des stratégies comme Unis dans la diversité : une voie vers la réconciliation et Rien sans nous : Stratégie d’accessibilité au sein de la fonction publique du Canada. 

Les communautés et réseaux d’employés au sein de vos organisations et les secrétariats de lutte contre le racisme auront d’autres d’idées à vous proposer. En réponse aux lettres ouvertes que vous m’avez transmises relativement à l’Appel à l’action, bien des réseaux et communautés m’ont fait part de la nécessité de les faire participer davantage à la conception et à la mise en œuvre des activités, ainsi qu’à la détermination des progrès réalisés. Je m’attends à ce qu’il en soit dorénavant ainsi.

Toutefois, la responsabilité du changement va au-delà des réseaux d’employés, des secrétariats de lutte contre le racisme et des ressources humaines. Mobilisez l’ensemble de votre équipe de direction, y compris votre dirigeant principal des données, votre chef de la vérification et de l’évaluation et votre chef des communications. Chacun d’entre eux détient des perspectives et une expertise précieuses pour faire progresser la mise en œuvre.

Ne vous y trompez pas : ce n’est pas une tâche facile, mais il est impératif que nous nous attaquions au racisme et que nous bâtissions une fonction publique inclusive pour permettre aux employés de réaliser tout leur potentiel. Notre fonction publique sera plus efficace lorsque nos opinions et nos expériences refléteront toute la diversité des populations du Canada pour qui nous travaillons.

J’ai hâte de continuer à bénéficier des points de vue et du leadership des réseaux et des communautés d’employés, et d’entendre parler des mesures que vous aurez prises.

Janice Charette
Greffière du Conseil privé et secrétaire du Cabinet

Mise en œuvre de l’Appel à l’action

Vous trouverez ci-après une série d’instructions qui vous aideront, vous et votre organisation, à fixer des objectifs, à mesurer les progrès accomplis et à établir des responsabilités conséquentes, ainsi que certains facteurs de réussite généraux.

Alors que vous mettrez en œuvre cette approche au sein de vos organisations, les organismes centraux et les ministères habilitants créeront des mesures de soutien et des outils pour l’ensemble de la fonction publique, selon les besoins cernés.

Établir des objectifs

Les mesures telles que la disponibilité au sein de la population active et la disponibilité sur le marché du travail peuvent être utiles pour orienter les objectifs. Notre objectif ultime est de représenter les personnes pour qui nous travaillons et d’offrir un lieu de travail inclusif, sûr et respectueux pour tous les employés. Des facteurs tels que votre région géographique, votre mission ou votre mandat, votre culture organisationnelle ou le type de programmes et de services offerts seront des éléments importants à prendre en compte dans la poursuite de cet objectif.

Les objectifs peuvent être fixés à l’échelle de l’organisation, mais nous vous encourageons à examiner en profondeur votre organisation et à fixer des objectifs précis pour les secteurs au sein desquels les changements les plus importants doivent s’opérer, qu’il s’agisse d’une communauté fonctionnelle, d’une région, d’une direction générale ou d’un autre secteur.

Pour atteindre vos objectifs, vous devrez veiller à ce que vos employés aient accès à des possibilités d’apprentissage et de perfectionnement, comme de la formation en langues officielles, des affectations intérimaires, des occasions de parrainage par des cadres supérieurs et des programmes de perfectionnement du leadership, afin qu’ils puissent poursuivre leur cheminement de carrière.

Je vous demande donc de prendre les mesures suivantes :

• Fixer et communiquer, en ce qui concerne les emplois à durée indéterminée des catégories suivantes, des objectifs pluriannuels^{Note de bas de page 1} précis en matière de recrutement et de promotion pour les employés autochtones, noirs et autrement racisés:
  • postes de premier échelon^{Note de bas de page 2};
  • groupes de relève de la direction^{Note de bas de page 3};
  • cadres supérieurs (ce qui comprend les directeurs, les directeurs généraux, les sous-ministres adjoints et tous les postes équivalents).
• Cerner les secteurs où il y a sous-représentation dans votre organisation et au sein desquels des changements importants doivent s’opérer pour les employés autochtones, noirs et autrement racisés. Il peut s’agir de régions géographiques, de classifications, de fonctions ou de directions générales. Fixer et communiquer des objectifs de représentation pluriannuels pour ces secteurs. En parallèle, il convient de cibler et de traiter les cas de surreprésentation systémique, par exemple dans les postes de premier échelon, certaines classifications ou les postes à durée déterminée.
• Fixer et communiquer des objectifs pluriannuels concernant les indicateurs d’inclusion pour les employés autochtones, noirs et autrement racisés.
• Les mesures de l’inclusion peuvent consister en une série d’indicateurs et peuvent être mesurées individuellement ou sous forme d’indice (exemples : taux de maintien en poste, santé mentale et bien-être, mobilisation, autonomisation, taux de départ, racisme, harcèlement, discrimination, accès aux possibilités d’apprentissage et de perfectionnement).

Mesurer les progrès

La mesure des progrès accomplis nous aide à comprendre l’efficacité de nos efforts et à cerner les domaines où nos pratiques et nos processus peuvent créer des obstacles. Elle fournit également des preuves tangibles de nos réussites et nous incite à continuer à aller de l’avant.

• Tout au long de l’année, mesurer fréquemment les progrès réalisés par rapport aux objectifs de représentation et d’inclusion. Faire le point lors des réunions des tables de gestion et communiquer les progrès réalisés aux employés.
• Communiquer en toute franchise les données ventilées. Il ne faut pas avoir peur de la réalité qu’elles peuvent dépeindre.
• S’assurer que les perspectives et les expériences vécues des employés font partie des sources de données.
• Mesurer l’intersectionnalité pour mieux comprendre la réalité de tous les employés.
• S’il existe des groupes, tels que les 2ELGBTQIA+ et les minorités religieuses, pour lesquels vous ne disposez pas de données, mettre sur pied une solide campagne pour soutenir l’utilisation du nouveau questionnaire de déclaration volontaire centralisé et amélioré qui sera bientôt accessible.
• Continuer de surveiller les progrès réalisés par rapport aux engagements existants, comme l’embauche de 5 000 nouvelles personnes en situation de handicap d’ici 2025.

Établir des responsabilités conséquentes

Je m’attends à ce que nos processus de gestion du rendement et du talent des cadres supérieurs soient utilisés pour influer sur le changement.

Les objectifs doivent figurer dans les ententes individuelles de gestion du rendement.

Les progrès réalisés à l’égard des objectifs fixés feront partie de l’évaluation continue et de fin d’exercice du rendement des cadres supérieurs et auront une incidence directe sur les considérations individuelles relatives à la gestion du talent.

Facteurs de réussite

Un certain nombre de facteurs clés permettront de réaliser les progrès visés :

• Mobiliser et appuyer les communautés et les réseaux d’employés. Axer le travail sur les expériences vécues.
• Communiquer ouvertement avec les employés au sujet du travail entrepris, des progrès réalisés et des revers.
• Galvaniser les équipes de la direction pour qu’elles soient prêtes à répondre rapidement aux réactions défavorables à l’égard des objectifs que nous nous efforçons d’atteindre. Il s’agira notamment de communiquer clairement aux gestionnaires et aux employés les raisons pour lesquelles nous nous efforçons d’atteindre ces objectifs, de veiller à ce que les comportements répréhensibles soient gérés sans tarder et d’offrir des occasions d’apprentissage et de formation permettant de mieux comprendre le contexte historique et actuel des personnes autochtones, noires et autrement racisées.