Rapport sur le projet de collectivité des politiques présenté au Greffier du Conseil privé du Canada

Le 29 juillet 2016

Message des cochampions

Monsieur le Greffier,

C’est avec grand plaisir que nous vous présentons le premier rapport sur le projet de la collectivité des politiques. Le rapport sera disponible à la fonction publique fédérale en général sur GCpédia.

Lorsqu’on nous a demandé d’être les champions du projet, nous avons accepté avec enthousiasme. Peu de sujets occupent une place plus centrale dans notre profession que l’importance d’offrir au gouvernement d’excellents conseils opportuns et fondés sur des données probantes, et il fut stimulant pour nous de travailler avec l’ensemble de la fonction publique pour améliorer cet aspect de notre travail. Nous avions un important défi à relever, et une excellente occasion s’offrait à nous de bénéficier des vastes connaissances et de l’abondance d’idées de la collectivité des politiques, dont les membres se trouvent depuis le niveau d’entrée jusqu’aux plus hauts dirigeants, dans tous les groupes professionnels, dans toutes les régions et dans tous les ministères et organismes.

Nous avons donc dès le début établi les principes qui orienteraient nos travaux dans le cadre du projet de la collectivité des politiques.

• La collectivité des politiques est large et inclusive. Nous avons sollicité tous les membres éventuels — des domaines des politiques, des programmes et de la prestation des services — pour déterminer les améliorations à apporter.
• Le projet est très accessible. Nous avons utilisé des réseaux nouveaux et traditionnels, et tiré le maximum des outils GC2.0 aux fins de collaboration.
• Le projet favorise la participation entre régions, entre niveaux et entre ministères. Nous avons mis en commun des outils pour favoriser la participation et le sentiment d’appartenance à l’égard des projets et initiatives.
• Les responsables du projet travaillent en collaboration avec la collectivité des politiques. Nous avons travaillé directement avec les membres de la collectivité afin de coproduire des initiatives.
• Le projet est en évolution constante et ses avantages se feront sentir pendant toute sa durée de vie. Nous avons élaboré des recommandations et cerné des outils permettant de renforcer la collectivité des politiques; l’objectif d’amélioration devrait être continu de façon à répondre aux besoins et aux enjeux changeants de la fonction publique.

Nous avons lancé le projet à l’hiver 2016, après avoir planifié et discuté avec un réseau de collègues enthousiastes souhaitant aussi appuyer et renforcer la collectivité des politiques. Les progrès réalisés relativement au projet, qui sont indiqués dans le rapport, sont attribuables aux efforts de nombreuses personnes qui ont défini et dynamisé le projet. Nous sommes très reconnaissants pour le temps et les efforts qu’ont consacrés les personnes qui ont travaillé directement au projet — le secrétariat de projet, le groupe de référence et les personnes qui ont dirigé un volet de travail ou qui y ont contribué — ainsi qu’envers tous ceux qui ont participé aux initiatives de mobilisation et qui ont donné leurs précieux points de vue lors des causeries, des dialogues en direct sur Twitter et des réunions et dans le cadre des sondages électroniques.

Le rapport dresse un tableau détaillé des travaux menés et il présente des recommandations sur les façons d’aller de l’avant qui pourront, selon nous, améliorer, renforcer et transformer une collectivité des politiques déjà très performante. Plus particulièrement, le rapport recommande certaines premières étapes à suivre, par exemple le lancement d’un projet pilote sur la mobilité intersectorielle. Un tel projet permettrait de mieux mettre à profit les outils existants, relativement au cycle de gestion des talents, afin d’assurer la profondeur et la diversité de compétences nécessaires dans la fonction publique. Il présente aussi la possibilité de valider des « normes en matière de politiques » et, à terme, de les déployer pour orienter l’élaboration de politiques. Le rapport recommande aussi d’apporter des modifications fondamentales, par exemple de moderniser le recrutement des professionnels des politiques grâce à des outils permettant le recrutement efficace de professionnels au niveau d’entrée, à mi‑carrière et aux échelons supérieurs (en complément des efforts déployés pour permettre aux professionnels des politiques qui travaillent déjà dans la fonction publique de se perfectionner), de créer une communauté de pratique et d’organiser un atelier annuel sur les politiques.

Nous estimons qu’il reste encore beaucoup de travail à accomplir. Le rythme d’exécution du projet et les progrès réalisés reposent jusqu’à maintenant sur la réponse exceptionnelle de nombreux fonctionnaires ayant véritablement à cœur la création d’une collectivité des politiques. Nous pensons qu’il est important de continuer à faire fond sur les progrès réalisés, à l’instar du projet en tant que tel qui s’appuie sur l’excellent travail déjà mené dans l’ensemble de la fonction publique. Grâce à l’application des recommandations présentées dans le rapport et à l’exécution de nouveaux volets de travail faisant partie des cinq thèmes du projet que sont les capacités et les compétences, l’innovation stratégique, les conditions habilitantes, la mesure ainsi que les leaders et le leadership, il est possible d’aller de l’avant.

Nous vous remercions de nous avoir offert l'occasion de diriger cet important travail.

Philip et Diane

1. Introduction

La formulation de conseils stratégiques judicieux est essentielle aux activités du gouvernement et au cœur de notre rôle de fonctionnaires. De solides preuves et analyses sont à l’origine de la prise de décisions judicieuses et des résultats efficaces. Elles permettent de réunir de nombreuses perspectives, de répondre aux besoins des citoyens, de prévoir les tendances à long terme et d’atteindre les objectifs du gouvernement. Elles permettent aussi au gouvernement de prendre des mesures concrètes pour la population canadienne d’une manière qui reflète les valeurs de notre démocratie et en fait la promotion.

Cela dit, en raison des défis stratégiques à relever à l’échelle mondiale ainsi que de l’étendue et de la complexité croissantes des enjeux touchant la société canadienne, nous devons revoir notre façon de travailler, les sources et les méthodes qui servent de fondement à nos conseils stratégiques ainsi que les outils qui influent sur notre réussite et la définissent.

Nous vivons dans un monde de plus en plus mondialisé et interrelié, où les enjeux et les défis transcendent les frontières. Les progrès rapides et constants des technologies de communication et de l’information ont changé notre façon de communiquer avec les citoyens et les intervenants et d’interagir avec eux. Les avancées technologiques donnent aussi lieu à des quantités inégalées de données et elles offrent une tribune permettant à de nouvelles voix de participer aux discussions sur les politiques. Ces changements exigent de nouveaux outils et de nouvelles capacités pour organiser, traiter et analyser l’information en temps réel. Ils offrent de nouvelles formes de collaboration — dont la mise en commun d’idées, de biens et de services — pouvant perturber les normes sociales et économiques. Ce virage permet aux citoyens de s’auto‑organiser et d’interagir avec le gouvernement — et entre eux — grâce à de nouveaux moyens, ce qui modifie les attentes quant à la nature de la relation entre le citoyen et l’État et aux programmes et services connexes.

Ces facteurs, et d’autres encore, créent de nouvelles conditions et attentes quant à l’élaboration de politiques, et ils pousseront la fonction publique à être réseautée, souple et novatrice pour assurer la prestation continue de conseils stratégiques de qualité. Mais surtout, chacune de ces tendances a d’importantes répercussions sur les professionnels des politiques : les enjeux sur lesquels se concentrer, les sources d’éléments probants à privilégier et à consulter, la façon d’interpréter le contexte stratégique ainsi que la façon de transmettre des conseils aux élus. Les moyens que nous prenons pour relever ces défis détermineront la façon dont nos conseils sont reçus, leur pertinence et la mesure des effets que nous pouvons avoir sur la sécurité, le bien-être et les perspectives économiques de nos concitoyens et des gens du monde entier.

Le projet de la collectivité des politiques est né du besoin de reconnaître ces conditions et ces réalités changeantes ainsi que d’un engagement à garantir le bien-fondé, la pertinence et l’utilité de notre travail stratégique. Lancé officiellement à l’hiver 2016 (certains travaux préliminaires avaient été menés à l’automne 2015), le projet de collectivité des politiques vise à solliciter la participation des fonctionnaires fédéraux à un dialogue significatif et durable sur la façon d’offrir au gouvernement des conseils de calibre mondial et pertinents en temps opportun. À cette fin, nous nous sommes concentrés sur les cinq thèmes qui suivent.

• Les capacités et compétences que doivent posséder les professionnels des politiques pour s’acquitter efficacement de leur rôle et de leurs fonctions.
• De nouvelles façons de travailler qui favorisent davantage l’innovation en matière de politiques.
• Les conditions habilitantes favorisant l’élaboration de politiques axée sur l’ouverture et la collaboration.
• Les caractéristiques d’une « bonne politique » et la focalisation sur la mesure.
• La culture des leaders et du leadership qui renforcera la fonction stratégique fédérale.

Ce rapport présente les progrès réalisés, des conclusions initiales et des recommandations générales, dont les possibilités d’aller de l’avant.

2. Contexte : Nos éléments de base

En abordant ce projet, nous avons constaté que nous nous tablions sur les efforts importants et sur l’excellent travail déjà réalisés dans l’ensemble de la fonction publique. Par exemple, nous avons fondé notre approche sur les travaux du Comité des sous-ministres sur l’innovation en matière de politiques (autrefois appelé le Comité des sous-ministres sur les médias sociaux et l’élaboration des politiques). Ce comité avait examiné le contexte changeant de l’élaboration de politiques ainsi que trouvé des outils novateurs et des approches pouvant transformer les résultats obtenus grâce aux politiques et aux programmes, et il s’était engagé à les mettre à l’essai dans les ministères et les organismes membres. 

Les initiatives Objectif 2020 et Destination 2020 ont aussi été une importante source d’information, d’inspiration et de pratiques exemplaires, surtout en raison de leur capacité à joindre et à mobiliser un grand nombre de fonctionnaires dévoués à l’esprit innovateur. 

Les réseaux collectifs au sein de la fonction publique fédérale, y compris le Réseau des jeunes professionnels, le Programme de recrutement de leaders en politique et le Programme avancé pour les analystes de politiques, nous ont aussi offert de précieux points de départ pour mettre en commun les points de vue, obtenir des commentaires et exposer des idées à des fonctionnaires.

Ces initiatives, réseaux et rapports ont jeté des bases solides pour favoriser l’innovation en matière de politiques dans l’ensemble de la fonction publique fédérale, mais nous croyons que le Projet de collectivité des politiques a un rôle important à jouer pour façonner le paysage politique en tant que catalyseur et point central pour les discussions et la prise de mesures visant à renforcer la collectivité des politiques. Le programme d’innovation stratégique proposé par le Comité des sous‑ministres sur l’innovation en matière de politiques, ainsi que les initiatives Objectif 2020 et Destination 2020 et les différents réseaux n’ont pas encore axé leurs efforts sur le rôle précis du professionnel des politiques — les compétences, le leadership, les conditions habilitantes et les normes nécessaires pour accomplir un excellent travail en matière de politiques — et ce sont les éléments sur lesquels nous avons concentré nos efforts.

3. Structure et gouvernance : Notre structure 

En tant que cochampions du projet de collectivité des politiques, nous avons délibérément choisi de collaborer avec une équipe composée de collaborateurs intéressés et actifs, de divers niveaux de l’ensemble du gouvernement, dont bon nombre se sont portés volontaires pour participer aux travaux. 

Nous avons plus particulièrement tiré profit des efforts d’un groupe de sous‑ministres adjoints dévoués et de leurs partenaires de mentorat inversé. Ces collaborateurs sont devenus nos partenaires et ont formé le groupe de référence du projet. Ce groupe a joué un rôle clé dans l’orientation et l’élaboration du projet, il nous a aidés à préciser la raison d’être et la portée du projet, a défini un ensemble de principes de base et a permis la réalisation d’efforts dans chacun de nos cinq thèmes. Chaque membre du groupe de référence a été invité à devenir le champion de l’un des cinq thèmes et à désigner un capitaine de volet de travail (nommé au sein du ministère du membre en question) qui contribuerait à la création d’un plan de travail et dirigerait une équipe de projet interministérielle pour faire évoluer le plan. Les équipes de projet étaient aussi composées de volontaires qui s’étaient présentés lors d’activités liées au projet ou qui avaient communiqué avec nous en ligne pour offrir de leur temps.

Enfin, une équipe de secrétariat principale, formée de représentants de chacun des ministères cochampions (Innovation, Sciences et Développement économique Canada ainsi qu’Affaires mondiales Canada), a appuyé les activités liées au projet, agi comme intermédiaire entre le groupe de référence et la collectivité des politiques élargie et analysé les résultats dans chacun des thèmes. 

4. Activités et méthodes : Ce que nous avons fait 

Dès le départ, nous savions que notre façon de travailler serait la clé pour obtenir les conclusions et les recommandations voulues ainsi que pour susciter dès le début l’adhésion à l’égard de la mise en œuvre. Nous nous sommes donc concentrés sur la mise en place de mécanismes de mobilisation et avons organisé des activités qui cadraient avec nos principes de base, soit assurer une grande accessibilité au projet et favoriser la participation entre régions, niveaux et ministères. 

Nous avons d’abord examiné les efforts que déploie et qu’a déployés le gouvernement fédéral pour améliorer la capacité de la fonction publique fédérale en matière de politiques pour nous familiariser avec les travaux déjà menés, les réseaux pouvant nous être utiles et les ressources sur lesquelles nous appuyer. Nous avons aussi examiné les perspectives d’autres pays, incluant les États‑Unis, le Royaume‑Uni, la Nouvelle-Zélande et l’Australie, afin de mieux comprendre comment ils se sont employés à renforcer les capacités en matière de politiques au sein de leur gouvernement, et nous avons interviewé des personnes clés au sein de ces gouvernements.

En qualité de cochampions, nous avons rencontré différents sous-ministres. Nos discussions en personne nous ont permis d’obtenir des éclaircissements de certaines des plus hautes instances de la fonction publique et de profiter de leur bagage de connaissances et de leur expérience. Nous avons été encouragés de constater que les sous-ministres étaient majoritairement d’accord pour renforcer la capacité de la fonction publique en matière de politiques. 

Nous avons utilisé les outils en ligne du gouvernement du Canada, dont GCconnex et GCpédia, pour joindre virtuellement un vaste public. Nous avons organisé cinq séances de discussions sur GCconnex portant sur différents sujets afin de mieux comprendre le rôle que jouent aujourd’hui les analystes stratégiques. Nous avons aussi mené des sondages en ligne pour savoir comment la collectivité des politiques se définit et connaître les possibilités envisagées pour la renforcer. Enfin, nous avons participé à des dialogues en direct sur Twitter et nous nous sommes servis des médias sociaux pour mobiliser les fonctionnaires sur les thèmes du projet et communiquer de l’information sur les activités à venir. L’une de ces activités, une séance de clavardage sur Twitter sous le mot-clic #LeadersGC, a généré 550 000 impressions, plusieurs centaines de gazouillis, la participation de 424 personnes et 1 651 connexions. 

Le lancement officiel du projet s’est fait sous la forme d’une causerie en février 2016, en collaboration avec l’École de la fonction publique du Canada. Ont participé à la discussion des conférenciers venus de différents ministères et organismes dont Parcs Canada, Ressources naturelles Canada et l’Université Carleton qui avaient été invités à présenter leur point de vue sur le domaine des politiques et sur l’environnement changeant dans lequel les politiques sont élaborées. L’activité a attiré beaucoup de participants, tant en personne qu’en ligne — un signe prometteur de mobilisation virtuelle! 

Chacune des cinq équipes thématiques a aussi mené des activités et des projets précis afin de développer des outils et des ressources pour la collectivité des politiques. Ce travail, et les principaux résultats qui en ont découlé, sont expliqués ci-après et ont servi d’assise pour la séance de réflexion qui a eu lieu en mai 2016 où nous avons élaboré des recommandations concrètes.

5. Volets de travail thématiques : Ce que nous avons fait et ce que nous avons appris

I. Capacités et compétences

Ce volet visait à explorer les capacités, les compétences et les expériences que les professionnels des politiques doivent posséder pour accomplir leur rôle de manière efficace. Il a été codirigé en collaboration par Rachel Wernick, sous-ministre adjointe, Politique stratégique, planification et affaires ministérielles à Patrimoine canadien, et par Chris MacLennan, sous-secrétaire adjoint du Cabinet par intérim du Secrétariat des priorités et de la planification du Bureau du Conseil privé. L’équipe comptait aussi les partenaires de mentorat inversé Amanda Sobchak et Leanne Labelle ainsi que Steve Findlay, Lauren Gregus, Drin Rrahmani, Amanda Troupe, Kristen O’Hare et Nisa Malli. 

D’entrée de jeu, l’équipe s’est rendu compte qu’il n’y avait pas de définition unique pour un professionnel des politiques, un responsable des politiques ou un analyste des politiques dans la fonction publique fédérale. Ces titres de poste sont généralement utilisés de façon interchangeable au sein des différents groupes professionnels et des différentes classifications. Qui plus est, chacun des groupes professionnels et chacune des classifications comprennent différents critères d’évaluation des capacités, des compétences, de l’expérience et des études exigées.

L’équipe a découvert que dans l’ensemble du gouvernement du Canada, de nombreuses organisations, notamment le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, la Commission de la fonction publique et l’École de la fonction publique du Canada, ont créé des initiatives pour déterminer et définir qui sont les professionnels des politiques ainsi que pour les former et les embaucher. Pour établir des données de référence, l’équipe a mené diverses activités de recherche et de mobilisation pour analyser la situation, notamment les activités suivantes :

• rassembler des exemples prometteurs d’efforts de perfectionnement et de recrutement déployés au Royaume-Uni, en Australie et en Nouvelle-Zélande, pouvant fournir des renseignements et des solutions sur la façon de renforcer la collectivité des politiques;
• créer un répertoire d’initiatives prometteuses pouvant appuyer et renforcer la collectivité des politiques selon les rapports d’étape sur Objectif 2020 produits en décembre 2015 par 29 ministères et organismes participants;
• établir un lien avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines et la Commission de la fonction publique du Canada afin de mieux comprendre leur rôle respectif dans la détermination des capacités et des compétences d’un responsable des politiques ainsi que les processus et les ressources permettant le perfectionnement et le recrutement de celui-ci;
• collaborer avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines pour procéder à une analyse préliminaire des classifications des groupes professionnels, dont les titulaires sont généralement appelés des « professionnels des politiques » (p. ex., les groupes EC, PM, CO et EX) comme mesure initiale permettant de définir les caractéristiques de ce groupe (p. ex., nombre d’employés, données démographiques, pourcentage de l’effectif, etc.);
• participer à des séances de mobilisation en ligne sur Twitter sous le mot-clic #LeadersGC, mener des discussions préliminaires avec des responsables de programmes universitaires en vue d’assurer le perfectionnement des professionnels des politiques, et examiner les programmes de recrutement ministériels.

À l’aide de cette information, l’équipe s’est servie d’une définition élargie du poste de « responsable des politiques » dans ses activités de mobilisation et de consultation des fonctionnaires au sujet de questions liées aux capacités et aux compétences afin de tenir compte du large éventail d’activités stratégiques réalisées par les fonctionnaires dans tous les groupes et niveaux professionnels.

En mai 2016, l’équipe a réalisé un sondage électronique portant sur les capacités et les compétences pour demander aux fonctionnaires des idées sur des façons de recruter, de maintenir en poste et de former des professionnels des politiques. Le sondage était publié sur GCpédia pour que tous les fonctionnaires fédéraux y aient accès, et plus de 750 fonctionnaires de plus de 18 ministères et organismes différents provenant de 19 groupes de classification différents y ont répondu. Voici les principales constatations :

• la plupart des répondants se sont qualifiés de « professionnels des politiques » puisqu’ils participent à la préparation de « notes d’information, de présentations, de commentaires et de documents semblables sur les positions en matière de politiques » ainsi qu’à la présentation « d’analyses, d’options et de recommandations en matière de politiques à des cadres supérieurs »;
• les répondants ont indiqué que leur travail est avant tout étroitement lié aux « politiques relatives aux programmes », et ensuite à la « politique stratégique »;
• bien que les répondants proviennent de divers groupes de classification, la plupart sont membres du groupe Économique et services de sciences sociales (EC), Administration des programmes (PM), de la direction (EX) ou Commerce (CO).

Compétences et capacités

• Des professionnels des politiques ont désigné les compétences en communication écrite, la collaboration avec les partenaires et les intervenants ainsi que les compétences nécessaires à l’analyse des politiques comme étant les trois principales compétences (capacités et compétences professionnelles) nécessaires pour accomplir leur travail, et ils ont désigné les capacités jugement, faculté d’adaptation et résolution de problèmes comme étant les trois principales capacités requises (compétences et habiletés personnelles/interpersonnelles).
• Les activités en cours d’emploi ont été désignées comme étant la meilleure façon de développer les compétences et les capacités des professionnels des politiques.
• Créer une vision et une stratégie, promouvoir l’innovation et orienter le changement ainsi que diriger des équipes sont les activités que les professionnels des politiques ont désignées comme étant les compétences qu’il était le plus utile d’acquérir pour accomplir leur travail au cours des cinq prochaines années, et ils ont désigné les compétences en matière d’établissement de relations, d’innovation et de réseautage comme étant les plus utiles.
• Les possibilités d’affectations par rotation ont été désignées comme étant la principale mesure qu’un ministère ou un organisme peut prendre pour aider davantage les professionnels des politiques à se perfectionner ainsi qu’à conserver leurs compétences et les capacités clés.

Recrutement

• Les activités organiser une campagne de recrutement postsecondaire au sein du ministère, recruter dans le cadre de la Campagne de recrutement de leaders en politiques et du Programme avancé pour les analystes de politiques ainsi que lancer des concours de professionnels des politiques et recruter de tels professionnels dans le secteur privé ont été désignées comme étant les trois principales activités qu’un ministère ou un organisme peut mener pour mieux recruter des professionnels des politiques dans la fonction publique fédérale.

Selon les résultats du sondage électronique, les professionnels des politiques souhaitent maintenir, développer et accroître leurs capacités et leurs compétences pour mieux exécuter leur travail aujourd’hui et demain. Les ministères et les organismes peuvent aider les professionnels des politiques à développer et à conserver leurs compétences et capacités clés en leur offrant des activités en cours d’emploi et des possibilités d’affectations par rotation. Vous trouverez plus de détails dans le rapport sur le sondage électronique publié sur GCpédia.

Ces nombreux efforts confirment que la fonction publique mise sur une approche décentralisée en matière de recrutement, de maintien en poste et de perfectionnement des professionnels des politiques dans l’ensemble de la fonction publique fédérale, de même que l’importance d’envisager une approche pangouvernementale pour définir et renforcer la collectivité des politiques comme étant une profession.

II. Innovation en matière de politiques

Ce volet a été dirigé par JD Neil Bouwer, sous-ministre adjoint du Secteur de l’intégration des sciences et des politiques à Ressources naturelles Canada, ainsi que par Catrina Tapley, sous-ministre adjointe du Secteur des Politiques stratégiques et programmes à Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada. Les SMA bénéficiaient de l’appui de partenaires de mentorat inversé, soit Sabrina Persaud et Gina Clark. L’équipe voulait en apprendre davantage sur les possibilités de catalyser l’innovation dans l’élaboration de politiques.

L’équipe a développé et lancé en février 2016 un portail Web sur de nouveaux instruments et de nouvelles approches en matière de politiques sur GCpédia. Le portail, mentionné dans le Vingt‑troisième rapport annuel au premier ministre sur la fonction publique du Canada, offre des renseignements sur de nouveaux instruments et de nouvelles approches, et précise dans quels cas il faut les utiliser, et il offre des exemples nationaux et internationaux prometteurs de mise en pratique. Le portail a été créé dans le but de transmettre de façon efficace l’information sur les nouveaux instruments et les nouvelles approches stratégiques au sein du gouvernement fédéral — en exploitant les technologies collaboratives à l’échelle — et de réduire le dédoublement à l’échelle du système. Depuis son lancement, le portail a reçu plus de 5 000 visites, et les utilisateurs étaient surtout intéressés par les approches « ouvertes » (données ouvertes et processus ouvert d’élaboration de politiques). Le portail a été développé à l’aide d’information recueillie lors d’une série d’ateliers portant sur différents instruments stratégiques organisés à l’automne 2015. La croissance, la portée et la complexité du portail continueront à prendre de l’importance afin d’appuyer l’innovation en matière de politiques et l’expérimentation des programmes.  

L’équipe a également examiné les différents obstacles à l’innovation des politiques et communiqué ses constatations dans un rapport publié sur GCconnex. En collaboration avec l’École de la fonction publique du Canada, l’équipe d’innovation en matière de politiques a organisé une causerie sur de nouvelles façons de travailler pouvant développer et favoriser la créativité. L’activité a attiré près de 400 fonctionnaires (90 ont participé en personne et plus de 300 par webdiffusion) et suscité un intérêt en ligne, sur Twitter. S’inspirant de ce travail, l’équipe a ensuite organisé une discussion informelle sur les politiques à laquelle près de 50 fonctionnaires ont participé, et elle a mené une série d’entrevues pour discuter de méthodes de résolution de problèmes et les mettre à l’essai dans divers secteurs, dont la santé et l’éducation, pouvant servir à surmonter les obstacles à l’innovation.

En se fondant sur ces travaux, l’équipe a constaté que les fonctionnaires aiment discuter d’innovation avec des collègues et des intervenants, ce qui donne à penser qu’il faut créer une communauté de pratique pouvant faciliter la mise à l’essai de méthodes de travail novatrices. Les efforts pour informer et encourager l’utilisation d’approches stratégiques novatrices pourraient se révéler insuffisants si les structures et les obstacles courants empêchent les fonctionnaires d’utiliser des instruments transformationnels. Par exemple, des barrières culturelles, telles la peur du risque et la résistance au changement, peuvent limiter la promotion et l’adoption de pratiques novatrices. Enfin, l’équipe a constaté la nécessité d’appliquer l’innovation de façon autonome au sein de la fonction publique. 

Options retenues par l’équipe pour la poursuite des travaux dans ce domaine :

• communiquer un énoncé de politiques favorables à l’innovation (politiques positives) qui permettrait explicitement aux cadres supérieurs de faire place à l’innovation et à l’expérimentation et définir les attentes connexes, encourageant ainsi la collectivité des politiques à explorer de nouvelles façons de créer une valeur publique grâce à des pratiques novatrices (par l’entremise du Comité des sous-ministres sur l’innovation en matière de politiques);
• adopter le portail sur les nouveaux instruments et les nouvelles approches stratégiques et accroître l’utilisation de la boîte à outils élargie, et établir celle-ci comme étant une source centralisée de connaissances et de mise en commun de l’information pour la collectivité des politiques fédérale;
• élaborer un cadre de sélection d’un instrument stratégique pouvant aider les équipes à déterminer l’outil stratégique le plus approprié selon les résultats souhaités;
• permettre l’attribution d’une réserve de fonds pouvant servir à l’expérimentation et à la prise de risques grâce à des approches stratégiques novatrices, et créer un guide d’expérimentation pour aider les professionnels des politiques à évaluer les projets pilotes et les essais.

III. Conditions habilitantes

Le volet sur les conditions habilitantes a été créé afin que soient mieux comprises les principales conditions nécessaires pour promouvoir une élaboration de politiques qui est axée sur l’ouverture et la collaboration ainsi que pour examiner comment ces conditions peuvent être appliquées uniformément. 

L’équipe était dirigée par Kathryn McDade, sous-ministre adjointe principale de la Direction générale de la sécurité du revenu et du développement social à Emploi et Développement social Canada, avec l’aide des partenaires en mentorat inversé Sean Turnbull et Michelle Piano, ainsi que par le capitaine du volet de travail James van Raalte. Les membres du secrétariat de projet (Jennifer Miller et Noah Pollak) ont aussi participé aux études et mené des activités appuyant les travaux de l’équipe.

Puisqu’il s’agit d’un large volet, l’équipe a décidé de concentrer ses efforts sur la mobilité intersectorielle comme condition habilitante particulière à une collectivité des politiques prospère. Plus particulièrement, l’équipe s'est demandé si la fonction publique fédérale disposait d’un bon ensemble d’outils et de mesures incitatives et de soutien pour collaborer avec les fonctionnaires d’autres ordres de gouvernement et des intervenants des secteurs privé et sans but lucratif ainsi que pour apprendre de ceux‑ci grâce à la mobilité. Il s’agit notamment d’accueillir dans la fonction publique des experts de l’extérieur et de détacher des fonctionnaires auprès d’autres ordres de gouvernement et des secteurs privé et sans but lucratif pour qu’ils acquièrent une expérience appréciable. Pour les employeurs, la mobilité intersectorielle peut être une façon souple et rapide de combler les lacunes sur le plan des connaissances, de mieux comprendre le fonctionnement des secteurs partenaires et d’avoir une diversité de points de vue au sein d’une organisation. Pour les employés, la mobilité intersectorielle est reconnue comme une activité qui peut offrir des occasions de perfectionnement considérables et accroître la productivité grâce au développement de nouvelles compétences ainsi qu’à la découverte d’autres moyens de travailler et de perspectives. La mobilité intersectorielle menée de manière stratégique peut aussi être abordable et peu risquée, tout en permettant d'améliorer les activités de recrutement et de maintien en poste.

L’équipe a utilisé plusieurs champs de recherche pour mieux comprendre les principaux obstacles, les conditions de réussite et les possibilités d’adoption de nouvelles approches sur le plan de la mobilité intersectorielle, notamment :

• prendre appui sur un rapport du Forum des politiques publiques (FPP) portant sur la mobilité intersectorielle en concluant un contrat avec le FPP pour passer à une deuxième étape d’étude (tables rondes et entrevues) afin de vérifier le travail dans le contexte du gouvernement du Canada;
• examiner de manière informelle des modèles de mobilité intersectorielle internationale et les comparer à ceux utilisés dans le contexte canadien;
• collaborer avec l’équipe responsable des capacités et des compétences pour intégrer des questions relatives à la mobilité intersectorielle (le programme Échanges Canada¹ et la mobilité en général) dans le sondage électronique pour connaître le degré de connaissance général sur la mobilité intersectorielle au sein de la collectivité fédérale des politiques et le degré d’intérêt à cet égard.

Les constatations de l’équipe ont porté principalement sur les outils de mobilité existants et sur leur utilisation. En examinant le programme Échanges Canada comme instrument clé de la mobilité, l’équipe a observé qu’il ne semblait pas poser de problèmes importants et que l’on pouvait l’utiliser plus souvent et de manière plus stratégique. Le nombre de participants au programme Échanges Canada a considérablement baissé entre 2007 et 2012. On a généralement recours au programme pour favoriser les possibilités d’emploi avec d’autres ordres de gouvernement et d’organismes plutôt qu’avec les secteurs privé et sans but lucratif.

L’équipe a relevé plusieurs obstacles à la mobilité intersectorielle au sein de la fonction publique fédérale. Mentionnons entre autres le manque de connaissances généralisé des possibilités et des mécanismes mis à la disposition des fonctionnaires ainsi que des organismes d’accueil potentiels; des processus de demande lourds et complexes et un soutien administratif insuffisant; la peur d’être « laissé pour compte » ou « oublié » par son organisme d’attache; la peur en matière de conflits d’intérêts; la résistance culturelle quant à la possibilité que les employés envisagent la mobilité intersectorielle (peur qui peut être attribuable à des propositions de valeur floues pour toutes les parties, à une expérience acquise à l’extérieur qui n’est pas reconnue ni prise en compte dans le perfectionnement professionnel, etc.).

Grâce à des efforts de mobilisation précoces à l’égard de ce thème, on a pu cerner les prochaines étapes possibles :

• une meilleure sensibilisation ainsi que la promotion délibérée et stratégique du programme Échanges Canada et de la mobilité intersectorielle au sein de la fonction publique fédérale, surtout pour ce qui est d’appuyer le cycle de gestion des talents;
• la désignation de champions au niveau des SMA et des SM pour qu’ils offrent la mise en œuvre stratégique, dans le cadre d’un projet pilote, de possibilités de mobilité intersectorielle au sein de leur organisation, de même que la désignation de champions au niveau des cadres intermédiaires et des employés pour qu’ils fassent la promotion de ces possibilités et qu’ils les saisissent.

IV. Mesure

Les responsables du volet sur la mesure étaient chargés de répondre à l’une des questions les plus importantes et les plus difficiles auxquelles nous sommes confrontées en tant que professionnels des politiques : « Comment évalue-t-on une politique efficace? » Nicholas Leswick, sous‑ministre adjoint de la Direction de la politique économique et budgétaire à Finances Canada ainsi que le capitaine du volet et partenaire de mentorat inversé Nelson Patterson ont dirigé un volet d’activités alors que les membres du secrétariat de projet Aysha Mawani, Muneeba Omar et Gemma LeGresley (d’Innovation, Sciences et Développement économique Canada) en ont dirigé un autre. 

L’équipe a d’abord communiqué avec la nouvelle équipe des résultats et de la livraison du BCP pour mieux comprendre le travail qu’elle accomplit et l’élaboration des chartes de prestation et de mise en œuvre visant à préciser les cibles et les indicateurs pour les principaux secteurs stratégiques du gouvernement. 

L’équipe du secrétariat a étudié ce que d’autres administrations avaient fait pour définir un ensemble de « normes stratégiques » afin d’aider les responsables des politiques dans les processus d’élaboration de politiques, et elle a discuté le sujet de façon informelles avec des pairs. Elle a aussi examiné certaines activités connexes que le gouvernement du Canada avait menées. Plusieurs administrations ont mis en œuvre des initiatives pour renforcer la fonction stratégique. Par exemple, le ministère de l’Éducation du Royaume-Uni a présenté une série de « critères relatifs aux politiques » (disponible en anglais seulement), le Secrétariat du Conseil du Trésor de la Nouvelle-Zélande a publié le document Quality Standards for Policy Advice (disponible en anglais seulement) et la fonction publique de l’Ontario a élaboré des « normes en matière de politique de qualité ».

L’équipe a noté que l’élaboration de normes en matière de politiques gagne en popularité chez les différentes collectivités de politiques, y compris dans les provinces canadiennes. Elle a aussi noté la valeur que d’autres administrations accordent aux normes. Par exemple, au Royaume-Uni, les employés estimaient que les normes en matière de politiques permettaient de remettre clairement en question les idées préconçues, de sorte que si une initiative stratégique ne respectait pas une norme, il était simple de déterminer la lacune. On utilise maintenant les normes en matière de politiques du Royaume‑Uni pour la formulation précoce des politiques afin d’examiner les processus de prestation et les plans de mise en œuvre et pour l’examen des secteurs stratégiques existants. 

Suivant ses études et ses analyses, l’équipe du secrétariat s’est employée à développer un outil de normes en matière de politiques à l’intention des responsables des politiques du gouvernement fédéral pour définir leur travail et formuler des conseils stratégiques judicieux. L’outil établit des principes clairs qui correspondent aux principales dimensions de l’élaboration de politiques et qui peuvent servir de référence à chacune des étapes du processus stratégique. Il vise à favoriser la discussion et l’amélioration continue de la fonction d’élaboration de politiques, de même qu’à remettre en question les conseils stratégiques.

Selon la version provisoire des normes en matière de politiques, les politiques et l’élaboration de politiques doivent être :

• basées sur la mobilisation et la consultation horizontale;
• stratégiques, harmonisées et tournées vers l’avenir;
• axées sur les résultats;
• fondées sur des données probantes;
• ouvertes et transparentes;
• intégrées à la prestation des services.

Il y a un intérêt pour la mise à l’essai et la validation de l’outil proposé, et sa diffusion à grande échelle au moyen de différents outils, tels GCpédia et GCconnex.

V. Leaders et leadership

Le volet sur les leaders et le leadership est un thème transversal qui est pertinent pour tous les secteurs du projet de collectivité des politiques. L’équipe de travail — dirigée par Shawn Tupper, sous‑ministre adjoint des politiques à Transports Canada, et par la capitaine du volet Ellen Burack et la partenaire de mentorat inversé Marcia Jones — s’est concentrée sur une seule question primordiale : « Comment forme-t-on des leaders qui comprennent la fonction relative aux politiques et la renforcent et comment cultiver un tel leadership? » Plus particulièrement, l’équipe a cherché à mieux comprendre quelles sont les qualités d’un bon leader en matière de politiques à tous les niveaux, le milieu favorable permettant d’aider les leaders à réussir dans un contexte stratégique et les soutiens structuraux pouvant aider à renforcer le leadership stratégique dans l’ensemble de la fonction publique fédérale.

L’équipe a mené diverses activités de recherche et de mobilisation pour étayer ses conclusions. Dès les premières étapes du projet, l’équipe a étudié les qualités en matière de leadership stratégique et les pratiques exemplaires, consultant de la documentation de l’extérieur et des sources du gouvernement fédéral, tels les documents sur Objectif 2020. Elle a aussi examiné les modèles de leadership stratégique d’autres administrations ayant des vues analogues, soit le Royaume‑Uni et la Nouvelle‑Zélande (comptant toutes deux un champion de la politique portant le titre de directeur de l’élaboration des politiques).

À partir des résultats de son examen, l’équipe a organisé diverses activités de mobilisation afin d’obtenir des commentaires relativement à des questions clés liées à la culture des leaders stratégiques et du leadership. La principale activité a consisté à réaliser un sondage interministériel en ligne sur les qualités de leadership et sur le soutien en milieu de travail dont ont besoin les leaders. Comme les travaux portaient sur le leadership à tous les niveaux, le sondage a consisté à interroger des professionnels des politiques des groupes d’analystes et de direction, y compris en sollicitant les réseaux compétents comme le Réseau des jeunes professionnels, le Programme de recrutement de leaders en politiques et le Programme avancé pour les analystes de politiques. Parmi les autres initiatives, mentionnons des séances de clavardage et de discussions en personne, et une question précise portant sur les leaders et l’innovation a été posée lors de la séance de clavardage sur Twitter organisée en février 2016 sous le mot-clic #LeadersGC. La séance était dirigée par le sous-ministre Graham Flack et des fonctionnaires de tous les niveaux y ont participé.

Lors de son étude, l’équipe a établi que la culture des leaders et du leadership est liée aux activités suivantes :

• développer et maintenir chez les professionnels une expertise en matière de politiques;
• créer des occasions de collaboration horizontale et de réseautage à tous les niveaux;
• faire confiance aux professionnels des politiques et leur donner les moyens de prendre des risques calculés;
• établir des liens et les améliorer pour forger une identité commune au sein de la collectivité des politiques;
• fixer un but commun et favoriser une compréhension commune des politiques et de leur élaboration chez les professionnels des politiques.

L’équipe responsable de ce volet a conclu qu’il était possible de créer un milieu fondé sur les activités susmentionnées et optimisé pour permettre la culture de leaders efficaces en matière de politiques et de leadership à l’aide des activités suivantes :

• établir une identité commune pour la collectivité centrale des politiques;
• faciliter l’autonomie accrue des professionnels des politiques occupant un poste d’analyste en développant dès le début leurs compétences de leadership et en mettant en pratique ces compétences, autonomie contrebalancée par une obligation de rendre compte pertinente;
• intégrer les comportements collaboratifs au sein de la collectivité des politiques, y compris formuler une attente pour que les activités stratégiques comprennent invariablement une collaboration et un réseautage.

Évaluation et recommandations générales

Chacun des volets thématiques a donné lieu à de nombreuses recommandations, dont chacune a fait l’objet de discussions, a été précisée, puis consolidée lors d’une séance de réflexion des responsables du projet de collectivité des politiques (à laquelle ont participé les cochampions du projet, le groupe de référence et les membres du secrétariat) organisée fin mai 2016. 

Dans la séance de réflexion, les participants ont mis en commun leurs constatations et discuté d’éventuelles recommandations à verser dans le présent rapport ainsi que d’éventuels travaux. Après que le groupe a précisé les recommandations, tous les participants ont été invités à désigner celles qu’ils croyaient pouvoir être appliquées rapidement sans grandes répercussions sur les ressources. L’ensemble des recommandations retenues est appelé ci-après « premières étapes ». D’autres recommandations — celles qui exigeaient beaucoup de ressources, de temps ou d’investissement de l’ensemble de la fonction publique — ont été classées sous « changement fondamental » et elles sont présentées ci‑après aux fins d’examen.

Nous avons aussi présenté nos recommandations au Comité des sous-ministres sur l’innovation en matière de politiques le 17 juin 2016 afin de solliciter l’avis et l’appui de ses membres. La rencontre s’est avérée fructueuse, et nous avons été ravis de l’enthousiasme et de l'adhésion des membres du Comité. Grâce aux idées recueillies lors de la rencontre, nous avons pu préciser davantage nos recommandations figurant ci-dessous. Quelques sous-ministres se sont portés volontaires pour mettre à l’essai diverses initiatives et/ou en être les champions au cours de la prochaine année.

Plusieurs d’entre eux se sont dit intéressés à la façon d’appuyer la mobilité intersectorielle, mais certains ont aussi souhaité mettre à l’essai des mesures de recrutement et organiser un atelier sur les politiques axés sur le développement communautaire et le perfectionnement des compétences.

Recommandations : Premières étapes

1. Meilleure connaissance de la collectivité des politiques

Selon l’une des constatations découlant systématiquement de nos travaux, les professionnels des politiques forment un groupe très diversifié et il n’y a ni définition commune ni compréhension commune de leurs caractéristiques ou fonctions communes. Ce que constitue le travail fondamental d’élaboration de politiques n’est pas toujours clair par rapport au travail de soutien de l’élaboration de politiques ou le travail qui en découle. Étant donné la diversité des tâches accomplies dans les unités des politiques (stratégiques, axées sur un programme ou autres), de même que les nombreuses disciplines associées aux travaux stratégiques dans la fonction publique fédérale, cette conclusion n’est pas surprenante. 

Les données préliminaires collectées au sujet des professionnels des politiques, ainsi que les résultats du sondage électronique portant sur les capacités et les compétences, pourraient servir de point de départ pour mieux cerner et comprendre la collectivité des politiques. Mieux comprendre ce qu’est un professionnel des politiques et identifier les personnes qui se définissent comme telles pourrait se traduire par une meilleure prise de décisions délibérées sur le perfectionnement, le recrutement et le maintien en poste de professionnels des politiques.

Recommandation 1 : Collaborer avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines, la Commission de la fonction publique du Canada et l’École de la fonction publique du Canada pour mettre en commun les connaissances et les pratiques exemplaires ainsi qu’acquérir une base de connaissances sur les professionnels des politiques et la collectivité des politiques. Cela supposerait de collaborer avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines pour faire ajouter la collectivité des politiques comme option dans le prochain sondage auprès des fonctionnaires fédéraux afin d’avoir dorénavant une source d’information fiable et prévisible sur les professionnels des politiques et la collectivité des politiques. Nous pourrons ainsi cibler les réponses de la collectivité des politiques et déterminer ses enjeux, ses possibilités et ses priorités ainsi que prendre des mesures pour mieux soutenir ses intérêts et répondre à ses besoins.

2. Rassemblement de la collectivité des politiques

Dans le cadre des travaux que nous avons accomplis dans chacun des volets thématiques, nous avons constaté que les professionnels des politiques de tous les niveaux souhaitent collaborer avec leurs collègues en ce qui concerne les pratiques exemplaires en matière d’élaboration de politiques et d’innovation, ce qui suppose leur besoin et leur désir d’avoir une communauté de pratique sur les politiques qui est utile et accessible. À cet effet, nous avons établi qu’un rassemblement annuel, coorganisé par différents ministères, réunissant les membres de la collectivité des politiques pourrait renforcer le sentiment d’appartenance et servir de tribune pour créer des réseaux.

Recommandation 2 : Organiser un atelier national sur les politiques pour appuyer la collaboration horizontale, le réseautage et le renforcement de la collectivité des professionnels des politiques. L’atelier reprendrait des activités semblables déjà organisées par d’autres collectivités de pratique, tels l’Atelier national annuel de la Communauté des régulateurs fédéraux ou la journée d’apprentissage du Bureau de la collectivité des communications. L’atelier national sur les politiques pourrait aborder le développement des habiletés et des compétences des professionnels actuels et futurs dans des domaines novateurs comme l’élaboration ouverte des politiques, l’innovation sociale et l’économie comportementale.

3. Lancement d’un projet pilote de mobilité intersectorielle

Étant donné le contexte évolutif de l’élaboration des politiques et du fait que nous devons passer à un environnement stratégique plus perméable et plus souple, il est pertinent de revoir la façon de renouveler les initiatives de mobilité intersectorielle qui sont utiles à la fonction publique, aux employés et à l’organisation d’accueil. À cet égard, il sera important d’éliminer les obstacles qui ont été cernés lors de la consultation.

Recommandation 3 : Solliciter la participation des champions au niveau des SMA et des SM pour mettre à l’essai des initiatives de mobilité intersectorielle auprès d’intervenants pertinents d’autres ordres de gouvernement ainsi que des secteurs privé et sans but lucratif et veiller à ce que les possibilités soient délibérées, stratégiques, communiquées de façon appropriée et conformes au cycle de gestion des talents. Les champions pourraient contribuer à la création de partenariats externes avec d’éventuelles organisations d’accueil et désigner des candidats pour la participation à de tels projets. Il serait également important de désigner au sein des organisations participant au projet pilote des champions au niveau des cadres intermédiaires et des employés qui adhéreraient au nouveau programme, le mettrait en œuvre et en ferait la promotion. L’atelier national sur les politiques proposé à la recommandation 2 serait une excellente occasion de faire connaître les projets pilotes de mobilité intersectorielle.

4. Élaboration/simplification de la formation spécialisée pour la collectivité des politiques

Compte tenu de la diversité et de la souplesse de la collectivité des politiques dans la fonction publique fédérale, nous disposons d’un éventail de compétences par exemple en matière de communications écrites, d’élaboration des narratifs, de connaissance des processus, de capacité d’analyser des données complexes, des enjeux et des problèmes, de même que d’importants nouveaux jeux/domaines de compétences, comme l’économie comportementale. Pour assurer le développement des capacités de base en matière de politiques et leur conservation, nous pourrions créer une trousse de formation qui comprendrait les cours, les outils et les réseaux nécessaires au développement et/ou au maintien d’une expertise en matière de politiques au moyen de possibilités d’apprentissage formelles et informelles.

Recommandation 4A : Collaborer avec l’École de la fonction publique du Canada à la création d’un groupe distinct d’apprenants formé de professionnels des politiques. Entreprendre d’autres travaux avec l’École afin d’offrir aux professionnels des politiques des cours et des séances de formation en ligne et en personne pendant toute la durée de leur vie professionnelle, promouvoir les occasions de formation à tous les niveaux ainsi que créer des programmes de formation modernes qui tirent parti des leçons apprises lors de séances de formation antérieures (p. ex., le camp du Cabinet, du budget, etc.).

Recommandation 4B : Mettre à l’essai, puis valider l’outil provisoire de normes en matière de politiques créé dans le cadre de ce projet, de même que créer un exercice structuré de validation et de mise à l’essai afin de cerner les lacunes. En plus de proposer l’utilisation des ressources en ligne du gouvernement (GCconnex et GCpédia) pour faire connaître l’outil, l’atelier national sur les politiques proposé à la recommandation 2 serait une excellente occasion de faire connaître les normes en matière de politiques. On pourrait aussi envisager de solliciter une expertise et des commentaires de l’extérieur sur l’élaboration de normes en matière de politiques d’autres professionnels et experts dans le domaine, dont le Secrétariat du Conseil du Trésor. Cette expertise et ces commentaires pourraient contribuer à valider les normes et à intégrer leur future utilisation.

Recommandations : Changement fondamental

5. Créer et officialiser une collectivité de politiques

La détermination et l’officialisation d’une collectivité de politiques de base ont été une intéressante source d’inspiration et de tension pendant nos travaux, et ont eu des effets sur chacun des volets thématiques. La collectivité des politiques du Canada est vaste, diversifiée et inclusive. Cette diversité peut nous permettre d’améliorer nos avis, mais nous avons aussi l’obligation de penser à la santé, à la vitalité et à la pertinence de l’ensemble de la fonction ainsi que de fournir un cadre et les ressources nécessaires pour assurer sa croissance et son développement dans le contexte stratégique moderne. Une collectivité officielle soutenue par un cadre structuré et des ressources concrètes pourrait offrir une orientation et servir d’inspiration aux professionnels des politiques de tous les niveaux. Nous avons étudié des administrations qui disposaient d’un directeur de l’élaboration des politiques, puis commencé à nous demander si un tel directeur ou champion en matière de politiques serait utile dans le contexte canadien. Nous croyons qu’un leadership structuré quel qu’il soit (adapté à notre contexte particulier) mérite un examen plus approfondi.

Recommandation 5 : Souscrire à l’idée de déterminer et d’officialiser la collectivité fédérale de base des politiques, et étudier les modèles qui correspondent aux diverses méthodes et aux divers rôles dont on se sert pour intégrer la collectivité des politiques et en sortir, l’éventail de compétences requises pour élaborer une politique efficace, la nécessité d’intégrer la réflexion stratégique préliminaire dans les résultats de l’exécution des programmes et de la prestation des services, de même qu’aux considérations régionales. On pourrait aussi établir des champs d’intérêt précis au sein de la collectivité de politiques (p. ex., Autochtones, finances et économie, politiques sociales, volet international, etc.), en gardant à l’esprit que la perméabilité (c’est-à-dire la possibilité d’intégrer la collectivité des politiques et d’en sortir) est une caractéristique importante de l’élaboration de politiques dans le contexte actuel.

On pourrait d’abord examiner deux modèles éventuels pour la création de la collectivité des politiques : 1. une communauté de pratique semblable à la Communauté des régulateurs fédéraux et (ou) 2. la collaboration avec de hauts dirigeants et des organismes centraux pour affecter des dirigeants dévoués et disposant des ressources nécessaires (p. ex., un poste de directeur des professionnels des politiques comme au Royaume-Uni). Une collectivité des politiques structurée serait aussi une tribune permettant de reconnaître un leadership stratégique collectif et des personnes remarquables, et d’en modéliser des exemples, présents à tous les niveaux et dans tous les ministères et les organismes de la fonction publique fédérale.

6. Moderniser le recrutement des professionnels des politiques

Le recrutement dans le contexte stratégique moderne n’est plus linéaire, et nous devons revoir les postulats qui orientaient autrefois notre réflexion en la matière. Dans le contexte stratégique actuel, nous devons recruter des professionnels au niveau d’entrée, à mi-carrière et au sein du groupe de la direction pour assurer un équilibre optimal d’expériences et de capacités. Nous devons aussi continuer à assurer le perfectionnement des professionnels des politiques pour leur permettre de réévaluer sans cesse leur boîte à outils des politiques.

Recommandation 6 : Explorer et élaborer des options pour moderniser le recrutement de professionnels des politiques à toutes les étapes, à tous les niveaux et durant tout le cycle professionnel. Collaborer avec les organismes centraux et la Commission de la fonction publique à la création d’un comité pour étudier les enjeux visés; miser sur les programmes existants qui ont permis le recrutement et/ou la formation de solides professionnels des politiques dans la fonction publique fédérale (p. ex., le Programme de recrutement de leaders en politiques et le Programme avancé pour les analystes de politiques).

Mot de la fin

Les deux niveaux de recommandations présentées dans le rapport soulèvent d’intéressantes réflexions et questions. Les premières étapes semblent possibles dans notre modèle actuel et selon nos ressources, alors que les changements fondamentaux nécessiteraient l’approbation et l’investissement de responsables des politiques ne faisant pas partie du groupe de projet actuel.  

Le projet de collectivité des politiques, comme bien d’autres initiatives en matière d’innovation qui sont réalisées dans l’ensemble de la fonction publique, a été mené par des volontaires. Dans certains cas, des fonctionnaires ont pu consacrer une partie de leur temps à nos activités, avec l’accord de leurs gestionnaires et conformément à leurs objectifs d’apprentissage et de perfectionnement. Dans bien d’autres cas, les fonctionnaires ont contribué au projet en dehors de leurs heures de travail, étant motivés par leur engagement envers la profession et une fonction publique moderne et pertinente. Ce modèle a permis le recrutement à travers les ministères et donné accès à un large éventail de points de vue et de compétences, mais il a aussi dicté notre rythme et ce que nous avons pu accomplir. L’affectation de ressources au projet permettrait certainement d’accélérer notre rythme de travail.

Nos prochaines étapes seront aussi fonction de l’évolution du programme du gouvernement. Plus particulièrement, l’accent qu’accorde ce dernier à la participation, à la consultation et à l’expérimentation devrait favoriser de nouvelles approches stratégiques et nous permettre de mesurer nos compétences en tant que décideurs. Nous espérons que le projet de collectivité des politiques permettra d’appuyer la fonction publique en répondant à ces nouveaux impératifs. 

Enfin, nos échanges avec des professionnels des politiques de l’ensemble de la fonction publique, que ce soit les cadres supérieurs ou les employés, supposent un intérêt et un engagement sincères quant au renforcement de la fonction stratégique dans l’ensemble du gouvernement. Il faudra tirer parti de cet intérêt et de cet enthousiasme pour donner forme au projet et le faire avancer.