Vérification du programme d’immigration à la mission canadienne à Ankara

Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Avril 2011


Table des Matières


Liste des acronymes

ACE
Agent canadien à l’étranger
AID
Agent d’immigration désigné
AIMM
Agent d’intégrité des mouvements migratoires
CIC
Citoyenneté et Immigration Canada
CRP
Centre régional de programmes
COTS
Centre offrant tous les services
GPI
Gestionnaire du programme d’immigration
MAECI
Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international
RH
Ressources humaines
STIDI
Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration

Sommaire

Le plan de vérification axé sur le risque de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) pour 2010-2013 prévoit la tenue de vérifications dans les missions. Le programme d’immigration à la mission canadienne à Ankara a été choisi en consultation avec la Direction générale de la région internationale (RI) à l’administration centrale (AC) de CIC. Le travail sur place a été effectué du 11 au 15 octobre 2010.

La mission à Ankara est un centre offrant tous les services. Elle traite toute la gamme de demandes d’immigration des résidents de la Turquie, de l’Azerbaïdjan, de la Géorgie et du Turkménistan. D’après les données de la Région internationale, la mission possède actuellement un effectif de 11 équivalents temps plein.

Les objectifs de la vérification consistaient à évaluer le caractère adéquat :

  • du cadre de gouvernance pour l’administration du programme d’immigration;
  • des processus et pratiques de gestion du risque à l’appui des objectifs du programme;
  • du cadre de contrôle interne régissant les activités opérationnelles administratives et financières de la mission.

Les critères de vérification utilisés sont fondés sur la législation, les politiques et les directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC.

L’équipe de vérification a constaté que :

  • le cadre de gouvernance répond aux attentes;
  • les processus et pratiques de gestion du risque répondent aux attentes;
  • le cadre de contrôle interne répond partiellement aux attentes, car certains ajustements dans les processus opérationnels et administratifs sont requis.

Le présent rapport contient des recommandations fondées sur nos observations, ainsi que les réponses et le plan d’action de la mission proposé pour y donner suite.

1.0 Introduction

Le plan de vérification axé sur le risque de Citoyenneté et Immigration Canada pour 2010-2013 prévoit la tenue de vérifications dans les missions. Le programme d’immigration à la mission canadienne à Ankara a été choisi en consultation avec la Direction générale de la Région internationale (RI) à l’administration centrale (AC) de CIC. Le travail sur place a été effectué du 11 au 15 octobre 2010.

1.1 Contexte

1.1.1 Opérations

CIC recrute et sélectionne des étrangers qui veulent venir au Canada de façon temporaire ou permanente et qui stimuleront la croissance économique en plus d’enrichir et de renforcer le tissu social et culturel du Canada. CIC traite aussi leurs demandes. La responsabilité de ces tâches revient au Secteur des opérations qui est divisé en opérations au Canada et à l’étranger. Les opérations à l’étranger relèvent de la RI et de son réseau des bureaux des visas (ou missions) à l’étranger.

Il existe trois catégories de bureaux des visas ou missions à l’étranger : les centres régionaux de programmes (CRP), les centres offrant tous les services (COTS) et les bureaux satellites et spécialisés. Les CRP et les COTS offrent aux résidents des pays qu’ils servent la gamme complète des services d’immigration, mais les CRP surveillent également les bureaux satellites. La gamme complète des services d’immigration comprend le traitement des demandes de résidence permanente ou temporaire et d’autres demandes telles que les demandes de titre de voyage ou de permis de séjour temporaire. Les bureaux satellites et spécialisés quant à eux n’offrent pas la gamme complète des services d’immigration.

La mission à Ankara est un COTS. Par conséquent, elle offre toute la gamme de services d’immigration aux résidents de la Turquie, de l’Azerbaïdjan, de la Géorgie et du Turkménistan.

D’après les données de la Région internationale, la mission possède actuellement un effectif de 11 équivalents temps plein :

  • 3 ACE (dont un agent d’intégrité des mouvements migratoires [AIMM])
  • 2 agents de programme recrutés sur place
  • 6 employés recrutés sur place

L’annexe A présente l’organigramme sommaire de la mission en date de janvier 2011.

La majorité de ces employés sont responsables du traitement direct des demandes d’immigration. L’AIMM est chargé des activités de lutte antifraude et d’interception, qui renforcent l’intégrité des programmes dans la Région.

L’annexe B présente un sommaire des statistiques de la mission pour 2010, 2009 et 2008.

1.1.2 Contexte environnemental

Cette section du rapport fait ressortir certaines des difficultés de l’environnement dans lequel la mission évolue. Elles sont présentées ici à titre informatif uniquement et dans aucun ordre particulier. 

La direction de la mission a relevé les difficultés suivantes dans l’environnement opérationnel :

  • Les exigences de sortie pour les résidents de Turquie – La Turquie peut imposer des amendes importantes aux personnes qui quittent le pays si elles ne se conforment pas entièrement aux exigences locales pendant qu’elles se trouvent en Turquie.
  • Des défis opérationnels pour servir les demandeurs de l’Azerbaïdjan, de la Géorgie et du Turkménistan – Bien que ces cas représentent une petite partie de la charge de travail, ils prennent beaucoup plus de temps à traiter que les cas turcs. De plus, les demandeurs de ces pays peuvent avoir de la difficulté à organiser le paiement des frais de traitement tant à la mission qu’aux centres de traitement des demandes, et le service postal traditionnel n’est pas fiable dans ces pays.
  • Une baisse des demandes dans la catégorie économique – L’introduction du C-50 a considérablement réduit le nombre de demandes économiques du volet fédéral reçues en 2009. La mission a déterminé que le maintien du volume de visas économiques du volet fédéral au niveau actuel constituerait un défi dans l’avenir.

1.2 Évaluation des risques liés à la vérification

Les analyses et les examens effectués pendant la phase de planification et des éléments applicables du Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Cadre de Contrôles de gestion de base de CIC ont révélé les principaux risques suivants :

  • Cadre de gouvernance – Des risques existent que les structures et les processus de gouvernance ne soient pas clairement définis, et que les résultats et le rendement ne fassent pas l’objet de rapports adéquats.
  • Processus et pratiques de gestion du risque – Des risques existent que des événements critiques pouvant avoir des répercussions sur la bonne marche du programme d’immigration n’aient pas été décelés ni évalués de façon appropriée, et que l’on n’en ait pas atténué les dommages.
  • Cadre de contrôle interne – Des risques existent qu’il n’y ait pas en place de contrôles adéquats des processus opérationnels et administratifs, utilisés pour la mise en œuvre du programme d’immigration.

1.3 Objectifs de la vérification

Les objectifs de la vérification consistaient à évaluer le caractère adéquat :

  • du cadre de gouvernance pour l’administration du programme d’immigration;
  • des processus et pratiques de gestion du risque à l’appui des objectifs du programme;
  • du cadre de contrôle interne régissant les activités opérationnelles administratives et financières de la mission.

1.4 Critères de vérification

Les critères de vérification utilisés sont fondés sur la législation, les politiques et les directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC. Consultez l’annexe C pour plus de détails.

1.5 Portée de la vérification

La vérification se limitait aux activités de la mission canadienne à Ankara. La vérification englobait tous les aspects importants des activités de CIC à la mission, décrits à la section 1.1.1 du présent rapport, ce qui comprend la gamme complète des activités du programme touchant les immigrants et les non-immigrants, ainsi que les éléments financiers et administratifs qui y sont associés et que l’on trouve habituellement dans un centre offrant tous les services. La vérification visait les activités de la mission du 1er juillet 2009 au 15 octobre 2010, date de la fin de la période d’examen sur place.

1.6 Méthode de vérification

La vérification couvre trois secteurs d’intérêt :

  • le cadre de gouvernance;
  • les pratiques de gestion des risques;
  • le cadre de contrôle interne.

Au cours de notre examen du cadre de gouvernance et des processus et pratiques de gestion du risque, nous avons mené des entrevues avec le personnel du programme d’immigration et d’autres employés de la mission ayant un lien avec les activités d’immigration; nous avons examiné des documents; observé des processus; réuni des données sur les mécanismes de contrôle; vérifié l’information; et examiné des échantillons de dossiers de gestion afin d’en vérifier la conformité.

Au cours de notre examen du cadre de contrôle interne, nous avons analysé les mécanismes de surveillance appliqués au traitement des demandes, le Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration (STIDI), les documents contrôlés, les recettes de l’immigration, les frais de déplacement et les frais d’accueil.

Dans notre examen du traitement des demandes, nous avons examiné, dans le but de vérifier la conformité aux pouvoirs décisionnels, toutes les décisions rendues entre le 1er juillet 2009 et le 30 juin 2010, et liées aux titres de voyage délivrés après confirmation du statut de résident permanent, aux cas de résidents temporaires et de résidents permanents ainsi qu’aux permis de séjour temporaire. Nous avons également mené des entrevues avec le personnel du programme d’immigration ainsi qu’avec d’autres employés de la mission ayant des liens avec les activités d’immigration; de plus, nous avons examiné des documents, observé des processus et recueilli de la documentation sur les mécanismes de contrôle. Nous avons aussi examiné un échantillon discrétionnaire de 5 titres de voyage délivrés après confirmation du statut de résident permanent, de 20 cas de résidents temporaires et de 20 cas de résidents permanents réglés entre le 1er juillet 2009 et le 30 juin 2010 afin d’en évaluer la conformité à la législation, à la réglementation et aux exigences de la politique pour chaque cas. Nous avons déterminé la taille de l’échantillon en fonction du volume de demandes traitées à la mission. Les cas individuels de l’échantillon ont été choisis au hasard et ont été examinés pour valider les constatations obtenues lors des entrevues, de l’examen des documents et de l’observation des procédures.

Dans le cadre de l’examen d’autres contrôles internes, nous avons mené des entrevues avec le personnel du programme d’immigration et d’autres employés de la mission ayant des liens avec les activités d’immigration, examiné de la documentation, observé des processus et réuni des données sur les mécanismes de contrôle. Plus particulièrement, nous avons examiné les profils d’utilisateurs du STIDI, vérifié les registres de contrôle des cas à traiter du STIDI, vérifié un échantillon des transactions concernant l’inventaire des documents contrôlés du bureau, examiné les mécanismes de contrôle des recettes de l’immigration, et examiné un échantillon de demandes de remboursement des frais de déplacement et des frais d’accueil afin d’évaluer l’efficacité des mécanismes de contrôle en place.

Dans le cadre de cette initiative, nous avons également présenté nos observations préliminaires au chef de mission.

La vérification a été effectuée conformément aux Normes relatives à la vérification interne pour le gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne.

2.0 Conclusions de la vérification

L’équipe de vérification a constaté ce qui suit :

  • le cadre de gouvernance répond aux attentes;
  • les processus et pratiques de gestion du risque répondent aux attentes;
  • le cadre de contrôle interne répond partiellement aux attentes, car certains ajustements dans les processus opérationnels et administratifs sont requis.

La section suivante du présent rapport contient les observations et les recommandations détaillées.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Cadre de gouvernance

La vérification a permis d’examiner trois aspects du cadre de gouvernance :

  • la gouvernance et l’orientation stratégique;
  • les valeurs et l’éthique;
  • les résultats et le rendement.

Nous nous attendions à constater ce qui suit :

  • Des structures de gouvernance sont en place afin que les responsabilités soient assumées de façon adéquate.
  • Les valeurs et l’éthique de la fonction publique sont encouragées et renforcées.
  • Les renseignements pertinents sur les résultats sont recueillis, utilisés pour prendre les décisions et intégrés dans des rapports.

Le cadre de gouvernance en place à la mission répond aux attentes. Nous avons constaté que l’organigramme illustre une filière hiérarchique claire et que celle-ci est généralement bien représentée dans les descriptions de travail. L’examen révèle que les plans de la mission ont été élaborés conformément aux lignes directrices de la Région internationale et qu’ils communiquent à la fois les objectifs et les risques de l’organisation. Nous avons également constaté que l’éthique et les valeurs de la fonction publique sont appuyées par les pratiques de gestion des ressources humaines (RH), qui comprennent un examen périodique de l’information concernant la fonction publique liée aux valeurs et à l’éthique. Enfin, nous avons constaté que la direction effectue un suivi de la productivité au regard des objectifs de la mission au moyen d’un examen périodique des résultats liés au traitement.

3.2 Gestion du risque

Dans le cadre de la vérification, nous avons examiné la pertinence des processus et pratiques de gestion du risque mises en place pour faciliter la réalisation des objectifs de la mission. En particulier, nous nous attendions à ce que des processus soient en place pour déterminer, évaluer, atténuer et surveiller les risques. Nous pensions aussi constater que la direction communique de façon appropriée les risques et les stratégies de gestion du risque aux principaux intervenants et que la planification et l’affectation des ressources tiennent compte des renseignements disponibles sur les risques.

Nous concluons donc que les pratiques de gestion du risque sont appropriées pour une mission de cette taille. Les risques sont décrits dans le plan annuel de la mission et ils sont également établis dans le cadre du traitement des demandes par la mission. Les stratégies d’atténuation requises sont mises en place ou ajustées, au besoin, selon l’information sur les risques mise à jour. Toutefois, la direction de la mission a exprimé ses préoccupations quant à sa capacité de mener des activités d’assurance de la qualité en raison de ses ressources limitées. Nous concluons que les activités d’assurance de la qualité sont appropriées, mais reconnaissons que des initiatives supplémentaires dans ce domaine pourraient renforcer les pratiques de la mission.

3.3 Cadre de contrôle interne

Lors de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons étudié les mécanismes de contrôle mises en place à l’égard du traitement des demandes, du STIDI, des documents contrôlés, des recettes de l’immigration, des frais de déplacement et d’accueil, des ressources humaines, des services axés sur les clients ainsi que de la fonction d’apprentissage, d’innovation et de gestion du changement.

Le cadre de contrôle interne satisfait partiellement à nos attentes. Quelques modifications doivent cependant être apportées à l’égard des processus opérationnels et administratifs.

3.3.1 Traitement des demandes

La vérification des mécanismes de contrôle interne comprenait un examen du traitement des demandes d’immigrants et de non-immigrants. Nous nous attendions à ce que les décisions relatives aux demandes soient consignées adéquatement, à ce que les procédures et les processus soient conformes à la législation et aux politiques applicables, à ce que des mécanismes de contrôle adéquats soient en place pour garantir le respect des exigences en matière d’admissibilité, et à ce que les pouvoirs de décision attribués par délégation ou désignation soient appropriés et conformes à la politique ministérielle.

Les mesures de contrôle concernant le traitement des demandes satisfont aux attentes. En ce qui concerne le processus d’étude et d’évaluation des demandes d’immigration en place à la mission, nous avons constaté que, en général, des mesures de contrôle adéquates sont en place pour assurer la conformité avec les exigences opérationnelles et législatives. Nous avons également vérifié les décisions définitives qui ont été rendues sur les cas pendant la période d’examen et nous avons constaté qu’elles ont toutes été prises par des personnes autorisées. Dans le cadre de la vérification, nous avons également examiné un échantillon de cas qui ont été réglés durant la période visée. Nous avons constaté, de façon générale, que les dossiers de traitement sont conformes à la politique. Nous avons également interrogé le personnel dans le cadre de ce processus et avons conclu que le personnel connaît les exigences législatives et opérationnelles liées au traitement.

3.3.2 STIDI

Les mesures de contrôle du STIDI ont été examinées durant la vérification du cadre de contrôle interne. Nous nous attendions à ce que des mécanismes appropriées soient en place pour garantir une utilisation appropriée du STIDI à la mission et la garde des éléments du STIDI.

Nous avons constaté que la mission contrôle l’accès au STIDI. Notre examen des profils du STIDI a permis de vérifier que les comptes du STIDI sont généralement conformes à la politique. Nous avons aussi constaté que des mécanismes de contrôle sont en place pour protéger les éléments du STIDI. L’accès à la salle du STIDI est restreint. Nous avons également constaté que la mission effectue une maintenance régulière du système, procède à la sauvegarde des données et tient un journal de l’inventaire du STIDI pour assurer le fonctionnement continu du système.

3.3.3 Documents contrôlés

Dans les missions à l’étranger, les documents contrôlés sont composés de visas autocollants et de sceaux, et ils sont émis ensemble en tant que visas. Le visa autocollant est un document sur lequel la mission imprime les données du visa, tandis que le sceau est apposé sur le visa autocollant pour empêcher la falsification.

Durant la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle s’appliquant aux documents contrôlés. L’équipe de vérification s’attendait à ce que les rôles et responsabilités soient clairement définis et à ce que des mécanismes de contrôle interne appropriés soient en place pour assurer la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.

Dans l’ensemble, le cadre de contrôle en place satisfait partiellement aux attentes. Nous constatons que les rôles et responsabilités liés aux documents contrôlés sont assignés et appropriés et que généralement, des mécanismes de contrôle efficace sont en place pour assurer la garde et le bon usage des documents contrôlés.

Dans le cadre de notre vérification, nous avons examiné les documents contrôlés et effectué un inventaire afin de valider leur exactitude. Nous avons constaté l’existence d’un écart dans les registres papier par rapport à un inventaire physique, résultant d’une sous-estimation des visas autocollants. Par conséquent, cette erreur s’est reflétée dans leur dernier inventaire trimestriel. Cela a été corrigé pendant que nous nous trouvions sur place, et la mission a immédiatement mis son rapport à jour. Nos discussions avec le personnel de la mission ont permis de conclure que la mission enregistre l’utilisation conformément à la politique et utilise des outils électroniques pour faciliter sa tenue de registres, mais qu’elle n’effectue pas d’inventaires physiques périodiques afin de valider ses registres.

La réalisation d’inventaires physiques périodiques contribue à veiller à ce que les registres restent exacts. Sans quoi, il y a un risque que les registres administratifs soient inexacts, et cela peut donner lieu à une sous-estimation ou une surestimation des niveaux de l’inventaire.

Recommandation 1

L’agent de contrôle des formulaires devrait réaliser périodiquement un inventaire physique afin de valider l’exactitude des registres papier de la mission.

Réponse de la direction

Cette recommandation a été mise en œuvre. Des inventaires physiques sont réalisés au moment de chaque rapport trimestriel.

3.3.4 Recettes de l’immigration

Les vérificateurs ont examiné les mécanismes de contrôle en place pour protéger les recettes perçues à la section d’immigration. La mission accepte les paiements par virement automatique et par chèque en dollars canadiens seulement. Ses recettes liées à l’immigration totalisent 0,8 millions de dollars canadiens en 2010–2011 (jusqu’en juillet 2010).

Nous nous attendions à ce que les rôles et les responsabilités assignés soient conformes aux politiques ministérielles en matière de recouvrement des coûts, à ce que des mécanismes de contrôle appropriés soient en place pour protéger les recettes provenant du recouvrement des coûts et à ce qu’un système de surveillance adéquat soit en place.

Dans l’ensemble, la mission répond à nos attentes. Nous avons constaté ce qui suit :

  • les rôles et responsabilités liés au recouvrement des coûts de l’immigration ont été attribués et sont compris;
  • des contrôles généraux de la collecte des fonds sont en place;
  • la mission effectue une surveillance périodique de la fonction de recouvrement des coûts.

À Ankara, les paiements des frais d’immigration à la mission se font par des arrangements bancaires locaux. Cela élimine la nécessité de manier les instruments financiers à la mission, car les demandeurs paient les frais directement auprès d’une banque locale, puis ils présentent leur demande (accompagnée du reçu de dépôt direct de la banque comme preuve de paiement) à la mission à une date ultérieure. Toutefois, une vérification du reçu de dépôt direct n’a lieu que si la mission soupçonne qu’un reçu frauduleux a été soumis. Nous constatons également que les demandeurs n’ont aucune obligation de présenter leur demande dans un certain délai après avoir effectué le paiement. En fait, certains demandeurs qui soumettent un paiement auprès d’une banque peuvent ne pas présenter de demande du tout. À la réception de la demande, la section d’immigration enregistre les frais recueillis dans le système PDS+, un système financier autonome. Nos essais réalisés sur les transactions de recouvrement des coûts de l’immigration à Ankara ont montré que les fonds enregistrés comme recueillis dans le système PDS+ pouvaient être rattachés aux demandes.

Une fois par semaine, l’administration de la mission fournit à la section de l’immigration une copie de relevé bancaire dressant la liste de tous les dépôts effectués à la banque cette semaine-là. En raison de l’information restreinte saisie par les banques pour ces transactions, l’immigration examine le relevé et informe l’administration des frais totaux recueillis par secteur d’activité. Les totaux, entrés dans le système de comptabilité financière, n’ont rien à voir avec les montants enregistrés comme recueillis dans le système PDS+. Le processus en place à Ankara est différent de celui que nous avons observé dans les autres missions à l’étranger ayant des ententes de dépôt direct. Nous constatons également que, actuellement, le Ministère n’a pas de lignes directrices sur la façon dont les recettes devraient être enregistrées lorsqu’il existe des ententes bancaires.

Dans nos précédentes vérifications, nous avons constaté des problèmes de non-rapprochement des reçus de dépôt direct dans les missions à l’étranger et les problèmes associés de traitement comptable. À l’époque, la Région internationale nous avait informés qu’il fallait des lignes directrices plus claires et que les systèmes en place avaient besoin d’être révisés afin que les missions à l’étranger parviennent à un rapprochement complet des transactions à plus long terme et appuient un traitement comptable qui soit conforme aux normes de comptabilité canadiennes pour l’enregistrement des recettes.

Au début de l’année 2010–2011, le Ministère a publié le manuel sur le recouvrement des coûts tant attendu. Toutefois, il ne fournit pas d’orientation sur le rapprochement des reçus de banque individuels, pas plus qu’il ne donne de lignes directrices sur la façon d’enregistrer les paiements effectués auprès d’une banque compte tenu de la dissociation des demandes et des paiements. Sans processus de rapprochement pour suivre les paiements réalisés auprès d’établissements financiers lorsqu’ils sont reçus dans les missions, le Ministère ne sera pas en mesure de percevoir les recettes lorsqu’elles seront reçues, conformément à ce qui est fait au Canada.

Lors de nos discussions avec le Secteur des finances à l’AC, nous avons été informés que la Direction générale des opérations financières travaillait avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) afin d’établir des procédures uniformes pour toutes les missions à l’étranger de façon à obtenir des processus globaux pour l’enregistrement des recettes d’immigration recueillies grâce à des ententes bancaires. L’objectif est de se conformer aux normes de comptabilité canadiennes pour l’enregistrement des recettes à long terme.

Recommandation 2

Les Finances de CIC devraient examiner les procédures d’enregistrement des recettes pour les missions à l’étranger et publier des procédures ministérielles en collaboration avec le MAECI afin qu’il y ait un processus commun pour toutes les missions à l’étranger.

Réponse de la direction

Les Finances de CIC sont d’accord avec la recommandation, car elles reconnaissent la nécessité d’examiner et d’uniformiser les procédures relatives aux recettes pour les missions à l’étranger. Les Finances de CIC mettent actuellement la dernière main aux procédures financières normalisées pour les frais d’immigration recueillis par les missions en collaboration avec les Finances du MAECI. Les Finances de CIC offriront un appui à la Région internationale pour mettre en œuvre les nouvelles procédures, inclure ce risque dans l’évaluation des risques liée au contrôle financier interne et mener des activités de surveillance tel que justifié afin d’assurer la conformité. Date cible : septembre 2011.

Recommandation 3

Une fois que les lignes directrices sur les procédures d’enregistrement des recettes pour les missions à l’étranger ayant des ententes bancaires seront disponibles, la Région internationale devrait veiller à ce que ces nouvelles lignes directrices soient communiquées à toutes les missions et à ce qu’elles soient mises en œuvre et suivies.

Réponse de la direction

La Région internationale travaillera avec les Finances de CIC pour veiller à ce que les nouvelles procédures soient mises en œuvre. Date cible : septembre 2011.

3.3.5 Déplacements et accueil

Durant la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mécanismes de contrôle relatives aux frais de déplacement et d’accueil. L’équipe de vérification s’attendait à ce que des mécanismes de contrôle soient en place pour garantir que les opérations liées aux déplacements et à l’accueil soient traitées conformément aux politiques et règlements applicables.

Nous avons examiné le processus d’approbation en place et vérifié la seule demande de remboursement de frais de déplacement traitée durant la période visée, qui représentait tous les fonds demandés pour 2009–2010. Les procédures du bureau concernant l’administration des déplacements et des activités d’accueil répondaient à nos attentes.

3.3.6 Ressources humaines

Concernant la gestion des ressources humaines, nous nous attendions à ce qu’il y ait des mécanismes de contrôle en place pour les ressources humaines. Nous pensions constater que le mode de gestion du bureau contribuait à maintenir un milieu de travail efficace.

Il ressort de notre vérification que la gestion des ressources humaines à la mission satisfait aux attentes. Dans le cadre de la gestion du programme, nous avons constaté que le rendement individuel des employés est évalué en cours d’année dans le cadre du traitement des demandes et que les évaluations annuelles sont documentées dans les dossiers des RH. Nous avons cependant remarqué que les objectifs de rendement des employés ne comportent pas systématiquement des critères de rendement quantitatifs au début d’une période. Étant donné l’importance des objectifs quantitatifs fixés pour les missions, ils devraient être reflétés dans une certaine mesure dans les objectifs de rendement des employés. Si les objectifs de rendement des employés ne sont pas fixés ou ne reflètent pas les objectifs de la mission, cette dernière risque de ne pas atteindre ses objectifs.

Recommandation 4

La direction de la mission doit s’assurer que les objectifs de rendement annuels individuels incluent des critères de rendement quantitatif qui aident à atteindre les objectifs de la mission.

Réponse de la direction

Cette recommandation est déjà mise en œuvre par le nouveau gestionnaire du programme d’immigration (GPI). Durant l’examen de mi-exercice en octobre 2010, le GPI, qui est arrivé à la mission en juillet 2010, a mis en place des indicateurs de rendement plus quantitatifs. Lors de la prochaine période d’évaluation, en avril 2011, une plus grande attention sera portée à cet aspect.

3.3.7 Services axés sur les citoyens

Dans le cadre de la vérification, nous avons examiné les mesures de contrôle concernant la gestion des ressources humaines. Nous nous attendions à ce que les services offerts par la mission répondent aux attentes de la clientèle.

Nous avons constaté que des processus sont en place pour adapter les pratiques de la mission en fonction des besoins de la clientèle. La mission a établi des niveaux de service locaux et elle les suit par le biais des plaintes de clients. La mission est également en mesure de suivre l’atteinte des normes de service ministérielles. Étant donné la taille du bureau d’Ankara, cela est approprié.

3.3.8 Apprentissage, innovation et gestion du changement

Dans le cadre de la vérification de la gestion des personnes, nous avons examiné les mesures de contrôle en place à l’égard de la gestion des ressources humaines. Nous nous attendions à ce que les activités d’apprentissage et de perfectionnement favorisent l’innovation et la gestion du changement.

Nous avons constaté que la mission a des processus en place pour déterminer les changements nécessaires et les apporter selon les principes de gestion du changement. De façon générale, les changements sont dirigés par la direction de la mission. Le processus débute par la communication du changement et se poursuit par une formation sur place. D’autres améliorations sont définies et apportées sur la base de l’expérience opérationnelle.

Annexe A – Organigramme de la mission d’Ankara

Janvier 2011

Organigramme de la mission d’Ankara

Annexe B – Résumé du traitement à Ankara

Résumé du traitement à Ankara
Secteur d’activité 2010  2009  2008
No. % var. No. % var. No.
Résidents permanents Objectif 2 005 16,2 1 725 0,8 1 711
Visas délivrés [Note 1] 2 184 34,7 1 621 -0,9 1 635
Cas réglés [Note 1] 1 313 25,5 1 046 -1,2 1 059
Personnes visées par les décisions [Note 1] 2 766 33,6 2 071 3,6 1 999
Cas reçus [Note 1] 1 121 32,7 845 -43,6 1 497
Personnes visées par les cas reçus [Note 1] 2 401 52,0 1 580 -46,4 2 947
Cas à traiter [Note 2] 907 -18,8 1 117 -28,2 1 556
Personnes visées par les cas à traiter [Note 2] 2 189 -15,4 2 587 -26,9 3 540
Visiteurs temporaires [Note 1] Visas délivrés 8 987 27,1 7 069 -3,7 7 343
Cas réglés 8 701 23,1 7 069 -4,9 7 431
Personnes visées par les décisions 10 511 25,1 8 405 -6,0 8 938
Cas reçus 8 751 24,0 7 057 -6,1 7 514
Personnes visées par les cas reçus 10 566 26,1 8 381 -7,3 9 039
Travailleurs temporaires [Note 1] Visas délivrés 178 35,9 131 -36,4 206
Cas réglés 202 10,4 183 -40,4 307
Personnes visées par les décisions 203 9,7 185 -42,5 322
Cas reçus 206 8,4 190 -38,3 308
Personnes visées par les cas reçus 207 7,3 193 -39,9 321
Étudiants [Note 1] Visas délivrés 983 0,0 983 26,7 776
Cas réglés 1 399 -4,0 1 457 25,8 1 158
Personnes visées par les décisions 1 400 -4,0 1 458 25,6 1 161
Cas reçus 1 419 -3,5 1 470 26,3 1 164
Personnes visées par les cas reçus 1 420 -3,5 1 471 26,0 1 167
Recettes de l’immigration
(en millions de dollars) [Note 3]
0,8 1,5 1,7

[Note 1] Selon les dossiers de la RI au 31 décembre 2010.
[Note 2] Selon les dossiers de la RI au 31 décembre 2010, au 31 décembre 2009 et au 2 janvier 2009, pour 2010, 2009 et 2008, respectivement.
[Note 3] Recettes selon les dossiers d’exercice pour 2010-2011 (jusqu’en juillet 2010), 2009-2010 et 2008-2009.

Nota : Les demandes d’immigration sont appelées « cas » dans les statistiques, tandis que le terme « personnes » renvoie au nombre de personnes qui ont présenté une demande. Par exemple, les membres d’une famille présentent généralement une seule demande plutôt que plusieurs demandes distinctes. Les statistiques renvoient donc au nombre de cas (soit le nombre de demandes) et au nombre total de personnes qui ont fait une demande (indépendamment du nombre de cas).

Annexe C – Critères détaillés de la vérification

Objectif 1 – Cadre de gouvernance

La pertinence du cadre de gouvernance sera évaluée en fonction des critères suivants :

  • Des structures de gouvernance sont en place afin que les responsabilités soient assumées de façon adéquate.
  • Les valeurs et l’éthique de la fonction publique sont encouragées et renforcées.
  • Les renseignements pertinents sur les résultats sont recueillis, utilisés pour prendre les décisions et intégrés dans des rapports.

Objectif 2 – Gestion du risque

La pertinence des processus et pratiques de gestion du risque sera évaluée en fonction des critères suivants :

  • Des processus sont en place pour déterminer, évaluer, atténuer et surveiller les risques.
  • La direction communique adéquatement aux principaux intervenants les risques et les stratégies de gestion du risque.
  • La planification et l’affectation des ressources tiennent compte des renseignements sur les risques.

Objectif 3 – Mécanismes de contrôle interne

La pertinence du cadre de contrôle interne en place relativement aux activités financières, administratives et opérationnelles sera évaluée en fonction des secteurs d’intérêt et des critères suivants :

  • Traitement des demandes
    • Les décisions sont consignées adéquatement et les documents à l’appui sont conservés.
    • Les pouvoirs de décision attribués par délégation et désignation sont appropriés et conformes à la politique ministérielle.
    • Des mécanismes de contrôle adéquats sont en place pour garantir le respect des exigences en matière d’admissibilité.
  • Gestion du STIDI
    • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour gérer et utiliser les comptes d’utilisateurs du STIDI à la mission.
    • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour protéger les éléments du STIDI à la mission.
  • Documents contrôlés
    • Les rôles et responsabilités sont appropriés pour ce qui est de la garde, de la protection et de la manipulation des documents contrôlés.
    • Les mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour ce qui est de la garde, de la protection et de la manipulation des documents contrôlés.
  • Recettes de l’immigration
    • Les rôles et les responsabilités assignés et les procédures exécutées sont conformes aux politiques ministérielles régissant le recouvrement des coûts.
    • Les mécanismes de contrôle appropriés sont en place dans l’environnement physique pour protéger le système de recouvrement des coûts.
    • Un système de surveillance adéquat est en place pour garantir que les mécanismes de contrôle fonctionnent adéquatement et que les fonds perçus sont dûment comptabilisés et protégés.
  • Déplacements et accueil
    • Des mécanismes de contrôle interne sont en place pour garantir que les opérations relatives aux déplacements et aux activités d’accueil sont conformes aux politiques et aux règlements, afin de prévenir les cas de fraude et de négligence financière, et les autres manquements aux règles et principes applicables.
  • Ressources humaines : Le bureau est géré de manière à maintenir un milieu de travail productif où le personnel contribue efficacement aux objectifs de travail.
  • Services axés sur les citoyens : Les services offerts par le bureau répondent aux besoins de la clientèle.
  • Apprentissage, innovation et gestion du changement : Les activités d’apprentissage et de perfectionnement sont utilisées pour promouvoir l’innovation et la gestion du changement.

Annexe D – Plan d’action de la direction

Plan d’action de la direction
Recommandations Plan d’action Responsabilité Date cible
1. L’agent de contrôle des formulaires devrait réaliser périodiquement un inventaire physique afin de valider l’exactitude des registres papier de la mission. Cette recommandation a été mise en œuvre. Des inventaires physiques sont réalisés au moment de chaque rapport trimestriel. Mission Terminé
2. Les Finances de CIC devraient examiner les procédures d’enregistrement des recettes pour les missions à l’étranger et publier des procédures ministérielles en collaboration avec le MAECI afin qu’il y ait un processus commun pour toutes les missions à l’étranger. Les Finances de CIC sont d’accord avec la recommandation, car elles reconnaissent la nécessité d’examiner et d’uniformiser les procédures liées aux recettes pour les missions à l’étranger. Les Finances de CIC mettent actuellement la dernière main aux procédures financières normalisées pour les frais d’immigration recueillis par les missions en collaboration avec les Finances du MAECI. Les Finances de CIC offriront un appui à la Région internationale pour mettre en œuvre les nouvelles procédures, inclure ce risque dans l’évaluation des risques liée au contrôle financier interne et mener des activités de surveillance tel que justifié afin d’assurer la conformité. Opérations financières Septembre 2011
3. Une fois que les lignes directrices sur les procédures d’enregistrement des recettes pour les missions à l’étranger ayant des ententes bancaires seront disponibles, la Région internationale devrait veiller à ce que ces nouvelles lignes directrices soient communiquées à toutes les missions et à ce qu’elles soient mises en œuvre et suivies. La Région internationale travaillera avec les Finances de CIC pour veiller à ce que les nouvelles procédures soient mises en œuvre. Région internationale Septembre 2011
4. La direction de la mission doit s’assurer que les objectifs de rendement annuels individuels incluent des critères de rendement quantitatif qui aident à atteindre les objectifs de la mission. Cette recommandation est déjà mise en œuvre par le nouveau gestionnaire du programme d’immigration (GPI). Durant l’examen de mi-exercice en octobre 2010, le GPI, qui est arrivé à la mission en juillet 2010, a mis en place des indicateurs de rendement plus quantitatifs. Lors de la prochaine période d’évaluation, en avril 2011, une plus grande attention sera portée à cet aspect. Mission Terminé

Annexe E – Calendrier de vérification

Calendrier de vérification
Activité Dates
Planification de la vérification Août-septembre 2010
Examen sur place 11–15 octobre 2010
Remise de l’ébauche au gestionnaire du programme d’immigration et à la RI pour rétroaction 24 janvier 2011
Plan d’action de la direction terminé 18 mars 2011
Recommandé aux fins d’approbation par le Comité de vérification 5 avril 2011
Rapport approuvé par le sous-ministre 5 avril 2011
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