Directive de lancement du CEMD/SM concernant la conduite professionnelle et la culture

Avril 2021


Application

  1. (SC) Le ministère de la Défense nationale (MDN) et les Forces armées canadiennes (FAC) ont atteint un tournant en ce qui concerne l’écart entre la culture que nous souhaitons et professons et celle qui a cours. Les récentes révélations et allégations d’inconduite sexuelle à l’encontre de hauts dirigeants des FAC sont pour le moins troublantes et viennent confirmer qu’il reste encore beaucoup de travail à faire pour être l’Équipe de la Défense à laquelle s’attendent notre personnel et la population canadienne, et qu’ils méritent. Par ailleurs, on observe encore de la discrimination et des comportements haineux mêlés à l’inconduite sexuelle, ce qui accentue le tort causé aux Autochtones et aux personnes racialisées. Nous n’avons pas fait suffisamment de progrès pour éliminer nos divers préjugés et supprimer les obstacles systémiques qui nous empêchent de bâtir un effectif et une culture véritablement diversifiés et inclusifs. Nous devons nous servir de cette crise comme catalyseur pour adopter des stratégies exhaustives qui nous permettront de créer une culture organisationnelle plus saine, plus sûre et plus inclusive. Les dirigeants et les gestionnaires, à tous les échelons, doivent rétablir la confiance là où elle est brisée et tous les membres du personnel doivent participer à ce nouvel effort visant à créer un environnement de travail empreint de respect mutuel, de dignité et de sécurité, et où chacun éprouve un sentiment d’appartenance en tout temps. Nous devons écouter tout notre personnel, anciens et actuels, et apprendre d’eux, en ayant la volonté ferme d’apporter les changements individuels et organisationnels nécessaires pour réussir. Il est important de souligner que cela implique d’écouter et de soutenir les victimes, les survivantes, les survivants et les personnes concernées, et de leur donner les moyens d’exercer une plus grande influence dans la réponse aux allégations d’inconduite.
  2. (SC) Le changement durable nous obligera à voir les choses sous d’autres angles et à favoriser des mentalités qui ne sont pas encore universellement acceptées. La présente directive de lancement vise à briser l’inertie institutionnelle pour amorcer les étapes nécessaires à la réalisation de ce changement de culture en élaborant une nouvelle structure, de nouveaux cadres et de nouvelles stratégies. Elle constitue un ordre qui s’applique à tous les officiers et militaires du rang des FAC et une directive qui s’applique à tous les employés du MDN.

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Lexique

  1. (SC) Le lexique utilisé aux fins de la présente directive se trouve à l'Annexe B. Il sera continuellement validé et fera en sorte que le MDN et les FAC auront une compréhension commune dans l’application de la présente directive et de toute autre ordonnance ou directive connexe à venir. Le terme « inconduites systémiques » revient fréquemment et, aux fins de la présente directive, il renvoie à ce qui suit : inconduite sexuelle, comportement haineux, discrimination sous toutes ses formes, harcèlement, violence, iniquité en matière d’emploi et abus de pouvoir en milieu de travail. Nous avons délibérément choisi ce terme dans cette directive pour refléter la gravité de ces comportements préjudiciables et les difficultés que nous avons à en régler les causes systémiques.

Contexte

  1. (SC) Le rapport Deschamps publié en 2015 faisait état d’une culture sexualisée sous-jacente dans les FAC qu’il fallait changer pour réduire les cas de harcèlement et d’agression sexuels et créer une culture organisationnelle plus inclusive, qui respecte la dignité de tous les membres de l’Équipe de la Défense. Nous devons nous appuyer sur les conclusions du rapport pour mieux comprendre « pourquoi » cette culture existait à l’époque et persiste aujourd’hui. Malgré les nombreuses initiatives des six dernières années, nous ne sommes pas parvenus à réaliser le changement de culture requis. Nous devons donc adopter une toute nouvelle approche pour nous attaquer aux causes profondes des inconduites systémiques.
  2. (SC) Nous devons admettre et accepter que certains aspects de notre culture ne sont pas adaptés au domaine de la défense et de la sécurité au 21e siècle, pas plus qu’ils ne reflètent les valeurs fondamentales de la société canadienne que nous servons et qui, à juste titre, nous impose des normes plus élevées. Les récentes allégations d’inconduite de la part de hauts dirigeants ont mis en lumière le fait que le changement de culture souhaité n’a pas été réalisé et qu’il demeure urgent de procéder à ce changement. Nous devons tirer des leçons de nos erreurs institutionnelles et individuelles et miser sur nos expériences des six dernières années formatrices.
  3. (SC) Nous allons entreprendre cette mission essentielle avec une nouvelle détermination et une volonté délibérée d’écouter les expériences vécues par des membres de l’Équipe de la Défense, anciens et actuels, et d’apprendre d’eux ainsi que de l’ensemble des connaissances acquises grâce aux études, aux politiques et aux programmes d’hier et d’aujourd’hui. Nous devons également tirer des enseignements des consultations  externes et des examens indépendants pour nous aider à comprendre le problème et les meilleures façons de le résoudre. Nous ne parviendrons pas à réaliser un véritable changement de culture et à éliminer les inconduites systémiques en publiant une seule directive ou en déployant une opération nommée. Nous ne pouvons pas appliquer les mêmes « solutions » que par le passé et espérer un résultat différent. Nous devons donc envisager une tout autre approche. La présente directive de lancement exprime une intention formelle de reconnaître que nous sommes sur une nouvelle voie pour garantir le respect de la dignité de toutes les personnes, en tout temps et en toutes circonstances. Afin d’énoncer clairement notre vision de l’avenir, nous devons commencer par comprendre précisément où nous en sommes aujourd’hui.

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Définition du problème

  1. (SC) Notre culture actuelle ne témoigne pas d’une compréhension commune et du respect de nos valeurs et de l’éthos militaire, notamment la reconnaissance qu’il faut favoriser la diversité, l’inclusion et l’équité si nous voulons maximiser l’efficacité opérationnelle de l’Équipe de la Défense. Des taux inacceptables d’inconduite sexuelle, de harcèlement et de discrimination sont les conséquences néfastes de la lenteur de nos progrès vers la création d’un environnement véritablement inclusif. Le manque de confiance dans les mécanismes de signalement et d’intervention ainsi que les allégations d’inconduite de la part de membres de la haute direction ont miné la confiance envers les dirigeants de l’Équipe de la Défense et envers notre capacité à respecter la dignité et à protéger la santé et le bien-être de notre personnel, ce qui porte atteinte à la crédibilité institutionnelle et nuit à la préparation et à l’efficacité opérationnelles.
  2. (SC) Dans le cadre actuel – un cadre fragmenté et complexe –, les plaintes d’inconduite peuvent être déposées auprès de multiples autorités ou organisations différentes. Il en résulte une confusion, un manque d’intégration et une inefficacité. Les enquêtes sur les plaintes peuvent être menées par diverses organisations ayant différents degrés de formation et d’expérience, le processus d’enquête est souvent long et opaque, et il offre un soutien limité aux plaignants pour comprendre le processus et surmonter leurs blessures morales ou physiques. Ces effets négatifs perpétuent un cycle de méfiance à l’égard de notre institution et de nos dirigeants, qui dissuade les plaignants de se manifester et qui retarde, voire empêche la recherche d’aide et de réhabilitation.
  3. (SC) Notre capacité à comprendre l’ampleur et la gravité de nos problèmes est limitée. De nombreuses bases de données recueillent et suivent les informations relatives à l’inconduite, ce qui rend l’analyse des données difficile. Les cadres juridiques distincts qui s’appliquent au MDN et aux FAC signifient que des cas d’inconduite similaires peuvent mener à des voies de résolution, à des résultats et à des niveaux de soutien différents selon que la personne qui porte plainte ou la personne qui est mise en cause est un membre des FAC ou un employé du MDN.
  4. (SC) Parallèlement, il y a une perception valable selon laquelle les précédentes initiatives de changement ont été « conçues à Ottawa, pour Ottawa » et ne tenaient pas compte des questions fondamentales du pouvoir, des privilèges et des hiérarchies sociales qui font que certaines personnes sont marginalisées, ignorées et blessées. Nous reconnaissons aussi que la composition de l’Équipe de la Défense dans la région de la capitale nationale est très différente de celle de nos effectifs de défense ailleurs au Canada, de sorte que les approches doivent être conçues en tenant compte de cette réalité.
  5. (SC) Comment pouvons-nous réparer les torts d’hier et d’aujourd’hui tout en créant un meilleur MDN et de meilleures FAC pour l’avenir? Comment favoriser l’amélioration continue de la culture des FAC afin d’attirer et de retenir les talents et de garantir un environnement sûr, digne de confiance, accueillant et inclusif pour tous, tout en améliorant notre efficacité opérationnelle? Comment renforcer notre gestion des ressources humaines, nos stratégies et notre gouvernance pour faciliter le changement de culture? Où sont les points défaillants pour les victimes et quels sont les facteurs de risque de perpétration d’actes répréhensibles? Comment faire en sorte que les voies de signalement et d’intervention soient centrées sur la personne et tiennent compte des traumatismes pour éviter d’autres préjudices aux personnes déjà touchées? Sachant que les organisations militaires, y compris les FAC, sont, de par leur nature, hiérarchisées et que les abus de pouvoir deviennent le point de mire de notre organisation, quelles approches nous permettront d’y mettre fin tout en maintenant l’efficacité opérationnelle? Ce ne sont là que quelques-unes des questions qui, lorsqu’on y aura répondu, nous aideront à tracer une voie pour réaliser notre vision de l’avenir.

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Vision

  1. (SC) Le MDN et les FAC amélioreront continuellement leur culture et leur gouvernance afin de mieux incarner les valeurs et l’éthique professionnelles communes qui embrassent la diversité et les valeurs du Canada, où toutes les personnes s’épanouissent au sein d’une institution digne, équitable, respectueuse et inclusive, tout en garantissant et en soutenant de façon continue l’excellence opérationnelle. Tous les signalements d’inconduite feront l’objet d’une intervention basée sur le point de vue des victimes, des survivantes et des survivants, ce qui leur donnera un plus grand pouvoir sur le dénouement et, ultimement, un meilleur soutien. De plus, tous les membres de l’Équipe de la Défense participeront activement au changement de culture et se mobiliseront pour éliminer les mentalités et les comportements néfastes. Notre organisation démontrera continuellement et concrètement qu’elle ne tolère pas les abus de pouvoir, la discrimination, l’inconduite sexuelle, les comportements haineux ou le harcèlement. Nous mettrons en place des mécanismes de signalement clairs et simplifiés qui équilibreront les différentes voies grâce à une intégration unifiée pour permettre des processus plus rapides et fiables, et les victimes, les survivantes, les survivants et les personnes concernées seront soutenus avec compassion. Nous mettrons l’accent sur l’éducation et sur les pratiques réparatrices pour tous ainsi que sur la prise de mesures appropriées, notamment la réhabilitation des personnes responsables d’inconduite. Conscients du fait que le changement culturel et social sera continu et qu’il sera mené en partie par les jeunes de la nation, les dirigeants s’efforceront d’établir des relations plus authentiques avec tous le personnel, ce qui favorisera la pensée critique, la mobilisation, une plus grande confiance et la créativité. Chaque revers sera vu comme une occasion d’apprendre et de grandir, à la fois en tant qu’organisation et en tant que personne.

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Mission

  1. (SC) Le Ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes mettront en place immédiatement un Chef – Conduite professionnelle et culture afin de définir rapidement l’ampleur du travail et les priorités, et afin d’élaborer un plan détaillé pour harmoniser la culture et la conduite professionnelle de la défense aux valeurs fondamentales et aux principes éthiques que nous voulons respecter en tant qu’institution nationale.

Intention du CEMD et du SM

  1. (SC) Considérant le temps nécessaire pour vraiment comprendre et inspirer une réforme crédible et durable au sein du MDN et des FAC, la présente directive vise à mettre en œuvre plusieurs mesures immédiates, tout en continuant à développer un espace de changement pour avoir des conversations continues, réaliser des examens externes et indépendants, faire des plans et des analyses stratégiques, y compris une analyse comparative entre les sexes plus (ACS+), qui approfondiront notre compréhension. Ce n’est qu’à partir de ce moment que nous serons en mesure de planifier avec détermination et d’habiliter notre personnel, et que nous serons prêts à adopter les changements nécessaires.
  2. (SC) Notre première étape consistera à établir un poste de Chef - Conduite professionnelle et culture au sein du Quartier général de la Défense nationale. Le Chef - Conduite professionnelle et culture sera un lieutenant‑général/vice-amiral et le Chef adjoint – Conduite professionnelle et culture  sera un fonctionnaire au niveau du sous-ministre adjoint. La composition de cette nouvelle organisation comprendra du personnel de tous les grades et de toutes les classifications et elle reflétera la diversité que l’Équipe de la Défense souhaite atteindre. Des ressources seront affectées pour atteindre la capacité opérationnelle initiale (COI) et amorcer le processus d’analyse et de planification afin de corriger les failles de notre système décrites précédemment. Par la suite, le Chef - Conduite professionnelle et culture sera chargé de formuler des recommandations sur la façon dont l’organisation atteindra la capacité opérationnelle totale (COT) et deviendra l’unique autorité fonctionnelle (AF) en matière de culture et de conduite professionnelle, en unifiant, en intégrant et en coordonnant tous les programmes ainsi que toutes les politiques et activités connexes au sein du MDN et des FAC.
  3. (SC) Les premières tâches du Chef - Conduite professionnelle et culture, qui sont décrites ci‑après, seront intentionnellement larges pour garantir que la nouvelle organisation soit établie de manière délibérée et que des mesures soient prises pour éliminer les inconduites systémiques et amorcer le changement de culture uniquement après la tenue de consultations appropriées. Une fois établie, cette AF unificatrice sera chargée de tracer la voie à suivre pour réaliser notre vision de l’Équipe de la Défense.
  4. (SC) Pendant la mise sur pied de cette organisation, nous comptons continuer de nous concentrer sur ce qui suit :
    1. Accorder la priorité au soutien, à la capacité d’agir et aux points de vue des victimes;
    2. Admettre que nous n’avons pas les solutions et adopter une approche consistant à « écouter, apprendre, agir »;
    3. Appliquer un cadre normalisé « prévenir, intervenir, soutenir, inclure » afin de trouver des solutions pour éliminer les inconduites systémiques;
    4. Respecter l’équité procédurale et les droits de tous les membres de l’Équipe de la Défense tout au long du processus;
    5. Soutenir les examens externes et indépendants de notre institution et de sa culture et saluer ce travail;
    6. Recueillir des informations qui intègrent et rassemblent la rétroaction des intervenants, les initiatives et les efforts en cours, les données des études et des rapports récents ainsi que les aspects réussis de l’opération HONOUR, tout en se gardant la souplesse nécessaire pour intégrer les recommandations des experts de l’extérieur et des examens indépendants;
    7. Clôturer l’opération HONOUR d’une manière respectueuse. Tenter de comprendre ce qui n’a pas fonctionné et pourquoi, tout en exploitant les éléments positifs de cette opération dans le cadre du nouvel effort de l’Équipe de la Défense;
    8. Développer des mécanismes pour faire appliquer le Règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail et permettre la mise en œuvre des modifications à la Loi sur la défense nationale proposées dans le projet de loi C‑77, dont la Déclaration des droits des victimes;
    9. Déterminer et mettre en œuvre simultanément des mesures immédiates pour briser l’inertie institutionnelle; et
    10. Diffuser largement les efforts en cours.

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Schème of manœuvre

  1. (SC) La mise sur pied de l’organisation du Chef - Conduite professionnelle et culture commencera dès que possible, sans pour autant nous précipiter vers des solutions sans approfondir notre compréhension de ce problème complexe. Nous devons d’abord écouter, apprendre, étudier, récolter et progresser afin d’avancer de manière décisive vers notre point de départ. Nous devons écouter et nous laisser guider par les victimes, les survivantes et les survivants, par les membres de l’Équipe de la Défense, par les experts et par les examens externes en toute humilité, apprendre de ces consultations et de toutes les études pertinentes sur le changement de culture et étudier leurs constatations pour réellement comprendre comment nous pouvons les appliquer au MDN et aux FAC, tout en exploitant les meilleurs éléments de notre cadre actuel et en laissant derrière les éléments aboutis.

Communications

  1. (SC) Les communications sous toutes leurs formes seront essentielles à la réussite de cette initiative. L’empathie, l’écoute active, la synthèse et le recadrage exact seront les compétences essentielles, alors que la responsabilisation, la transparence et l’inclusivité seront les principes directeurs de ces travaux. De la haute direction jusqu’au niveau tactique, les communications doivent toujours être éclairées par des perspectives croisées, être délibérées et sincères. En tant qu’autorité fonctionnelle et de facilitateur des communications, l’expertise et les conseils des Affaires publiques sont critiques à chaque étape de cette initiative et devraient être intégrés à toute la planification dès le début.

Phase d'exécution

  1. (SC) Notre culture doit continuellement s’adapter aux changements dans notre environnement et notre société. Par conséquent, l’élimination des inconduites systémiques n’a pas « d’état final ». « L’état stable » que nous devons atteindre est celui d’une conduite professionnelle et d’une culture conformes à nos codes de valeurs et d’éthique, où tous les membres de l’Équipe de la Défense s’épanouissent dans leur environnement avec un sentiment d’inclusion, de confiance mutuelle, de sécurité, de fierté, de respect et sont à l’abri du harcèlement, de la discrimination, de la violence et d’autres formes d’inconduite afin d’offrir et de soutenir l’excellence dans les opérations.

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Principes directeurs des contraintes

  1. (SC) Nous devons respecter la dignité de toutes les personnes tout en écoutant, en apprenant et en tirant parti des conseils d’experts et des expériences vécues par les principales parties les plus touchées. Nous devons adhérer aux principes d’une profession fondée sur des valeurs, être ouverts au changement et l’accepter comme un impératif opérationnel. Nous devons mieux connaître les lois, les règlements et les politiques applicables, en remettant en question et en recommandant les mises à jour de ces instruments de manière délibérée et systématique. Nous devons reconnaître, admettre et faire tomber les barrières institutionnelles. Nous devons améliorer le caractère des dirigeants et aligner nos comportements, nos attitudes et nos croyances sur nos principes éthiques et nos valeurs fondamentales.

Principes directeurs des limitations

  1. (SC) Nous ne devons pas nous précipiter vers l’échec ni permettre à l’inertie institutionnelle et aux préjugés individuels et systématiques profondément ancrés de miner  les efforts de changement et d’adaptation. Nous ne devons pas permettre qu’un respect excessif de la tradition limite notre réflexion ou compromette nos efforts d’amélioration continue dans une quête incessante d’excellence opérationnelle et d’excellence dans les dimensions humaines du leadership.

Hypothèse

  1. (SC) Aux fins de la présente directive de lancement, les hypothèses suivantes s’appliquent :
    1. Le gouvernement du Canada nommera une autorité de révision externe qui examinera la culture de la Défense et fournira des recommandations sur les moyens d’effectuer les changements nécessaires;
    2. Le Centre d’intervention sur l’inconduite sexuelle (CIIS) continuera d’être un organe externe, indépendant de la chaîne de commandement des FAC, qui fournit un soutien aux personnes concernées, des conseils d’experts à l’Équipe de la Défense, et surveille les progrès réalisés dans le traitement des inconduites sexuelles; et
    3. Les activités et les tâches prévues dans la présente directive de lancement ne modifieront pas le rôle ou les liens ministériels du bureau de l’ombudsman.

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Tâches

  1. (SC) Les tâches suivantes ont pour but de fournir une orientation sur les actions immédiates nécessaires pour briser l’inertie institutionnelle qui a entravé les progrès et pour établir le rôle du Chef – Conduite professionnelle et culture. Les N1 et les responsables de la mise sur pied d’une force ne se limitent pas à ces tâches et ils sont invités à faire davantage tout en veillant à ce qu’elles soient bien coordonnées et synchronisées avec le Chef – Conduite professionnelle et culture :
    1. Communes à tous les membres de l’Équipe de la Défense. Reconnaître que cet effort est impératif pour la pertinence future de notre institution. Par conséquent, ils s’engagent pleinement à participer à ce processus, à communiquer ouvertement, avec franchise et respect, ainsi qu’à coopérer et à s’engager de manière transparente dans tous les examens internes et externes.
    2. Communes à tous les N1/RMPF
      1. Soutenir l’établissement du Chef – Conduite professionnelle et culture, en contribuant l’effectif approprié qui représente un échantillon diversifié de l’ensemble de l’Équipe de la Défense et des experts qui sont engagés et passionnés par le changement organisationnel;
      2. En coordination avec le Chef – Conduite professionnelle et culture, commencer à mettre en œuvre des initiatives qui relèvent de vos compétences;
      3. Assurer l’entière coopération et la transparence à tous les examens internes et externes;
      4. Assurer la plus large diffusion de la présente directive de lancement et de l’information complémentaire au sein de votre organisation et communiquer activement en vous appuyant sur les produits d’orientation et de communication du SMA(AP);
      5. Écouter activement votre effectif, en ce qui concerne la façon dont il vit les comportements préjudiciables et les obstacles systémiques y compris, mais sans s’y limiter des engagements individuels, des groupes de discussion, des boîtes à commentaires et des groupes consultatifs de la défense;
      6. Créer un « espace sécuritaire » qui invite au dialogue et aide à bâtir la confiance et le sentiment d’appartenance. Le RCafé lancé par le cmdt ARC de même que le Programme espace positif du Chef du personnel militaire (CPM) sont deux exemples de tels espaces;
      7. Réfléchir à la culture et aux sous cultures de votre organisation – y compris les traditions du corps/de la branche et le système régimentaire – en faisant appel à des experts externes en la matière, afin de soutenir pleinement le changement progressif, et fournir un retour d’information sur vos recommandations au Chef – Conduite professionnelle et culture;
      8. Mettre en œuvre le plan d’action pour la diversité et l’inclusion des civils, et une fois publié, en rendre compte et montrer les progrès accomplis d’ici la fin de l’AF 2021-2022;
      9. Collaborer avec le Chef – Conduite professionnelle et culture et le CPM pour institutionnaliser les évaluations du climat de commandement dans chaque unité et direction d’état major;
      10. S’assurer que tous les membres de l’Équipe de la Défense suivent le perfectionnement professionnel actuel et futur en lien avec les défis systémiques (comme la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail, la lutte au racisme et les préjugés inconscients). Des sujets clés feront l’objet de discussion et seront mis de l’avant dans le cadre de sessions interactives en direct afin de permettre plusieurs réflexions et discussions fructueuses;
      11. S’assurer que tous les membres, particulièrement les leaders à tous les niveaux, sont tenus responsables de leurs actions ou inactions vis-à-vis la culture et la conduite professionnelle de la Défense;
      12. Être prêt à intégrer des solutions de données, en coordination avec le SMA(DIA) et le SMA(GI), afin d’éliminer le cloisonnement des services; et
      13. Prioriser la transmission au Directeur – Administration (Carrières militaires) (DACM) des recommandations en vue de libérer les membres des CAF pour cause de manquements à la conduite, ainsi que des preuves nécessaires à la conduite d’un examen administratif conformément à la Directive et ordonnance administrative de la défense (DOAD) 5019-2.
    3. Chef – Conduite professionnelle et culture (désigné). Les fonctions qui suivent ont pour but d’établir la capacité opérationnelle initiale (COI) du Chef – Conduite professionnelle et culture et de servir de guide pour l’analyse et la planification stratégiques que cette organisation entreprendra afin d’atteindre la capacité opérationnelle totale (COT) et tracer un chemin vers notre état stable souhaité. Les tâches suivantes ont trait à l’établissement du Chef – Conduite professionnelle et culture à la COI et seront achevées dès que possible :
      1. En coordination avec le VCEMD, le SMA(Svcs Ex), le CPM et le SMA(RH Civ), compléter l’organisation administrative et la mise en place du Chef – Conduite professionnelle et culture;
      2. Assumer immédiatement la responsabilité de conseiller principal du CEMD et du SM sur toutes les questions relatives à la conduite professionnelle et la culture au sein de l’Équipe de la Défense, à l’exception de celles qui relèvent de la responsabilité du SMA(Svcs Ex) ou d’un autre mécanisme de revue;
      3. En consultation avec le CPM, le SMA(RH Civ), le SMA(Svcs Ex), le JAG et la CJ MDN/FC, compléter et publier un cadre d’aide à la décision qui exprime les considérations et les options possible pour le CEMD et la SM où ils reçoivent une plainte pour inconduite à l’encontre d’un dirigeant supérieur du MDN ou un officier général des FAC. Le cadre devrait aborder les éléments suivants : sensibilisation à l’incident, évaluation initiale, soutien à la personne visée et au répondant, enquête, mesure disciplinaire, décision postérieure, leçons retenues et leçons mises en application. En ce qui concerne les membres des FAC, ce cadre d’aide à la décision ne remplacera pas les ORFC, les ordonnances ou les directives;
      4. Commencer à consolider les commentaires et les points de vue de toutes les victimes, les survivantes, les survivants et des personnes touchées, des N1/Resp MPF, des champions de l’équité en matière d’emploi, des groupes consultatifs de la Défense et d’autres réseaux de l’Équipe de la Défense en ce qui concerne la conduite et la culture professionnelles;
      5. Faire appel à des experts externes pour éclairer les efforts visant à comprendre les facteurs qui ont une incidence sur notre conduite et notre culture professionnelles, afin d’inclure des stratégies possibles pour l’avenir;
      6. Commencer à définir la terminologie, en coordination avec les experts en la matière, comme la discrimination systémique, le spectre de conduite/comportement, l’intersectionnalité, la violence sexiste, l’antiracisme et tout autre principe clé. Un lexique commun sera essentiel pour les travaux futurs et servira de base à toutes les communications stratégiques futures;
      7. En coordination avec le SMA(AP), élaborer des stratégies de communication interne et externe, de l’établissement à la COT, du Chef – Conduite professionnelle et culture;
      8. En collaboration avec les intervenants internes, élaborer un mandat complet qui définit les pouvoirs, les responsabilités et les obligations de rendre compte du Chef – Conduite professionnelle et culture à la COT. Le CEMD et la SM approuveront le mandat et les pouvoirs, responsabilités et obligations de rendre compte, en consultation avec tous les intervenants, le Sec gén, le JAG et le MDN/CJFC. Des options sur les responsabilités seront fournies afin d’équilibrer l’importance de la chaîne de commandement et l’indépendance par rapport à celle-ci dans des circonstances particulières;
      9. Une analyse des ARR examinera les mécanismes de signalement et les mesures nécessaires à prendre dans les cas extraordinaires pour lesquels le Chef – Conduite professionnelle et culture reçoit des allégations d’inconduite à l’encontre de personnes nommées par le Gouverneur en conseil (GEC), y compris le CEMD, la SM, les SM délégués, et le JAG. Entre-temps, afin d’assurer qu’un processus clair est suivi, le groupe du Chef - Conduite professionnelle et culture, le cas au besoin en consultation avec le plaignant, prendra des mesures à l’égard de toutes les plaintes d’inconduites qu’il recevra de la manière et dans l’ordre suivant :
        1. Transmettre toute plainte pour allégation d’inconduite, dès sa réception, à l’autorité responsable de l’enquête. Lorsque l’organisme d’enquête approprié n’est pas précisé, il y aura consultation auprès du JAG, du CJ MDN/FC et/ou au sein du Bureau du Conseil privé juridique, au besoin;
        2. Dans tous les cas, il faudra informer par écrit le greffier du Conseil privé de la nature des plaintes et de l’autorité chargée de l’enquête à laquelle elle a été soumise;
        3. Informer par écrit le ministre de la Défense nationale (MDN); et
        4.  Il est entendu que le processus qui précède ne s’applique pas aux plaintes d’inconduite à l’encontre des juges militaires.
      10. Conformément au processus énoncé dans les DOAD 1000-7, Cadre stratégique pour la gestion du personnel militaire, et 1000-9, Cadre stratégique pour la gestion des employés du ministère de la Défense nationale, Chef – Conduite professionnelle et culture, en coordination avec le CPM, le VCEMD et le SMA(RH Civ), recommandera à l’approbation du SM et du CEMD l’attribution d’un secteur fonctionnel, qui établira le Chef – Conduite professionnelle et culture en tant que AF responsable de la simplification et de l’amélioration du cadre actuel afin d’aborder les causes et le traitement des inconduites systémiques, de l’élaboration d’une approche novatrice pour effectuer un changement de culture, et de l’unification/intégration de toutes les activités connexes dans l’ensemble du MDN et des FAC. Le Chef – Conduite professionnelle et culture doit, au minimum, réaliser ce qui suit à la COT :
        1. Réaligner les pouvoirs, les responsabilités, les obligations de rendre compte, les politiques et les programmes qui traitent des éléments des inconduites systémiques dans l’ensemble du MDN et des FAC;
        2. Simplifier et améliorer les mécanismes de rapport, y compris pour les personnes extérieures à la chaîne de commandement;
        3. Donner plus d’importance aux victimes/survivants et aux autres personnes touchées, et renforcer les mécanismes de soutien à leur intention;
        4. Améliorer les mécanismes de suivi, depuis le signalement initial de l’inconduite jusqu’à la clôture des dossiers, et intégrer des points de données supplémentaires tels que l’intersectionnalité, les représailles, la satisfaction des membres et le maintien de l’effectif; et
        5. Diriger les efforts institutionnels visant à élaborer un cadre de conduite et de culture professionnelles qui s’attaque de manière holistique à tous les types de comportements préjudiciables, aux préjugés inconscients et aux obstacles systémiques.
      11. En reconnaissant l’intention générale identifiée ci-dessus, dans la conduite de votre analyse et de votre planification, les points suivants seront pris en considération :
        1. Développer une capacité indépendante pour recevoir les plaintes et s’assurer que les mesures appropriées sont prises par le MDN et les FAC pour enquêter sur les allégations d’inconduite faites contre les membres de l’Équipe de la Défense, pour inclure les officiers généraux et les cadres supérieurs, le Grand Prévôt des Forces canadiennes étant responsable de cette fonction en ce qui concerne la police militaire, et le SMA(Svcs Ex), en ce qui concerne les plaintes d’inconduite;
        2. Diriger un forum unifié pour les champions de l’équité en matière d’emploi,  les groupes consultatifs de la Défense et les autres réseaux de l’Équipe de la Défense afin de favoriser la cohérence;
        3. Agir en tant que commanditaire institutionnel, en coordination avec le SMA(DIA) et le SMA(GI), pour consolider les bases de données et rationaliser les droits d’accès et les protocoles afin de permettre le partage, la mesure des rendements, la prise de décision basée sur les données et informer la recherche;
        4. En coordination avec le CIIS, la gestion intégrée des conflits et des plaintes (GICP) et le JAG, examiner comment les approches réparatrices peuvent être appliquées pour répondre aux préjudices interpersonnels et aborder le changement de culture au sein de l’Équipe de la Défense;
        5. En coordination avec le CPM et tous les N1/Resp MPF, améliorer les cadres de formation, d’éducation et de développement professionnel. Envisager de mener une évaluation des besoins de formation pour améliorer les programmes en adoptant une approche développementale de l’apprentissage des adultes, adaptée aux étapes de la carrière et aux facteurs de risque, renforçant l’éthique, la conduite et la responsabilité, les compétences relationnelles, et expliquant comment la dynamique du pouvoir peut être nuisible, pourquoi la diversité et l’inclusion sont importantes, et pourquoi des lieux de travail sains et respectueux sont vitaux;
        6. En coordination avec le SMA(RH), renouveler le code de valeurs et d’éthique du MDN et des FAC (2012);
        7. En coordination avec le CPM, la mise à jour de la doctrine de leadership des FAC avec un examen critique pour intégrer les principes clés des modèles de leadership authentiques, inclusifs et fondés sur le caractère, éclairés par l’ACS+ et les perspectives d’équité, de diversité et d’inclusion;
        8. Assurer la cohérence entre les cadres éthiques du MDN et des FAC, et les harmoniser dans la mesure du possible;
        9. Institutionnaliser les évaluations officielles du climat de commandement des unités afin d’accroître la transparence et la responsabilité du leadership;
        10. Créer une trousse d’engagement du leadership pour le changement de culture axée sur la conduite professionnelle et la création d’équipes inclusives, afin d’engager leurs unités dans des séances de perfectionnement professionnel (complète et testée avec le leadership au niveau de l’unité – s’assurer qu’ils peuvent l’utiliser);
        11. En coordination avec le JAG, examiner les défis associés à l’« obligation de signaler » et, le cas échéant, recommander des modifications aux ORFC tout en explorant la faisabilité d’une évolution vers l’« obligation de répondre »; et
        12. Examiner les liens qui devraient exister entre le Chef – Conduite professionnelle et culture et les bureaux du CIIS et de l’ombudsman;
    4. VCEMD
      1. Coordonner la dotation en personnel et la mise en place de la structure du Chef – Conduite professionnelle et culture;
      2. Accélérer la mise en œuvre des services de réparation fournis par le GICP dans les centres régionaux;
      3. Accélérer la mise en œuvre et la mise à jour du programme de coaching de l’équipe de défense fourni par le GICP;
      4. S’assurer que les champions de l’équité en matière d’emploi et du réseau de la Défense, les groupes consultatifs de la Défense et les autres réseaux de l’Équipe de la Défense disposent des ressources nécessaires pour remplir leur fonction consultative essentielle à l’appui de cet effort renouvelé;
      5. Le GICP, en coordination avec le CIIS et le Chef – Conduite professionnelle et culture, examinera comment les approches réparatrices peuvent être appliquées pour répondre aux préjudices interpersonnels et aborder le changement de culture au sein de l’Équipe de la Défense;
      6. Clôturer l’opération HONOUR d’une manière respectueuse;
      7. Planifier et organiser la présentation d’excuses aux membres du groupe par le CEMD et la SM aux victimes d’inconduite sexuelle à l’automne 2021;
      8. En coordination avec le SMA(RH Civ), veiller à ce que la mise en œuvre du règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence au travail, y compris la formation obligatoire, se poursuive; et
      9. En coordination avec le JAG, fournir les instructions et le soutien nécessaires pour permettre la mise en œuvre des modifications à la Loi sur la défense nationale introduites dans le projet de loi C-77, qui comprennent la Déclaration des droits des victimes.
    5. Sec gén
      1. Faciliter la mise en place administrative du Chef – Conduite professionnelle et culture, y compris un soutien administratif complet et un soutien à la vie réelle (espace de bureau, dispositions informatiques, fournitures, etc.);
      2. Soutenir le travail de toute autorité de révision externe qui sera établie par le gouvernement du Canada; et
      3. Faciliter l’accès du responsable de l’examen externe à l’information de l’Équipe de la Défense nécessaire à l’exercice de ses fonctions.
    6. EMIS
      1. Être prêt à fournir un soutien à la planification stratégique au Chef – Conduite professionnelle et culture, y compris l’intégration des perspectives des intervenants internes et de N1 par l’entremise des groupes de planification des opérations stratégiques; et
      2. Préparer les directives du CEMD/SM à l’appui de l’élaboration des futures stratégies en matière de la conduite professionnelle et de la culture.
    7. CPM
      1. Fournir du soutien en gestion du personnel pour la mise sur pied du Chef – Conduite professionnelle et culture en coordination avec tous les N1/responsables MPF;
      2. Travailler avec le Chef – Conduite professionnelle et culture pour assurer la coordination et l’intégration de la recherche en appui aux stratégies en matière de culture de la Défense;
      3. Élaborer un processus rehaussé d’évaluation d’unité pour appuyer la mise en œuvre future des cadres d’évaluation du climat du commandement N1;
      4. Élaborer un Code de conduite militaire professionnelle qui offrira un cadre pragmatique aux chefs des FAC pour inculquer et faire respecter les comportements attendus, et qui abordera notamment le concept des dynamiques du pouvoir. Le Code de conduite militaire professionnelle doit concorder avec le Code de discipline militaire de la LDN;
      5. Aligner toute la doctrine des FAC en matière de leadership (Code de valeurs et d’éthique, Servir avec honneur, entre autres) avec le Code de conduite militaire professionnelle pour assurer un langage et des normes cohérentes afin de renforcer le fondement moral et éthique sur lequel doivent reposer toutes les activités;
      6. Élaborer un cadre fondé sur les données pour une évaluation des chefs axée sur le caractère, qui s’ajoutera à l’Évaluation de la performance et des compétences (EPC), pour offrir une vue plus large en appui au processus de sélection et de promotion, qui servira initialement à la sélection des officiers généraux en 2021 et subséquemment à tous les conseils de promotion et de nomination à l’équipe de commandement pour les grades de major/capitaine de corvette, sergent/maître de 2e classe, et tout autre grades supérieurs à ceux-ci;
      7. Appuyer le Chef – Conduite professionnelle et culture pour l’établissement d’un cadre décisionnel qui précise les considérations et les mesures que le CEMD et la SM entreprendront dans les situations où un dirigeant supérieur du MDN ou un officier général des FAC est impliqué dans un incident d’inconduite; et
      8. Continuer l’élaboration d’une Stratégie de ressources humaines pour les FAC (SRH FAC).
    8. SMA(GI). Le Groupe GI a un rôle unique à jouer dans le changement de culture et commencera le processus pour examiner de quelle manière il soutient cette initiative. Le MDN, les FAC et la société en général vivent une transformation numérique en ce qui concerne la façon dont l’information est recueillie, enregistrée, communiquée et transmise. Le SMA(GI) doit faire en sorte que le domaine numérique ne contribue pas aux obstacles systémiques ou aux mentalités d’exclusion.
    9. SMA(DIA)
      1. En collaboration avec le SMA(GI), diriger un effort pour dresser l’inventaire des données et les systèmes de Technologie Informatique (TI) actuellement utilisés dans tout le MDN et les FAC et les consolider, afin de saisir et de gérer les dossiers liés à l’inconduite conformément à la Loi sur l’accès à l’information, la Loi sur la protection des renseignements personnels et aux dispositions sur la sécurité de l’information;
      2. En collaboration avec le SMA(GI), mobiliser les organisations N1 pour comprendre les données et les applications des N1 dans leur état actuel, et pour connaître leurs besoins futurs; et
      3. Évaluer, identifier et mettre en œuvre une solution intégrée qui élimine les silos et qui satisfait aux besoins actuels et futurs en matière de données et d’applications liées à la conduite professionnelle et à la culture.
    10. JAG. Fournir des conseils juridiques et apporter du soutien au CEMD, à la SM, au MDN et aux FAC, y compris au Chef – Conduite professionnelle et culture, en ce qui a trait à toutes les questions liées au droit militaire, incluant la justice militaire.
    11. CJ MDN/FC. Fournir du soutien et des conseils juridiques au MDN et aux FAC, notamment au Chef – Conduite professionnelle et culture.
    12. SMA(Pol)
      1. Recourir au programme Mobilisation des idées nouvelles en matière de défense et de sécurité (MINDS), en collaboration avec le Chef – Conduite professionnelle et culture, pour contribuer à l’éducation et à l’analyse en appui d’un nouveau cadre pour aborder les inconduites systémiques et les stratégies en matière de culture de la Défense; et
      2. Faciliter la préparation des comités pour le Chef – Conduite professionnelle et culture.
    13. SMA(RDDC). En collaboration avec le Chef – Conduite professionnelle et culture et le CPM/Directeur général – Recherche et analyse (Personnel militaire) (DGRAPM) se préparer à mener de la recherche en science sociale, à fournir des conseils d’experts en la matière et du soutien scientifique dans l’élaboration et la mise en œuvre d’un nouveau cadre pour aborder les inconduites systémiques et les stratégies en matière de culture de la Défense.
    14. SMA(RH-CIV)
      1. En collaboration avec le Chef – Conduite professionnelle et culture et le CPM, voir à ce que le cadre futur pour aborder les inconduites systémiques et les stratégies en matière de culture de la Défense sont centrés sur les employés et bien adaptés aux fonctionnaires;
      2. En collaboration avec le VCEMD et le CPM, voir à la prestation de conseils et d’orientation à titre d’autorité fonctionnelle en ce qui concerne la conception organisationnelle;
      3. Coopérer avec les syndicats à l’égard des nouveautés et des initiatives qui émanent du Chef – Conduite professionnelle et culture, à titre de principal interlocuteur entre le ministère et les agents négociateurs;
      4. Élaborer un cadre de leadership et de relève axé sur le caractère pour la sélection et la gestion de carrière des cadres (EX) dans le ministère au moyen des programmes de perfectionnement des cadres pour les divers talents, et du programme de gestion du talent EX, qui aborde la planification de la relève d’une manière qui reflète les directives du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT);
      5. Les relations patronales-syndicales - Personnel-civil conserveront leur posture de représentation de la direction et assureront les liens avec les politiques de relations de travail du SCT, et intégreront les pratiques exemplaires et les recommandations du Chef – Conduite professionnelle et culture;
      6. Mener un examen complet et rigoureux du tableau des autorités en matière de ressources humaines de la SM pour assurer son alignement et la couverture de toutes les responsabilités;
      7. En collaboration avec le VCEMD, assurer des progrès continus dans la mise en œuvre de la Réglementation sur la prévention du harcèlement et de la violence en milieu de travail, y compris la formation obligatoire; et
      8. Assurer des progrès continus dans l’examen des systèmes d’emplois et du régime de dotation pour faciliter l’élimination des obstacles systémiques pour les groupes visés par l’équité en matière d’emploi.
    15. Champions de l’équité en matière d’emploi et Groupes consultatifs de la Défense
      1. Formuler des conseils stratégiques à l’intention des N0 et N1 sur les considérations relatives à l’équité en matière d’emploi, à la diversité et à l’inclusion, qui sont essentielles pour éliminer les obstacles systémiques;
      2. Préparer des plans de mesures et d’engagements significatifs qui seront adoptés par le Chef – Conduite professionnelle et culture; et
      3. Participer activement à la conception du programme de démarche réparatrice pour Heyder-Beattie, qui est mené par le CIIS et la GICP, et formuler des conseils à cet effet.
    16. Secrétariat de lutte contre le racisme
      1. Formuler des conseils stratégiques à l’intention des N0 et des N1 sur les considérations antiracistes essentielles pour éliminer le racisme systémique; et
      2. Préparer des plans de mesures et d’engagements significatifs qui seront adoptés par le Chef – Conduite professionnelle et culture.
    17. SMA(AP)
      1. Fournir des conseils en matière de communications stratégiques afin d’aider à l’élaboration d’un cadre pour aborder les inconduites systémiques et les stratégies en matière de culture de la Défense;
      2. Faciliter la préparation et fournir des produits d’AP pour informer les communications internes;
      3. Diriger tous les travaux en matière de sondages et de groupes de discussion;
      4. Diriger la coordination de communications externes cohérentes et adaptées concernant les enjeux, les développements et les initiatives liés au cadre relatif aux inconduites systémiques et au développement d’une stratégie en matière de culture de la Défense; et
      5. Communiquer la conduite d’un examen externe inclusif et transparent sur les inconduites systémiques et de la culture du MDN et des FAC.
    18. Surveillance ministérielle des litiges (SML). Intégrer le Chef – Conduite professionnelle et culture dans la gouvernance de la SML pour assurer la supervision de la conformité à l’entente de règlement définitive du recours collectif, particulièrement à l’égard de toute mesure prescrite en matière de politique associée au changement de culture.
    19. SMA(Svcs Ex)
      1. Préparer et soutenir la journée de formation sur l’éthique à l’automne 2021; et
      2. En coordination avec le Chef – Culture et conduite professionnelle, examiner et renouveler le Code de valeurs et d’éthique du MDN et des FAC (2012).
    20. CIIS
      1. Offrir des conseils et des recommandations au MDN et aux FAC sur la mise en place du poste de Chef - Conduite professionnelle et culture et sur la définition de son mandat;
      2. Examiner la gouvernance et le mandat du CIIS dans le contexte de la création du poste de Chef - Conduite professionnelle et culture et les impliquer dans l’examen et le renouvellement (s’il y a lieu) de l’entente opérationnelle en vigueur entre le CIIS et le DGCMP;
      3. Travailler en collaboration pour permettre de réaliser le mandat du Chef – Culture et conduite professionnelle; et
      4. En coordination avec la GICP, avec le soutien du Chef – Culture et conduite professionnelle, étudier comment des approches réparatrices peuvent être mises en œuvre pour répondre aux préjudices interpersonnels et pour traiter des changements de culture au sein de l’Équipe de la Défense.

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Instructions de coordination

  1. (SC) Calendriers
    1. APTL 15 mai 2021 – Document conceptuel pour le code de conduite professionnelle militaire publié (CPM);
    2. APTL 15 juin 2021 – Poste de Chef - Conduite professionnelle et culture établi à la COI;
    3. APT en juin 2021 – COI du programme JR ERD Heyder Beattie;
    4. APTL 30 juin 2021 – Code de conduite professionnelle militaire provisoire publié (CPM);
    5. APT en octobre 2021 – Évaluation des dirigeants fondée sur le caractère mise en place pour les Officiers Généraux (CPM);
    6. APT en novembre 2021 – Lancement du programme JR ERD Heyder Beattie, COI;
    7. APTL 30 novembre 2021 – Cadre d’éthique renouvelé des FAC publié (SMA(Svcs Ex));
    8. APTL 30 novembre 2021 – Publication d’une édition renouvelée de Servir avec honneur (CPM);
    9. APTL 30 novembre 2021 – Plan de mise en œuvre du code de conduite militaire professionnelle publié (Chef - Conduite professionnelle et culture avec le soutien du CPM);
    10. APTL 1er décembre 2021 – Le Chef - Conduite professionnelle et culture présente une analyse et des recommandations détaillées au CEMD et à la SM sur le plan directeur de mise en œuvre pour atteindre la COT;
    11. APT en juin 2022 – Publication du code de conduite professionnelle militaire (CPM); et
    12. APT en décembre 2022 – Publication d’une stratégie exhaustive et intégrée en matière de culture de la Défense (Chef – Culture et conduite professionnelle).
  2. (SC) Rapports
    1. Tous les N1/RMPF présenteront des comptes rendus réguliers au CEMD et à la SM relativement aux progrès réalisés dans l’application de la présente directive de lancement;
    2. Tous les N1/RMPF présenteront une rétroaction initiale au Chef – Conduite professionnelle et culture relativement aux caractéristiques de leur culture spécifique APT en septembre 2021; et
    3. Le Chef - Conduite professionnelle et culture présentera des comptes rendus hebdomadaires au CEMD/à la SM relativement aux progrès réalisés dans la mise en place du cadre ultérieur visant à relever les défis systémiques, à l’élaboration d’une stratégie en matière de culture de la Défense et à la rétroaction obtenue par les consultations d’écoute et d’apprentissage.
  3. Approche des Affaires publiques. L’approche globale des AP sera active à l’interne et à l’externe pour tenir tous les publics-cibles au courant des progrès réalisés, des jalons atteints et du travail à faire. Les communications seront façonnées de façon à rechercher, à accueillir et à reconnaître l’engagement, la critique et les recommandations de façon à avoir un effet direct sur les actions institutionnelles.
  4. Messages stratégiques
    1. Le changement de culture commence par la reconnaissance du fait que l’expérience vécue par des employés et des militaires ne correspond pas aux valeurs déclarées de l’organisation;
    2. Notre culture professionnelle souhaitée et déclarée ne correspond pas à la réalité vécue par tout le monde. Nous devons éliminer, modifier et renforcer certains aspects de notre culture pour remédier à cette situation;
    3. Cette approche cohérente et holistique comprendra des actions éclairées visant à éliminer la discrimination, les préjudices, les stéréotypes nuisibles et les obstacles systémiques dans le but de créer une culture véritablement inclusive;
    4. On ne peut pas « ordonner » un changement de culture visant des attitudes et des croyances. Il s’agit d’un travail complexe nécessitant des actions dédiées, délibérées et soutenues pour faire des changements tout en préservant le bon travail qui est réalisé. C’est ce que nous allons faire;
    5. Le plus important est que nous devons écouter nos gens, qu’il s’agisse de membres du personnel actuels ou d’anciens, et à tous les niveaux, pour apprendre de nos actions et les guider comme il se doit en trouvant des solutions et en prenant des décisions tenant compte de leurs expériences et de leurs suggestions; et
    6. La formalisation de cette intention témoigne du nouvel engagement de nos leaders envers l’Équipe de la Défense et envers le droit de toutes les personnes de travailler dans un environnement empreint de respect mutuel, de dignité et d’inclusion, où tous les membres ont l’occasion d’atteindre leur plein potentiel et de contribuer au succès de la mission.

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Concept de soutien

  1. Finance. Le Chef - Conduite professionnelle et culture définira les besoins en matière de ressources dès que possible. Le SMA(Fin) aidera à l’établissement des coûts des besoins et à la détermination des fonds pour présentation au CGIR pour approbation. Un code financier permettant la capture des dépenses liées à la mise en place du Chef – Conduite professionnelle et culture, ainsi qu’un code financier subséquent pour le nouveau N1, seront transmis dès que possible.

Commandement

  1. Commandant soutenu. Chef –Conduite professionnelle et culture.
  2. Commandants en soutien et chefs de groupe. Tous les N1 et chefs de groupe.
  3. Points de contact (POC)
    1. VCEMD. Bgén J.A.D. Abboud, CEM VCEMD et Col J.J.G.E. Michaud, Dir Coord VCEMAD;
    2. EMIS. Col P.F.J. MacNamara, DG Coord;
    3. MRC. Cmdre D.J. Patchell, DG – État de préparation stratégique de la Marine;
    4. AC. Col N.S. Roby, D Gest Pers AC;
    5. ARC. Lcol Maryse Simard, D Gest Pers Air 3;
    6. CPM. Col L.H.P.S. Boucher, DSP;
    7. COIC. Bgén C.M. Harding, DG – Soutien;
    8. COMRENSFC. Cmdre C.T. Skjerpen, CEM;
    9. COMFOSCAN. Lcol B.T. Newlove, Coord ORF2;
    10. Cabinet du JAG. Col M.J. Dow, JAGA DA;
    11. SMA(DIA). A.R. Langley, Dir Rapports ministériels;
    12. SMA(Pol). Col. A.M. Shortridge, CEM;
    13. SMA(Mat). R.C. Mardell, SI7-Professionalisation;
    14. SMA(Fin). Mgén R.W. Goodyear, C Gest Fin;
    15. SMA(IE). Lcol S.M. House, IMC adjoint;
    16. SMA(RH Civ). P.J. Hooey, DG;
    17. SMA(GI). M. Paquette, Dir Cyber;
    18. SMA(RDDC). Col N. Lew, CHD SMA(RDDC);
    19. SMA(Svcs Ex). M. Gravel, Dir. Ex.;
    20. SMA(AP). Col S.M.M. Godin, Dir Planification AP (Opérations);
    21. CJ MDN/FC. R. MacCallum, avocat général;
    22. Sec gén. L.M. Vandehei, DEGAI;
    23. CIIS. D. Preston, Ph. D., Dir. Ex.; et
    24. SML. M.B. Mulkins, Dir. Ex. SML.

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W.D. Eyre
Lieutenant-général
Le Chef d’état-major de la Défense par intérim

Jody Thomas
La Sous-ministre

Annexe A: Références

Liste de distribution

Exécution

VCEMD
Chef – Conduite professionnelle et culture
DEM EMIS
Cmdt MRC
Cmdt AC
Cmdt ARC
CPM
Cmdt COIC
Cmdt COMRENSFC
Cmdt COMFOSCAN
Cmdt NORAD
JAG
Cmdt CANELEMNORAD
CmdtA JFC Naples
CANMILREP OTAN
SMA(DIA)
SMA(Pol)
SMA(Mat)
SMA(Fin)/DPF
SMA(IE)
SMA(RH-Civ)
SMA(GI)
SMA(RDDC)
SMA(Svcs Ex)
SMA(AP)
MDN/CJFC
Sec gén
CIIS
SML
DE SCESSNR
DGO/DGP/DGS/DGESM/DG Coord de l’EMIS

Information

Min DN
Min DN délégué
SM
SM délégué principal
Ombudsman FAC

Directive de lancement du CEMD/SM à l’intention de la conduite professionnelle et culture

  1. Examen externe sur l’inconduite sexuelle et le harcèlement sexuel dans les FAC, Rapport M. Deschamps, (2015)
  2. Rapports de l’automne 2018 du vérificateur général du Canada (2018)
  3. Examen du BVG à venir (2021)
  4. Opération HONOUR (2015)
  5. La voie vers la dignité et le respect : La stratégie d’intervention des FAC en matière d’inconduite sexuelle (2020)
  6. Servir avec honneur : la profession des armes au Canada (2009)
  7. Loi sur l’équité en matière d’emploi (L.C. 1995, ch. 44)
  8. Loi canadienne sur les droits de la personne (L.R.C. (1985), ch. H-6)
  9. Loi sur la défense nationale (L.R.C. (1985), ch. N-5)
  10. Loi sur la protection des renseignements personnels (L.R.C., 1985, ch. P-21)
  11. Code criminel (L.R.C. (1985), ch. C 46)
  12. DOAD 9005-1, Intervention sur l’inconduite sexuelle (2020)
  13. Directive sur la Prévention et la résolution du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail, Conseil du Trésor
  14. DOAD 5016-0 Normes de conduite et de discipline – Personnel civil
  15. Code de valeurs et d’éthique du MDN et des FAC (2012)
  16. Projet de loi C-65 – Nouveau règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail (2020)
  17. Projet de loi C-77 : Loi modifiant la Loi sur la défense nationale et apportant des modifications connexes et corrélatives à d'autres lois (2019)
  18. DOAD 5019-0, Manquement à la conduite et au rendement (2020)
  19. Protection, Sécurité, Engagement : La politique de défense du Canada
  20. La Charte canadienne des droits et libertés
  21. Ordonnances et règlements royaux applicables aux Forces canadiennes
  22. Ordres et règlements royaux des cadets du Canada
  23. Instr du pers mil des FC 01/20 – Conduite haineuse (2020)
  24. Loi sur l’accès à l’information
  25. Accord de règlement final du recours collectif FAC-MDN pour inconduite sexuelle
  26. Programme Espace positif, CANFORGEN 116/18 et 079/20

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Annexe B

Directive de lancement du CEMD/SM à l’intention de la conduite professionnelle et culture

Lexique

  1. (SC) Les définitions suivantes visent à fournir un guide dans le but d’établir une compréhension commune initiale au sein de l’Équipe de la Défense. Ce lexique sera validé dans le cadre d’une analyse à venir afin d’assurer qu’il est conforme au langage et au sens de la société contemporaine :
    1. Inconduites systémiques. Inconduites systémiques est un terme utilisé dans l’ensemble de la présente directive, et aux fins de la présente, il renvoie à ce qui suit : inconduite sexuelle, comportement haineux, discrimination sous toutes des formes, harcèlement, violence, iniquité en matière d’emploi et abus de pouvoir en milieu de travail. Nous avons délibérément choisi ce terme dans cette directive pour refléter la gravité des comportements préjudiciables et les difficultés que nous avons à en régler les causes systémiques;
    2. Chaîne de commandement. L’utilisation de chaîne de commandement dans la présente directive de lancement fait référence à la chaîne de commandement militaire pour les officiers et les militaires du rang des FAC et la hiérarchie des employés du MDN;
    3. Culture. Tous les aspects du comportement et de l’organisation sociale d’un groupe. Les valeurs, les attitudes et les croyances qui procurent aux gens une manière commune d’interpréter les événements. La culture est au cœur de notre identité et de nos perceptions. Elle renforce les valeurs ainsi que les normes et sert de mécanisme de contrôle qui influence le comportement. La doctrine des FAC définit la culture de la façon suivante : « Ensemble commun relativement stable de croyances, de valeurs et de comportements acquis par un groupe au fil du temps afin de maintenir une stabilité sociale interne et de s’adapter à l’environnement, et qui est transmis aux nouveaux membres du groupe en tant que façons correctes de percevoir les choses, de penser et d’agir ». (Fiche 35243 de la Banque de terminologie de la Défense et A‑PA‑005-000/AP-004 Le leadership dans les Forces canadiennes – Fondements conceptuels – Passage adapté de la définition du terme de la culture organisationnelle proposée par Schein.);
    4. Climat. Points de vue au quotidien sur divers aspects d’une organisation, notamment le processus de prise de décisions, le leadership et le rendement au travail. Le climat organisationnel se définit comme le sens commun donné par les membres d’une organisation aux événements, aux politiques, aux pratiques et aux procédures avec lesquelles ils doivent composer, ainsi qu’aux comportements qu’ils considèrent comme étant récompensés, encouragés et attendus (Ehrhart, Schneider et Macey);
    5. Valeurs. Croyances générales qui orientent les actions et les jugements dans diverses situations. Normes et principes directeurs qui influencent les attitudes, les jugements, les choix, les attributions et les actions
    6. Croyances. Faits présumés au sujet du monde qui n’ont pas fait l’objet d’une évaluation;
    7. Hypothèses. Un énoncé accepté ou prétendument vrai, qui n’a pas été prouvé ou démontré. Les hypothèses peuvent être explicites ou implicites. Les hypothèses implicites sont des prémisses ou des croyances non formulées que l’on tient pour acquis (Paul & Elder). Les hypothèses sont particulièrement importantes dans un contexte organisationnel, car elles influencent les décisions et les politiques;
    8. Attitudes. Tendances émotionnelles relativement stables à réagir de façon constante face à certaines choses, situations, personnes ou catégories de personnes;
    9. Comportement. Manière de se comporter dans des relations externes, de se conduire, d’agir. Toute action ou activité qui peut être observée, enregistrée ou mesurée (TERMIUM Plus);
    10. Milieu de travail. Aire de travail et environnement de travail dans son ensemble où l’on exerce des fonctions et d’autres activités dans le cadre duquel des relations de travail sont en jeu;
      Remarque : dans le contexte des FAC, le milieu de travail peut comprendre des endroits comme les mess, les clubs de la base, les logements, les salles à manger, le gymnase et les activités autorisées telles que les rassemblements pendant les jours fériés et les fêtes marquant la fin de cours, ainsi que les espaces à bureaux, les salles de classe, les garnisons, les navires, les hangars, les véhicules, les aéronefs et les forums en ligne. Les membres des FAC ne travaillent pas simplement pour les FAC. Ils travaillent, ils ont des activités sociales et vivent souvent dans des structures institutionnelles et sociales établies par les FAC.
    11. Ethos militaire. Il constitue le fondement sur lequel dépendent la légitimité, l’efficacité et l’honneur des Forces canadiennes. L’ethos militaire comprend des valeurs, des croyances et des attentes qui reflètent les valeurs canadiennes fondamentales, les impératifs du professionnalisme militaire et les exigences des opérations;
    12. Obstacles systémiques. Modèles de comportement, de politiques et de pratiques qui font partie des structures sociales et administratives, et qui créent ou perpétuent une situation de désavantage relatif pour des groupes particuliers;
    13. Inégalité institutionnelle. Préjugé et privilège intégré aux normes, aux comportements et aux attitudes d’une culture et des structures d’une organisation qui correspondent aux besoins, aux capacités et aux points de vue des membres dominants et, souvent, originaux;
    14. Racisme. Une croyance que la race détermine fondamentalement les aptitudes et les capacités humaines produisant un système de pouvoir qui classe artificiellement les personnes dans des hiérarchies sociales d’infériorité et/ou de supériorité d’une race par rapport à une autre. Le racisme est exprimé dans des attitudes, des normes, des politiques, des décisions et des comportements ouverts et/ou latents qui donnent lieu à des inégalités raciales fondées sur la couleur de la peau, l’ethnicité ou le patrimoine d’une personne;
    15. Antiracisme. L’action, la politique ou la pratique qui s’attaque aux préjugés et à la discrimination fondés sur la couleur de la peau, l’ethnicité ou le patrimoine d’une personne;
    16. Équité. Dans le contexte du MDN/des FAC, l’équité reconnaît la nécessité de modifier les structures, les politiques, les pratiques et l’accès aux possibilités pour des personnes particulières ou des groupes particuliers afin de faciliter leur pleine participation ou de s’assurer qu’ils tirent profit au maximum des possibilités et des droits;
    17. La DOAD 9005-1 définit l’inconduite sexuelle de la manière suivante : « Comportement à caractère sexuel qui cause ou pourrait causer des préjudices à d’autres personnes, et dont la personne savait ou aurait dû raisonnablement savoir qu’un tel comportement pourrait être préjudiciable ».
    18. La DOAD 5012-0 donne une définition du harcèlement, et mentionne particulièrement le harcèlement dans le contexte de la Loi canadienne sur les droits de la personne.

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