Sondage auprès des bénéficiaires du Fonds d’urgence pour soutenir les organismes chargés de la culture, du patrimoine et du sport

Entre l'été 2020 et le printemps 2021, Patrimoine canadien a collaboré avec le Conseil des Arts du Canada, Téléfilm Canada, le Fonds des médias du Canada, l'Association canadienne des stations et utilisateurs de télévision communautaire, l'Association canadienne des radiodiffuseurs et le Fonds canadien de la radio communautaire, Musicaction et FACTOR (Fonds de la Musique du Canada), ainsi qu'avec toutes les provinces et tous les territoires, afin d'élaborer et de réaliser un sondage visant à déterminer si le Fonds d’urgence pour soutenir les organismes chargés de la culture, du patrimoine et du sport a atteint ses principaux objectifs en aidant les organismes à maintenir leurs emplois et en soutenant la continuité des activités.

Le sondage a été envoyée à environ 10 000 bénéficiaires du Fonds entre septembre 2020 et avril 2021. Le sondage a inclus des méthodes mixtes pour recueillir des informations quantitatives et qualitatives. Les répondants ont fourni plus de 1 000 pages d'informations qualitatives sur leur leurs expériences pendant la pandémie COVID-19.

Sur cette page

Avec un taux de réponse de 60 %, le sondage a reçu 5 714 réponses de récipiendaires de différents secteurs

Description de l’infographie: Réponses au sondage sur le Fonds d’urgence

Un graphique circulaire contenant la phrase "Le sondage auprès des récipiendaires du Fonds d'urgence a été complété par un total de 5 714 organisations" entouré de quatre sections représentant les quatre secteurs soutenus par le financement. Chaque section inclus une ventilation des programmes concernés et le nombre total de réponses de ce secteur;

Secteur et répondants Programmes inclus
Patrimoine et communautés - 1184 répondants
  • Programme d’aide aux musées
  • Groupe fiduciaire des édifices des Pères de la Confédération
  • Programme des langues et cultures autochtones
  • Programmes d’appui aux langues officielles
  • Développement des communautés par le biais des arts et du patrimoine
Sport – 997 répondants
  • Programme de soutien au sport
  • Programme de soutien au sport - Accords bilatéraux avec les provinces et territoires
Arts– 1529 répondants
  • Fonds du Canada pour la formation dans le secteur des arts
  • Fonds du Canada pour la présentation des arts
  • Conseil des arts du Canada
Industries culturelles– 2004 répondants
  • Fonds du Canada pour les périodiques
  • Fonds du livre du Canada
  • Fonds de la musique du Canada
  • Fonds des médias du Canada
  • Téléfilm Canada
  • Association Canadienne des usagers et stations de la télévision communautaire
  • Association canadienne des radiodiffuseurs
  • Fonds canadien de la radio communautaire
  • TV5

Les impacts de la pandémie sur les organisations bénéficiaires du Fonds d’urgence

La majorité des répondants ont indiqué que la pandémie de la COVID-19 avait eu une incidence financière sur leur organisme avant de recevoir le Fonds d’urgence

Description de l’infographie: Ampleur de l'effet financier de COVID-19 sur les organisations répondantes

Graphique à barres montrant les résultats suivants:

Beaucoup 67%
Modérément 27%
Un peu 5%
Pas du tout 1%

Les données qualitatives montrent les impacts financiers, opérationnels, sectoriels et humains de la pandémie

Les répondants ont senti que leur situation financière était frappée à la fois par des pertes de revenus et par une augmentation des dépenses.

Description de l’infographie: Pertes de revenus et dépenses accrues

Deux colonnes, la colonne de gauche intitulée "Pertes de revenus" et la colonne de droite intitulée "Dépenses récurrents ou accrus".

Pertes de revenus

  • Revenus et sources de revenus
  • Personnel et bénévoles (y compris les pertes d'emploi)
  • Productivité
  • Consommateurs
  • Talents
  • Moyens de promouvoir les activités
  • Coûts irrécupérables (par exemple, dépôts sur les lieux, équipements, etc.)

Dépenses récurrents ou accrus

  • Coûts liés aux mesures de santé publique
  • Matériel de télétravail
  • Remboursements
  • Assurances
  • Frais de la dette
  • Adaptation aux opérations en ligne

Cependant, les organisations ont également connu des impacts bien au-delà des aspects financiers.

Le thème le plus courant auprès des répondants concerne l'annulation, le retard, le report ou la suspension des produits, y compris les activités générales, les activités éducatives, la diffusion, la génération de revenus, le recrutement et la production. La fermeture obligatoire de certains lieux a également été un thème important, en particulier pour les musées, les cinémas et les salles de concert.

L'impact le plus important sur la capacité organisationnelle a été ressenti par le personnel. Il s'agit notamment des pertes d’emploi (temporaires ou permanentes), de l'augmentation de la charge de travail, de l'accroissement du stress ou de l'inquiétude, de la diminution de la productivité, ainsi que des répercussions du travail à distance, en particulier si les employés doivent s'occuper des enfants ou de l'école à la maison en plus de leur charge de travail.

Certaines organisations ont décrit l'impact des mesures sanitaires sur leurs activités ou leurs résultats, notamment le fait de devoir fermer leur site en raison d'ordonnances sanitaires, de devoir restreindre le nombre de participants ou de visiteurs, de devoir renforcer les pratiques d'assainissement et d'augmenter le nombre d'employés pour assurer une administration sûre du protocole.

De nombreux répondants ont décrit comment l'arrêt du tourisme a affecté leur activité. De même, les répercussions sur les chaînes de distribution ont affecté les journaux. En outre, de nombreuses entreprises ont retiré leur parrainage en raison de leurs propres préoccupations financières.

Impacts du Fonds sur la continuité des activités, les emplois et les organisations

Les réponses montrent que le Fonds a atteint les objectifs visés, soit à soutenir la continuité des activités et le maintien des emplois

Description de l’infographie: Raison de la demande de financement au Fonds d’urgence

Tableau montrant les résultats suivants :

Pour payer les coûts de fonctionnement autres que les coûts de main-d’œuvre (p. ex. loyer, services publics, assurances et taxes foncières) 65%
Pour payer les employés de l’organisme 39%
Pour adapter le modèle opérationnel (p. ex. adoption de nouvelles solutions et de nouveaux outils novateurs, transformation numérique) 38%
Pour payer les travailleurs autonomes ou pigistes 36%
Pour honorer les contrats existants pour des projets annulés, reportés ou modifiés (p. ex. équipes techniques, frais d’artiste, scène, sécurité, location d’installations) 28%
Pour mettre en œuvre des nouvelles mesures de sécurité requises en matière de santé publique 33%
Autre 11%

Les données qualitatives fournissent des exemples de l'impact du Fonds sur les organisations

Le Fonds a eu des impacts positifs significatifs sur les organisations, et a été décrit comme ayant apporté une stabilité organisationnelle et un « répit » pour planifier et aller de l'avant. Les données qualitatives ont montré, entre autres, que le Fonds a aidé les organisations à :

De nombreux répondants ont déclaré que, bien que le Fonds d’urgence ait contribué à soutenir les opérations, leurs besoins financiers et leurs pertes de revenus dus à la pandémie étaient importants. Plus généralement, les répondants ont estimé que le Fonds représentait et démontrait une croyance, au niveau fédéral, en la valeur des arts, de la culture et du patrimoine canadiens.

Comment les organisations se sont adaptées, et les soutiens complémentaires

Les données qualitatives fournissent des exemples de mesures stratégiques que les organisations ont prises pour s'adapter et assurer leur viabilité

Le développement et l'innovation de nouvelles activités et de nouveaux résultats sont les mesures stratégiques les plus courantes prises par les organisations pour assurer la viabilité. Ce thème général a été exprimé de multiples façons dans les données. Pour certains, ce thème incluait le développement d'activités et d'extrants nouveaux ou novateurs, notamment : la programmation, les programmes, les projets, le nouveau contenu, les événements, les performances, les partenariats, les collaborations et les nouveaux modes de distribution. Pour d'autres, l'innovation incluait le besoin de soutenir les communautés, les talents et l'industrie en général.

Les bénéficiaires ont également fait état d'un besoin reconnu de diversification des revenus et de nouvelles sources de revenus, comme de nouvelles opportunités de vente, de nouveaux flux publicitaires ou l'identification de nouveaux publics. Le thème de la diversification des revenus incluait également le développement de campagnes de marketing et de promotion nouvelles ou innovantes et de possibilités de collecte de Fonds, y compris de nouvelles sources de dons.

Les exemples incluent également le recentrage de la portée organisationnelle au niveau local plutôt que national ou international (par exemple, en faisant appel à des talents locaux plutôt qu'en recrutant dans des régions plus éloignées ou en promouvant gratuitement les entreprises locales, afin de développer des partenariats locaux solides qui seraient "payants" à long terme).

Un deuxième grand thème qui ressort des réponses à cette question concerne le passage à des programmes et activités numériques ou en ligne.

Les répondants ont perçu ce passage au virtuel comme un soutien à la viabilité de leur organisation. Tout d'abord, les organisations ont décrit l'importance d'acheter et d'installer une nouvelle infrastructure numérique pour soutenir le changement. Ce faisant, les organismes avaient l'intention d'accroître leur présence en ligne, de développer de nouveaux contenus ou produits ou d'adapter ceux qui existent déjà, d'accroître l'engagement du public, d'augmenter les ventes, d'améliorer ou de promouvoir l'engagement du public par le biais de sites Web et de médias sociaux, et d'accroître les possibilités de marketing, de promotion, de sensibilisation, de collecte de Fonds et de parrainage.

Bien que la plupart des organisations aient reconnu la nécessité de passer à des activités et à des résultats numériques/en ligne, l'importance de développer des pratiques sûres et durables en personne (par exemple, un public plus restreint, un nettoyage accru) était tout aussi importante ; cela s'est reflété dans les discussions sur le passage à des activités hybrides (par exemple, un spectacle avec un public restreint en personne qui est également diffusé en direct).

Les répondants ont décrit les différentes manières dont elles s'efforcent de respecter les directives sanitaires, comme l'utilisation accrue de l’équipement de protection individuelle (par exemple, les masques), l'utilisation accrue de désinfectant pour les mains, la mise en œuvre des pratiques sanitaires recommandées (y compris l'augmentation du nettoyage), l'assurance que les espaces permettent une distanciation sociale appropriée et la restriction des déplacements. En plus des changements opérationnels, les organisations ont indiqué qu'elles proposaient des activités modifiées de participation des utilisateurs finaux, par exemple en offrant des possibilités en personne à des groupes plus restreints, en offrant des possibilités hybrides (p. ex. en ligne et en personne), ainsi qu'en élaborant des méthodes novatrices de diffusion (comme offrir des possibilités aux " bulles familiales ").

Pour de nombreux répondants, un passage partiel ou complet à la programmation virtuelle/numérique n'était pas considéré comme possible ou approprié pour leur type d'activités (p. ex. musées, archives, arts sur scène, journaux imprimés). Pour ces organisations, un élément clé de la viabilité opérationnelle était de pouvoir offrir des activités en personne en conformité avec les mesures de santé publique. Non seulement cet alignement est une exigence légale, mais les organismes comprenaient que le public serait moins enclin à visiter ou à s'engager dans des espaces perçus comme "dangereux". À cette fin, les répondants ont apporté une série de modifications afin de continuer à autoriser les activités en personne.

Les mesures stratégiques revues ou révisées, telles que l'utilisation optimale du personnel, la gestion rigoureuse du budget, ainsi que les plans opérationnels, d'urgence, sont également essentielles pour garantir la viabilité.

Au niveau opérationnel, les répondants ont décrit une série de moyens par lesquels leurs organisations se sont adaptées au contexte actuel. Le passage du travail au bureau au travail à distance est une méthode par laquelle les organisations se sont assurées de pouvoir poursuivre leurs activités pendant la période de restrictions. Pour beaucoup, cela impliquait l'achat ou la mise à niveau de l'infrastructure informatique, ce qui entraînait une augmentation des coûts et, souvent, une baisse de la productivité, en particulier pendant que le personnel apprenait de nouveaux systèmes.

Une autre stratégie clé que les répondants ont décrite comme étant mis en œuvre pour s'adapter au contexte actuel a été de revoir et/ou de modifier le modèle d'entreprise ou le plan opérationnel existant de leur organisation. Cela comprenait : la modification, la révision ou la réduction des opérations ; la révision du modèle de dotation en personnel ; la gestion continue ou accrue du budget ; et la concentration sur le développement de partenariats, de collaborations ou de réseaux pour renforcer les capacités et aider à compenser les coûts.

En ce qui concerne la planification à plus long terme, de nombreux répondants ont déclaré qu'ils envisageaient ou élaboraient des plans qui soutiendraient leur organisation à plus long terme, comme la planification stratégique, la restructuration, l'élaboration de plans de gestion des urgences, la création d'un Fonds d'épargne et/ou le renforcement général des capacités. Bien que de nombreux répondants se soient montrés optimistes quant à l'avenir, certains ont expliqué qu'ils ne pouvaient pas encore discuter de mesures stratégiques pour assurer la viabilité de leur organisation, car ils attendaient de voir quelles seraient les répercussions à long terme de la pandémie. Ces répondants ont généralement exprimé leur inquiétude, leur préoccupation et/ou leur incertitude quant à l'avenir.

Les répondants ont utilisé des mécanismes de soutien complémentaires pour faire face aux effets de la pandémie

36 % des répondants ont indiqué qu'ils recevaient des Fonds d'autres mesures du gouvernement du Canada et 27 % ont reçu des Fonds de leur gouvernement provincial/territorial.

Description de l’infographie: Utilisation d'autres mesures de soutien d'urgence

Graphique à barres montrant les résultats suivants :

Gouvernement fédéral 36 %
Gouvernement provincial ou territorial 27 %

Satisfaction des bénéficiaires à l'égard du processus de livraison du Fonds

En général, les répondants étaient satisfaits de chaque étape du processus de mise en œuvre du Fonds d’urgence

La majorité des répondants étaient satisfaits de la mise en œuvre du Fonds d’urgence, 95 % indiquant qu’ils étaient très satisfaits ou plutôt satisfaits de la rapidité avec laquelle les Fonds ont été reçus après la présentation de l'attestation ou de la demande. Ceci est particulièrement important étant donné de l’objectif du Fonds de soutenir les besoins immédiats en matière de continuité des activités.

La plupart des répondants (85%) étaient également très ou assez satisfaits des informations qu'ils ont reçues tout au long du processus, et 86% étaient très ou assez satisfaits des interactions qu'ils ont eues avec leur agent de programme.

Description de l’infographie: Satisfaction des répondants du processus de mise en œuvre du Fonds d’urgence

Tableau montrant les résultats suivants :

Satisfaction à l'égard de la...
… la rapidité avec laquelle les Fonds ont été reçus après la présentation de l'attestation/la demande 95%
… les informations reçues tout au long du processus 85%
… l’interaction avec l'agent de programme nommé à l’organisation 86%

Les données qualitatives montrent que les organisations ont eu une expérience positive en accédant le Fonds d’urgence

Presque toutes les réponses ont noté que le processus était rapide, efficace, facile et sans heurts ; cela a été particulièrement apprécié à un moment où il y avait beaucoup d’incertitude à cause de la pandémie. Les agents de programme ont généralement été considérés comme ayant été utiles, serviables et disponibles.

Lorsque les répondants ont exprimé des préoccupations ou des points à améliorer, les commentaires portaient principalement sur la disponibilité des informations pour aider à remplir les demandes et à répondre aux attentes en matière de rapports. Ces préoccupations ont été notées et intégrées aux initiatives du budget 2021.

Impacts du Fonds sur l'ensemble du secteur

Le Fonds a soutenu chaque maillon de la chaîne de valeur culturelle

En général, les réponses montrent que le Fonds a assuré une bonne couverture de l'ensemble de la chaîne de valeur culturelle.

Description de l’infographie : Le Fonds a soutenu chaque maillon de la chaîne de valeur culturelle

Une colonne représentant chaque maillon de la chaîne de valeur culturelle avec le pourcentage de réponses et les définitions associées à chaque partie de la chaîne.

Section de la chaine de valeur culturelle Définition de la section Pourcentage des repondants
Création La genèse et la conception des idées et du contenu et la fabrication de pièces uniques. 55%
Production Les formes culturelles pouvant faire l’objet d’une reproduction, ainsi que les procédés, infrastructures et outils spécialisés utilisés lors de leur réalisation. 45%
Diffusion La fourniture aux consommateurs et aux distributeurs de produits culturels. 39%
Exposition La place qu’occupent la consommation, et le fait de proposer des expériences culturelles au public « en direct » ou sans l’intermédiaire de médias, moyennant l’octroi payant ou gratuit d’un droit d’accès – soit la consommation ou la participation – à des activités culturelles, souvent limitées dans le temps. 51%
Consommation Le fait pour le public et les participants de consommer des produits culturels et de prendre part à des activités et expériences culturelles. 40%

Les répondants ont perçu que le Fonds d’urgence a contribué à stabiliser leur secteur

Alors que les secteurs de la culture, du patrimoine et du sport continuent à souffrir des effets économiques de la pandémie de la COVID-19, 45 % des répondants ont estimé que le Fonds d’urgence avait beaucoup contribué à stabiliser leur secteur.

Description de l’infographie : La mesure dans laquelle les répondants pensent que le Fonds a aidé à stabiliser leur secteur

Graphique circulaire montrant les résultats suivants :

Beaucoup 45 %
Modérément 36 %
Un peu 17 %
Pas du tout 2 %

Impacts du Fonds sur diverses communautés/groupes/populations

Les données qualitatives couvrent les principales façons dont les organisations ont utilisé le Fonds au profit de différentes communautés, groupes et de personnes.

Développer, créer ou soutenir des activités (p. ex., programmation, contenu) : Les organismes répondants ont décrit comment le financement a été utilisé pour développer, créer ou soutenir des activités, comme des programmes, du contenu ou des activités pour des communautés cibles spécifiques. Pour certains, le financement a été utilisé pour développer une nouvelle programmation spécifique, tandis que pour d'autres, le financement a soutenu l'objectif ou le mandat plus général de l'organisation de produire du contenu ciblant les communautés.

Engager et/ou soutenir des talents : Les organismes ont utilisé les Fonds pour embaucher, payer, commander ou continuer à engager des artistes appartenant à différentes communautés. Les exemples d'engagement en tant que talent comprennent, sans s'y limiter : inviter, engager ou commander des talents pour produire de nouveaux produits ; mettre en vedette ou souligner le talent dans la programmation ; payer les honoraires des artistes ou honorer les contrats existants ; soutenir les talents nouveaux et émergents ; et fournir du financement, de la formation, des résidences et/ou des retraites pour soutenir le développement du talent.

Engager et/ou soutenir en tant que personnel : Un thème clé qui ressort des réponses est celui de la parité, de l'égalité et de la priorité, en particulier parmi le personnel d'une organisation. L'accent a été mis en particulier sur les femmes occupant des rôles de direction ou de leadership, par exemple au sein du conseil d'administration ou en tant que propriétaire de l'entreprise. De plus, le thème de l'embauche d'étudiants en tant que membres du personnel ou stagiaires, particulièrement pendant les vacances d'été, était un thème notable qui s'appliquait aux jeunes. Les répondants ont déclaré qu'ils étaient en mesure d'embaucher ou de conserver leur personnel, dont beaucoup ont été décrits comme provenant des communautés cibles nommées. En outre, de nombreux répondants ont indiqué que leur organisation était, en soi, représentative d'une communauté nommée (par exemple, une organisation appartenant à des autochtones). Le Fonds a été perçu comme soutenant le personnel des communautés cibles par le biais de l'emploi permanent et du paiement permanent des salaires.

Engager et/ou soutenir les utilisateurs finaux : Les soutiens aux utilisateurs finaux comprenaient, entre autres, les éléments suivants :

Les répondants mettent en place des stratégies pour soutenir la diversité, l'inclusion et la réconciliation avec les peuples autochtones

Les répondants ont déclaré avoir entrepris différentes stratégies pour soutenir la diversité et l'inclusion et la réconciliation avec les peuples autochtones.

Description de l'infographie : Stratégies pour soutenir la diversité et l'inclusion et la réconciliation avec les peuples autochtones.

Diversité et inclusion : 78% des répondants réalisent des stratégies en matière de diversité et d’inclusion

Réconciliation avec les peuples autochtones : 45% des répondants réalisent des stratégies à l’appui de la réconciliation avec les peuples autochtones

Conclusion

À Patrimoine canadien, les données ont joué un rôle central dans la prise de décision tout au long de la pandémie. Le Sondage auprès des bénéficiaires du Fonds d’urgence pour soutenir les organismes chargés de la culture, du patrimoine et du sport a été l'une des sources de données qui a aidé le ministère à concevoir les prochaines étapes pour soutenir ces secteurs qui sont au cœur de la vie canadienne, de notre économie et du bien-être individuel et collectif.

Grâce à la conception et à la réalisation rapide de ce sondage auprès des bénéficiaires, le Ministère a pu recueillir les résultats, les meilleures pratiques et les leçons apprises de façon dynamique et continue tout au long de la pandémie. Les équipes du Ministère ont utilisé ces nouvelles données, ainsi que d'autres analyses, pour éclairer la conception et l'exécution de deux engagements du budget 2021 : le Fonds de relance pour les secteurs des arts, de la culture, du patrimoine et du sport, et le Fonds de réouverture.

Signaler un problème ou une erreur sur cette page
Veuillez sélectionner toutes les cases qui s'appliquent :

Merci de votre aide!

Vous ne recevrez pas de réponse. Pour toute question, contactez-nous.

Date de modification :