La présente évaluation fournit à la direction de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) des preuves systématiques et neutres de la pertinence et du rendement de son sous-programme Promotion du commerce extérieur (PCE). Les résultats de cette évaluation serviront à appuyer les orientations futures du sous-programme.

L’étude a été gérée et mise en œuvre par la Section de l’évaluation de l’APECA, qui a reçu les conseils et l’appui des membres du Comité consultatif d’évaluation (CCE). Les membres du comité ont joué un rôle important tout au long de l’évaluation, s’assurant que l’étude et ses recommandations sont pertinentes et utiles. Nous tenons à remercier tout particulièrement quatre membres externes :

Linda Spurrell, directrice, Commerce et développement des exportations, ministère de l’Innovation, du Commerce et du Développement rural, province de Terre-Neuve-et-Labrador.
Kathryn Aleong, directrice, région de l’Atlantique, Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada.
Andrea Morgan, analyste principale d’évaluation, FedDev Ontario.
Colleen Hamilton, gestionnaire principale d’évaluation, FedDev Ontario.

Nous sommes aussi reconnaissants envers plusieurs membres du personnel de l’APECA, dont des membres de la Section de l’évaluation, des membres du groupe de travail, des clients de l’APECA et des informateurs clés à l’externe qui ont consacré du temps à cette étude et qui ont mis leurs connaissances à profit pour sa réalisation.

Toutes ces contributions ont été essentielles afin de comprendre les résultats, les meilleures pratiques et les domaines à améliorer dans le cadre des activités de programme de l’APECA pour le sous-programme PCE.

Courtney Amo
Directrice, Direction de l’évaluation et des risques (chef de l’évaluation)
Agence de promotion économique du Canada atlantique

Résumé

Le présent rapport énonce les constatations, les conclusions et les recommandations de l’évaluation du sous-programme Promotion du commerce extérieur (PCE) de l’APECA. L’évaluation porte sur la pertinence et le rendement du sous-programme, de 2008-2009 à 2013-2014, conformément au plan d’évaluation approuvé par l’Agence et au mandat de l’évaluation. Elle est conforme aux exigences en matière de reddition de comptes de la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor (CT)[i]. L’évaluation s’intéresse aux besoins particuliers de la haute direction et au renouvellement de l’Entente Canada-provinces de l’Atlantique sur la promotion du commerce extérieur (EPCE).

Le sous-programme PCE appuie les petites et moyennes entreprises (PME), les organismes sans but lucratif, les gouvernements provinciaux, et les établissements de recherche et d’enseignement, en vue d’aider les Canadiens de la région de l’Atlantique à renforcer leur position sur les marchés internationaux et à tirer parti d’occasions d’affaires internationales. Grâce aux missions commerciales, au marketing, à la formation, au réseautage et au soutien à la planification, le sous-programme cherche à augmenter le nombre de nouveaux exportateurs tout en collaborant avec les exportateurs existants, afin de permettre l’expansion des activités d’exportation sur les marchés établis et émergents.

Pertinence

Les constatations de l’évaluation indiquent que le sous-programme PCE continue de répondre à un besoin important, car les difficultés liées à la promotion du commerce extérieur existent toujours, même que dans une certaine mesure elles ont augmenté depuis l’évaluation des sous-activités de programme CI en 2010. L’APECA est consciente de ces difficultés et a adapté le sous-programme pour répondre aux besoins des clients en se concentrant sur les nouveaux marchés et en aidant les PME à tirer profit des accords libre-échange (ALE).

Les activités de PCE concordent avec le résultat stratégique de l’APECA et les dispositions de la Loi sur l’APECA. Elles sont conformes aux rôles et aux responsabilités de l’Agence et aux grandes priorités fédérales visant à accroître les échanges et à attirer des investissements. Comme il est prioritaire pour le gouvernement fédéral de recruter et de garder des étudiants étrangers, il est possible de mieux articuler l’harmonisation de ces activités au sein du sous-programme PCE. De même, le fait d’attirer des investissements directs étrangers (IDE) est nettement en phase avec les rôles et les priorités du gouvernement fédéral compte tenu de l’approche et du niveau de participation de l’APECA, et les types d’activités entreprises et soutenues varient d’un bureau régional à l’autre.

Le sous-programme PCE de l’APECA est complémentaire aux programmes d’autres organismes et ne fait pas double emploi avec eux. Les caractéristiques particulières qui le distinguent comprennent l’accent mis sur le Canada atlantique et les PME, l’attention accordée aux résultats en matière de développement économique et la réalisation des priorités du gouvernement fédéral. Le sous-programme PCE fournit aussi du financement important qui n’est pas offert par d’autres bailleurs de fonds. Il est également complémentaire à d’autres sous-programmes de l’APECA, plus particulièrement Productivité et croissance (PC) et Innovation et commercialisation (IC).

Efficacité : Obtention des résultats attendus

L’évaluation a révélé que les activités de PCE de l’Agence s’ajoutent aux résultats immédiats, intermédiaires et ultimes. Le sous-programme procure des résultats immédiats positifs, notamment la sensibilisation accrue aux occasions d’affaires internationales et l’augmentation de la capacité des PME ainsi que le renforcement des partenariats et des alliances. Dans une moindre mesure, l’évaluation permet de constater que le sous-programme a favorisé l’obtention de résultats intermédiaires, soit l’augmentation du nombre de nouveaux exportateurs, de l’investissement direct étranger ainsi que de l’acquisition et de la commercialisation de nouvelles technologies.

Ces résultats immédiats et intermédiaires contribuent au résultat ultime escompté du sous-programme PCE, soit l’« augmentation des retombées économiques, pour le Canada atlantique, des activités réalisées sur les marchés internationaux » ainsi au résultat du programme DE, c’est-à-dire l’« amélioration de la croissance et de la compétitivité des PME du Canada atlantique ». Il a été difficile de comparer les résultats de la présente évaluation avec ceux de l’évaluation des sous-activités de programme CI réalisée en 2010, en raison des modifications apportées à l’architecture d’alignement des programmes (AAP) et des rajustements de la stratégie de mesure du rendement (SMR), et il y avait des différences quant à la portée, à la conception et aux approches des évaluations.

Certains facteurs continuent de faire obstacle au succès des PME sur les marchés internationaux, comme leur capacité de pénétrer ces marchés et la lenteur à y parvenir. Cela est précisément atténué par le soutien apporté par l’Agence au perfectionnement des compétences et à l’acquisition de connaissances. Des informateurs clés et les résultats de sondages ont également cerné la communication et la coordination internes, ainsi que la rapidité d’approbation des projets et les contraintes financières comme obstacles à la mise en œuvre et au succès des projets.

Malgré les améliorations apportées quant à la disponibilité et à l’utilisation des renseignements issus de la mesure du rendement, certaines lacunes précises restent à combler. Elles visent notamment les renseignements sur les résultats intermédiaires et à long terme, les résultats des activités autres que les missions, dont celles liées à l’IDE et au secteur de l’éducation, la non-disponibilité des données de Statistique Canada qui comparent les PME qui reçoivent de l’aide pour la PCE aux autres PME, ainsi que les outils et les processus de collecte de données peu commodes.

Rendement : Efficience et économie

L’utilisation des ressources dans le cadre du sous-programme PCE se révèle efficiente et économique[ii]. Le coût d’exécution du sous-programme PCE est demeuré relativement stable depuis l’évaluation précédente. Bien que le coût d’exécution des activités liées à la PCE soit supérieur à celui d’autres programmes de l’APECA, l’évaluation reconnaît que cela est attribuable à des aspects du mode d’exécution qui sont importants pour l’atteinte des résultats attendus.

Des mécanismes sont prévus pour veiller à l’utilisation efficiente des ressources, notamment des structures de gouvernance, des processus de planification et de budgétisation et un mode d’exécution décentralisé. Puisque certaines faiblesses liées à la planification, aux communications internes et à la coordination présentent un risque pour la réalisation stratégique des résultats, l’efficience et l’économie pourraient être améliorées grâce à une meilleure articulation des priorités de l’Agence, des activités et des résultats attendus du sous-programme PCE.

Conclusions

Dans l’ensemble, l’évaluation a permis de constater que le sous-programme PCE de l’APECA demeure pertinent et efficace. En résumé :

Il existe un besoin avéré d’activités d’exportation et d’investissements et celles-ci sont conformes au mandat de l’Agence et aux rôles et aux priorités du gouvernement du Canada. L’APECA est consciente des besoins en évolution et a adapté le sous-programme en conséquence. Les activités de PCE viennent compléter celles d’autres programmes internes et externes et ne les chevauchent pas ou ne font pas double emploi.
Le sous-programme permet d’atteindre les résultats attendus, particulièrement dans l’immédiat conformément à la théorie de programme. Le sous-programme donne lieu à l’augmentation de la sensibilisation des PME au sujet des occasions de PCE, à l’amélioration de la capacité des PME, ainsi qu’à des progrès dans les partenariats et la coordination. Bien que le sous-programme PCE contribue aux résultats intermédiaires escomptés, des questions demeurent en ce qui concerne la mesure dans laquelle il favorise l’augmentation du nombre de nouveaux exportateurs, l’attraction de nouveaux IDE, et l’acquisition et la commercialisation accrues des nouvelles technologies.
L’atteinte des résultats de la PCE est favorisée par des éléments non financiers et d’autres ressources de l’APECA qui améliorent à la longue la capacité des PME à mener des affaires à l’échelle internationale. La collaboration avec différents partenaires, y compris par l’intermédiaire de l’EPCE, est une importante pratique exemplaire. De plus amples efforts visant à planifier, à coordonner et à intégrer des stratégies et l’exécution de programme pourraient optimiser une approche axée sur le client et l’atteinte des résultats.
La mesure du rendement s’est améliorée au cours de l’évaluation. Les contraintes clés liées à la mesure du rendement sont les suivantes : la disponibilité de données comparables au sujet des ventes à l’exportation des PME appuyées et des autres PME, la portée étroite des indicateurs de rendement et les mécanismes de collecte de données peu commodes.
Le coût d’exécution du sous-programme PCE est demeuré stable depuis la précédente évaluation, bien qu’il soit supérieur à celui d’autres programmes de l’APECA en raison d’une forte participation du personnel de l’Agence et de l’utilisation du budget de fonctionnement et d’entretien (F et E) pour appuyer la planification, la mise en œuvre et le suivi de projets. Ces sources de soutien sont perçues comme des facteurs importants afin d’appuyer la capacité des PME de mener des affaires à l’international et de réaliser d’autres résultats attendus.
Bien que des mécanismes de gouvernance, de planification et d’exécution soient prévus pour appuyer l’utilisation efficiente des ressources, il demeure possible de mieux articuler les rôles et les priorités de l’APECA afin d’améliorer les communications et la coordination internes. Pour développer la stratégie de PCE, il sera important de maintenir un équilibre approprié entre la stratégie et l’accent sur les priorités à l’échelle de l’Agence, tout en permettant l’innovation et en accordant de la souplesse aux bureaux régionaux.

Recommandations

L’évaluation a permis de formuler trois recommandations : améliorer le sous-programme PCE en équilibrant le besoin d’une approche ciblée et uniforme avec le besoin d’accorder de la flexibilité en vue de se pencher sur les réalités, les atouts et les lacunes panatlantiques et provinciales; s’assurer que la gouvernance du sous-programme PCE permet une planification commune et des processus décisionnels clairs; améliorer l’accessibilité à l’information et aux connaissances afin d’améliorer la gestion des résultats.

Recommandation 1 : L’APECA devrait tirer parti de ses connaissances organisationnelles et des pratiques exemplaires actuelles relatives à la PCE pour élaborer et communiquer une stratégie globale en matière de PCE. Une stratégie clairement définie et communiquée pour le sous-programme PCE devrait :

fournir une orientation stratégique organisationnelle tout en laissant une marge de manœuvre aux bureaux régionaux;
mettre en évidence l’orientation et l’approche stratégiques de l’Agence à l’égard du sous-programme PCE, y compris quant aux types de projets et d’initiatives qui sont soutenus;
préciser les différences dans l’exécution du sous-programme au siège social de l’APECA, aux bureaux régionaux et dans le cadre de l’EPCE, ainsi que par rapport à d’autres programmes de l’Agence;
promouvoir une approche stratégique de la coordination entre les bureaux et les sous-programmes, en vue d’atteindre et de communiquer les résultats de PCE qui touchent l’ensemble des programmes et des priorités de l’APECA;
déterminer et promouvoir les pratiques exemplaires.

Recommandation 2 : Pour s’assurer que le cadre de gouvernance appuie les intérêts et les besoins en évolution, y compris ceux qui découlent de l’élaboration d’une stratégie de PCE (recommandation 1), l’APECA devrait examiner les structures de gouvernance touchant le sous-programme PCE. L’examen de la gouvernance devrait permettre ce qui suit :

évaluer les rôles et responsabilités liés au sous-programme PCE;
déterminer les mécanismes permettant de garantir une communication et une planification concertées entre le sous-programme PCE et d’autres programmes de l’APECA – Développement des entreprises (DE), Développement des collectivités (DC) et Politiques, défense des intérêts et coordination (PDIC);
jouer un rôle de leadership dans l’examen de la gouvernance de l’EPCE afin d’assurer une représentation adéquate au sein du comité de gestion et des groupes de travail, et veiller à l’adoption de processus solides liés à la planification et à la prise de décisions.

Recommandation 3 : Afin d’appuyer la gestion fondée sur les résultats, l’APECA devrait tirer parti de ses efforts précédents pour améliorer la stratégie de mesure du rendement de la PCE en examinant et en mettant à jour les indicateurs et les résultats attendus du sous-programme, et en révisant les outils et les processus. Cela devrait comprendre :

l’utilisation d’outils et de processus existants afin de simplifier la collecte de données et l’établissement de rapports, en vue d’assurer la disponibilité des renseignements clés sur le rendement, pour la prise de décisions et la reddition de comptes;
l’amélioration de l’harmonisation de la SMR du sous-programme PCE avec d’autres sous-programmes de l’Agence, en déterminant les résultats attendus communs et en élaborant des indicateurs normalisés et des outils de collecte de données.

Le plan d’action de la direction (PAD) préparé par les responsables de la PCE en vue de se pencher sur chacune des recommandations tirées de l’évaluation est présenté à l’annexe A. Le cadre complet des questions de l’évaluation, y compris les critères de jugement, la méthodologie et le niveau d’effort, est présenté à l’annexe B.

1.0 Introduction

Le présent rapport énonce les constatations, les conclusions et les recommandations de l’évaluation du sous-programme PCE de l’Agence, qui vise à augmenter les avantages économiques pour le Canada atlantique émanant des marchés internationaux. Les activités faisant actuellement partie du sous-programme PCE ont été évaluées pour la dernière fois dans le cadre de l’évaluation des sous-activités de programmes Commerce et Investissement (CI), approuvée en novembre 2010.

L’évaluation porte sur la pertinence et le rendement du sous-programme PCE, conformément au plan d’évaluation approuvé par l’Agence et au mandat de l’évaluation. Elle est conforme aux exigences en matière de reddition de comptes de la Politique sur l’évaluation du Conseil du Trésor (CT)[iii]. Elle s’intéresse également aux besoins particuliers de la haute direction et au renouvellement de l’EPCE. La portée de l’évaluation comprenait des activités de PCE, dont celles de l’EPCE, ainsi que celles qui ont été gérées par l’ancienne Société d’expansion du Cap-Breton[iv] et financées entre 2008-2009 et 2013-2014.

L’évaluation a été dirigée par une équipe indépendante de la Section de l’évaluation et des risques de l’APECA. Une société d’experts-conseils a fourni une aide pour l’administration du sondage mené auprès de la clientèle. Un Comité consultatif d’évaluation (CCE) présidé par le directeur de la Section de l’évaluation et des risques (chef de l’évaluation) a appuyé l’évaluation. Le comité était formé de représentants de l’APECA et d’intervenants externes.

Les sections 1 et 2 du présent rapport fournissent un aperçu de la méthode d’évaluation ainsi qu’un profil du sous-programme PCE. Les sections 3 à 5 présentent les constatations de l’étude d’évaluation par secteur général de pertinence, efficacité et efficience du rendement et en fonction du caractère économique. La section 6 regroupe les conclusions et les recommandations. Le PAD préparé par la direction de la PCE en vue de se pencher sur les recommandations tirées de l’évaluation est présenté à l’annexe A.

1.1 Survol de l’évaluation

La présente évaluation fournit des données opportunes, crédibles et neutres sur la pertinence et le rendement du sous-programme PCE afin d’appuyer la prise de décision, l’amélioration continue et la gestion fondée sur les résultats. En plus des exigences de la Politique sur l’évaluation du CT, la planification et l’approche calibrée de l’étude ont été influencés par trois initiatives : une étude approfondie de la planification de l’évaluation de sous-programme de DE, un examen interne de la PCE, ainsi qu’une évaluation des besoins en matière de rapports liés au renouvellement de l’EPCE.

Une étude de planification approfondie a été réalisée en 2012 afin de clarifier les objectifs, la portée et l’utilisation des trois évaluations de sous-programmes du DE. Celle-ci a contribué à déterminer l’état de préparation de l’évaluation, en mettant à l’épreuve la logique et la théorie du programme, en établissant des profils de programmes, en clarifiant les exigences liées aux données ainsi qu’en vérifiant la disponibilité et la qualité des données avant la tenue de l’évaluation.

Cette évaluation porte sur des questions particulières qui étaient demeurées en suspens depuis l’examen interne du sous-programme PCE dirigé par la direction du PCE au siège social, avec la collaboration de la Section des politiques. L’examen, qui a débuté en 2012-2013, a examiné le contexte économique, les politiques fédérales et d’autres facteurs contextuels afin d’établir l’orientation future des programmes. L’évaluation s’est fondée sur des données recueillies à partir de l’examen afin de calibrer la méthode d’examen des documents et des publications pour cette étude.

L’évaluation a également pris en considération les besoins de la haute direction et des intervenants clés, liés au renouvellement planifié de l’EPCE, qui doit arriver à terme le 31 mars 2016. Des questions d’évaluation distinctes ont été élaborées afin de s’assurer que le comité de gestion de l’EPCE dispose de données claires afin d’appuyer le renouvellement de l’entente. Des renseignements détaillés sur les questions propres à l’EPCE se trouvent dans le cadre global d’évaluation du sous-programme PCE, à l’annexe B, et les constatations détaillées de l’EPCE se trouvent à l’annexe C.

1.2 Conception et méthodologie de l’évaluation

Comme l’exige la Politique sur l’évaluation (2009) du CT, l’équipe d’évaluation a utilisé une approche fondée sur le risque pour la conception de l’évaluation de la PCE. En se fondant sur les résultats d’un examen des documents et des consultations menées auprès des intervenants, le niveau d’efforts liés à la tenue d’une évaluation a été adapté afin de tenir compte des risques liés à la pertinence et à l’efficacité des programmes.

L’évaluation a également été calibrée afin de répondre aux besoins en matière de renseignements et d’échéanciers de la haute direction de l’APECA et du comité de gestion de l’EPCE. En outre, on a maximisé l’utilisation des données générées à partir d’une étude de planification approfondie du DE, y compris d’un cadre des incidences de la PCE et d’un examen de la PCE. On a économisé du temps et des ressources en utilisant des questionnaires précédemment mis au point pour d’autres évaluations de sous-programmes de l’Agence. Des entrevues ont été menées de façon stratégique afin de réduire le fardeau pour les clients et le personnel de l’APECA ainsi que pour combler les lacunes en matière de données, le cas échéant.

L’évaluation du sous-programme PCE a mis l’accent sur cinq enjeux principaux appartenant aux deux grandes catégories de pertinence et de rendement, conformément à la Politique sur l’évaluation du CT. Le tableau 1 définit les questions d’évaluation précises pour chaque enjeu principal, conformément au mandat de l’étude approuvé par le président.

Tableau 1 : Questions d’évaluation du sous-programme PCE par enjeux principaux

Enjeu	Question d’évaluation
Pertinence
Enjeu 1 : Besoin continu du programme
1.1	Dans quelle mesure le sous-programme PCE continue-t-il à répondre à un besoin manifeste?
1.2	Dans quelle mesure le sous-programme PCE répond-il aux besoins actuels et émergents des Canadiens de la région de l’Atlantique?
Enjeu 2 : Harmonisation avec les priorités gouvernementales
2.1	Dans quelle mesure le sous-programme PCE est-il conforme aux priorités et aux attentes du gouvernement fédéral ainsi qu’au résultat stratégique de l’APECA?
Enjeu 3 : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral
3.1	Dans quelle mesure le sous-programme PCE s’harmonise-t-il avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral? Quels autres mécanismes sont en place pour répondre à ces besoins?
3.2	Dans quelle mesure les activités du sous-programme PCE, y compris l’attraction des IDE, reproduisent-elles, chevauchent-elles ou complètent-elles d’autres programmes, y compris d’autres sous-programmes de l’APECA?
Rendement
Enjeu 4 : Efficacité
4.1	Apport différentiel : Quel effet l’absence du sous-programme PCE aurait-elle sur les résultats attendus?
4.2	Comment et dans quelle mesure le sous-programme PCE a-t-il contribué aux résultats à court, à moyen et à long termes?
4.3	Quels résultats inattendus, le cas échéant, ont été obtenus grâce au sous-programme PCE?
4.4	Quels sont les éléments propices/pratiques exemplaires et les obstacles/leçons apprises liés à l’atteinte des résultats à court, à moyen et à long termes et dans quelle mesure sont-ils respectivement favorisés ou atténués?
4.5	À quel point les mesures du rendement et les structures de rapports de la PCE ont-elles été mises en œuvre et ont-elles efficacement contribué à l’établissement de rapports de résultats liés à la PCE? Comment l’information sur le rendement est-elle utilisée par l’APECA pour appuyer la prise de décisions?
Enjeu 5 : Efficience et économie
5.1	Dans quelle mesure les coûts d’exécution sont-ils raisonnables par rapport aux résultats obtenus?
5.2	Dans quelle mesure la planification, la mesure du rendement, la budgétisation, la gouvernance et les mécanismes d’exécution en place contribuent-ils à l’atteinte des résultats de la PCE de la façon la plus efficiente et la plus économique?
5.3	Dans quelle mesure les gestionnaires de programme ont-ils examiné et mis en œuvre d’autres modes d’exécution du sous-programme PCE?

Des critères de jugement ou des « points de référence » quant à la réussite de chaque question de l’évaluation ont été élaborés, avec les conseils des gestionnaires de programme. Ces critères ont été pris en considération afin de déterminer les besoins en matière de données, la méthode et l’analyse. Ils ont été utilisés par l’équipe d’évaluation afin d’évaluer de façon objective et transparente la pertinence et le rendement du sous-programme.

En tenant compte des enjeux, des risques et des critères de jugement liés à l’évaluation, l’équipe d’évaluation a opté pour une conception de la recherche fondée sur des méthodes mixtes et comprenant de multiples catégories d’éléments probants. Une approche fondée sur des méthodes mixtes a permis de faire converger les résultats de différentes catégories d’éléments probants, tout en améliorant la compréhension de ceux-ci en explorant les différents aspects d’éléments d’évaluation donnés[v]. Des notes détaillées ont été rédigées pour chaque méthode, avec les conseils des membres du CCE, et ont orienté la mise en œuvre de l’étude. Les méthodes suivantes ont été utilisées durant l’évaluation de la PCE.

Examen des documents et publications

L’examen des documents tire parti des efforts entrepris au cours de l’élaboration du cadre d’analyse des incidences et de l’examen de la PCE. L’examen ciblé de la documentation avait pour but de combler les lacunes liées aux questions de l’évaluation. Parmi les documents examinés, on compte des documents liés au projet, des rapports parlementaires (p. ex. Rapport sur les plans et les priorités), des présentations à la haute direction, des études de recherche stratégique, de la documentation publiée, des documents de stratégie fédérale et des présentations pertinentes au CT.

Examen des données de programme

Parmi les données de programmes analysées au cours de l’évaluation, on compte des données de projets, des données de mesure du rendement, et des données opérationnelles.

Données de projet : Les données de projet comprenaient les données accessibles à l’aide du système de gestion de projets de l’Agence, QAccess. Même si la base de données contenait des renseignements utiles, on a déterminé que le codage de projets devait être plus détaillé afin de mieux comprendre la nature des projets de PCE. Les intervenants de la PCE ont participé à l’élaboration d’un système de codage de projets qui comprenait le type de projet principal, la catégorie de clients, le secteur et le marché. L’analyse a inclus 872 projets de PCE ainsi que la compilation de statistiques descriptives par catégorie de programme et exercice financier. Ces données sont présentées tout au long du rapport.

Données de mesure du rendement : L’évaluation a inclus des données de mesure du rendement recueillies par le sous-programme PCE, notamment, au moyen d’un questionnaire rempli par les participants à la fin de la mission (n = 1 383) et d’un autre rempli un an plus tard (n = 124) au cours des trois dernières années de la période d’évaluation. Les questionnaires recueillent de l’information sur le marché ciblé, le type d’activité, les résultats obtenus, le potentiel de résultats futurs, et la satisfaction à l’égard de l’aide fournie par l’APECA d’un point de vue financier et non financier.
En raison de modifications à l’AAP, de la qualité des données de Statistique Canada et d’autres facteurs, les indicateurs ont changé au fil des ans, ce qui a causé un manque d’uniformité dans la disponibilité des données. Même si les données recueillies par le programme au moyen du système de suivi de gestion des résultats de l’APECA ont été prises en considération, la quantité de données était insuffisante pour présenter une utilité aux fins de l’évaluation.
Données opérationnelles : Les données opérationnelles comprenaient les dépenses de programmes et les données sur les équivalents temps plein (EPT) du système financier de l’APECA. Pour obtenir une idée plus précise des dépenses réelles en ressources opérationnelles (p. ex. ETP et autres), le personnel de programmes a validé les estimations de l’utilisation des ressources dans le cadre de l’élaboration des profils du siège social et des bureaux régionaux. L’analyse des données pour les dépenses liées aux activités de programme figure à la section 2.4 du présent rapport.

Entrevues avec des informateurs clés

Des entrevues ont été menées de façon stratégique afin de se pencher sur les lacunes en matière de connaissances et pour valider la compréhension du sous-programme. Au total, on a interrogé 58 informateurs clés. Pour maximiser la participation des personnes interrogées, des entrevues de groupe ont été mises sur pied avec certains intervenants internes. Parmi les participants, on a compté un groupe représentatif de membres internes du personnel et de la direction de l’APECA (46) ainsi que des intervenants externes (12) de gouvernements provinciaux, d’autres ministères fédéraux, d’associations de l’industrie, de PME et d’une université.

Afin de répondre aux questions de la haute direction, dont bon nombre portaient sur des enjeux internes comme le rôle de l’APECA, l’exécution de programme et la gouvernance, l’équipe d’évaluation a choisi de concentrer la majorité des entrevues auprès des informateurs clés sur les intervenants internes. La proportion la plus élevée d’employés et de gestionnaires de l’APECA a été équilibrée par l’analyse d’autres catégories d’éléments probants.

Sondage auprès des clients

Les résultats du sondage ont été essentiellement utilisés pour éclairer les constatations de l’évaluation portant sur l’atteinte des résultats. Le sondage auprès des clients de la PCE a été élaboré conjointement avec les sondages d’autres sous-programmes du DE, ce qui a permis de maintenir l’uniformité dans le type de questions posées et d’économiser beaucoup de temps et de ressources.

Les clients qui participaient à de multiples projets de PCE au cours de la période de l’évaluation ont répondu au sondage une seule fois, et ceux qui avaient récemment répondu à un sondage dans le cadre de l’évaluation de PC n’ont pas été interrogés. Sur les 263 clients admissibles, 202 clients de la PCE ont été sélectionnés et contactés afin de participer au sondage et 121 clients y ont répondu. Tous les 19 clients uniques de l’EPCE qui ont été sélectionnés ont répondu au sondage; les 102 autres étaient des clients de la PCE. Selon un niveau de confiance de 95 p. 100, 121 clients ont répondu à l’intégralité du sondage ou à la majeure partie de celui-ci, ce qui a permis d’atteindre le taux de réponse ciblé de 50 p. 100, avec une marge d’erreur d’environ ±6,5 p. 100. Les clients ayant terminé le sondage étaient représentatifs de l’ensemble complet des projets de PCE au cours de la période, y compris de la répartition à l’échelle des quatre bureaux régionaux de l’APECA et des bureaux de portée panatlantique et pour les différents types d’aide des programmes.

1.3 Forces et limites de l’évaluation et mesures d’atténuation

La conception et la mise en œuvre de l’évaluation sont appropriées par rapport aux objectifs de l’étude. La conception de l’évaluation traitait adéquatement les limites grâce à des stratégies d’atténuation appropriées permettant d’obtenir des constatations, des conclusions et des recommandations fiables et valides.

La conception de l’évaluation de la PCE était orientée par une théorie de programme et intégrait de multiples méthodes afin de mieux comprendre les facteurs complexes qui influent sur la pertinence et l’obtention des résultats. La conception de l’évaluation a intégré une comparaison par rapport à l’évaluation des sous-activités de programme CI en 2010, lorsqu’il était possible et approprié de le faire.

Une des forces de l’évaluation tient du fait qu’elle a été adaptée afin de répondre à des besoins précis en matière d’information, et ce, dans de courts délais. En particulier, la portée de l’évaluation et le calendrier ont été ajustés afin de répondre aux besoins de l’examen interne de la PCE et au renouvellement de l’EPCE. Avec les conseils du CCE, l’équipe d’évaluation a calibré la portée, la méthode, la collecte de données et la gouvernance pour l’étude. L’approche calibrée a été appuyée par l’utilisation maximale des constatations de l’examen de la PCE et d’autres données existantes ainsi que par une solide coordination entre les équipes d’évaluation menant des évaluations concurrentes liées au DE, notamment, en faisant appel à une société d’experts-conseils pour les trois sondages auprès des clients de sous-programmes du DE.

L’équipe d’évaluation a mobilisé les intervenants clés tout au long de l’étude. La haute direction et les membres du comité de gestion de l’EPCE ont été mobilisés de façon stratégique afin de choisir les questions clés de l’évaluation, d’établir les méthodes, de définir les profils d’exécution du siège social et des bureaux régionaux, de choisir les informateurs clés et de discuter des constatations préliminaires, des conclusions et des recommandations.

L’équipe d’évaluation reconnaît les difficultés qui ont eu un effet sur l’étude et des stratégies d’atténuation ont été mises en œuvre, dans la mesure du possible. Comme dans d’autres études de l’APECA, différents facteurs externes nuisent à l’obtention des résultats attendus de la PCE, et il faut généralement beaucoup de temps pour obtenir des résultats à moyen et long termes. L’évaluation a porté sur la contribution des programmes de l’Agence à l’atteinte des résultats, particulièrement à moyen et long termes, en se fondant sur le cadre d’analyse conceptuel de la PCE, élaboré au cours de la planification de toutes les évaluations du programme DE en 2012-2013.

Il y a eu des changements aux indicateurs de mesure du rendement et à la collecte de données au cours de la période d’évaluation, qui ont eu une incidence sur l’évaluation des résultats. En particulier, les données comparant les PME ayant reçu une aide de l’APECA avec des sociétés comparables n’étaient pas disponibles de façon uniforme. En 2010-2011 et en 2011-2012, Statistique Canada a fourni des données afin d’appuyer les constatations portant sur le « nombre de points de pourcentage de plus du taux de croissance des ventes à l’exportation des entreprises qui ont reçu de l’aide de l’APECA par rapport au taux de celles qui n’en ont pas reçu ». Le personnel de Statistique Canada et de l’APECA a déterminé les changements dans la méthode utilisée par Statistique Canada ayant causé des problèmes de comparaison des données, depuis le Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013. Par conséquent, la comparaison des ventes à l’exportation entre les sociétés ayant reçu une aide et celles qui n’en ont pas reçu n’est plus utilisée comme cible de rendement de la PCE.

Une autre limite de cette étude a été l’incapacité de comparer tous les résultats de sondages auprès des clients par rapport à ceux de la précédente période d’évaluation. Cette incapacité a été en partie attribuable à des différences dans la conception des deux sondages, à des changements à l’AAP et à l’approche calibrée de l’étude afin d’évaluer les questions particulières.

Dans l’ensemble, la diversité des méthodes a aidé à compenser les limites inhérentes à chaque source de données et a contribué à atténuer les difficultés globales de l’étude. De multiples catégories d’éléments probants recueillis grâce à une combinaison de méthodes qualitatives et quantitatives ont permis la convergence des résultats d’une méthode à l’autre, et il a été possible de mieux comprendre les résultats en explorant différentes facettes des enjeux complexes liés à la promotion du commerce extérieur.

2.0 Profil du sous-programme Promotion du commerce extérieur

2.1 Contexte

Mettant l’accent sur l’accroissement des échanges et l’attraction des investissements pour le Canada atlantique, le sous-programme PCE s’inscrit dans le cadre du programme de DE de l’AAP de l’Agence (annexe D). En plus de la PCE, les activités de programme de DE sont offertes par l’intermédiaire de deux autres sous-programmes : IC et PC. Les trois sous-programmes du DE visent à aider la région de l’Atlantique à devenir novatrice et productive et à améliorer la croissance de l’économie. Le programme DE est exécuté en collaboration avec les trois autres grands secteurs de programmes de l’Agence, à savoir, le DC, les PDIC et les Services internes[vi], en vue d’appuyer le résultat stratégique de l’Agence, consistant à bâtir une « économie concurrentielle au Canada atlantique ».

2.1.1 Sous-programme Promotion du commerce extérieur

Le sous-programme PCE appuie les PME, les organismes sans but lucratif, les gouvernements provinciaux, et les établissements de recherche et d’enseignement, en vue d’aider les Canadiens de la région de l’Atlantique à renforcer leur position sur les marchés internationaux et à tirer parti d’occasions d’affaires internationales. Grâce aux missions commerciales, au marketing, à la formation, au réseautage et au soutien à la planification, le sous-programme cherche à augmenter le nombre de nouveaux exportateurs tout en collaborant avec les exportateurs existants, afin de permettre l’expansion des activités sur les marchés établis et émergents.

Les missions commerciales, principalement à l’étranger, constituent l’activité principale du sous-programme PCE, mais consistent également à accueillir des délégations commerciales. Les missions commerciales aident les PME à acquérir des connaissances et des compétences, à recueillir de l’information commerciale, à trouver de nouveaux chefs opérationnels et personnes-ressources ainsi qu’à créer des partenariats et des alliances. La création de partenariats et d’alliances aide les entreprises du Canada atlantique à faire l’acquisition de technologies, à commercialiser leurs produits et services, à diversifier les marchés, et à accéder à des chaînes de valeur mondiales.

Les missions commerciales suivent généralement une approche structurée comprenant des séances d’information commerciale, des séances plénières et sectorielles, des visites de sites et des événements de réseautage. Les participants des missions sont présentés à des partenaires potentiels et participent à des rencontres entre entreprises organisées au préalable adaptées à leurs besoins individuels. Les missions commerciales comprennent souvent des activités de commercialisation visant à promouvoir les capacités et produits particuliers du Canada atlantique au sein de marchés internationaux.

En plus du développement de capacités permis par les missions commerciales, le sous-programme PCE accroît les connaissances et les compétences des PME en matière de commerce international en appuyant des événements de sensibilisation aux différents marchés et secteurs et autres activités de formation. Le sous-programme PCE utilise également du financement de F et E afin d’aider les entreprises à repérer des débouchés, à mettre en œuvre des stratégies et à élaborer des outils de marketing pour améliorer la réussite du commerce extérieur.

Un rôle important du sous-programme PCE consiste à coordonner les efforts des organismes fédéraux, provinciaux et du secteur privé du Canada atlantique. L’exécution du sous-programme PCE est assumée par les bureaux régionaux qui assurent une coordination étroite avec les différents intervenants provinciaux. Le siège social coordonne également le sous-programme avec les efforts des différents intervenants panatlantiques de la PCE, par l’intermédiaire de l’EPCE, une initiative panatlantique à laquelle participent l’APECA, les quatre gouvernements provinciaux de la région de l’Atlantique, le ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement (MAECD) et Industrie Canada. Même si l’EPCE finance uniquement des projets non commerciaux, ses objectifs principaux s’harmonisent avec ceux du sous-programme PCE[vii].

Les projets de l’EPCE sont élaborés par des groupes de travail de 12 secteurs prioritaires et quatre groupes de travail sur les marchés, qui comprennent notamment des intervenants fédéraux, provinciaux et de l’industrie. Les groupes de travail sectoriels sont les suivants :

Aérospatiale
Bâtiment et construction
Produits de consommation
Industries culturelles
Éducation et formation
Environnement
Énergie
Aliments et boissons
Technologies de l’information et des communications
Sciences de la vie
Technologies océanologiques
Énergies renouvelables et technologies propres

Les quatre groupes de travail sur les marchés mettent l’accent sur les marchés émergents du Brésil, de l’Inde et de la Chine, ainsi que de l’Union européenne, afin de tirer parti d’occasions liées à l’Accord commercial entre le Canada et l’Union européenne. L’EPCE appuie également des projets aux États-Unis, qui sont le marché clé établi pour le Canada atlantique, ainsi que des projets dont l’objectif est de se développer sur les marchés émergents comme l’Asie-Pacifique, l’Amérique latine et les Caraïbes.

2.2 Théorie de programme

Une théorie de programme sert à communiquer les liens de causalité présumés entre des éléments de programme. La théorie sous-jacente au sous-programme PCE est illustrée dans son modèle logique (figure 1), qui montre la portée, les activités et les résultats attendus des activités de programme[viii]. Le résultat escompté principal à long terme du sous-programme PCE est l’augmentation des retombées économiques, pour le Canada atlantique, des activités réalisées sur les marchés internationaux.

Grâce à des missions commerciales internationales, du marketing, de la recherche, des renseignements sur le marché et d’autres activités, on s’attend à ce que le sous-programme PCE améliore la sensibilisation à l’égard de débouchés internationaux et augmente la capacité de participation à des activités commerciales internationales au sein de son groupe de clients. On prévoit que ces résultats mènent à des possibilités d’investissements étrangers accrues et augmentent les activités d’exportation par les PME du Canada atlantique. La PCE devrait aussi contribuer à augmenter les acquisitions et la commercialisation de nouvelles technologies; ce résultat est déclaré dans les résultats visant les sous-programmes IC et PC.

Figure 1 : Modèle logique du sous-programme PCE

Portée	*Clients/groupes cibles directs* PME Établissements d’enseignement et de recherche Organismes sans but lucratif Provinces *Partenaires d’exécution* MAECD Provinces Associations	*Activités et extrants*	Recherche et information commerciale Activités de sensibilisation Communications intérieures Occasions d’apprentissage et de perfectionnement des compétences Initiatives internationales Communications avec l’étranger Soutien financier des clients Saisie des occasions d’affaires internationales
		*Résultats immédiats ou directs*	Sensibilisation de la région de l’Atlantique aux possibilités internationales Capacité accrue des PME, des universités et des centres de recherche du Canada atlantique sur les marchés mondiaux
		*Résultats intermédiaires ou indirects*	Nouvelles occasions d’investissement (IDE et investissement direct canadien à l’étranger) Accroissement des activités d’exportation des PME du Canada atlantique. Promotion de l’acquisition et de la commercialisation des nouvelles technologies (rapportée sous Innovation et commercialisation et Productivité et croissance).
		*Résultat à long terme*	Augmentation des retombées économiques, pour le Canada atlantique, des activités réalisées sur les marchés internationaux
		*Développement des entreprises*	Amélioration de la croissance et de la compétitivité des PME du Canada atlantique
		Résultat stratégique	Une économie concurrentielle au Canada atlantique

Source : Modèles logiques des activités et sous-activités de programme 2012-2013 de l’APECA. Février 2012

En plus du modèle logique de PCE, un cadre d’analyse conceptuel des incidences (annexe E) a été élaboré en 2012, dans le contexte d’un processus de planification de l’évaluation pour tous les sous-programmes du DE. Le cadre illustre les types d’activités mises en œuvre, les intervenants concernés, les résultats à court et à moyen terme, ainsi que l’incidence désirée. Il montre l’environnement complexe dans lequel le sous-programme PCE est exécuté, et illustre la contribution de l’APECA par l’intermédiaire d’autres sous-programmes ainsi que des facteurs contextuels externes. Le cadre montre des liens réciproques entre les activités, les résultats et l’incidence de la PCE, ainsi que la contribution d’autres intervenants.

2.3 Responsabilité et gouvernance de programme

Le comité de la haute direction de l’APECA est le forum de gouvernance interne le plus élevé, qui appuie le président (sous-ministre de l’APECA) dans l’élaboration de politiques et de programmes pour l’Agence. Parmi ses membres, on compte des vice-présidents régionaux et des membres affiliés de la haute direction, choisis par le président, afin de veiller à un niveau adéquat d’expertise et d’expérience.

Le siège social de l’APECA, situé à Moncton (Nouveau-Brunswick), et ses bureaux régionaux se partagent la responsabilité du programme DE, y compris des sous-programmes connexes comme la PCE. Au siège social – contrairement aux deux autres sous-programmes du DE, qui relèvent de la responsabilité du directeur général du DE –, le sous-programme PCE est dirigé par un directeur général de la PCE. Les deux directeurs généraux relèvent du vice-président, Politiques et Programmes, qui relève à son tour du président de l’APECA.

Les bureaux régionaux de l’APECA sont situés à Halifax, à Charlottetown, à St. John’s et à Fredericton. Chaque bureau régional, dirigé par un vice-président, est responsable de contribuer à l’élaboration des politiques de l’APECA ainsi qu’à l’exécution des programmes de l’Agence, dans sa propre province[ix]. Le sous-programme PCE relève de la responsabilité des directeurs régionaux du DE, qui relèvent des directeurs généraux régionaux des opérations. La région de l’Île-du-Prince-Édouard est la seule où le sous-programme PCE est dirigé par un directeur de la PCE qui relève du directeur général régional des opérations.

Conformément à cette structure de gouvernance, les représentants régionaux du DE sont généralement responsables de la gestion quotidienne des ententes de contribution entre les bénéficiaires et l’Agence. Le personnel régional de l’APECA travaille en étroite collaboration avec les gouvernements provinciaux et d’autres intervenants afin de répondre aux besoins précis des secteurs clés et de les appuyer. Les bureaux régionaux de prestation de services de l’APECA financent les projets commerciaux et non commerciaux. Les programmes du siège social mettent l’accent sur les projets non commerciaux, les initiatives panatlantiques, y compris l’EPCE. Comme dans le cas des activités des bureaux régionaux, les initiatives panatlantiques sont coordonnées avec les gouvernements provinciaux, les associations de l’industrie, les universités et d’autres intervenants.

Un comité de gestion de l’EPCE composé de l’APECA, du MAECD, d’Industrie Canada et des quatre gouvernements provinciaux est responsable de l’établissement des procédures de l’EPCE, de l’approbation et de l’évaluation des projets, de la sélection des membres des sous-comités et de la déclaration des résultats. Le gouvernement du Canada, représenté par l’APECA en tant qu’agence fédérale principale, fournit 70 p. 100 du financement, et les 30 p. 100 restants sont fournis par les provinces suivantes : Nouveau-Brunswick (11 p. 100); Nouvelle-Écosse (11 p. 100); Terre-Neuve-et-Labrador (5 p. 100); Île-du-Prince-Édouard (3 p. 100). Les partenaires provinciaux transfèrent leurs contributions à l’APECA sur une base annuelle en vue de débours destinés aux projets approuvés.

Agriculture et Agroalimentaire Canada participe au comité de gestion de l’EPCE à titre d’observateur. Le comité est appuyé par un secrétariat situé au siège social de l’APECA, qui gère les opérations et l’administration quotidienne de l’EPCE, y compris l’émission de contrats, de paiements, de rapports et de sondages.

2.3.1 Développement de projets et pouvoir de signature

Les procédures liées au développement de projets et au pouvoir de signature diffèrent en fonction du programme de financement et du bureau régional. Le Programme de développement des entreprises (PDE) est le principal programme de transfert de paiements utilisé pour financer des projets du sous-programme PCE, y compris les projets de l’EPCE[x].

Le pouvoir de signature dans le cadre du PDE est délégué à divers niveaux selon le bureau et le type de projet, en plus d’être établi par l’instrument de l’Agence concernant la délégation des pouvoirs de signer des documents financiers. À l’échelle des bureaux de l’APECA, le niveau de pouvoir de signature en vue d’une contribution au PDE varie d’aucun pouvoir de signature à 100 000 $ pour les gestionnaires de comptes et peut atteindre 300 000 $ pour les DG de la PCE et 500 000 $ pour les vice-présidents régionaux. Au-delà de ce niveau, le président peut approuver des contributions allant jusqu’à 10 millions de dollars; toutefois, des directives du ministre sont requises pour toutes les contributions entre 1 million et 10 millions de dollars.

Les projets de l’EPCE sont examinés et recommandés de façon consensuelle aux fins d’approbation par le comité de gestion de l’EPCE. Les autorisations de financement officielles du PDE pour des projets de l’EPCE doivent se conformer aux pouvoirs délégués de l’APECA pour le PDE, et la plupart des décisions sont prises à l’échelle du gestionnaire ou du DG de la PCE, selon le montant financé.

2.4 Profil des dépenses

Les activités du sous-programme PCE de l’Agence sont financées par l’intermédiaire du PDE. Les résultats attendus des activités de programme sont conformes aux objectifs du PDE, qui consistent à :

améliorer la croissance et le caractère concurrentiel des PME de la région de l’Atlantique;
voir au dynamisme et à la viabilité des collectivités au Canada atlantique;
fournir des politiques et des programmes qui visent à renforcer l’économie de la région de l’Atlantique.

Avant avril 2010, les projets de l’EPCE étaient administrés dans le cadre du Programme de promotion du commerce extérieur (PPCE). Le financement du PPCE a été intégré au PDE afin de favoriser l’efficacité opérationnelle et de soutenir une approche intégrative de l’exécution de programme, suivant le regroupement des sous-activités de programme Commerce et Investissement avec le sous-programme PCE en 2009-2010[xi].

Comme le montre le tableau 2, les dépenses totales de PCE de 2008-2009 à 2013-2014 étaient de 159,8 millions de dollars, dont 125,9 millions en subventions et contributions (S et C) et 33,9 millions en F et E. La diminution observée au cours de la période d’évaluation dans le transfert de paiements et les dépenses en F et E était essentiellement attribuable à des examens des dépenses pangouvernementales, y compris un examen stratégique en 2010[xii]. L’augmentation des dépenses en transfert de paiements en 2010-2011 était largement causée par l’injection de financement à court terme émanant du Plan d’action économique (PAE) du gouvernement du Canada, y compris pour un des projets de PCE, financé par le Fonds d’adaptation des collectivités.

Même si la composante salariale des dépenses de F et E est demeurée stable, une diminution régulière a été observée dans le niveau de frais généraux de fonctionnement, ceux-ci passant de 1,9 million de dollars en 2008-2009 à 0,6 million de dollars en 2013-2014. Le sous-programme PCE a fait usage du budget de F et E pour appuyer de nombreuses activités liées au commerce, donnant à l’Agence la souplesse de répondre aux besoins des clients. Au cours de la période de cette évaluation, 373 contrats ont été attribués, pour un total d’environ 2,1 millions de dollars en dépenses de F et E, afin d’appuyer les coûts de conférences des exportateurs et pour aider les clients commerciaux et non commerciaux à la préparation à l’exportation et au mentorat en la matière[xiii]. Le niveau de dépenses contractuelles est comparable à celui qui a été déclaré dans l’évaluation de 2010, bien qu’il y ait eu une augmentation du nombre de contrats et une diminution de leur valeur. La valeur actuelle moyenne des contrats de F et E (5 600 $) est nettement inférieure à celle qui a été déclarée en 2010 (12 865 $).

Tableau 2 : Dépenses du sous-programme PCE (M$), de 2008-2009 à 2013-2014

Exercice financier	Programme de paiements de transfert		F et E		Total
Exercice financier	PDE*	PPCE**	Salaires	Fonctionnement général***	Total
2008-2009	22,1	1,8	3,7	1,9	29,5
2009-2010	22,8	1,1	4,6	1,2	29,7
2010-2011	26,8	0	4,6	1,5	32,9
2011-2012	17,0	0	4,8	0,8	22,6
2012-2013	17,4	0	4,4	0,7	22,5
2013-2014	16,9	0	4,9	0,6	22,4
Total	123,0	2,9	27,0	6,7	159,6

Source : Système de gestion financière de l’APECA (système GX).

* Un projet du Fonds d’adaptation des collectivités (5 millions de dollars) a été approuvé afin de faire l’acquisition d’équipement pour la fabrication d’éoliennes en 2010-2011.

** Les projets de l’EPCE ont été financés par le PPCE jusqu’en 2010-2011; depuis ce temps, ces projets ont été financés par le PDE.

*** Les frais de fonctionnements généraux principaux étaient attribuables au transport et aux communications, aux services professionnels et spéciaux, aux locations, aux achats de services de réparation et d’entretien, ainsi qu’aux services publics, au matériel et aux fournitures.

2.5 Profil des projets

Nombre de projets et types

Un total de 872 projets ont été approuvés dans le cadre du sous-programme PCE, pour un total de 136,2 millions de dollars de 2008-2009 à 2013-2014 (tableau 3). Le financement approuvé a diminué pour chacun des trois exercices après 2010-2011, en partie en raison d’examens des dépenses pangouvernementales mentionnés précédemment. Il y a eu une augmentation des autorisations de projets de 2009 à 2011, reflétant largement le financement à court terme octroyé en vertu du PAE du gouvernement du Canada[xiv].

Tableau 3 : Projets de PCE approuvés et financement (M$), de 2008-2009 à 2013-2014

Exercice financier	Programme de paiements de transfert				Total approuvé
	PDE*		PDE (EPCE)**		APECA (M$)	Nombre de projets
	M$	Nombre de projets	M$	Nombre de projets
2008-2009	23,2	124	1,4	15	24,5	139
2009-2010	28,9	143	0,5	6	29,3	149
2010-2011	27,4	135	1,1	17	28,1	152
2011-2012	22,2	119	1,7	25	23,6	144
2012-2013	14,6	110	2,7	41	17,1	151
2013-2014	12,4	120	1,1	17	13,5	137
Total	128,7	750	8,5	121	136,1	872

Source : système de gestion de projet de l’APECA (QAccess); données extraites en mai 2014.

* Un projet du PDE approuvé en 2010-2011 était un projet du PAE financé par le Fonds d’adaptation des collectivités. Même si les projets du PAE ne font normalement pas partie des évaluations, ils sont inclus dans les tableaux financiers afin de fournir un aperçu complet du financement accordé.

** Avant 2011-2012, les projets de l’EPCE ont été financés par le PPCE.

Le tableau 4 présente les types de projets de PCE ayant été approuvés en fonction d’un exercice de codage mené par l’équipe d’évaluation afin de mieux décrire les types de projets, les marchés et les secteurs. Les 267 projets liés à la commercialisation sont ceux qui ont reçu le plus haut niveau de financement approuvé, pour un total de 50 millions de dollars. Ces projets comprennent généralement la promotion de produits ou de services dans un marché international, en élaborant des plans et du matériel, en embauchant du personnel de commercialisation, ainsi qu’en ayant recours à de la publicité. La seconde dépense approuvée la plus élevée était pour 385 missions commerciales (vers l’étranger ou de l’étranger), pour 36,7 millions de dollars. Les 54 projets d’expansion et de modernisation de l’infrastructure (21,6 millions de dollars) comprenaient généralement la construction ou la rénovation d’installations de production, ou encore, l’octroi de fonds de roulement aux PME afin de répondre à la demande en matière d’exportations.

Tableau 4 : Nombre de projets par type principal et financement (M$), de 2008-2009 à 2013-2014

Type de projets de PCE	Nombre de projets	% de projets	Aide de l’APECA (en milliers de $)	% d’aide de l’APECA
Commercialisation	267	31	50	37
Missions commerciales	385	44	37	27
Expansion et modernisation	54	6	22	16
Partenariat et coordination	28	3	13	10
Formation et transfert de connaissances	107	12	12	9
Planification et études	30	3	2	2
Autre	1	0	0	0
Total général	872	100	136	100

Source : système de gestion de projet de l’APECA (QAccess); données extraites en mai 2014.

Type de client

Selon la valeur en dollars des projets approuvés, près de la moitié (45 p. 100) des clients du sous-programme PCE appartenaient au secteur commercial, recevant 62 millions de dollars en aide de l’APECA pendant la période de l’évaluation. Les autres clients étaient non commerciaux (55 p. 100), recevant 74 millions de dollars en aide de l’APECA. Les clients non commerciaux comprenaient les associations de l’industrie (17 p. 100) et les gouvernements provinciaux (10 p. 100). Parmi l’ensemble des clients du sous-programme PCE, 18 p. 100 étaient d’autres organismes sans but lucratif, une catégorie qui comprenait un ensemble d’organismes communautaires comme la Société Nationale de l’Acadie, des sociétés portuaires et aéroportuaires et SavoirSphère[xv]. Les autres clients étaient non commerciaux (10 p. 100), et représentaient des universités et des collèges, des organismes de développement économique, des associations commerciales et des conseils de bandes autochtones, représentant chacun moins de 4 p. 100 de l’aide totale accordée dans le cadre du sous-programme PCE.

Secteur

Comme l’illustre la figure 2, le secteur ayant reçu le plus important soutien de la part du sous-programme PCE était celui de l’aérospatiale et de la défense (28 millions de dollars), suivi du secteur agroalimentaire et des fruits de mer (18 millions de dollars), des technologies de l’information et des communications (16 millions de dollars), des technologies océanologiques (10 millions de dollars), des biotechnologies et des sciences de la vie (9 millions de dollars), et enfin, du secteur environnemental/technologies propres/énergies renouvelables (9 millions de dollars)[xvi]. Les 29,7 millions de dollars restants ont été accordés à un certain nombre d’autres secteurs, représentant chacun moins de 5 p. 100 de l’aide totale accordée dans le cadre du sous-programme PCE[xvii].

Figure 2 : Pourcentage de financement approuvé du sous-programme PCE par secteur, de 2008-2009 à 2013-2014

(D)

Source : système de gestion de projet de l’APECA (QAccess) et analyse du codage de l’équipe d’évaluation; données extraites en mai 2014.

Principaux marchés

Selon les données de codage de projet, 60 p. 100 des clients se concentrent sur le marché des États-Unis. Le second plus important marché pour les clients de l’APECA est l’Union européenne, avec 30 p. 100 des projets. Les clients cherchent également à mener des affaires dans les marchés émergents : 18 p. 100 des clients visent l’Asie, 18 p. 100 l’Amérique latine et les Caraïbes, puis 9 p. 100 le Moyen-Orient et l’Afrique.

Régions rurales et urbaines

Même si le nombre global et la valeur en dollars ont diminué au cours de la présente évaluation, l’Agence a continué d’offrir un soutien régulier aux clients situés dans les régions urbaines et rurales. Tout comme ce qui a été déclaré dans le cadre de l’évaluation des sous-activités de programme CI en 2010, 61 p. 100 du financement approuvé était pour des projets situés dans des régions urbaines, alors que 39 p. 100 du financement était pour des projets situés dans des régions rurales. Cette proportion n’était pas uniforme d’une région à l’autre, un pourcentage plus important de financement ayant été approuvé pour des régions rurales par le siège social (panatlantique) et le bureau régional du Nouveau-Brunswick.

3.0 Constatations – Pertinence

Dans l’ensemble, l’évaluation démontre que le sous-programme PCE demeure pertinent. Le sous-programme PCE continue de répondre à un besoin important, car les difficultés liées à la promotion du commerce extérieur existent toujours, même que dans une certaine mesure elles ont augmenté depuis l’évaluation des sous-activités de programme CI en 2010. L’APECA est consciente de ces difficultés et a adapté le sous-programme pour répondre aux besoins des clients en se concentrant sur les nouveaux marchés et en aidant les PME à tirer profit des ALE.

Les activités de PCE concordent avec le résultat stratégique de l’APECA et les dispositions de la Loi sur l’APECA. Elles sont conformes aux rôles et aux responsabilités de l’Agence et aux grandes priorités fédérales liées au développement économique – plus particulièrement aux priorités visant à accroître les échanges et à attirer des investissements. Comme il est prioritaire pour le gouvernement fédéral de recruter et de garder des étudiants étrangers, il est possible de mieux articuler l’harmonisation de ces activités au sein du sous-programme PCE et avec le mandat de l’APECA. De même, le fait d’attirer des IDE concorde avec les rôles et les priorités du gouvernement fédéral cependant l’approche et le niveau de participation de l’APECA, ainsi que les types d’activités entreprises et soutenues varient d’une région à l’autre.

La pertinence du sous-programme PCE a été évaluée en examinant le besoin continu du programme et de l’harmonisation avec les programmes, les priorités du gouvernement du Canada et de l’Agence et les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral.

3.1 Besoin continu du sous-programme

Critères d’évaluation	Principale constatation
Les besoins auxquels le sous-programme doit répondre existent toujours au moins dans la même mesure qu’il y a cinq ans.	De nombreux facteurs influant sur la PCE sont demeurés les mêmes depuis la dernière évaluation : baisse des activités d’exportation, nombre d’exportateurs, IDE et capacité en matière de commerce international des PME relativement faible au Canada atlantique. Certains facteurs ont contribué à un besoin accru du sous-programme PCE depuis l’évaluation précédente : une reprise économique à l’échelle mondiale, le besoin de diversification des secteurs et des marchés, de nouveaux accords de libre-échange, des changements démographiques, l’importance de chaînes de valeur mondiales, les restrictions budgétaires provinciales, la productivité en déclin ainsi que l’innovation et la commercialisation. Les stratégies existantes et les recommandations de politiques, notamment le Plan d’action sur les marchés mondiaux (PAMM) du Canada et les stratégies provinciales de PCE, soutiennent le besoin de stimuler les exportations et d’attirer les investissements. Des clients et des informateurs clés indiquent qu’il existe un besoin continu d’activités de PCE, notamment de marketing, de sensibilisation, de formation, de mentorat ainsi que de coordination et d’attraction d’IDE.
Le sous-programme PCE a répondu aux besoins émergents.	L’information sur l’environnement changeant de PCE au Canada atlantique a été recueillie, analysée et prise en compte dans le processus décisionnel par l’APECA et le comité de gestion de l’EPCE. Des informateurs clés ont signalé que le sous-programme a été adapté au cours de la période d’évaluation pour répondre aux changements dans l’environnement de PCE et au besoin de services de PCE.

Critères d’évaluation

Principale constatation

Les besoins auxquels le sous-programme doit répondre existent toujours au moins dans la même mesure qu’il y a cinq ans.

De nombreux facteurs influant sur la PCE sont demeurés les mêmes depuis la dernière évaluation : baisse des activités d’exportation, nombre d’exportateurs, IDE et capacité en matière de commerce international des PME relativement faible au Canada atlantique.

Certains facteurs ont contribué à un besoin accru du sous-programme PCE depuis l’évaluation précédente : une reprise économique à l’échelle mondiale, le besoin de diversification des secteurs et des marchés, de nouveaux accords de libre-échange, des changements démographiques, l’importance de chaînes de valeur mondiales, les restrictions budgétaires provinciales, la productivité en déclin ainsi que l’innovation et la commercialisation.

Les stratégies existantes et les recommandations de politiques, notamment le Plan d’action sur les marchés mondiaux (PAMM) du Canada et les stratégies provinciales de PCE, soutiennent le besoin de stimuler les exportations et d’attirer les investissements. Des clients et des informateurs clés indiquent qu’il existe un besoin continu d’activités de PCE, notamment de marketing, de sensibilisation, de formation, de mentorat ainsi que de coordination et d’attraction d’IDE.

Le sous-programme PCE a répondu aux besoins émergents.

L’information sur l’environnement changeant de PCE au Canada atlantique a été recueillie, analysée et prise en compte dans le processus décisionnel par l’APECA et le comité de gestion de l’EPCE.

Des informateurs clés ont signalé que le sous-programme a été adapté au cours de la période d’évaluation pour répondre aux changements dans l’environnement de PCE et au besoin de services de PCE.

Les informateurs clés, les clients, les stratégies, les documents de recherche publiés et autres documents reconnaissent clairement les avantages et les possibilités qu’offre l’accroissement de la promotion du commerce extérieur pour l’économie du Canada atlantique. Le marché du Canada atlantique est petit dans un marché qui se mondialise de plus en plus; l’expansion des affaires internationales menées par les PME est une étape clé dans l’amélioration de l’économie. Le gouvernement du Canada a établi comme priorité un accroissement du commerce dans les marchés étrangers comme en font foi son PAMM, une série d’accords de libre-échange et d’autres initiatives.

Comme dans le cas de l’évaluation précédente des sous-activités de programme CI de l’Agence, le niveau d’activité d’exportation est généralement bas et le nombre d’exportateurs est en déclin dans la région de l’Atlantique. Cela est en grande partie lié à la lente reprise des États-Unis à la suite de la récession mondiale et à la dépendance continue des entreprises du Canada atlantique sur ce marché. Il y a aussi l’importance des secteurs des mines et de l’énergie au Canada atlantique, tous deux durement éprouvés par le dollar canadien, dont la valeur a fluctué au cours de la période.

Les PME doivent tenir compte des barrières tarifaires et non tarifaires associées aux activités commerciales dans les marchés étrangers. Tandis que de nombreuses barrières tarifaires sont abordées par de nouveaux accords de libre-échange dans des marchés particuliers, des barrières non tarifaires – règlements et normes s’appliquant aux produits, distance, manque de contacts et d’infrastructure, différences linguistiques et culturelles – demeurent. Les informateurs clés ont indiqué que les barrières non tarifaires posent des difficultés particulières pour les plus petites PME qui ont moins d’expérience. Plusieurs informateurs clés ont remarqué que le manque d’expérience en matière de déplacements à l’étranger retient aussi de nombreuses PME de pénétrer des marchés internationaux.

La très petite taille des PME du Canada atlantique – près de 80 p. 100 d’entre elles sont des entrepreneurs autonomes ou comptent moins de cinq employés – rend cela difficile pour les entreprises de la région d’assumer les risques associés au commerce international. Des informateurs clés ont indiqué que de nombreuses PME du Canada atlantique préfèrent rester petites et se concentrer sur les marchés nationaux ou le commerce avec les États-Unis, ce qui a un effet dissuasif de longue date sur l’élargissement des marchés, la croissance des exportations et l’attraction d’IDE. Des informateurs clés et des documents de recherche publiés soulignent que les PME du Canada atlantique ont tendance à consacrer des ressources limitées aux études de marché et à être moins capables d’assumer les risques associés aux marchés étrangers.

Des informateurs clés et l’examen des documents révèlent que certains facteurs influant sur le besoin de soutien de PCE au Canada atlantique ont pris de l’importance depuis l’évaluation précédente. Ceux-ci comprennent un accent accru sur l’économie mondiale et l’accès aux chaînes de valeur mondiales. De même, il faut diversifier les secteurs du Canada atlantique et leurs marchés et rattraper les retards en matière de productivité, d’innovation et de commercialisation. La population du Canada atlantique continue de diminuer et, en raison d’une population vieillissante et de la migration, de se déplacer des régions rurales vers les centres urbains ainsi que vers l’Ouest canadien. Ce déclin démographique général de la population a une incidence néfaste sur le nombre de PME et d’exportateurs au Canada atlantique. Les restrictions budgétaires du gouvernement provincial étaient aussi une question importante au cours de la période, la Province étant un partenaire clé dans le cadre des activités de PCE, d’un point de vue tant financier que non financier. Des informateurs clés ont déterminé que la capacité de trouver des partenaires pour les projets posait un défi grandissant.

L’APECA est consciente d’un grand nombre des besoins liés à l’accroissement du commerce international, plus particulièrement des besoins financiers et non financiers des PME, pour percer ou élargir leurs activités dans des marchés étrangers et prend des mesures pour y faire face. Au moyen de missions – vers l’étranger et de l’étranger – ainsi que d’activités d’apprentissage et de partenariat, le programme offre des occasions à faible risque d’accroître la capacité et de développer leurs compétences et leurs réseaux liés au commerce international. Dans l’ensemble, les clients sont satisfaits du programme, 95 p. 100 des personnes interrogées ayant indiqué que l’aide du sous-programme PCE répondait à leurs besoins, dans une certaine mesure au moins[xviii].

Le sous-programme PCE répond au besoin d’une plus grande collaboration entre les intervenants, compte tenu des ressources limitées. Plus particulièrement, l’EPCE est un forum sur la collaboration, la planification commune et l’optimisation de ressources limitées à l’échelle de la région de l’Atlantique. Le taux de satisfaction des intervenants de l’EPCE est élevé. L’APECA et le comité de gestion de l’EPCE sont conscients de l’évolution du contexte et adaptent le sous-programme pour ternir compte du contexte changeant en portant plus d’attention aux marchés émergents et en appuyant la capacité des PME à tirer parti de nouveaux ALE. Par exemple, quatre groupes de travail sur les marchés ont été mis sur pied au cours de la période d’évaluation pour se concentrer sur les possibilités au Brésil, en Inde, en Chine et dans l’Union européenne.

Il a été démontré que le personnel et les gestionnaires des programmes collaborent de plus en plus avec leurs collègues des autres programmes et politiques de l’APECA. Des informateurs clés ont reconnu l’importance d’autres activités de l’APECA, comme IC et PC, pour atteindre les résultats de PCE. Le sous-programme PCE est aussi appuyé par les responsables des politiques de l’Agence. Tout au long de la période de l’évaluation, les responsables des politiques de l’APECA, en collaboration avec des experts-conseils externes, ont contribué à la recherche et aux conseils sur les politiques en matière de commerce et d’investissement. Les responsables des politiques ont contribué à un examen interne de la PCE qui a déterminé les facteurs clés influant sur le besoin du programme, dans le but de formuler une vision à long terme plus stratégique en matière[xix].

Pendant cette période d’évaluation, le gouvernement du Canada s’est concentré davantage sur le commerce international dans des marchés nouveaux et émergents. Le Canada a renouvelé sa Stratégie commerciale mondiale de 2008 avec le PAMM en 2013. En réponse, l’Agence a mis davantage l’accent sur l’appui à de nouveaux ALE, dont l’Accord commercial entre le Canada et l’Union européenne et les accords conclus avec la Corée du Sud et plusieurs pays d’Amérique du Sud.

L’APECA a aussi reconnu les rôles changeants d’autres ministères fédéraux dans la région de l’Atlantique. Plus particulièrement, des informateurs clés ont déclaré que l’APECA s’est adaptée aux changements de la gamme d’activités offertes par le MAECD au Canada atlantique, à la suite de la réduction des effectifs, au cours de la période d’évaluation. En réponse, le personnel de PCE de l’Agence a amélioré les relations directes avec des délégués commerciaux étrangers dans des marchés clés partout dans le monde. Certaines réductions ont également eu une incidence sur les programmes liés à la PCE offerts par Industrie Canada et par Agriculture et Agroalimentaire Canada au cours de la période de six ans.

Des besoins changeants ne sont peut-être pas aussi bien compris ou abordés par les programmes. Bien que l’Agence ait modifié son AAP pour mieux intégrer les activités liées au commerce et à l’investissement selon les recommandations de l’évaluation précédente, le PAMM et d’autres réflexions en matière de politiques, il n’est pas clair que cela a donné lieu à une intégration importante de l’exécution d’activités liées au commerce et à l’investissement à l’échelle de l’Agence. À cet égard, des informateurs clés ont souligné que le rôle de l’APECA en ce qui concerne l’attraction d’IDE demeure ambigu et incohérent, comme il a été constaté dans l’évaluation précédente.

Il est difficile de déterminer si la haute direction a surveillé ou abordé tous les changements importants du contexte de PCE au cours de la période d’évaluation. L’analyse des données des informateurs clés et de mesure du rendement a révélé un manque d’uniformité dans la surveillance de certains renseignements importants. Il existe des lacunes en matière de renseignements sur la mesure du rendement qui ont une incidence sur la capacité de la haute direction en matière de surveillance et d’intervention dans des domaines liés à l’attraction d’IDE, l’acquisition et la commercialisation de nouvelles technologies, la capacité des universités et des établissements de recherche et le développement de nouveaux exportateurs. Ces lacunes seront traitées plus en détail dans la section 4.0 du présent rapport.

3.2 Conformité aux priorités du gouvernement

Critères d’évaluation	Principale constatation
Il y a une harmonisation logique entre le sous-programme, les priorités du gouvernement fédéral et le résultat stratégique de l’APECA. La conformité est reconnue et formulée clairement.	Le sous-programme PCE cadre étroitement avec le mandat de l’Agence qui consiste à promouvoir la prospérité économique au Canada atlantique. Les activités de PCE sont en phase avec les priorités du gouvernement fédéral en ce qui a trait à la croissance économique, le commerce international et l’investissement, incluant de nouveaux ALE et des marchés nouveaux et émergents.

Critères d’évaluation

Principale constatation

Il y a une harmonisation logique entre le sous-programme, les priorités du gouvernement fédéral et le résultat stratégique de l’APECA. La conformité est reconnue et formulée clairement.

Le sous-programme PCE cadre étroitement avec le mandat de l’Agence qui consiste à promouvoir la prospérité économique au Canada atlantique.

Les activités de PCE sont en phase avec les priorités du gouvernement fédéral en ce qui a trait à la croissance économique, le commerce international et l’investissement, incluant de nouveaux ALE et des marchés nouveaux et émergents.

La forte concordance entre le sous-programme PCE de l’APECA et le résultat stratégique de l’Agence est illustrée dans l’AAP (annexe D). La PCE est un des trois sous-programmes qui soutiennent le programme Développement des entreprises (DE)[xx]. L’APECA reconnaît l’importance du grand nombre de possibilités et de besoins sectoriels et géographiques de la région. Par l’entremise du sous-programme PCE d’autres mesures de DE, l’APECA aide les PME à tirer parti d’accords de libre-échange et d’autres initiatives liées au commerce et à participer à la promotion du commerce extérieur.

Les activités de PCE de l’APECA sont conformes aux priorités du gouvernement du Canada de « forte croissance économique », un des 16 indicateurs de résultats de haut niveau énoncés dans le cadre pangouvernemental du gouvernement du Canada. Ce résultat escompté est axé sur une plus grande croissance économique et le développement dans toutes les régions et tous les secteurs de l’économie. Le programme concorde avec l’importance que le gouvernement fédéral accorde au commerce international, plus particulièrement la pénétration de marchés nouveaux et émergents. Comme nous l’avons vu précédemment, le programme soutient le PAMM du Canada, y compris les ALE comme celui avec l’Union européenne.

Les activités de PCE qui visent à recruter et garder des étudiants étrangers cadrent avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral comme en fait foi la Stratégie internationale en matière d’éducation du Canada. Même si les gouvernements provinciaux ont généralement compétence en matière d’éducation, y compris l’enseignement postsecondaire, le gouvernement fédéral reconnaît qu’attirer un plus grand nombre d’étudiants et de chercheurs étrangers au Canada favorise l’innovation et la création d’emplois et de possibilités. Reconnaissant l’existence de liens entre l’augmentation du nombre d’étudiants étrangers et de l’immigration en général avec l’amélioration des résultats économiques, le niveau de priorité de ces activités dans le cadre du sous-programme PCE et du mandat de l’APECA, plus particulièrement compte tenu des ressources limitées, n’est pas clairement articulé ou compris.

De même, l’attraction d’IDE cadre clairement avec les rôles et priorités du gouvernement fédéral. Cependant, de nombreux informateurs clés ont exprimé de l’incertitude à l’égard du rôle de l’APECA concernant l’attraction d’IDE; certains d’entre eux croyant que l’APECA ne joue aucun rôle à ce sujet par l’entremise du sous-programme PCE. L’approche de la PCE visant à attirer l’IDE n’est pas uniformément comprise ou mise en œuvre à l’échelle de l’Agence.

Le sous-programme PCE contribue au Plan d’action économique (PAE) du gouvernement en aidant à créer des emplois dans les collectivités rurales et en appuyant les PME. Elle appuie Avantage Canada en aidant les entreprises canadiennes à être compétitives et en appuyant le perfectionnement des compétences et l’innovation, qui sont des éléments essentiels pour favoriser la productivité et la compétitivité.

3.3 Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

Critères d’évaluation	Principale constatation
L’APECA a le mandat, en vertu de la loi, de remplir ce rôle. D’autres autorités administrent de tels programmes par l’entremise du gouvernement fédéral.	Les rôles et responsabilités de l’APECA en lien avec la PCE sont conformes à la Loi sur l’APECA.
Les besoins ne sont pas comblés par d’autres services (ampleur du double emploi, du chevauchement ou de la complémentarité).	Au lieu de faire double emploi, le sous-programme PCE est complémentaire à d’autres fonds de développement économique qui ciblent les PME.

En conformité avec les constatations de l’évaluation précédente des sous-activités de programme CI de l’Agence, les activités du sous-programme PCE cadrent avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral. En vertu de la Loi sur l’APECA, l’Agence a le pouvoir de « concevoir, réaliser, diriger et gérer des programmes ou opérations destinés à contribuer, même indirectement […] à la prospérité économique de la région [de l’Atlantique] ». Grâce à l’investissement dans des initiatives qui appuient la réussite des PME sur les marchés internationaux, le sous-programme PCE contribue au mandat de l’APECA qui est de « favoriser les possibilités de développement économique du Canada atlantique et, plus particulièrement, la croissance des revenus et les créations d’emplois dans cette région ».

Les activités de PCE de l’Agence sont complémentaires aux programmes offerts par d’autres organismes. Comme il est illustré au tableau 5, les gouvernements provinciaux et autres ministères fédéraux ont des programmes qui appuient la promotion du commerce extérieur. Cependant, le programme de l’APECA comporte des aspects uniques, notamment une attention aux résultats en matière de développement économique, un accent sur les PME et l’harmonisation avec les priorités et initiatives du gouvernement fédéral. L’attention que porte l’Agence au Canada atlantique permet au sous-programme PCE de donner suite à des besoins, à des occasions et à des facteurs contextuels propres aux provinces ou aux régions tout en tirant parti des synergies entre les provinces. Le sous-programme PCE est un mécanisme important pour convoquer des partenaires de la région de l’Atlantique, notamment par l’intermédiaire de l’EPCE.

Les autres agences de développement régional (ADR) au Canada ne fournissent pas une base de comparaison valide avec le programme de l’APECA. Les autres ADR n’offrent pas de niveaux importants d’activités de programme en matière de PCE, ce qui s’explique en partie par le fait que les niveaux d’exportation et d’attraction d’investissement étranger d’autres régions du Canada sont plus élevés que dans la région de l’Atlantique.

Tableau 5 : Sommaire des organismes exécutant des activités de PCE au Canada atlantique

Organisme	Caractéristiques du programme
Organisme	Portée à l’échelle du Canada atlantique	Harmonisation avec les priorités du gouvernement fédéral	Soutien du mandat principal à l’économie et aux PME	Accès au financement	Autres appuis politiques et programmes*	Appui de la promotion du commerce extérieur**
APECA	x	x	x	x	x	x
Gouvernements provinciaux				x	x	x
Industrie Canada		x				x
Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada		x			x	x
Agriculture et Agroalimentaire Canada		x				x
Exportation et Développement Canada		x		x		x
Corporation commerciale canadienne		x				x
Banque de développement du Canada		x		x		x

Source: Examen des documents et des publications et données des entrevues des informateurs clés.

* Les autres appuis aux activités de programme comprennent les appuis politiques et ceux visant à améliorer la productivité et la croissance de même que l’innovation et la commercialisation.

** Éventail d’activités de PCE, incluant le financement de missions auprès de marchés étrangers, les études de marché et les informations commerciales, la formation et le mentorat ainsi que le marketing.

Dans l’ensemble, le sous-programme est complémentaire à d’autres sous-programmes offerts par l’APECA, plus particulièrement les sous-programmes PC et IC. Selon les données des projets et les informateurs clés, les PME comptent souvent sur le soutien d’un ou de plusieurs sous-programmes du DE pour percer sur des marchés d’exportation et y étendre leurs activités; 58 p. 100 des clients de la PCE ont accès au financement des sous-programmes PC ou IC. Comme nous l’avons vu précédemment, la coordination de l’exécution des programmes est accrue, plus particulièrement au niveau des bureaux régionaux où ils sont soutenus par une gestion partagée.

Des informateurs clés ont reconnu qu’il serait avantageux pour l’obtention de résultats de PCE d’améliorer davantage la planification commune et la communication entre la PCE et les autres sous-programmes du DE, plus particulièrement au siège social de l’APECA et entre ce dernier et les quatre bureaux régionaux. Des informateurs clés ont reconnu que le sous-programme PCE, qui pendant longtemps avait peu de rapport avec les autres programmes, est devenu plus intégré et mieux coordonné avec les autres activités de l’Agence au cours de la période d’évaluation.

4.0 Constatations – Rendement – Efficacité

Dans l’ensemble, l’évaluation a révélé que les activités de PCE de l’Agence s’ajoutent aux résultats immédiats, intermédiaires et ultimes. Le sous-programme procure des résultats immédiats positifs, notamment la sensibilisation accrue aux occasions d’affaires internationales et l’augmentation de la capacité des PME ainsi que le renforcement des partenariats et des alliances. Dans une moindre mesure, l’évaluation permet de constater que le sous-programme a procuré des résultats intermédiaires, soit l’augmentation du nombre de nouveaux exportateurs, de l’investissement direct étranger ainsi que de l’acquisition et de la commercialisation de nouvelles technologies.

Ces résultats immédiats et intermédiaires contribuent au résultat ultime escompté du sous-programme PCE, soit l’« augmentation des retombées économiques, pour le Canada atlantique, des activités réalisées sur les marchés internationaux » ainsi qu’au résultat du programme DE, c’est-à-dire l’« amélioration de la croissance et de la compétitivité des PME du Canada atlantique ». Pour l’essentiel, il est difficile de comparer les résultats de la présente évaluation avec ceux de l’évaluation des sous-activités de programme CI réalisée en 2010. En plus des modifications apportées à l’AAP et des rajustements subséquents de la stratégie de mesure du rendement, il y avait des différences quant à la portée, à la conception et aux approches des évaluations.

Certains facteurs continuent de faire obstacle au succès des PME sur les marchés internationaux, comme leur capacité de pénétrer ces marchés et la lenteur à y parvenir. Cela est précisément atténué par le soutien apporté par l’Agence au perfectionnement des compétences et à l’acquisition de connaissances. Des informateurs clés et les résultats de sondages ont également ciblé la communication et la coordination internes, ainsi que la rapidité d’approbation des projets et les contraintes financières comme obstacles à la mise en œuvre et au succès des projets.

Malgré les améliorations apportées quant à la disponibilité et à l’utilisation des renseignements issus de la mesure du rendement, certaines lacunes précises restent à combler. Elles visent notamment les renseignements sur les résultats intermédiaires et à long terme ainsi que les résultats des activités autres que les missions, dont celles liées à l’IDE et au secteur de l’éducation. Le fait que l’Agence n’a plus accès aux données de Statistique Canada qui comparent les PME qui reçoivent l’aide pour la PCE aux autres PME est un obstacle important au suivi des résultats du programme.

L’efficacité du sous-programme PCE a été évaluée en examinant : 1) l’apport différentiel; 2) les preuves que les résultats attendus sont atteints; 3) les résultats inattendus; 4) les obstacles à l’atteinte de résultats et moyens favorisant celle-ci; 5) la confirmation que les données sur le rendement sont adéquates et utiles.

4.1 Apport différentiel

Critères d’évaluation	Principales constatations
Les incidences de l’absence du programme sont similaires à celles observées lors de la précédente évaluation ou plus grandes.	Le sous-programme PCE de l’APECA, y compris l’EPCE, s’ajoute à l’atteinte des résultats attendus. Sans l’aide financière de l’APECA, de nombreux projets n’auraient pas été entrepris et il y aurait eu des conséquences néfastes sur la portée, la qualité et l’opportunité des projets qui auraient vu le jour. L’APECA fournit un pourcentage élevé du financement total des activités de PCE et incite d’autres bailleurs de fonds à investir. Pour chaque dollar investi par l’APECA, un montant de 0,97 $ est généré par d’autres partenaires et collaborateurs des projets, une hausse comparativement à 0,89 $ dans l’évaluation précédente.

Critères d’évaluation

Principales constatations

Les incidences de l’absence du programme sont similaires à celles observées lors de la précédente évaluation ou plus grandes.

Le sous-programme PCE de l’APECA, y compris l’EPCE, s’ajoute à l’atteinte des résultats attendus. Sans l’aide financière de l’APECA, de nombreux projets n’auraient pas été entrepris et il y aurait eu des conséquences néfastes sur la portée, la qualité et l’opportunité des projets qui auraient vu le jour.

L’APECA fournit un pourcentage élevé du financement total des activités de PCE et incite d’autres bailleurs de fonds à investir. Pour chaque dollar investi par l’APECA, un montant de 0,97 $ est généré par d’autres partenaires et collaborateurs des projets, une hausse comparativement à 0,89 $ dans l’évaluation précédente.

L’apport différentiel est un indicateur qui sert à mesurer la capacité du promoteur d’un projet à procéder avec un projet de portée semblable, dans les délais prévus, sans l’aide de l’APECA. Dans cette étude, il est démontré que les résultats rapportés sont attribuables dans une certaine mesure aux activités de PCE de l’Agence et n’auraient vraisemblablement pas été réalisés autrement.

Un des facteurs qui a une incidence sur l’apport différentiel est le niveau d’aide qu’un client reçoit de l’APECA plutôt que d’autres sources. L’APECA contribue de façon importante au financement des projets de PCE, fournissant 66 p. 100 du coût total des projets, viennent ensuite les gouvernements provinciaux avec 10 p. 100 et les autres ministères fédéraux avec 3 p. 100. La deuxième source d’aide financière des projets de PCE en importance est classée parmi les autres soutiens financiers, ce qui comprend les propres fonds d’un promoteur, et totalise 21 p. 100 des coûts des projets. Proportionnellement au financement total des projets, l’aide de l’APECA a augmenté de 16 p. 100 depuis la dernière évaluation, et le soutien des provinces a augmenté de 6 p. 100, ce qui nous portent à penser que le soutien fourni par les promoteurs eux-mêmes et par les autres ministères du gouvernement fédéral ont diminué[xxi].

Selon des données de sondages et d’informateurs clés, de nombreuses initiatives de promotion du commerce extérieur n’auraient pas vu le jour sans le soutien de l’APECA ou les projets auraient été touchés défavorablement. Seulement 4 p. 100 des clients ont indiqué que leurs projets auraient procédé comme prévu sans l’aide de l’APECA. D’autres ont rapporté que sans l’aide de l’APECA, leur projet aurait été annulé (40 p. 100), la portée du projet aurait été réduite (44 p. 100) ou le début du projet aurait été retardé (19 p. 100). Les répondants de l’EPCE étaient plus susceptibles de déclarer que les projets auraient été annulés ou qu’il aurait fallu faire appel à d’autres programmes de financement en l’absence de soutien de l’APECA. Les répondants au sondage des clients ont indiqué une probabilité de 53 p. 100 que le financement ait quand même été engagé, peu importe la participation de l’APECA au projet.

Des informateurs clés ont mentionné à quel point l’aide financière et non financière de l’APECA avait été importante pour l’exécution du projet et l’atteinte des résultats. Ils ont indiqué que l’aide de l’APECA était particulièrement importante dans le cas des activités liées au commerce telles que les missions commerciales, et moins essentielle à la mise en œuvre et au succès des initiatives d’attraction d’investissements. Certains informateurs clés ont souligné que puisque les activités d’investissement ont tendance à être dirigées par les gouvernements provinciaux, les conséquences de ne pas avoir de contributions de l’APECA ne seraient pas aussi importantes.

Financièrement, les données de sondage des clients et d’informateurs clés indiquent que le financement de l’APECA incite d’autres partenaires à soutenir les projets de PCE. Comme l’indique le tableau 6, pour chaque dollar fourni par l’APECA aux clients au cours de la période d’évaluation, un montant de 0,91 $ a été généré par d’autres partenaires, une hausse comparativement au montant de 0,89 $ indiqué dans l’évaluation précédente des sous-activités de programme CI[xxii].

Comme pour les constatations de la dernière évaluation, l’effet de levier est particulièrement fort dans le cas des projets d’EPCE (1,90 $), en raison de la collaboration élevée et des partenariats des projets, ainsi que pour les projets commerciaux du PDE (1,08 $). En plus du financement, le sous-programme PCE tire également parti de ressources non financières en facilitant les partenariats et la coordination, le perfectionnement et le transfert de connaissances et de compétences et la production de résultats de recherche et de politique.

Tableau 6 : Effet de levier des fonds de l’APECA, par programme de financement, de 2008-2009 à 2013-2014

Programme de financement	Nombre de projets**	Coût total ($)	Total de l’aide de l’APECA ($)	Total d’autre financement fédéral ($)	Total de financement provincial ($)	Autre financement ($)	Effet de levier du financement de l’APECA ***($)
PDE (projets commerciaux)	227	118 258 232	56 897 691	895 508	8 309 366	13 592 260	1,08
PDE (projets non commerciaux)*	523	107 380 695	65 695 497	4 109 056	8 375 262	17 172 345	0,63
EPCE (projets non commerciaux)	121	24 699 970	8 510 975	1 369 455	3 090 540	11 729 000	1,90
Total général	871	250 338 897	131 104 163	6 374 019	19 775 168	42 493 605	0,91

Source : système de gestion de projet de l’APECA (QAccess); données extraites en mai 2014.

*Les 523 projets non commerciaux comprennent 300 projets codés en vertu de l’AIPRP, une initiative qui a pris fin en 2010.

**Le projet de Fonds d’adaptation des collectivités n’a pas été inclus dans cette analyse particulière.

***Le total général de l’effet de levier n’est pas censé être égal à la somme des effets de levier pour chaque élément de programme de financement.

4.2 Atteinte des résultats attendus

Selon une analyse de toutes les sources de données, le sous-programme PCE atteint les résultats attendus. Il n’est pas surprenant que les effets les plus importants soient visibles au niveau des résultats immédiats et soient liés à la sensibilisation accrue des PME à l’égard des occasions d’affaires internationales; à la capacité accrue des PME en matière de commerce international et à l’amélioration des partenariats et des collaborations en ce qui concerne la PCE. Alors qu’il y a moins d’indications de capacité accrue des universités et des établissements de recherche et d’une sensibilité accrue des marchés internationaux à l’égard des avantages concurrentiels, des capacités et des possibilités du Canada atlantique, la théorie des programmes et la mise en œuvre d’activités nous portent à croire que le programme contribue, dans une certaine mesure, à l’atteinte de ces résultats.

Le sous-programme contribue aussi aux résultats intermédiaires, plus particulièrement à l’accroissement des activités d’exportation, avec presque tous les clients (91 p. 100) déclarant une augmentation des recettes et plus des trois quarts d’entre eux (76 p. 100) une expansion des marchés existants. Il contribue au plus grand nombre de nouveaux exportateurs à de nouveaux marchés quoique les éléments de preuve quantitative sont limités. Il y a moins d’activités axées sur l’augmentation des IDE et sur l’acquisition et la commercialisation de nouvelles technologies, par conséquent les données à l’appui de ces résultats aussi sont limitées. Le sous-programme contribue aux retombées à long terme en matière d’augmentation de l’emploi et des recettes, ainsi qu’à l’amélioration de la position concurrentielle.

4.2.1 Résultats immédiats

Critères d’évaluation	Principales constatations
Il y a suffisamment d’éléments de preuve qualitative et quantitative pour témoigner de la contribution à l’atteinte de résultats immédiats aux niveaux visés ou à des niveaux supérieurs, ou semblables ou supérieurs à ceux de l’évaluation précédente.	Comme il est mentionné dans l’évaluation précédente, le sous-programme PCE sensibilise les PME aux possibilités d’affaires internationales et augmente leur capacité à en tirer profit. Pendant la période visée par l’évaluation, l’Agence a fourni 36,7 millions de dollars à 385 projets de mission, lesquels comprenaient tous des activités de promotion et de sensibilisation. De plus, l’Agence a fourni 12,4 millions de dollars à 107 projets pour soutenir des activités de formation et de transfert de connaissances. Trois quarts des clients interrogés ont déclaré mieux connaître les possibilités des marchés étrangers, et plus de la moitié ont indiqué avoir accru leur capacité. Selon des informateurs clés, le programme joue un rôle important dans l’amélioration et le maintien de partenariats et de collaborations visant à faire la promotion du commerce extérieur. Soixante-six pour cent des clients interrogés ont rapporté avoir établi 479 nouveaux partenariats et alliances en tout, et 63 p. 100 ont indiqué qu’ils avaient élargi leurs réseaux existants. Malgré la pertinence d’une augmentation de la capacité des universités et de la sensibilisation des marchés et investisseurs internationaux aux atouts et occasions du Canada atlantique pour les objectifs du programme, les données sont trop limitées pour démontrer l’ampleur de leur réalisation. Cependant, selon la théorie de programme et les activités mises en œuvre, il est logique de supposer que le programme contribue dans une certaine mesure à ces répercussions.

Critères d’évaluation

Principales constatations

Il y a suffisamment d’éléments de preuve qualitative et quantitative pour témoigner de la contribution à l’atteinte de résultats immédiats aux niveaux visés ou à des niveaux supérieurs, ou semblables ou supérieurs à ceux de l’évaluation précédente.

Comme il est mentionné dans l’évaluation précédente, le sous-programme PCE sensibilise les PME aux possibilités d’affaires internationales et augmente leur capacité à en tirer profit. Pendant la période visée par l’évaluation, l’Agence a fourni 36,7 millions de dollars à 385 projets de mission, lesquels comprenaient tous des activités de promotion et de sensibilisation. De plus, l’Agence a fourni 12,4 millions de dollars à 107 projets pour soutenir des activités de formation et de transfert de connaissances. Trois quarts des clients interrogés ont déclaré mieux connaître les possibilités des marchés étrangers, et plus de la moitié ont indiqué avoir accru leur capacité.

Selon des informateurs clés, le programme joue un rôle important dans l’amélioration et le maintien de partenariats et de collaborations visant à faire la promotion du commerce extérieur. Soixante-six pour cent des clients interrogés ont rapporté avoir établi 479 nouveaux partenariats et alliances en tout, et 63 p. 100 ont indiqué qu’ils avaient élargi leurs réseaux existants.

Malgré la pertinence d’une augmentation de la capacité des universités et de la sensibilisation des marchés et investisseurs internationaux aux atouts et occasions du Canada atlantique pour les objectifs du programme, les données sont trop limitées pour démontrer l’ampleur de leur réalisation. Cependant, selon la théorie de programme et les activités mises en œuvre, il est logique de supposer que le programme contribue dans une certaine mesure à ces répercussions.

Les données recueillies auprès de participants au sondage, d’informateurs clés et des systèmes administratifs et financiers existants indiquent que le sous-programme PCE atteint ses résultats immédiats. Les résultats les plus visibles sont une sensibilisation accrue des PME aux occasions d’affaires internationales, une capacité accrue des PME en matière de commerce international et un accroissement de la coordination et des partenariats liés à la promotion du commerce extérieur au Canada atlantique. Ces constatations correspondent à celles de l’évaluation des sous-activités de programme CI de 2010[xxiii].

Sensibilisation accrue aux occasions d’affaires internationales

Tous les éléments de preuve appuient le rôle clé joué par l’APECA dans l’accroissement de la sensibilisation des PME aux occasions d’affaires internationales. Plus des deux tiers des clients de la PCE (70 p. 100) avaient l’intention d’accroître leur sensibilisation aux occasions d’affaires dans certains marchés; prés des trois quarts (74 p. 100) ont fait état d’une augmentation réelle de leur sensibilisation. Plus particulièrement, la moitié de tous les clients ont rapporté une sensibilisation accrue aux occasions d’investissement dans certains marchés et 80 p. 100 ont indiqué que leur projet donnait un meilleur accès à l’information et aux renseignements sur le marché. Ces résultats de sondage sont appuyés par les résultats obtenus des questionnaires de fin de mission qui indiquent que près des trois quarts (72 p. 100) des participants aux missions ont été informés d’un nouveau marché ou y ont accédé et trois quarts (75 p. 100) d’entre eux ont acquis une meilleure compréhension des possibilités offertes par l’industrie.

Des informateurs clés reconnaissent qu’une sensibilisation accrue aux occasions d’affaires internationales parmi les PME, ce qui est un des résultats clés du programme. Des informateurs clés ont souligné la contribution à l’accroissement de la sensibilisation aux occasions d’une variété d’activités du sous-programme PCE, notamment les activités de sensibilisation, le mentorat des PME, le programme de développement des exportations, les études de marché, les activités de réseautage, les partenariats, les missions commerciales et la diffusion d’information des délégués commerciaux du MAECD.

Capacité accrue en matière de commerce international

Les données probantes témoignent aussi d’un accroissement de la capacité des PME en matière de commerce international. Les PME ont augmenté leurs compétences, leurs connaissances et leurs réseaux sur les marchés mondiaux, entraînant une meilleure préparation à l’exportation, par l’intermédiaire d’activités de PCE liées au mentorat, à la formation et à l’accès à des renseignements sur les marchés. Des clients de la PCE interrogés, 60 p. 100 ont indiqué un accroissement de leurs compétences et de leurs connaissances liées au commerce international. Lorsqu’on leur a demandé le type de connaissance acquise, les clients de la PCE ont déclaré ce qui suit : caractéristiques et profils des marchés (47 p. 100); pratiques opérationnelles générales, réglementation et attentes du marché (27 p. 100) et compétences en matière de marketing (16 p. 100).

En plus des missions commerciales, d’autres projets axés sur la planification, le marketing et les partenariats comportent aussi des éléments de renforcement des capacités. Plus particulièrement, 107 projets de PCE ont reçu un total de 12,4 millions de dollars de l’APECA (9 p. 100 du soutien total à la PCE) pour les activités de formation et de transfert de connaissances au cours de la période visée par l’évaluation. Au-delà de la PCE, d’autres programmes de l’APECA ont contribué au renforcement des capacités des PME au fil du temps – peut-être plus particulièrement par l’intermédiaire d’initiatives de renforcement des compétences soutenues par le sous-programme de PC.

L’APECA utilise des crédits aussi bien de fonctionnement que salariaux pour soutenir le renforcement des capacités des PME. Par exemple, durant la période visée par l’évaluation, le bureau régional de la Nouvelle-Écosse a utilisé approximativement 700 000 $ de financement opérationnel pour soutenir le mentorat en matière d’exportation, la préparation à l’exportation et les missions commerciales. De même, le bureau de l’APECA à l’Île-du-Prince-Édouard a dépensé environ 430 000 $ pour soutenir l’aide à l’exportation, la préparation à l’exportation et les missions commerciales. Des informateurs clés du bureau régional du Nouveau-Brunswick ont souligné le rôle de SavoirSphère[xxiv] dans la prestation de soutien au renforcement des capacités des PME ainsi qu’aux activités de commercialisation. Des informateurs clés ont soulevé l’importance que les activités de programme soient offertes par du personnel compétent de l’APECA qui donne des conseils d’expert et de l’encadrement lors de l’élaboration, de la mise en œuvre et du suivi des projets.

Bien que ce soit un résultat escompté du programme, il n’y a pas suffisamment d’éléments probants pour évaluer dans quelle mesure la PCE augmente la capacité des universités et des établissements de recherche. Selon les résultats de sondages auprès des clients, 17 p. 100 de ceux-ci voulaient augmenter les connaissances et les compétences en matière de commerce international des universités et des établissements de recherche. Cependant, les résultats de sondages ne permettent pas d’analyser le changement de capacité qui s’applique à ces organismes. Les données de mesure du rendement liées à ce résultat sont limitées, car le programme ne recueille pas de renseignements concernant le renforcement de la capacité des universités et des établissements de recherche de façon continue.

Plusieurs informateurs clés ont parlé de l’importance de la collaboration de l’APECA avec les universités et les établissements de recherche. Ils souscrivaient à l’idée que travailler avec les universités facilite le développement d’entrepreneurs en général aussi bien que la capacité des PME existantes à percer les marchés étrangers et à y élargir leurs activités.

L’évaluation récente du sous-programme IC soutient l’importance de la collaboration des PME avec les universités et les établissements de recherche pour renforcer leur capacité en matière de commerce international. L’évaluation a révélé que l’Agence joue un rôle clé dans l’amélioration de la capacité de commercialisation et les compétences en affaires des clients. De plus, elle suggère qu’il existe des occasions pour l’Agence de faciliter davantage la commercialisation de nouveautés en matière de technologies, de produits, de services et de processus en aidant les entreprises à élargir leurs activités sur la scène mondiale au moyen de missions commerciales et d’autres activités.

Collaboration et partenariats accrus

L’Agence joue un rôle important dans l’augmentation de la collaboration et des partenariats liés à la promotion du commerce extérieur au Canada atlantique. En plus des projets de paiements de transfert, on y parvient grâce à l’EPCE et à des groupes de travail sur les secteurs et les marchés, ainsi qu’à la communication et la coordination entre les bureaux régionaux de l’APECA, les gouvernements provinciaux et les intervenants de l’industrie.

L’examen des documents et des publications aussi bien que les informateurs clés reconnaissent l’importance d’une forte collaboration entre les intervenants. Des informateurs clés indiquent que les relations entre l’APECA, les provinces, les autres ministères fédéraux et les associations industrielles facilitent la réalisation de résultats et optimisent l’utilisation de ressources limitées. L’EPCE est l’exemple le plus clair de la façon dont l’APECA soutient la collaboration à l’échelle de la région de l’Atlantique.

Les bureaux régionaux travaillent quotidiennement en collaboration avec les provinces, les associations industrielles, les universités et les installations de recherche à l’exécution des activités du sous-programme PCE. Ce qui est peut-être la collaboration la plus formelle au niveau des bureaux régionaux existe entre le bureau régional de l’APECA à l’Île-du-Prince-Édouard et les dirigeants d’Innovation Î.-P.-É. L’Équipe Commerce Î.-P.-É. (ECIPE)est un partenariat de 20 ans entre des organismes et des ministères fédéraux et provinciaux déterminés à renforcer la présence de la province dans les principaux marchés actuels et à diversifier les intérêts de la province dans de nouveaux marchés mondiaux émergents. Le plan de travail annuel d’ECIPE désigne les projets de promotion du commerce extérieur à entreprendre avec Innovation Î.-P.-É. Ces projets non commerciaux appuient une gamme de programmes et d’activités concernant l’offre et la demande visant à aider les organisations et entreprises de l’Î.-P.-É à renforcer leur capacité pour poursuivre et réussir leurs efforts de promotion du commerce extérieur tout en étant concurrentielles[xxv].

La collaboration entre les universités et les établissements de recherche est facilitée par l’entremise du groupe de travail de l’EPCE sur le secteur de l’éducation. Ce groupe planifie des missions à l’étranger visant à faire la promotion de produits et services du Canada atlantique liés à l’éducation ainsi qu’à attirer des étudiants étrangers. La collaboration entre les universités et les PME est également facilitée par le programme dans une certaine mesure. Plusieurs informateurs clés ont souligné l’importance des relations des PME avec les chercheurs en ce qui concerne la commercialisation de produits et services pour les marchés de l’exportation. Tandis que l’évaluation du sous-programme IC qui soutient l’APECA et l’établissement de Springboard Atlantic a contribué au renforcement des collaborations université-industrie, la recherche révèle que le Canada continue d’accuser un retard sur les autres pays de l’Organisation de coopération et de développement économique (OCDE) à l’égard de ces collaborations.

De nombreux projets de PCE donnent lieu à davantage de partenariats et de collaboration. Les données des projets indiquent que le sous-programme PCE a donné du soutien à 28 projets de partenariat et de coordination totalisant 13 millions de dollars, ou 10 p. 100 du financement global de la PCE, durant la période visée par la présente évaluation. Les projets peuvent inclure des activités propres à un secteur ainsi que la participation à des congrès, à des événements et à des missions commerciales.

Plus de la moitié des clients interrogés (59 p. 100) ont déclaré que l’objectif de leur projet était d’accroître la coordination et les partenariats liés à la promotion du commerce extérieur et deux tiers (66 p. 100) ont rapporté que de nouveaux partenariats ou alliances avaient été forgés, au moins dans une certaine mesure. Cinquante-trois (53) clients ont fait état de l’établissement de 479 nouveaux partenariats et alliances – une moyenne de neuf par client. De plus, 63 p. 100 des clients ont fait savoir qu’ils avaient élargi leurs réseaux, partenariats et alliances actuels. Les données des questionnaires de fin de mission indiquent que 45 p. 100 des participants ont établi une nouvelle relation avec une autre entreprise ou organisation du Canada atlantique à la suite d’une mission commerciale.

Sensibilisation accrue aux avantages, capacités et possibilités concurrentiels du Canada atlantique

Il n’y a pas suffisamment d’éléments probants pour rendre compte de l’incidence du sous-programme PCE sur la sensibilisation accrue des avantages, capacités et possibilités concurrentiels du Canada atlantique par marché et investisseur. L’APECA n’assure pas le suivi de ce résultat, en grande partie dû aux complexités associées à la collecte de données. Non seulement la population cible se trouve dans des pays étrangers, mais de nombreuses autres initiatives pourraient avoir une incidence sur la sensibilisation, et donc sur l’attribution de l’incidence.

Des informateurs clés ont indiqué que la sensibilisation aux atouts et aux occasions au Canada atlantique était accrue dans le cadre de missions commerciales et de congrès ou événements aussi bien que grâce aux efforts de collaboration entre les services de l’APECA et des délégués commerciaux du MAECD. Puisque l’APECA a donné du soutien à 385 projets de mission commerciale, qui comprennent habituellement un volet sensibilisation et promotion ainsi que de marketing, il est logique de s’attendre à ce que le programme ait contribué, au moins en partie, à la réalisation de ces résultats.

Presque les deux tiers (63 p. 100) des clients interrogés ont indiqué que l’objectif de leur projet était de mieux sensibiliser les marchés et les investisseurs internationaux aux avantages, capacités et possibilités concurrentiels du Canada atlantique. Près des trois quarts des participants interrogés ont déclaré avoir accru la sensibilisation aux produits, services ou capacités du Canada atlantique dans des marchés internationaux visés.

4.2.2 Atteinte des résultats intermédiaires

Critères d’évaluation	Principales constatations
L’atteinte de résultats intermédiaires est semblable ou supérieure à celle observée dans l’évaluation précédente : augmentation du nombre de PME du Canada atlantique exportant pour la première fois; accroissement des activités d’exportation des PME du Canada atlantique; nouvelles occasions d’investissement (IDE et investissement direct canadien à l’étranger); promotion de l’acquisition et de la commercialisation de nouvelles technologies.	Comme il a aussi été constaté dans la précédente évaluation des sous-activités de programme CI, le sous-programme PCE contribue aux résultats intermédiaires, plus particulièrement à l’accroissement des activités d’exportation. Des informateurs clés et certaines données de sondage et de mesure du rendement nous portent à croire que le programme contribue au développement de nouveaux exportateurs et de nouveaux marchés d’exportation ainsi qu’à l’augmentation de l’IDE et la promotion de l’acquisition et de la commercialisation de nouvelles technologies. Il existe des difficultés particulières liées au rôle de l’APECA dans l’attraction d’IDE qui ont engendré une compréhension et des approches incohérentes à l’échelle de l’Agence.

Critères d’évaluation

Principales constatations

L’atteinte de résultats intermédiaires est semblable ou supérieure à celle observée dans l’évaluation précédente :

augmentation du nombre de PME du Canada atlantique exportant pour la première fois;
accroissement des activités d’exportation des PME du Canada atlantique;
nouvelles occasions d’investissement (IDE et investissement direct canadien à l’étranger);
promotion de l’acquisition et de la commercialisation de nouvelles technologies.

Comme il a aussi été constaté dans la précédente évaluation des sous-activités de programme CI, le sous-programme PCE contribue aux résultats intermédiaires, plus particulièrement à l’accroissement des activités d’exportation.

Des informateurs clés et certaines données de sondage et de mesure du rendement nous portent à croire que le programme contribue au développement de nouveaux exportateurs et de nouveaux marchés d’exportation ainsi qu’à l’augmentation de l’IDE et la promotion de l’acquisition et de la commercialisation de nouvelles technologies. Il existe des difficultés particulières liées au rôle de l’APECA dans l’attraction d’IDE qui ont engendré une compréhension et des approches incohérentes à l’échelle de l’Agence.

Selon les résultats de sondages, des données de mesure du rendement et des entrevues menées auprès d’informateurs clés, l’APECA contribue aux atteintes des résultats intermédiaires du sous-programme PCE. Les résultats liés à l’accroissement des activités d’exportation et à l’augmentation du nombre de nouveaux exportateurs correspondent aux résultats rapportés dans l’évaluation des sous-activités de programme CI de 2010; les résultats liés à l’attraction d’investissement étranger continuent d’être négligeables[xxvi].

Accroissement des activités d’exportation

L’accroissement des activités d’exportation a été évalué en examinant l’expansion dans des marchés nouveaux et existants ainsi que les ventes à l’exportation. Trois quarts (76 p. 100) des clients interrogés ont indiqué qu’ils avaient élargi leur marché actuel dans une certaine mesure au moins à la suite de leur projet de PCE, tandis que plus de la moitié (57 p. 100) ont déclaré avoir percé un nouveau marché.

Des 1 383 participants à des missions qui ont rempli un questionnaire de fin de mission, 20 p. 100 ont eu des ventes sur place pendant les missions commerciales : 12 p. 100 moins de 10 000 $ et 8 p. 100 de 10 000 $ à 999 999 $. Cependant, 67 p. 100 des participants ont mentionné des occasions de vente possibles après la mission commerciale, avec 46 p. 100 prévoyant des ventes à long terme au cours des 12 mois suivants. Des données sur le rendement figurant dans le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de 2011-2012 à 2013-2014 indiquent que 631 PME ont accru leurs ventes internationales, soit un peu moins que l’objectif de 670 PME.

Des informateurs clés appuient la contribution des activités du sous-programme PCE pour accroître les activités d’exportation. Des informateurs clés reconnaissent que le programme aide les PME à surmonter de nombreux obstacles à l’exportation en augmentant les connaissances et la sensibilisation à l’égard des possibilités et en fournissant de l’aide financière et autre pour leur permettre de percer les marchés. Ils ont souligné qu’il faut beaucoup de temps avant d’augmenter les ventes et de prendre de l’expansion dans de nouveaux marchés et qu’il faut habituellement participer à plusieurs missions commerciales avant d’établir des contacts de qualité et d’obtenir des ventes. Des informateurs clés ont parlé du rôle important des autres sous-programmes du DE dans l’accroissement des activités d’exportation au fil du temps au moyen d’améliorations en matière de productivité, d’innovation, de partenariats ou de capacité d’affaires en général.

Augmentation du nombre de nouveaux exportateurs

La contribution du sous-programme à une augmentation du nombre de PME du Canada atlantique exportant pour la première fois au cours de la période de six ans est plus difficile à démontrer, en partie à cause des changements dans la SMR au fil du temps. Selon les données sur le rendement des nouveaux exportateurs fournies par l’APECA dans le RMR de 2008-2009 à 2010-2011[xxvii], 255 PME ont commencé à exporter, dépassant les objectifs[xxviii]. Les données des questionnaires de fin de mission remis aux participants indiquent que le sous-programme atteint de nouveaux exportateurs, car seulement 14 p. 100 des répondants ont mentionné des ventes à l’exportation au cours de l’année précédant la mission.

Des informateurs clés ont parlé de l’importance du développement de nouveaux exportateurs ainsi que du travail avec les PME au fil du temps par l’intermédiaire d’autres programmes comme moyen de désigner celles qui sont prêtes pour l’exportation et d’accroître la sensibilisation aux occasions de promotion du commerce extérieur. Ils ont souligné le rôle important que joue l’APECA pour aider les PME du Canada atlantique à percer les marchés pour la première fois, plus particulièrement les marchés autres que les États-Unis. Certains informateurs clés ont aussi souligné que de nombreuses PME s’attaquent aux marchés d’exportation beaucoup plus tôt dans leur évolution que dans les périodes précédentes. La collaboration avec les associations de l’industrie a été relevée comme un moyen important de recenser et contacter les PME qui sont prêtes pour l’exportation.

Renforcement de l’attraction d’investissements directs étrangers

Tandis que les activités liées aux IDE font partie des résultats du sous-programme PCE, les efforts de l’APECA sont limités et non uniformes à l’échelle de l’Agence, ce qui fait en sorte qu’il est difficile d’attribuer des résultats aux activités de programme de l’Agence. Comme dans l’évaluation précédente des sous-activités de programme CI, des informateurs clés ont déclaré que les activités liées aux IDE sont principalement dirigées par les gouvernements provinciaux. Au sein de l’APECA, les activités d’attraction d’investissements sont entreprises à différents degrés par les bureaux régionaux de l’APECA, le siège social y participant le moins.

Selon des données du système de gestion de projet de l’APECA, QAccess, un projet sur cinq (20 p. 100) avait un volet investissement étranger. Seulement 15 p. 100 des clients interrogés ont indiqué qu’ils avaient augmenté les investissements dans leur organisation par d’autres sources à la suite de leurs projets de PCE, avec des investissements étrangers de 5,6 millions de dollars.

De même, des 1 383 questionnaires de fin de mission remplis par des participants, seulement 20 p. 100 des participants ont répondu aux questions liées à l’IDE, ce qui signifie que l’attraction d’investissement étranger ne s’applique pas à la majorité des participants. Même si peu de clients ont rapporté des activités liées à l’IDE, trois quarts (76 p. 100) des clients interrogés ont déclaré qu’ils avaient établi 4 828 contacts, perspectives et pistes à la suite d’une mission commerciale, d’un congrès ou d’un événement. Même si les types et le but des perspectives et pistes ne sont pas précisés, on peut raisonnablement présumer qu’au moins certaines de celles-ci étaient liées à des possibilités d’investissement.

De nombreux informateurs clés internes n’étaient pas clairs au sujet du rôle de l’APECA en ce qui concerne l’attraction d’IDE. Certains d’entre eux ont parlé du besoin pour l’APECA de rester neutre et de ne pas sembler attirer d’affaires particulières à une province atlantique plutôt qu’à une autre. D’autres ont parlé du rôle important de l’APECA dans l’attraction d’investissements visant des entreprises individuelles du Canada atlantique plutôt que d’attirer de grandes entreprises dans une province en particulier. Cependant, la plupart des informateurs clés ont reconnu le rôle important de l’APECA dans la promotion du Canada atlantique dans le cadre de missions commerciales ainsi que les avantages d’avoir une présence fédérale aux activités d’IDE. Certains informateurs clés ont fait valoir que la disponibilité du programme de l’APECA liée à la productivité et à la croissance ou à l’innovation et à la commercialisation peut être un incitatif qui aide les gouvernements provinciaux à attirer des entreprises dans la région de l’Atlantique.

Augmentation de l’acquisition et de la commercialisation de nouvelles technologies

Tandis que l’APECA a des programmes distincts axés sur le développement de l’innovation et de la commercialisation, l’évaluation a essayé de déterminer dans quelle mesure le sous-programme PCE a entraîné une augmentation de l’acquisition et de la commercialisation de nouvelles technologies. Comme nous l’avons vu précédemment, il existe un lien entre l’accroissement de l’innovation et le succès des exportations.

Selon le système de gestion de projet de l’APECA, QAccess, seulement 30 des 872 projets de PCE étaient codés comme ayant un volet commercialisation, représentant 6,7 millions de dollars de soutien à la PCE. Les activités de commercialisation étaient plus évidentes dans des secteurs comme la technologie de l’information et des communications, les technologies océaniques et d’aquaculture ainsi que les biosciences et les sciences de la vie. En général, ces projets aident les entreprises à déterminer la technologie ou l’équipement qui leur permettront d’être plus productives et novatrices et qui les aideront à répondre aux demandes des marchés et à s’intégrer aux chaînes de valeur mondiales.

Des résultats de sondage appuient le rôle joué par le sous-programme PCE dans l’apport de nouveaux produits et de nouvelle technologie dans les chaînes de valeur mondiales. Près d’un tiers (32 p. 100) des clients de PCE interrogés ont déclaré qu’ils avaient commercialisé un total de 49 nouvelles technologies, produits, processus ou services dans un marché étranger à la suite de leur projet de PCE; 12 p. 100 ont rapporté avoir réalisé un total de 332 ententes visant des licences et des transferts. Les résultats d’activités de commercialisation et l’acquisition de nouvelle technologie sont principalement signalés par l’entremise du sous-programme Innovation et commercialisation (IC) de l’Agence. Les résultats de l’évaluation du sous-programme IC récemment effectuée indiquent que plus de la moitié (54 p. 100) des clients du sous-programme IC ont déclaré que des revenus cumulés de commercialisation provenaient d’exportations au cours de l’exercice financier précédent.

Des informateurs clés ont déclaré qu’il est souvent nécessaire de faire l’acquisition et la commercialisation de nouvelle technologie pour réaliser d’autres résultats de PCE. Certains informateurs clés ont indiqué qu’une amélioration de la coordination et de la communication entre les sous-programmes pourrait faciliter une meilleure réalisation de résultats pour le sous-programme PCE et le sous-programme IC en tirant parti des synergies et des occasions.

4.2.3 Résultats à long terme

Critères d’évaluation	Principales constatations
Il y a des données quantitatives et qualitatives pour soutenir la contribution réelle (ou potentielle) des résultats immédiats et intermédiaires à la réalisation de résultats à long terme : accroissement de l’emploi accroissement des recettes provenant des marchés internationaux; d’autres avantages économiques pour les Canadiens de la région de l’Atlantique.	Des résultats immédiats et intermédiaires ont démontré qu’ils contribuaient à la réalisation de résultats finaux comme un accroissement des recettes provenant des marchés internationaux et un accroissement de l’employabilité, qui sont avantageux pour les Canadiens de la région de l’Atlantique.

Critères d’évaluation

Principales constatations

Il y a des données quantitatives et qualitatives pour soutenir la contribution réelle (ou potentielle) des résultats immédiats et intermédiaires à la réalisation de résultats à long terme :

accroissement de l’emploi
accroissement des recettes provenant des marchés internationaux;
d’autres avantages économiques pour les Canadiens de la région de l’Atlantique.

Des résultats immédiats et intermédiaires ont démontré qu’ils contribuaient à la réalisation de résultats finaux comme un accroissement des recettes provenant des marchés internationaux et un accroissement de l’employabilité, qui sont avantageux pour les Canadiens de la région de l’Atlantique.

Au bout du compte, le sous-programme PCE devrait entraîner un accroissement de l’employabilité, un accroissement des recettes provenant des marchés internationaux et d’autres avantages économiques pour les Canadiens de la région de l’Atlantique. Même si cela est difficile à quantifier ou à attribuer directement au programme, les résultats de l’évaluation portent à penser que les résultats immédiats et intermédiaires du sous-programme PCE contribuent à la réalisation de ces résultats finaux. Un grand nombre d’informateurs clés ont déclaré que l’APECA a contribué aux résultats à long terme, y compris à l’accroissement de l’employabilité et des recettes provenant des marchés internationaux.

Des clients de la PCE signalent la création d’emplois à la suite de projets. Selon des données de sondages auprès de clients, 421 personnes avaient un emploi à temps plein[xxix] (une moyenne de 3,8 par projet) et 337 un emploi à temps partiel (une moyenne de 3,1 par projet) pendant la réalisation des projets. Des 758 employés nouvellement embauchés, 45 p. 100 demeurent employés après le projet, et la moitié d’entre eux ont été gardés spécifiquement à des fins de promotion du commerce extérieur. Parmi les domaines d’emploi liés à la promotion du commerce extérieur, signalons l’établissement de contacts avec les clients, le marketing, les études de marché, la fabrication de produits, la gestion de projets et les ventes.

On a demandé aux clients de déclarer dans quelle mesure les recettes de leur organisation avaient augmenté à la suite de leur projet de PCE[xxx]. Vingt clients ont fait état d’une croissance cumulée des recettes de 59,6 millions de dollars en 2013-2014, et 14 clients d’une augmentation combinée de 44,3 millions de dollars par rapport à l’année précédente[xxxi]. Des 23 répondants qui ont évalué la valeur de l’accroissement des recettes, presque tous (91 p. 100) ont déclaré qu’au moins une certaine partie de l’augmentation provenait de marchés à l’extérieur du Canada (38,7 millions de dollars), tandis que 65 p. 100 ont déclaré des augmentations provenant d’autres parties du Canada (24,1 millions de dollars) et 35 p. 100 d’augmentations provenant du Canada atlantique (41 millions de dollars)[xxxii]. Vingt-huit autres répondants ont déclaré qu’il était trop tôt pour faire état de l’augmentation de recettes, et 55 ont déclaré que leur projet n’avait pas pour objectif de générer davantage de recettes.

L’évaluation a également révélé des éléments probants qu’il y avait eu une amélioration des affaires dans l’ensemble à la suite du sous-programme PCE. Des 144 clients interrogés, 54 p. 100 des répondants ont mentionné une amélioration de leur position concurrentielle à la suite de leur projet, notamment une amélioration de leur statut ou de leur réputation (33 p. 100, des connaissances accrues ou un renforcement des capacités (27 p. 100) et une expansion dans des marchés nouveaux ou une augmentation des ventes (21 p. 100).

4.3 Résultats inattendus du sous-programme PCE

Critères d’évaluation	Principales constatations
Aucun critère de jugement	Deux résultats inattendus ont été constatés : Les travaux menés dans le cadre de l’EPCE, et plus précisément par les groupes de travail de secteurs, contribuent à la croissance de certains secteurs à l’échelle mondiale. Bien que des missions répétées soient importantes pour le développement des relations et la crédibilité au sein des marchés internationaux, il existe un risque que certaines PME moins expérimentées soient exclues et que l’APECA passe ainsi à côté d’occasions d’appuyer d’autres événements et activités.

Critères d’évaluation

Principales constatations

Aucun critère de jugement

Deux résultats inattendus ont été constatés :

Les travaux menés dans le cadre de l’EPCE, et plus précisément par les groupes de travail de secteurs, contribuent à la croissance de certains secteurs à l’échelle mondiale.

Bien que des missions répétées soient importantes pour le développement des relations et la crédibilité au sein des marchés internationaux, il existe un risque que certaines PME moins expérimentées soient exclues et que l’APECA passe ainsi à côté d’occasions d’appuyer d’autres événements et activités.

Des informateurs clés ont été la source d’information principale au sujet des résultats inattendus du sous-programme PCE. Ils ont constaté que les travaux menés dans le cadre de l’EPCE, et plus précisément par les groupes de travail de secteurs, contribuent à la croissance de certains secteurs du Canada atlantique à l’échelle mondiale. Les deux secteurs importants reconnus comme étant de portée plus internationale sont les technologies océanologiques et les sciences de la vie.

L’examen des données de projets et les informateurs clés ont confirmé qu’il existait de nombreux cas de missions répétées pour le même événement tous les ans. La participation répétée à des missions commerciales fournit aux PME l’occasion de renforcer leur présence et d’affermir leur crédibilité au sein des marchés internationaux. Toutefois, plusieurs informateurs clés ont fait valoir que des missions répétées pouvaient empêcher de nouvelles PME de participer à des missions commerciales et d’explorer différentes missions ou événements. Certains informateurs clés ont laissé entendre qu’il est important d’équilibrer les missions répétées et celles qui permettent l’exploration de nouveaux marchés et débouchés.

4.4 Obstacles et éléments propices à l’atteinte des résultats de la PCE

Critères d’évaluation	Principales constatations
Il existe des preuves que les facteurs qui entravent la réussite du sous-programme sont connus et que des stratégies d’atténuation sont mises en œuvre, le cas échéant. Il existe des preuves de facteurs qui facilitent l’atteinte des résultats attendus de la PCE ainsi que de l’application et de la mise en commun des pratiques exemplaires, le cas échéant.	Comme il a été constaté dans l’évaluation des sous-activités de programme CI en 2010, les obstacles les plus communs à la réussite de projets étaient la capacité des PME de mener des affaires internationales, la culture des PME du Canada atlantique qui préfèrent demeurer relativement petites et se concentrer sur les marchés intérieurs, les obstacles techniques et réglementaires et les conditions du marché local et mondial. Le calendrier et les contraintes financières demeurent également des obstacles importants. En plus du soutien financier, l’aide non financière de l’APECA et la collaboration d’autres sous-programmes du DE ont favorisé l’atteinte des résultats attendus de la PCE. Un solide leadership et un effectif compétent, des réseaux propres aux différents secteurs, des partenariats et des contacts constituent d’autres éléments propices pour les PME pour les aider à atteindre des résultats.

Critères d’évaluation

Principales constatations

Il existe des preuves que les facteurs qui entravent la réussite du sous-programme sont connus et que des stratégies d’atténuation sont mises en œuvre, le cas échéant.

Il existe des preuves de facteurs qui facilitent l’atteinte des résultats attendus de la PCE ainsi que de l’application et de la mise en commun des pratiques exemplaires, le cas échéant.

Comme il a été constaté dans l’évaluation des sous-activités de programme CI en 2010, les obstacles les plus communs à la réussite de projets étaient la capacité des PME de mener des affaires internationales, la culture des PME du Canada atlantique qui préfèrent demeurer relativement petites et se concentrer sur les marchés intérieurs, les obstacles techniques et réglementaires et les conditions du marché local et mondial. Le calendrier et les contraintes financières demeurent également des obstacles importants.

En plus du soutien financier, l’aide non financière de l’APECA et la collaboration d’autres sous-programmes du DE ont favorisé l’atteinte des résultats attendus de la PCE. Un solide leadership et un effectif compétent, des réseaux propres aux différents secteurs, des partenariats et des contacts constituent d’autres éléments propices pour les PME pour les aider à atteindre des résultats.

Obstacles

Selon les clients ayant répondu à l’enquête et les informateurs clés, les obstacles à l’atteinte des résultats de la PCE sont demeurés semblables à ceux qui ont été recensés dans l’évaluation des sous-activités de programme CI de 2010. Parmi ces obstacles, on compte le calendrier et les contraintes financières, la capacité des PME et les difficultés culturelles, la réglementation internationale, et la situation économique locale et mondiale.

Plus de la moitié (51 p. 100) des clients ayant participé à l’enquête n’ont pas répondu aux questions liées aux obstacles auxquels ils ont fait face dans l’atteinte des résultats attendus. Plus des trois quarts (78 p. 100) des 58 clients qui n’ont pas répondu ont mentionné les facteurs précis suivants :

retards dans l’atteinte du marché et courbe d’apprentissage (10 clients);
manque de financement adéquat ou de budget, ou retard dans l’approbation des projets (9 clients);
contraintes financières (8 clients);
climat économique défavorable et faible demande du marché (7 clients)[xxxiii].

Les informateurs clés confirment ces constatations et soulignent d’autres facteurs importants ayant une incidence sur les exportations et l’attraction d’investissements. Par exemple, les informateurs clés ont mentionné des difficultés techniques et réglementaires liées aux marchés émergents. Ils ont aussi fait valoir que la petite taille des PME a un effet sur leur capacité de participer à des missions ou de courir les risques liés au commerce international. Les informateurs clés ont constaté que de nombreuses PME ne disposaient pas du temps et des ressources nécessaires pour participer à des missions à l’étranger, et les entreprises qui y participent de façon régulière peuvent en ressortir fatiguées, ce qui peut avoir un effet sur leur capacité stratégique et leur enlever du temps et des ressources nécessaires à la préparation adéquate aux missions, ou encore au suivi de celles-ci. Plusieurs informateurs clés ont parlé d’une culture au Canada atlantique selon laquelle les PME ont tendance à se satisfaire de leur petite taille et à se concentrer sur le marché local ou intérieur. Le niveau de confort des PME à l’égard des voyages internationaux, surtout en raison de la diversité linguistique et des divergences culturelles, a également été mentionné comme obstacle, qui est souvent atténué par les activités du sous-programme PCE.

Éléments propices

Les informateurs clés et les clients ont recensé des facteurs facilitant l’atteinte de résultats positifs, y compris ceux qui sont liés à la l’exécution du sous-programme PCE et à la capacité et aux réseaux des PME. Les informateurs clés ont mis en évidence le fait que des facteurs de prestation de services comme les activités de programme décentralisées et l’aide financière et l'aide non financière fournies par le sous-programme PCE facilitent l’atteinte de résultats. Le modèle d’exécution de la PCE permet une capacité de développement, de l’étape de développement de projets jusqu’au suivi à long terme. Les gestionnaires de comptes participent activement aux projets de PCE, ont une solide relation avec les PME, et offrent des conseils et de l’expertise pertinents afin d’orienter les clients dans le développement de leur entreprise.

Les clients ayant répondu au sondage ont également mentionné l’importance de l’aide non financière fournie par l’APECA. Pas moins de 62 p. 100 des clients ont affirmé que l’aide non financière, sous forme de communication de solides connaissances et d’orientation par le personnel de l’APECA ainsi que des activités de formation et de mentorat les aidait à réaliser leurs objectifs de projets. En outre, 58 p. 100 des clients ont mentionné tout particulièrement la valeur de l’aide fournie pour les missions commerciales, y compris avant, pendant et après ces activités.

L’exécution du sous-programme PCE par les bureaux régionaux favorise la collaboration avec d’autres sous-programmes de l’Agence. Les clients et les informateurs clés ont reconnu que la collaboration à l’égard des sous-programmes IC et PC contribuait à l’atteinte des résultats attendus de la PCE. Comme on l’a déjà mentionné au chapitre de l’apport différentiel, certains informateurs clés ont affirmé que de nombreux projets de PCE n’auraient pas été possibles sans la collaboration d’autres programmes. En plus des autres sous-programmes du DE, les programmes DC et PDIC contribuent également à l’atteinte des résultats.

Comme le montre la figure 3, 58 p. 100 des clients de la PCE ont eu accès à du financement provenant des sous-programmes IC ou PC au cours de la période d’évaluation. Bien qu’un seul client de la PCE ait obtenu de l’aide dans le cadre du programme PDIC pour sa chaîne d’approvisionnement et sa recherche sur le marché grâce à des S et C, les informateurs clés ont souligné que le programme PDIC offre souvent un appui sous forme de F et E au personnel et aux gestionnaires du PCE dont les clients et autres intervenants bénéficient à leur tour.

Figure 3 : Clients du sous-programme PCE accédant à d’autres programmes de financement de l’APECA, de 2008-2009 à 2013-2014

(D)

Source : système de gestion de projet de l’APECA (QAccess); données extraites en mai 2014.

De même, on a demandé aux clients participant à l’enquête s’ils avaient fait usage d’autres ressources appuyées par l’APECA au moment de la mise en œuvre de leurs projets et, le cas échéant, d’évaluer[xxxiv] ces ressources du point de vue du niveau de contribution aux résultats de leurs projets. La moitié de tous les clients de la PCE (50 p. 100) ont affirmé avoir reçu de l’aide liée à la productivité et à la croissance, et qu’il s’agissait d’un facteur de réussite de leur projet. Quelque 38 p. 100 des clients ont affirmé avoir reçu une aide liée à l’innovation et à la commercialisation. Les clients ont accordé une note élevée à l’aide reçue en vertu du sous-programme Productivité et croissance ainsi qu’en vertu du sous-programme Innovation et commercialisation, à savoir, 4,1 sur 5.

Les informateurs clés ont fait l’éloge des solides relations entre les intervenants, signifiant qu’il s’agissait d’un élément propice clé pour l’atteinte de résultats positifs de la PCE. Ils ont qualifié l’EPCE de pratique exemplaire, en incluant les différents groupes de travail des marchés et des secteurs de l’industrie. Toutefois, plusieurs informateurs clés on fait remarquer que certains des groupes de travail des secteurs sont plus forts que d’autres et que ceux qui disposent de plus de leadership industriel et qui adoptent une approche de planification des affaires avaient tendance à être mieux organisés et plus efficaces.

On a également interrogé les clients au sujet des facteurs de réussite en ce qui concerne l’atteinte des résultats de la PCE. Les éléments propices les plus fréquents dont ils ont fait mention étaient le fait de disposer d’un solide leadership, de personnel compétent, de gestionnaires ou d’experts-conseils (34 p. 100) et d’avoir accès à des réseaux, des partenaires et des personnes-ressources au sein du secteur (26 p. 100). D’autres éléments propices mentionnés par les clients étaient l’aide financière d’autres sources (18 p. 100), l’aide non financière d’autres sources (16 p. 100), et l’offre de produits et services de qualité (10 p. 100).

Pratiques exemplaires et leçons apprises

Les pratiques exemplaires ayant fait leurs preuves pour l’atteinte de résultats positifs ont été prises en considération dans le cadre de l’analyse des informateurs clés et d’autres données. Une pratique exemplaire clé du sous-programme PCE est sa collaboration avec des intervenants externes. La vaste collaboration entre les intervenants rendue possible grâce à l’EPCE est un élément important du programme. Cette collaboration, qui comprend l’APECA et d’autres ministères du gouvernement fédéral, les quatre provinces de l’Atlantique et des intervenants de l’industrie, est un mécanisme important pour optimiser les ressources limitées. Les groupes de travail sur le marché et les secteurs ont aussi été hautement louangés pour leur hiérarchisation des secteurs clés du Canada atlantique et pour permettre la mise en commun des initiatives de planification et de mise en œuvre.

La collaboration entre les bureaux régionaux de l’APECA dans le cadre de l’exécution des activités de la PCE est également forte et importante. Les employés et les membres de la direction de l’APECA travaillent en étroite collaboration avec les partenaires provinciaux, des associations de l’industrie, des universités et des établissements de recherche afin de planifier et de mettre en œuvre les activités qui mèneront à une amélioration des résultats attendus. De tous les bureaux régionaux, le bureau régional de l’APECA situé à l’Île-du-Prince-Édouard présente probablement le plus haut niveau de collaboration avec le gouvernement provincial, en raison de sa prestation de services particulière par l’entremise de l’Équipe Commerce Î.-P.-É.

Plusieurs pratiques prometteuses ont été soulignées dans l’évaluation, car elles présentent un grand potentiel, bien qu’elles soient à une étape précoce de leur mise en œuvre ou qu’elles ne soient pas encore largement mises en œuvre à l’échelle de l’Agence. Il s’agit de pratiques importantes qu’il convient de souligner, en vue de les appliquer de façon plus vaste à d’autres bureaux régionaux ou programmes, ou à l’échelle de l’Agence. L’augmentation du nombre de missions intérieures est également une pratique prometteuse mise en évidence par certains intervenants clés. Les informateurs clés du bureau régional de l’Île-du-Prince-Édouard ont mentionné le succès obtenu par le secteur des biosciences et des sciences de la vie dans l’organisation de missions commerciales de l’étranger. Ils ont mentionné que les missions de l’étranger, qui consistent généralement en une conférence avec des réunions sous forme de jumelage et autres événements, fournissent des occasions exceptionnelles de promouvoir la région de l’Atlantique. Ces missions permettent aux clients de faire valoir leurs capacités et leurs produits d’une façon qui n’est pas possible lorsqu’ils participent à des missions commerciales vers l’étranger.

Certaines pratiques appliquées par les bureaux régionaux de Terre-Neuve-et-Labrador et de Nouvelle-Écosse sont également prometteuses. Les intervenants du bureau régional de Terre-Neuve-et-Labrador ont parlé de l’établissement d’une solide culture organisationnelle interne en matière d’intégration de programmes. Le personnel de ce bureau se consacre à des initiatives par l’intermédiaire de groupes TeamWorks, qui sont composés de membres représentants diverses équipes de programmes. Ce bureau régional a également mis à l’essai une approche visant à augmenter la sensibilisation des PME à l’égard des débouchés et des capacités en matière de PCE, grâce à un réseau de Corporations au bénéfice du développement communautaire, situées partout dans la province.

Les informateurs clés du bureau régional de Nouvelle-Écosse ont fait valoir que l’attraction d’IDE était un rôle clé du personnel de la PCE et d’autres membres du personnel de DE. Ils ont fourni des exemples de promotion de partenariats potentiels et d’investissements dans des entreprises existantes auprès d’investisseurs externes et des firmes, et de la promotion de création d’entreprises pour tirer parti des capacités régionales. Au cours de la période d’évaluation, le bureau de la Nouvelle-Écosse a aussi mis en place le soutien nécessaire pour l’organisation d’un forum annuel sur le capital de risque, qui s’annonce prometteur pour aider les PME à attirer les investissements étrangers.

Une leçon apprise est une connaissance ou une compréhension acquise grâce à une expérience positive ou négative, qui peut être appliquée à de futures situations. Une leçon apprise clé relevée par les informateurs clés est que l’échec d’un projet constitue une occasion de réévaluer et de réajuster les besoins et les stratégies afin de mieux répondre à ses objectifs. Pour ce faire, il peut être nécessaire de cibler un marché différent qui présente davantage de débouchés. En atténuant de façon proactive des problèmes futurs et en réorientant les clients vers la productivité, l’innovation et la compétitivité, le fait de ne pas atteindre les résultats attendus peut, en fin de compte, mener à un succès général.

4.5 Caractère adéquat de la mesure du rendement

Critères d’évaluation	Principales constatations
La mesure du rendement du sous-programme PCE est adéquate et efficace pour préparer des rapports sur l’atteinte des résultats. Les données de mesure du rendement sont jugées utiles et sont utilisées par l’Agence et les organisations financées par l’APECA. Les données sur le rendement sont recueillies et accessibles pendant la période d’évaluation.	Depuis la précédente évaluation, des progrès ont été réalisés afin de garantir la disponibilité et l’utilisation des données de mesure du rendement. Le programme utilise des données, particulièrement celles qui ont été obtenues à partir des questionnaires remplis par les participants à la fin de la mission et de ceux remplis un an plus tard, afin de prendre des décisions au sujet du sous-programme. Les données sur le rendement comportent cependant des lacunes. Par exemple, les données d’activités non liées aux missions sont limitées, tout comme les données pouvant fournir des indicateurs précoces de réussite. Les outils et méthodes de collecte de données sur le rendement présentent également des difficultés.

Critères d’évaluation

Principales constatations

La mesure du rendement du sous-programme PCE est adéquate et efficace pour préparer des rapports sur l’atteinte des résultats.

Les données de mesure du rendement sont jugées utiles et sont utilisées par l’Agence et les organisations financées par l’APECA.

Les données sur le rendement sont recueillies et accessibles pendant la période d’évaluation.

Depuis la précédente évaluation, des progrès ont été réalisés afin de garantir la disponibilité et l’utilisation des données de mesure du rendement.

Le programme utilise des données, particulièrement celles qui ont été obtenues à partir des questionnaires remplis par les participants à la fin de la mission et de ceux remplis un an plus tard, afin de prendre des décisions au sujet du sous-programme.

Les données sur le rendement comportent cependant des lacunes. Par exemple, les données d’activités non liées aux missions sont limitées, tout comme les données pouvant fournir des indicateurs précoces de réussite. Les outils et méthodes de collecte de données sur le rendement présentent également des difficultés.

D’importants progrès ont été réalisés depuis la dernière évaluation des sous-activités de programme CI de l’APECA afin de s’assurer que les données de mesures du rendement sont disponibles pour appuyer les processus décisionnels fondés sur des données probantes, la communication des résultats et la réalisation d’études d’évaluation. Des questionnaires normalisés à remplir à la fin des missions et un an plus tard ont été mis en œuvre au cours de la période d’évaluation, afin de permettre une meilleure collecte de données auprès des participants.

Les informateurs clés reconnaissent l’importance de la collecte et de l’utilisation de données de mesures du rendement ainsi que le besoin d’approches normalisées en matière de collecte de données et d’établissement de rapports. Toutefois, les informateurs constatent plusieurs difficultés pour la collecte de données sur le rendement, y compris le temps nécessaire pour atteindre les résultats attendus de la PCE et les influences d’autres initiatives. En effet, le développement de la capacité et de la sensibilisation ainsi que la détermination de perspectives et pistes, l’établissement de partenariats et d’alliances et la réalisation de ventes nécessitent tous du temps, et l’approche actuelle de mesure du rendement manque de renseignements contextuels afin de démontrer les progrès accomplis en vue d’atteindre les résultats.

D’autres préoccupations liées à la mesure du rendement portent sur la quantité de données recueillies, l’ampleur limitée des données par rapport à toutes les activités de la PCE et l’utilisation de questionnaires en format papier. Les informateurs clés ont affirmé que la stratégie actuelle de mesures du rendement met trop l’accent sur les résultats liés aux exportations et néglige de tenir compte de données importantes sur le développement de partenariats, d’alliances et d’ententes ainsi que sur l’acquisition et la commercialisation de technologies. En outre, on constate un manque d’indicateurs de projets normalisés pouvant permettre de regrouper les indicateurs communs et de les appliquer aux résultats à moyen et long termes. Toutefois, cette difficulté n’est pas propre au sous-programme PCE, mais s’applique plutôt à tous les sous-programmes.

Une analyse des outils de collecte de données de projets a aussi révélé que le système de suivi de gestion des résultats n’a pas été utilisé de façon uniforme dans toutes les régions. Bien que ce système présente l’avantage de recueillir des données utiles sur les résultats, la majorité des champs ayant été renseignés portent sur les extrants.

En outre, l’évaluation actuelle a permis de déterminer que les données saisies de certains projets non commerciaux surveillés à l’aide du système de gestion de projet (QAccess) sont toujours codées comme étant liées au Partenariat pour le commerce et l’investissement au Canada atlantique, qui n’existe plus.

Comme nous l’avons précédemment signalé à la section 1.3, la disponibilité des données sur le rendement a présenté des difficultés dans le cadre de cette évaluation. Une évaluation des données existantes a démontré que les résultats sur le rendement étaient limités aux indicateurs suivants : nombre accru de PME du Canada atlantique exportant pour la première fois; capacité accrue de commerce extérieur pour les établissements universitaires et de recherche; attraction et rétention d’étudiants étrangers; sensibilisation accrue des marchés et des investisseurs internationaux à l’égard des avantages concurrentiels du Canada atlantique; acquisition et commercialisation accrues de nouvelles technologies. Sans la capacité d’assurer un suivi de ces activités et résultats de façon continue, la compréhension de la haute direction des extrants et des résultats de programmes est limitée.

Comme nous en avons discuté dans la section 2.3 du présent rapport, certaines des modifications apportées à la méthode utilisée par Statistique Canada empêchent la comparaison des ventes à l’exportation entre les entreprises qui ont reçu une aide et les entreprises qui n’en ont pas reçu. Ce problème a entravé la capacité de l’Agence à établir des rapports sur les résultats de programmes depuis le Rapport ministériel sur le rendement (RMR) de 2013-2014, en plus d’avoir une incidence négative sur la capacité de la présente évaluation de déterminer la contribution de l’APECA à l’atteinte des résultats.

5.0 Constatations – Rendement (efficience et économie)

Dans l’ensemble, l’utilisation des ressources dans le cadre du sous-programme PCE se révèle efficiente et économique[xxxv]. Le coût d’exécution du sous-programme PCE est demeuré relativement stable depuis l’évaluation précédente. Bien que le coût d’exécution des activités liées à la PCE soit supérieur à celui d’autres programmes de l’APECA, l’évaluation reconnaît que cela est attribuable à des aspects du mode d’exécution qui sont importants pour l’atteinte des résultats attendus.

L’évaluation a tenté de déterminer l’efficience et la rentabilité en examinant les éléments suivants : 1) données probantes sur l’utilisation efficiente des ressources; 2) existence de mécanismes favorisant l’efficience, y compris ceux qui concernent la gouvernance, la planification, la budgétisation et l’exécution; 3) la mesure dans laquelle le programme envisage des mécanismes d’exécution de rechange et prend en considération les leçons apprises et les pratiques exemplaires.

5.1 Utilisation efficace des ressources

Critères d’évaluation	Principales constatations
Les coûts d’exécution des bureaux régionaux sont restés stables ou ont diminué depuis la dernière évaluation et se comparent raisonnablement les uns aux autres dans le contexte des facteurs ayant une influence sur l’exécution de programmes chez les bureaux régionaux.	Dans l’ensemble, les coûts de l’exécution du sous-programme PCE ont diminué avec le temps. Comparativement à d’autres programmes de l’APECA, le nombre d’employés participant à son exécution est relativement peu élevé; les dépenses en dotation sont demeurées stables au fil du temps. Les coûts de F et E ont diminué avec le temps, en partie en raison d’une diminution des déplacements et des rencontres en personne, mais aussi à cause de changements dans la façon dont certains bureaux régionaux appuient les activités de perfectionnement des capacités des PME.
Le coût engagé par l’APECA pour octroyer un dollar de S et C est raisonnable par rapport à l’évaluation précédente et au coût d’exécution d’autres programmes.	Les coûts relatifs à l’exécution sont raisonnables comparativement à l’évaluation précédente. L’APECA dépense 0,27 $ pour chaque dollar de S et C qu’elle accorde dans le cadre du sous-programme PCE, ce qui est légèrement inférieur au coût calculé pour la période visée par l’évaluation précédente (0,29 $). La réalisation des activités de la PCE est plus coûteuse que d’autres programmes de l’APECA en raison de la participation importante du personnel dans l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi des projets, des coûts de déplacements internationaux et de l’utilisation du budget de F et E pour développer la capacité de promotion du commerce extérieur des PME.

Critères d’évaluation

Principales constatations

Les coûts d’exécution des bureaux régionaux sont restés stables ou ont diminué depuis la dernière évaluation et se comparent raisonnablement les uns aux autres dans le contexte des facteurs ayant une influence sur l’exécution de programmes chez les bureaux régionaux.

Dans l’ensemble, les coûts de l’exécution du sous-programme PCE ont diminué avec le temps. Comparativement à d’autres programmes de l’APECA, le nombre d’employés participant à son exécution est relativement peu élevé; les dépenses en dotation sont demeurées stables au fil du temps.

Les coûts de F et E ont diminué avec le temps, en partie en raison d’une diminution des déplacements et des rencontres en personne, mais aussi à cause de changements dans la façon dont certains bureaux régionaux appuient les activités de perfectionnement des capacités des PME.

Le coût engagé par l’APECA pour octroyer un dollar de S et C est raisonnable par rapport à l’évaluation précédente et au coût d’exécution d’autres programmes.

Les coûts relatifs à l’exécution sont raisonnables comparativement à l’évaluation précédente. L’APECA dépense 0,27 $ pour chaque dollar de S et C qu’elle accorde dans le cadre du sous-programme PCE, ce qui est légèrement inférieur au coût calculé pour la période visée par l’évaluation précédente (0,29 $).

La réalisation des activités de la PCE est plus coûteuse que d’autres programmes de l’APECA en raison de la participation importante du personnel dans l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi des projets, des coûts de déplacements internationaux et de l’utilisation du budget de F et E pour développer la capacité de promotion du commerce extérieur des PME.

Les coûts d’exécution sont comparables à ceux de l’évaluation des sous-activités de programme CI de 2010. L’APECA dépense 0,27 $ pour chaque dollar de S et C qu’elle accorde dans le cadre du sous-programme PCE, ce qui est légèrement inférieur au coût calculé pour la période visée par l’évaluation précédente (0,29 $). Dans l’ensemble, les coûts d’exécution du sous-programme PCE ont diminué au cours de la période d’évaluation de six ans.

Bien que le sous-programme PCE représente seulement 15 p. 100 des dépenses totales de l’APECA, avec des S et C et un nombre d’employés participant à l’exécution relativement limités, plusieurs facteurs le rendent plus coûteux à exécuter que d’autres programmes de l’APECA. Il en coûtait à l’APECA environ 0,09 $ en F et E pour chaque dollar de S et C octroyé pour les activités du sous-programme IC de 2005-2006 à 2012-2013. Le coût plus élevé des activités du sous-programme PCE est attribuable à des facteurs précis associés à son exécution : la participation importante du personnel dans l’élaboration, la mise en œuvre et le suivi des projets, des coûts de déplacements internationaux, et de l’utilisation du budget de F et E pour les initiatives de développement des capacités des PME.

Comme l’indique le tableau 2, section 2.4, les dépenses de S et C et de F et E ont diminué au cours de la période de six ans, essentiellement en raison d’une réduction des dépenses à l’échelle du gouvernement, y compris d’un examen stratégique en 2010[xxxvi]. La composante salariale des dépenses de F et E à l’échelle de l’Agence est demeurée stable au cours de la période, bien que la région de la Nouvelle-Écosse ait connu une diminution importante des salaires en 2012-2013 et 2013-2014, en partie en raison d’un poste vacant de gestionnaire de compte, alors que le bureau régional de Terre-Neuve-et-Labrador a présenté une augmentation stable d’une année à l’autre. Même si le nombre de membres du personnel participant au sous-programme PCE a diminué, les dépenses en salaires sont demeurées stables, ce qui reflète les augmentations annuelles de salaire conformément aux conventions collectives.

Les frais de fonctionnements généraux, particulièrement ceux liés au transport et aux services professionnels et spéciaux, ont diminué dans toutes les régions et au siège social, en partie en raison d’exercices de réduction des dépenses à l’échelle gouvernementale. Un autre facteur ayant influencé la réduction des frais de fonctionnement généraux est le changement dans la façon dont les activités de développement des capacités des PME sont appuyées dans certaines régions. Par exemple, au cours des dernières années, les bureaux régionaux de la Nouvelle-Écosse et de l’Île-du-Prince-Édouard étaient des partenaires pour des projets à grande échelle de F et E visant à offrir des activités de perfectionnement professionnel. Ces bureaux se concentrent maintenant davantage sur des initiatives de renforcement des capacités ciblant les PME.

5.2 Structures et mécanismes qui favorisent l’efficience et l’économie

Critères d’évaluation	Principales constatations
L’APECA a mis en place des mécanismes d’optimisation des ressources pour veiller à ce que les moyens les plus efficaces et les plus économiques soient utilisés pour administrer ses programmes.	Les constatations sont semblables à celles de la précédente évaluation, en ce qui concerne l’importance d’un modèle d’exécution des programmes décentralisé ainsi que le besoin d’une plus grande communication et coordination internes. Il est possible d’améliorer l’efficience et l’économie du sous-programme PCE en définissant clairement les priorités, les activités principales et les résultats attendus de l’Agence, ainsi qu’en apportant des améliorations supplémentaires à la planification et à la communication et la coordination internes.

Critères d’évaluation

Principales constatations

L’APECA a mis en place des mécanismes d’optimisation des ressources pour veiller à ce que les moyens les plus efficaces et les plus économiques soient utilisés pour administrer ses programmes.

Les constatations sont semblables à celles de la précédente évaluation, en ce qui concerne l’importance d’un modèle d’exécution des programmes décentralisé ainsi que le besoin d’une plus grande communication et coordination internes.

Il est possible d’améliorer l’efficience et l’économie du sous-programme PCE en définissant clairement les priorités, les activités principales et les résultats attendus de l’Agence, ainsi qu’en apportant des améliorations supplémentaires à la planification et à la communication et la coordination internes.

De multiples mécanismes liés à la gouvernance, à l’exécution, à la planification et à la budgétisation sont en place pour appuyer l’exécution efficiente et économique du sous-programme PCE.

Gouvernance et mécanismes d’exécution

En général, l’exécution efficiente et économique des programmes est facilitée par une gouvernance claire, y compris des rôles, des processus décisionnels et des procédures bien définis. Comme nous le soulignons à la section 2.3, l’APECA fonctionne selon une structure de gouvernance décentralisée et les activités de PCE sont planifiées et mises en œuvre à la fois par le siège social et les quatre bureaux régionaux. Sous la direction du DG de la PCE, le siège social de l’APECA administre les projets de financement de PCE de nature panatlantique, par l’entremise de l’EPCE ainsi que par une affectation séparée de fonds de PCE. Le siège social, en plus de gérer la fonction de secrétariat, est responsable d’appuyer le comité de gestion de l’EPCE, et un gestionnaire responsable est affecté à l’EPCE. Il joue également un rôle important de leadership et de coordination en ce qui concerne la planification et la mesure du rendement.

Les équipes régionales de PCE collaborent avec leurs collègues régionaux de l’APECA et les intervenants provinciaux en matière de promotion du commerce extérieur à l’exécution et à la planification de programmes. Le personnel de PCE des bureaux régionaux se trouve dans une situation particulière en raison de leur relation de longue date avec les PME et de leur compréhension des atouts et des besoins particuliers de leur province.

Pour entretenir ces relations, les bureaux régionaux participent au comité de gestion de l’EPCE et aux groupes de travail sur les secteurs et les marchés, même si le personnel du siège social joue un rôle de premier plan au sein de l’APECA. Les bureaux régionaux procèdent par vote partagé lors des décisions de financement dans le cadre du comité de gestion de l’EPCE, et le comité procède à une rotation des votes entre les quatre bureaux de l’APECA à chaque réunion.

Les informateurs clés ont signalé que la structure de gouvernance du sous-programme PCE dispose de forces importantes en permettant au personnel régional de l’APECA d’acquérir de solides connaissances sur les intervenants provinciaux, particulièrement les PME, ainsi que sur les atouts, les besoins et d’autres réalités. Toutefois, les données des entrevues auprès d’informateurs clés révèlent que la planification, la communication et la coordination pourraient être renforcées entre les bureaux de l’APECA et les sous-programmes afin de veiller à l’optimisation des ressources et à la mise en commun des pratiques exemplaires et des leçons apprises.

Une solide coordination entre les différents secteurs de programmes de l’APECA est un aspect important l’exécution. Les données de projets et celles qui ont été obtenues auprès des informateurs clés révèlent que l’obtention des résultats de PCE nécessite souvent un apport de la part de divers programmes, dont DC, DE et PDIC. Bien que l’APECA ait adopté une approche intégrée à l’égard de la PCE en 2010 en regroupant les sous-activités de programme de Commerce et Investissement, des données probantes laissent entendre que la mise en commun de l’information demeure quelque peu fragmentée entre la PCE et d’autres sous-programmes et entre le siège social et les bureaux régionaux.

La coordination et la communication entre les sous-programmes semblent plus solides à l’échelle régionale qu’au siège social de l’APECA. Compte tenu de l’existence à la fois d’un DG du DE et d’un DG de la PCE, les informateurs clés ont reconnu l’importance d’utiliser les mécanismes de gouvernance et d’établissement de rapports existants afin de favoriser une meilleure collaboration sur le plan de la planification et de la coordination à l’échelle du siège social.

Certains informateurs clés ont mentionné que les comités de gestion de toute l’Agence, y compris le groupe de travail sur la PCE, le Comité des directeurs du DE, et le Comité des opérations des directeurs généraux, pourraient être utilisés plus efficacement dans la planification, la communication et la coordination des activités de PCE à l’échelle de l’Agence. Le groupe de travail de l’Accord commercial Canada-Union européenne, relativement nouveau, a été créé dans l’espoir de constituer une pratique prometteuse favorisant la planification et la collaboration à l’échelle de l’Agence.

La plupart des informateurs clés ont fait valoir que le comité de gestion de l’EPCE, les 12 groupes de travail sur les secteurs et les quatre groupes de travail sur les marchés constituent d’importants mécanismes de coordination et de communication entre le gouvernement, l’industrie et les communautés de recherche. Une collaboration accrue est particulièrement importante pour l’optimisation et la répartition de ressources limitées entre les divers intervenants.

Compte tenu des différents niveaux de développement et de forces liés à la gouvernance des groupes de travail de l’EPCE, certains informateurs clés ont souligné qu’il serait possible de mieux partager et de mettre en œuvre les pratiques exemplaires liées au fonctionnement des groupes de travail. En particulier, on a suggéré de veiller à ce que les groupes de travail soient dotés d’un solide leadership de la part de l’industrie, que le nombre de membres soit facile à gérer, puis d’élaborer et de mettre en œuvre des plans stratégiques et d’affaires à plus long terme. En outre, à la lumière des changements apportés à certains ministères du gouvernement et de l’évolution des processus du comité de gestion, de nombreux informateurs clés ont mis en évidence la possibilité d’examiner la composition des comités et d’autres pratiques de gouvernance dans le cadre du processus de renouvellement de l’EPCE de 2016.

Certains informateurs clés ont exprimé des préoccupations au sujet du manque de différences évidentes dans la portée et les processus de l’EPCE par rapport aux projets panatlantiques de la PDE. De nombreux informateurs clés ont reconnu que les processus de planification et de budgétisation de l’EPCE ont été renforcés en 2013-2014 à la suite de l’épuisement des fonds au cours des précédentes années, ce qui a mené à l’utilisation des fonds du siège social du PDE pour des projets qui auraient normalement pu être financés par l’EPCE. Il n’est pas clair si des retombées entre ces deux types de financement panatlantiques du PDE présentent des risques particuliers; toutefois, elles créent une confusion potentielle entre les membres du personnel responsables de l’exécution du programme et les clients et peuvent mener à des pertes d’efficacité en raison d’efforts en double requise en raison de deux processus d’approbation liés à des types semblables de projets.

Mécanismes de planification et de budgétisation

Une planification, une budgétisation et des mécanismes d’établissement de rapports solides et coordonnés appuient l’efficience et l’économie des activités de programme. Les informateurs clés ont observé qu’une planification et un établissement de priorités améliorés à l’échelle de l’Agence pourraient augmenter l’efficience et l’économie des activités de programme. Ils ont aussi souligné l’importance de tenir compte des différences régionales en ce qui concerne les secteurs prioritaires pertinents et d’autres facteurs lorsqu’on élabore les stratégies et les plans de PCE.

Les informateurs clés ont constaté plusieurs améliorations dans la planification et la budgétisation de l’EPCE au cours de la période de l’évaluation. Afin de se pencher sur les insuffisances budgétaires des précédentes années, le comité est passé à un processus de planification d’automne pour tous les groupes de travail, ce qui a permis à leurs cinq projets principaux d’être présentés au comité de gestion de l’EPCE au cours de l’hiver 2013-2014. Une faiblesse liée à la planification et à la budgétisation de l’EPCE est sa capacité limitée de tirer parti des occasions semestrielles, comme les nouveaux événements. L’absence de planification stratégique à l’échelle de l’EPCE signifie qu’il n’y a aucune approche intégrée en matière de secteurs et de marchés ciblés. L’EPCE repose plutôt sur des projets présentés par les 16 groupes de travail.

Il existe des données probantes selon lesquelles la direction de PCE, y compris le comité de gestion de l’EPCE, utilise des données sur le rendement pour appuyer la planification et les processus décisionnels liés aux projets. Les données sur le rendement sont aussi utilisées pour appuyer les exigences d’établissement de rapports de l’Agence. Comme on l’a mentionné plus tôt, certaines lacunes particulières en matière de données sur la mesure du rendement affaiblissent leur potentiel d’utilisation pour la planification, la budgétisation et l’établissement de rapports.

5.3 Autres modes d’exécution du sous-programme

Critères d’évaluation	Principales constatations
Il y a des preuves que la direction du programme a envisagé et continue d’étudier d’autres modes d’exécution tant à l’intérieur et qu’à l’extérieur de l’organisme.	La direction du programme de l’APECA a examiné et continue d’étudier d’autres modes d’exécution, notamment : le regroupement de sous-activités de programme CI en un seul sous-programme PCE; un accent accru sur les marchés nouveaux et émergents; la mise en œuvre d’un examen de la PCE afin de déterminer les approches futures du sous-programme. Le comité de gestion de l’EPCE a mis en œuvre de nouveaux processus pour définir les projets de l’EPCE et a établi de nouveaux groupes de travail sur les marchés depuis la dernière évaluation.

Critères d’évaluation

Principales constatations

Il y a des preuves que la direction du programme a envisagé et continue d’étudier d’autres modes d’exécution tant à l’intérieur et qu’à l’extérieur de l’organisme.

La direction du programme de l’APECA a examiné et continue d’étudier d’autres modes d’exécution, notamment :

le regroupement de sous-activités de programme CI en un seul sous-programme PCE;
un accent accru sur les marchés nouveaux et émergents;
la mise en œuvre d’un examen de la PCE afin de déterminer les approches futures du sous-programme.

Le comité de gestion de l’EPCE a mis en œuvre de nouveaux processus pour définir les projets de l’EPCE et a établi de nouveaux groupes de travail sur les marchés depuis la dernière évaluation.

Les informateurs clés estiment que l’exécution du sous-programme PCE est appropriée et qu’il s’agit d’une façon efficiente d’aider les PME à augmenter leurs activités commerciales sur les marchés internationaux. L’exécution du sous-programme PCE au siège social, dans les bureaux régionaux et dans le cadre de l’EPCE permet à l’Agence de tirer parti d’occasions et d’aborder les défis régionaux, de collaborer avec les partenaires, d’acquérir une connaissance approfondie des PME et de tisser des liens avec celles-ci.

Les informateurs clés ont mentionné que la direction du programme de l’APECA est consciente des facteurs contextuels changeants et elle a pris en considération les répercussions de ces changements sur ses activités de programme. En raison des constatations mises en évidence dans l’évaluation des sous-activités de programme CI en 2010, l’APECA a regroupé ces sous-activités dans le sous-programme PCE, reflétant ainsi une évolution des politiques vers une approche de commerce intégrée. Certains informateurs clés, toutefois, ont remis en question la mesure dans laquelle l’exécution des activités de programme avait réellement changé et a demandé de clarifier le rôle de l’Agence dans l’attraction d’investissements.

L’APECA a dirigé son attention de façon plus soutenue vers les marchés nouveaux et émergents et a appuyé la mise en œuvre de nouvelles ententes commerciales fédérales, conformément aux stratégies fédérales et aux conseils en matière de politique émis au cours de la période d’évaluation. Par exemple, la gestion de programme de l’APECA a mis en œuvre un groupe de travail interne afin de mieux comprendre les implications et les possibilités liées à l’Accord commercial Canada-Union européenne. Le comité de gestion de l’EPCE a ajouté quatre groupes de travail sur les marchés, ciblant le Brésil, l’Inde, la Chine et l’Union européenne, afin d’orienter les activités de programme de façon stratégique sur les débouchés dans ces marchés.

Comme nous l’avons mentionné dans la section Pertinence du présent rapport, l’APECA a évalué de façon proactive les facteurs ayant une incidence sur la promotion du commerce extérieur au Canada atlantique, afin d’établir l’orientation future pour le sous-programme, par l’intermédiaire d’un examen de programme interne. L’examen de la PCE, entamé en 2012-2013, a posé un regard sur le contexte économique, les politiques fédérales ainsi que d’autres facteurs contextuels.Au moment de la présente évaluation, l’examen du sous-programme PCE était suspendu afin d’évaluer les renseignements et l’analyse supplémentaires que cette étude fournirait, relativement à la gouvernance de programmes, à l’attraction d’IDE et à la création de nouveaux exportateurs et aux résultats de programmes.

Le comité de gestion de l’EPCE a apporté un certain nombre de changements afin d’améliorer la planification de projets et les processus d’approbation. Ces changements comprennent la mise en œuvre d’une procédure d’élaboration et d’examen de projets révisée dans le cadre de laquelle chaque groupe de travail privilégie cinq propositions de projets aux fins d’examen de la part du comité de gestion, une fois par an. Même si les commentaires étaient généralement positifs, certains informateurs clés ont affirmé que le nouveau processus affaiblissait la capacité de l’Agence de tirer parti de nouvelles occasions qui se présentent à d’autres moments de l’année et qu’il n’établit pas la priorité des activités parmi les groupes de travail sur les marchés et les secteurs par rapport à d’autres.

Au-delà de la sélection et de l’appui des 16 groupes de travail sur les secteurs et les marchés, l’EPCE ne définit pas clairement de priorités ni de stratégies transversales. Dans le même ordre d’idées, le nombre élevé de groupes de travail sur les secteurs et les marchés pose un risque en ce qui concerne l’utilisation efficiente des ressources. Plusieurs informateurs clés ont fait remarquer que certains groupes de travail, particulièrement sur les sciences océanographiques et les biosciences sont plus solides que d’autres. La mise en œuvre de pratiques de gestion normalisées et la mise en commun de pratiques exemplaires pourraient être utiles. Certains informateurs clés ont laissé entendre que les groupes de travail de l’EPCE, qui rassemblent divers intervenants gouvernementaux, de l’industrie et du domaine de la recherche, pourraient être mieux utilisés afin de soutenir la collaboration en vue de l’atteinte des résultats de l’Agence au-delà de la PCE.

6.0 Conclusions et recommandations

Les conclusions et les recommandations découlant de l’évaluation de la PCE ont été établies grâce à l’analyse des constatations clés présentées dans ce rapport. Elles ont été validées grâce à des discussions et des consultations auprès du Comité consultatif d’évaluation, de la haute direction de l’APECA et d’autres intervenants.

6.1 Conclusions

Dans l’ensemble, l’évaluation a permis de constater que le sous-programme PCE de l’APECA demeure pertinent et efficace. Il existe un besoin avéré d’activités d’exportation et d’investissement et celles-ci sont conformes au mandat de l’Agence et aux rôles et aux priorités du gouvernement du Canada. Parmi les facteurs qui sont venus modifier l’environnement de la PCE, il y a l’accent accru du gouvernement du Canada sur la promotion du commerce extérieur ainsi que l’utilisation efficiente des ressources. L’APECA est consciente des besoins en évolution et a adapté le sous-programme en conséquence. Les activités de PCE viennent compléter celles d’autres programmes internes et externes et ne les chevauchent pas ou ne font pas double emploi.

Le sous-programme permet d’atteindre les résultats attendus, particulièrement dans l’immédiat conformément à la théorie de programme. Le sous-programme donne lieu à l’augmentation de la sensibilisation des PME au sujet des occasions de PCE, à l’amélioration de la capacité des PME, ainsi qu’à des progrès dans les partenariats et la coordination. Bien que le sous-programme PCE contribue aux résultats intermédiaires escomptés, des questions demeurent en ce qui concerne la mesure dans laquelle il favorise l’augmentation du nombre de nouveaux exportateurs, l’attraction de nouveaux IDE, et l’acquisition et la commercialisation accrues des nouvelles technologies.

L’atteinte des résultats de la PCE est favorisée par des éléments non financiers et d’autres ressources de l’APECA qui améliorent à la longue la capacité des PME à mener des affaires à l’échelle internationale. La collaboration avec différents partenaires, y compris par l’intermédiaire de l’EPCE, est une importante pratique exemplaire. De plus amples efforts visant à planifier, à coordonner et à intégrer des stratégies et l’exécution de programme pourraient optimiser une approche axée sur le client et l’atteinte des résultats.

La mesure du rendement s’est améliorée au cours de l’évaluation. De plus amples ajustements sont nécessaires afin de veiller à ce que la direction ait accès aux données clés en temps opportun afin d’appuyer la prise de décisions à l’avenir. Les contraintes clés liées à la mesure du rendement sont les suivantes : la disponibilité de données comparables au sujet des ventes à l’exportation des PME appuyées et des autres PME, la portée étroite des indicateurs de rendement et les mécanismes de collecte de données peu commodes.

Le coût d’exécution du sous-programme PCE est demeuré stable depuis la précédente évaluation, bien qu’il soit supérieur à celui d’autres programmes de l’APECA en raison d’une forte participation du personnel de l’Agence et de l’utilisation du budget de fonctionnement et d’entretien (F et E) pour appuyer la planification, la mise en œuvre et le suivi de projets. Ces sources de soutien sont perçues comme des facteurs importants afin d’appuyer la capacité des PME de mener des affaires à l’international et de réaliser d’autres résultats attendus.

Bien que des mécanismes de gouvernance, de planification et d’exécution soient prévus pour appuyer l’utilisation efficiente des ressources, il demeure possible d’atténuer un certain nombre de risques qui pourraient avoir un effet sur la capacité de l’APECA d’atteindre pleinement ses résultats en matière de PCE à l’avenir. En particulier, l’absence d’une stratégie en matière de PCE clairement définie qui établit les rôles et responsabilités de l’APECA présente un risque pour l’atteinte future des résultats. En outre, de ce constat de risque découle la possibilité d’améliorer la communication et la coordination internes. En définissant les priorités et les approches en matière de PCE, il sera important de maintenir un équilibre approprié entre la stratégie et l’accent sur les priorités à l’échelle de l’Agence, tout en permettant l’innovation et en accordant de la souplesse aux bureaux régionaux.

6.2 Recommandations

Les trois recommandations de l’évaluation ont été discutées avec les membres du Comité consultatif d’évaluation et la haute direction. Chaque recommandation vise à tirer parti des progrès réalisés en matière d’exécution, de rendement et d’efficience du sous-programme depuis la précédente évaluation, tout en veillant à ce que l’APECA détermine et prenne en considération de façon continue les nouveaux besoins relatifs au sous-programme. Le tableau 7 présente les liens entre les constatations, les conclusions et les recommandations.

fournir une orientation stratégique organisationnelle tout en laissant une marge de manœuvre aux bureaux régionaux;
mettre en évidence l’orientation et l’approche stratégiques de l’Agence à l’égard du sous-programme PCE, y compris quant aux types de projets et d’initiatives qui sont soutenus, aux intervenants, dont les clients, les collaborateurs et les bénéficiaires, ainsi qu’aux résultats attendus. La stratégie devrait préciser les différences dans l’exécution du sous-programme au siège social de l’APECA, aux bureaux régionaux et dans le cadre de l’EPCE, ainsi que par rapport aux autres programmes de l’Agence;
promouvoir une approche stratégique de la coordination entre les bureaux et les sous-programmes, en vue d’atteindre et de communiquer les résultats de PCE qui touchent l’ensemble des programmes et des priorités de l’APECA; la stratégie devrait déterminer et promouvoir les pratiques exemplaires, et améliorer la coordination et la communication afin d’appuyer l’atteinte des résultats attendus.

De solides structures de gouvernance favorisent des processus clairs de prise de décision, de communication et de coordination à l’égard du sous-programme à l’Agence. L’examen de la gouvernance devrait évaluer les rôles et responsabilités liés au sous-programme PCE. En outre, il devrait déterminer les mécanismes permettant de garantir une communication et une planification concertées entre le sous-programme PCE et d’autres programmes de l’APECA – DE, DC et PDIC.

Compte tenu du renouvellement imminent de l’EPCE et pour tirer parti des forces et des mécanismes existants, l’APECA devrait aussi assumer un rôle de leadership dans l’examen de la gouvernance de l’EPCE afin d’assurer une représentation adéquate au comité de gestion et de veiller à l’adoption de processus liés à la planification et à la prise de décisions.

Recommandation 3 : Afin d’appuyer la gestion fondée sur les résultats, l’APECA devrait tirer parti de ses efforts précédents pour améliorer la stratégie de mesure du rendement de la PCE en examinant et en mettant à jour les indicateurs et les résultats attendus du sous-programme, et en révisant les outils et les processus.

La mesure du rendement du sous-programme a été grandement améliorée depuis la précédente évaluation, y compris grâce à l’élaboration d’un questionnaire normalisé à l’intention des participants. Ces outils et processus existants peuvent être utilisés pour simplifier la collecte de données et l’établissement de rapports sur les renseignements clés liées au rendement, qui sont nécessaires à la prise de décisions et à la reddition de comptes. Les gestionnaires de la PCE devraient continuer de s’efforcer à simplifier les processus et à élaborer un format électronique pour les questionnaires à l’intention des participants de la PCE. De plus, il est possible, grâce au présent examen de toutes les stratégies de mesure du rendement du sous-programme DE, de mieux harmoniser les stratégies à l’échelle de l’Agence en établissant des résultats attendus communs et en élaborant des indicateurs et des outils de collecte de données normalisés.

Tableau 7 : Harmonisation des constatations, des conclusions et des recommandations de l’évaluation de la PCE

Résumé des principales constatations	Résumé des conclusions	Résumé des recommandations
Pertinence	Les activités de PCE sont pertinentes pour les besoins des PME du Canada atlantique et d’autres intervenants. L’APECA est consciente des besoins en évolution et a adapté ses activités de programme en conséquence. Le sous-programme PCE est en phase avec les rôles et priorités du gouvernement fédéral. Dans l’ensemble, le sous-programme est conforme au mandat de l’Agence et à la Loi sur l’APECA; il est toutefois nécessaire de clarifier les priorités, les rôles et les résultats attendus de la PCE ainsi que la question d’attirer les étudiants étrangers. Bien que les activités de PCE complètent plutôt que chevauchent ou reproduisent celles d’autres programmes internes et externes, il est possible pour l’Agence d’améliorer l’établissement de stratégies et la coordination interne. Le sous-programme PCE de l’Agence s’ajoute à l’atteinte des résultats attendus; son absence aurait des conséquences néfastes sur la portée, la qualité et l’opportunité des projets. Le sous-programme donne lieu à l’augmentation de la sensibilisation des PME au sujet des occasions de PCE, à l’amélioration des capacités des PME, ainsi qu’à des progrès sur les plans des partenariats et de la coordination. Bien que le sous-programme PCE contribue aux résultats intermédiaires attendus, des questions demeurent en ce qui concerne l’augmentation du nombre de nouveaux exportateurs, l’attraction d’IDE ainsi que l’acquisition et la commercialisation de nouvelles technologies. Les gestionnaires de la PCE sont conscients des facteurs qui nuisent à l’atteinte des résultats. Davantage d’efforts en vue d’améliorer la communication interne et d’intégrer l’exécution des programmes offre le potentiel de favoriser l’atteinte des résultats. L’atteinte des résultats de la PCE est favorisée par des éléments non financiers et d’autres ressources de l’APECA qui améliorent à la longue la capacité. Ces résultats sont aussi favorisés par une solide collaboration entre les différents partenaires, y compris l’EPCE. Des améliorations ont été apportées à la mesure du rendement depuis la précédente évaluation; de plus amples efforts sont nécessaires afin de se pencher sur les difficultés liées à la disponibilité des données pour la prise de décisions par la haute direction. Bien que le coût de l’exécution du sous-programme PCE soit supérieur à celui d’autres programmes de l’APECA, le niveau élevé de participation de l’Agence sur le plan de la planification et de l’exécution constitue un facteur de réussite clé. Les coûts sont demeurés stables depuis la précédente évaluation. Des mécanismes sont en place pour appuyer l’exécution efficace des programmes. Davantage d’améliorations pourraient être apportées en déterminant et en communiquant de façon plus claire les objectifs et les priorités du sous-programme PCE à l’échelle de l’Agence, tout en renforçant les liens entre les programmes.	Élaborer et communiquer une stratégie de PCE au sein de l’Agence afin de favoriser une meilleure compréhension des objectifs et des priorités de programme à l’Agence et à l’extérieur de celle-ci. (liens vers les conclusions 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9, 10) Examiner et clarifier les structures de gouvernance actuelles pour le sous-programme PCE afin de favoriser des processus décisionnels, une communication et une coordination clairs au sein de l’Agence. (liens vers les conclusions 3, 5, 6, 7, 8, 10) Améliorer davantage la stratégie de mesures du rendement de la PCE en examinant et en mettant à jour les résultats attendus du programme et les indicateurs connexes et en examinant les outils et les processus en vue d’améliorer la disponibilité des données qui appuieront la prise de décisions par la haute direction. (liens vers les conclusions 2, 5, 8, 10)
Les activités de PCE s’alignent avec les priorités clés du gouvernement du Canada en matière d’accroissement des échanges commerciaux – surtout les accords de libre-échange et les marchés émergents –, en fournissant un soutien direct aux PME et en facilitant la collaboration entre les intervenants. Les rôles de l’APECA liés à la capacité des universités et à l’attraction d’étudiants étrangers ne sont pas clairement définis.
Les PME continuent d’avoir besoin de soutien pour la promotion du commerce extérieur. La plupart des facteurs qui nuisent à la capacité des PME d’exporter et d’attirer l’investissement demeurent ou sont devenus plus nombreux depuis la précédente évaluation.
L’APECA a adapté ses activités de programme afin de se pencher sur les besoins en évolution en regroupant les sous-activités de programme CI, en mettant l’accent de façon plus soutenue sur les marchés émergents et en appuyant les accords de libre-échange.
Le sous-programme PCE possède des qualités particulières : une portée et une exécution à l’échelle du Canada atlantique par l’entremise de bureaux régionaux; la connaissance des PME ainsi que des appuis financiers et autres. Il demeure possible d’améliorer la communication et la coordination internes.
Efficacité
Le sous-programme PCE est important pour la mise en œuvre des activités et l’atteinte des résultats. Seulement 4 p. 100 des projets auraient procédé comme prévu sans l’aide de l’APECA. Pour chaque dollar investi par l’APECA, 0,97 $ est obtenu d’autres partenaires de financement.
Les activités de programme permettent d’atteindre des résultats clés immédiats : une meilleure sensibilisation des PME à l’égard des possibilités de promotion du commerce extérieur, l’augmentation des capacités des PME ainsi que l’amélioration des partenariats et de la collaboration. Il existe cependant moins de données probantes liées à l’amélioration des capacités des universités et à la sensibilisation des marchés et investisseurs internationaux au sujet des atouts et des ocassions au Canada atlantique.
Le sous-programme contribue à l’atteinte de résultats intermédiaires; 76 p. 100 des clients déclarent une expansion de leurs marchés existants, et 91 p. 100 des clients, une augmentation des revenus. Bien que les programmes contribuent à l’accroissement du nombre de nouveaux exportateurs vers de nouveaux marchés, à l’augmentation des IDE et à l’acquisition ainsi qu’à la commercialisation de nouvelles technologies, le volume de données est limité. Le sous-programme continue à produire des retombées économiques à long terme attendues.
L’APECA est consciente des obstacles à l’atteinte des résultats; le sous-programme PCE atténue les obstacles clés nuisant aux capacités des PME et à l’accès à de l’aide financière et les aide à surmonter les difficultés propres aux marchés émergents. Les éléments propices comprennent de l’aide financière et non financière (avant, pendant et après les missions commerciales); l’apport des sous-programmes PC et IC et des groupes de travail solides et organisés.
Les pratiques exemplaires portent sur la collaboration, y compris par l’intermédiaire de l’EPCE et de groupes de travail sur les secteurs et les marchés, l’exécution régionale et une approche axée sur le client. Parmi les pratiques prometteuses, on compte la tenue de missions de plus petite envergure et mieux ciblées, des missions en provenance de l’étranger ainsi qu’une planification et une exécution intégrées de certains programmes régionaux.
Les changements apportés au questionnaire à l’intention des clients ont amélioré la disponibilité des données de mesure du rendement. Des difficultés demeurent toutefois : la portée étroite des indicateurs de rendement; des questionnaires compliqués; des difficultés liées à l’attribution, y compris des délais pour atteindre les résultats; des difficultés portant sur le modèle de comparaison de Statistique Canada et le manque d’indicateurs communs entre les divers programmes de l’APECA.
Efficience et économie
Dans l’ensemble, les coûts d’exécution ont diminué au fil du temps. L’APECA dépense 0,27 $ pour chaque dollar de S et C qu’elle accorde dans le cadre du sous-programme PCE, ce qui est supérieur au coût d’autres programmes. Parmi les facteurs qui augmentent les coûts, on compte la participation élevée du personnel, les déplacements à l’étranger ainsi que l’utilisation du budget de F et E pour appuyer la capacité des PME.
Plusieurs aspects des programmes favorisent l’efficience : l’exécution décentralisée, la collaboration entre les partenaires externes, y compris la planification et l’exécution partagées entre l’APECA et les provinces, ainsi que de solides groupes de travail sur les secteurs et les marchés.
L’absence de stratégie ministérielle, de planification commune, de communication et de coordination internes entre le siège social et les bureaux régionaux ainsi que le manque de collaboration solide entre le sous-programme PCE et le programme DE au siège social ont une incidence négative sur l’efficience du sous-programme. Le processus de planification de l’EPCE s’est amélioré, bien qu’il n’y ait pas de stratégie générale pour les groupes de travail sur les secteurs et les marchés.

Annexe A – Plan d’action de la direction associé à l’évaluation de la PCE

Recommandations	Réponses de la direction	Mesures prévues	Responsabilité	Date cible
1. L’APECA devrait tirer parti de ses connaissances organisationnelles et des pratiques exemplaires actuelles relatives à la PCE pour élaborer et communiquer une stratégie globale en matière de PCE. Une stratégie clairement définie et communiquée pour le sous-programme PCE devrait : fournir une orientation stratégique organisationnelle tout en laissant une marge de manœuvre aux bureaux régionaux; mettre en évidence l’orientation et l’approche stratégiques de l’Agence à l’égard du sous-programme PCE, y compris quant aux types de projets et d’initiatives qui sont soutenus, aux intervenants, dont les clients, les collaborateurs et les bénéficiaires, ainsi qu’aux résultats attendus. La stratégie devrait préciser les différences dans l’exécution du sous-programme au siège social de l’APECA, aux bureaux régionaux et dans le cadre de l’EPCE, ainsi que par rapport aux programmes de l’Agence; promouvoir une approche stratégique de la coordination entre les bureaux et les sous-programmes, en vue d’atteindre et de communiquer les résultats de PCE qui touchent l’ensemble des programmes et des priorités de l’APECA; La stratégie devrait déterminer et promouvoir les pratiques exemplaires, et améliorer la coordination et la communication afin d’appuyer l’atteinte des résultats attendus.	En accord	L’APECA élaborera une stratégie de PCE, tirant parti du savoir collectif, des pratiques exemplaires actuelles et des priorités fédérales. La stratégie sera mise sur pied grâce à une approche coordonnée entre le siège social et les bureaux régionaux, avec la participation des intervenants. Une évaluation du risque sera incluse dans la stratégie. La stratégie permettra : d’établir les priorités et activités principales ainsi que les mécanismes de coordination, en intégrant les priorités du gouvernement du Canada et des bureaux régionaux ainsi que les objectifs et priorités de l’EPCE; de définir le rôle et les approches de l’Agence ainsi que toute pratique exemplaire favorisant l’attraction d’IDE; de déterminer et de tirer parti des pratiques exemplaires et des facteurs qui favorisent l’atteinte des résultats attendus de la PCE; délimitera toute activité ou priorité clés relevant de la responsabilité du siège social (p. ex. projets panatlantiques, y compris l’EPCE) et des bureaux régionaux. Pour s’assurer de la mise en œuvre et de la surveillance efficaces de la stratégie, l’APECA élaborera un plan de communication appuyant la mobilisation et la coordination, y compris un processus de surveillance de la stratégie de PCE, en vue de garantir l’atteinte des résultats désirés.	Directeur général, Promotion du commerce extérieur, en collaboration avec les directeurs généraux régionaux des opérations.	Le 31 janvier 2016
2. Pour s’assurer que le cadre de gouvernance appuie les intérêts et les besoins en évolution, y compris ceux qui découlent de l’élaboration d’une stratégie de PCE (recommandation 1), l’APECA devrait examiner les structures de gouvernance touchant le sous-programme PCE. De solides structures de gouvernance favorisent des processus clairs de prise de décision, de communication et de coordination à l’égard du sous-programme à l’Agence. L’examen de la gouvernance devrait évaluer les rôles et responsabilités liés au sous-programme PCE. En outre, il devrait déterminer les mécanismes permettant de garantir une communication et une planification concertées entre le sous-programme PCE et d’autres programmes de l’APECA – DE, DC et PDIC. Compte tenu du renouvellement imminent de l’EPCE et pour tirer parti des forces et des mécanismes existants, l’APECA devrait aussi assumer un rôle de leadership dans l’examen de la gouvernance de l’EPCE afin d’assurer une représentation adéquate au comité de gestion et de veiller à l’adoption de processus liés à la planification et à la prise de décisions.	En accord	L’APECA reconnaît l’importance d’une solide gouvernance et examinera les structures de gouvernance pour le sous-programme PCE. Cet examen : visera les mesures panatlantique et régionale du PDE et l’EPCE; déterminera et mettra sur pied des mécanismes de communication et de coordination efficaces des activités de PCE, y compris celles qui relèvent du DE et celles qui ont des liens avec le DC et PDIC; définira les rôles et responsabilités du siège social de l’APECA, des bureaux régionaux et, dans le cas de l’EPCE, des gouvernements provinciaux, puis établira des processus garantissant la prise de décisions claires, ainsi que la planification et la coordination dans une structure décentralisée. À l’occasion du renouvellement de l’EPCE, l’Agence examinera la composition du comité de gestion, les processus de planification et la gouvernance générale afin de veiller à ce que la gouvernance de l’EPCE s’harmonise avec les processus décisionnels et les pratiques de gouvernance optimales de l’APECA et les appuie.	Directeur général, Promotion du commerce extérieur, en collaboration avec les directeurs généraux régionaux des opérations.	Le 31 janvier 2016 Le 31 mars 2016
3. Afin d’appuyer la gestion fondée sur les résultats, l’APECA devrait tirer parti de ses efforts précédents pour améliorer la stratégie de mesure du rendement de la PCE, en examinant et en mettant à jour les indicateurs et les résultats attendus du sous-programme, et en révisant les outils et les processus. La mesure du rendement du sous-programme a été grandement améliorée depuis la précédente évaluation, y compris grâce à l’élaboration d’un questionnaire normalisé à l’intention des participants. Ces outils et processus existants peuvent être utilisés pour simplifier la collecte de données et l’établissement de rapports sur les renseignements clés liés au rendement, qui sont nécessaires à la prise de décisions et à la reddition de comptes. Les gestionnaires de la PCE devraient continuer de s’efforcer à simplifier les processus et à élaborer un format électronique pour les questionnaires à l’intention des participants de la PCE. De plus, il est possible, grâce au présent examen de toutes les stratégies de mesures du rendement du sous-programme DE, de mieux harmoniser la mesure du rendement des sous-programmes à l’échelle de l’Agence en établissant des résultats attendus communs et en élaborant des indicateurs et des outils de collecte de données normalisés.	En accord	L’APECA examinera ses indicateurs du sous-programme PCE et les résultats attendus pour s’assurer qu’ils s’harmonisent avec la stratégie de PCE. Les responsables de la PCE participeront à l’exercice d’examen de la stratégie actuelle de mesure du rendement du programme DE afin de s’assurer de l’harmonisation de la PCE avec les sous-programmes IC et PC. Cet exercice comprendra la clarification et la délimitation des résultats attendus communs et l’établissement d’indicateurs normalisés et d’outils de collecte de données simplifiés. L’APECA élaborera et mettra en œuvre un format électronique pour la collecte de données simplifiée à partir des questionnaires à l’intention des participants de la PCE.	Directeur général, Promotion du commerce extérieur	Le 31 mars 2016 Le 31 mars 2016 Le 31 septembre 2015

Recommandations

Réponses de la direction

Mesures prévues

Responsabilité

Date cible

1. L’APECA devrait tirer parti de ses connaissances organisationnelles et des pratiques exemplaires actuelles relatives à la PCE pour élaborer et communiquer une stratégie globale en matière de PCE. Une stratégie clairement définie et communiquée pour le sous-programme PCE devrait :

fournir une orientation stratégique organisationnelle tout en laissant une marge de manœuvre aux bureaux régionaux;
mettre en évidence l’orientation et l’approche stratégiques de l’Agence à l’égard du sous-programme PCE, y compris quant aux types de projets et d’initiatives qui sont soutenus, aux intervenants, dont les clients, les collaborateurs et les bénéficiaires, ainsi qu’aux résultats attendus. La stratégie devrait préciser les différences dans l’exécution du sous-programme au siège social de l’APECA, aux bureaux régionaux et dans le cadre de l’EPCE, ainsi que par rapport aux programmes de l’Agence;
promouvoir une approche stratégique de la coordination entre les bureaux et les sous-programmes, en vue d’atteindre et de communiquer les résultats de PCE qui touchent l’ensemble des programmes et des priorités de l’APECA; La stratégie devrait déterminer et promouvoir les pratiques exemplaires, et améliorer la coordination et la communication afin d’appuyer l’atteinte des résultats attendus.

En accord

L’APECA élaborera une stratégie de PCE, tirant parti du savoir collectif, des pratiques exemplaires actuelles et des priorités fédérales. La stratégie sera mise sur pied grâce à une approche coordonnée entre le siège social et les bureaux régionaux, avec la participation des intervenants. Une évaluation du risque sera incluse dans la stratégie.

La stratégie permettra :

d’établir les priorités et activités principales ainsi que les mécanismes de coordination, en intégrant les priorités du gouvernement du Canada et des bureaux régionaux ainsi que les objectifs et priorités de l’EPCE;
de définir le rôle et les approches de l’Agence ainsi que toute pratique exemplaire favorisant l’attraction d’IDE;
de déterminer et de tirer parti des pratiques exemplaires et des facteurs qui favorisent l’atteinte des résultats attendus de la PCE;
délimitera toute activité ou priorité clés relevant de la responsabilité du siège social (p. ex. projets panatlantiques, y compris l’EPCE) et des bureaux régionaux.

Pour s’assurer de la mise en œuvre et de la surveillance efficaces de la stratégie, l’APECA élaborera un plan de communication appuyant la mobilisation et la coordination, y compris un processus de surveillance de la stratégie de PCE, en vue de garantir l’atteinte des résultats désirés.

Directeur général, Promotion du commerce extérieur, en collaboration avec les directeurs généraux régionaux des opérations.

Le 31 janvier 2016

2. Pour s’assurer que le cadre de gouvernance appuie les intérêts et les besoins en évolution, y compris ceux qui découlent de l’élaboration d’une stratégie de PCE (recommandation 1), l’APECA devrait examiner les structures de gouvernance touchant le sous-programme PCE.

En accord

L’APECA reconnaît l’importance d’une solide gouvernance et examinera les structures de gouvernance pour le sous-programme PCE. Cet examen :

visera les mesures panatlantique et régionale du PDE et l’EPCE;
déterminera et mettra sur pied des mécanismes de communication et de coordination efficaces des activités de PCE, y compris celles qui relèvent du DE et celles qui ont des liens avec le DC et PDIC;
définira les rôles et responsabilités du siège social de l’APECA, des bureaux régionaux et, dans le cas de l’EPCE, des gouvernements provinciaux, puis établira des processus garantissant la prise de décisions claires, ainsi que la planification et la coordination dans une structure décentralisée.

À l’occasion du renouvellement de l’EPCE, l’Agence examinera la composition du comité de gestion, les processus de planification et la gouvernance générale afin de veiller à ce que la gouvernance de l’EPCE s’harmonise avec les processus décisionnels et les pratiques de gouvernance optimales de l’APECA et les appuie.

Directeur général, Promotion du commerce extérieur, en collaboration avec les directeurs généraux régionaux des opérations.

Le 31 janvier 2016

Le 31 mars 2016

3. Afin d’appuyer la gestion fondée sur les résultats, l’APECA devrait tirer parti de ses efforts précédents pour améliorer la stratégie de mesure du rendement de la PCE, en examinant et en mettant à jour les indicateurs et les résultats attendus du sous-programme, et en révisant les outils et les processus.

Les gestionnaires de la PCE devraient continuer de s’efforcer à simplifier les processus et à élaborer un format électronique pour les questionnaires à l’intention des participants de la PCE.

De plus, il est possible, grâce au présent examen de toutes les stratégies de mesures du rendement du sous-programme DE, de mieux harmoniser la mesure du rendement des sous-programmes à l’échelle de l’Agence en établissant des résultats attendus communs et en élaborant des indicateurs et des outils de collecte de données normalisés.

En accord

L’APECA examinera ses indicateurs du sous-programme PCE et les résultats attendus pour s’assurer qu’ils s’harmonisent avec la stratégie de PCE.

Les responsables de la PCE participeront à l’exercice d’examen de la stratégie actuelle de mesure du rendement du programme DE afin de s’assurer de l’harmonisation de la PCE avec les sous-programmes IC et PC. Cet exercice comprendra la clarification et la délimitation des résultats attendus communs et l’établissement d’indicateurs normalisés et d’outils de collecte de données simplifiés.

L’APECA élaborera et mettra en œuvre un format électronique pour la collecte de données simplifiée à partir des questionnaires à l’intention des participants de la PCE.

Directeur général, Promotion du commerce extérieur

Le 31 mars 2016

Le 31 septembre 2015

Annexe B – Questions de l’évaluation, critères et méthodes d’évaluation

Principaux enjeux et principales questions de l’évaluation	Méthodes principales	Degré d’effort lié à l’évaluation
Question proposée de l’évaluation de la PCE	Critères d’évaluation [xxxvii]
Enjeu 1 : Besoin continu en matière de programmes
1.1 Dans quelle mesure le sous-programme de la PCE continue-t-il à répondre à un besoin manifeste? 1.1.2 Dans quelle mesure l’EPCE continue-t-elle à combler un besoin manifeste?	Les besoins auxquels les activités de programme doivent répondre existent toujours, au moins dans la même mesure qu’il y a cinq ans. Les facteurs qui influent sur les taux de développement des exportations et d’attraction des investissements sont les mêmes qu’il y a cinq ans ou ils ont maintenu ou augmenté les besoins en matière de programmes. La nécessité du développement des exportations et de l’attraction des investissements est déterminée dans les stratégies existantes (fédérales et provinciales), les recherches et d’autres documents. Des clients et des informateurs clés déterminent qu’il y a un besoin continu d’activités du sous-programme PCE, notamment le marketing, la sensibilisation, la formation, le mentorat ainsi que la coordination et l’attraction d’IDE. L’information sur l’environnement changeant de la PCE au Canada atlantique (p. ex. démographique, économique, sectorielle, stratégique, autres programmes, etc.) a été recueillie, analysée et prise en compte dans le processus décisionnel des intervenants clés (p. ex. l’APECA et la direction de l’EPCE). Les informateurs clés fournissent la preuve des réponses appropriées (nécessaires et efficaces) des programmes à l’évolution du paysage et des besoins, y compris des changements apportés dans d’autres programmes. Propre à l’EPCE : Les intervenants provinciaux, l’APECA et d’autres parties prenantes de l’EPCE fournissent des preuves de la façon dont les programmes de l’EPCE répondent à l’évolution du contexte et des besoins. Il existe une justification claire et nécessaire pour le modèle ou l’approche de l’EPCE.	Examen des documents Également : informateurs clés et sondage auprès de la clientèle	FAIBLE
Enjeu 2 : Harmonisation avec les priorités gouvernementales
2.1 Dans quelle mesure le sous-programme PCE est-il conforme aux priorités du gouvernement fédéral et au résultat stratégique de l’APECA et à quel point aide-t-il à les réaliser?	Il y a un alignement logique entre les programmes, les priorités du gouvernement fédéral (par exemple, les discours du Trône, le PAMM, etc.) et les résultats stratégiques, les priorités et la stratégie de l’APECA. L’alignement est reconnu, communiqué et rendu explicite.	Examen des documents Également : informateurs clés
Enjeu 3 : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral
3.1 Dans quelle mesure le sous-programme PCE s’harmonise-t-il avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral?	Les rôles et les responsabilités de l’APECA ainsi que les activités liées aux programmes de la PCE, y compris l’attraction de l’IDE et de l’EPCE, s’harmonisent avec la Loi sur l’APECA. Le sous-programme PCE de l’APECA est en phase avec la recherche stratégique et la pensée stratégique actuelle liées aux rôles du gouvernement fédéral dans le développement des exportations et des activités d’investissement.	Examen des documents Également : informateurs clés	FAIBLE
3.2 Dans quelle mesure les activités du sous-programme PCE, y compris l’attraction des IDE, reproduisent-elles, chevauchent-elles ou complètent-elles d’autres programmes, y compris d’autres sous-programmes de l’APECA? 3.2.1 Dans quelle mesure l’EPCE reproduit-elle, chevauche-t-elle ou complète-t-elle d’autres programmes?	Les programmes de l’APECA, y compris l’attraction des IDE, complètent plutôt que reproduisent ou chevauchent d’autres programmes, y compris d’autres gouvernements fédéral et provinciaux. Il existe des preuves de la coordination de la PCE avec les sous-programmes Productivité et croissance (PC) et Innovation et commercialisation (IC); les possibilités d’améliorer la coordination sont connues et on y donne suite. Il existe des preuves que les clients ont reçu des fonds d’autres sous-programmes du DE. Propre à l’EPCE : Les activités de l’EPCE complètent plutôt que reproduisent ou chevauchent celles d’autres programmes, y compris d’autres programmes de l’APECA et des gouvernements provinciaux. Il y a un degré de satisfaction de modéré à élevé à l’égard du soutien et de la coordination de l’APECA avec des partenaires parmi les membres du comité de gestion de l’EPCE.	Examen des documents Également : informateurs clés, données de programme existantes	FAIBLE
Enjeu 4 : Atteinte des résultats attendus
4.1 Apport différentiel : Quel effet l’absence du sous-programme PCE aurait-elle sur les résultats attendus? 4.1.1 Quel effet l’absence des fonds de l’EPCE aurait-elle sur les résultats attendus?	L’effet de l’absence du sous-programme est identique ou supérieur à celui qui a été observé lors de l’évaluation précédente, comme le démontrent : le point de vue des clients de l’APECA sur la question de savoir si le projet ou l’initiative aurait avancé sans financement; le point de vue des clients de l’APECA sur les effets qui auraient eu lieu s’il n’y avait pas de financement de l’APECA; la preuve que le soutien de l’APECA influe sur la participation des partenaires du financement. Propre à l’EPCE : Le point de vue du client de l’EPCE quant à savoir si le projet ou l’initiative aurait avancé sans financement.	Sondage auprès des clients et informateurs clés Également : données de programme existantes	FAIBLE
4.2 Comment et dans quelle mesure le sous-programme a-t-il contribué aux résultats immédiats (PCE) [xxxviii] : Amélioration de la sensibilisation des PME aux occasions d’affaires internationales, y compris celles des marchés nouveaux et émergents. Capacité accrue des PME, des universités et des centres de recherche du Canada atlantique (c.-à-d. les connaissances, les compétences, la culture, etc.) sur les marchés mondiaux. Les marchés internationaux et les investisseurs sont de plus en plus au courant des avantages, capacités et possibilités concurrentiels du Canada atlantique. Accroissement de la coordination et des partenariats liés à la PCE au Canada atlantique. 4.2.1 Comment et dans quelle mesure l’EPCE a-t-elle contribué à ces résultats immédiats?	Il existe des preuves qualitatives et quantitatives que les résultats immédiats sont atteints à un certain niveau ou dépassent les objectifs fixés. L’atteinte des résultats immédiats est identique ou supérieure à celle qui a été observée dans l’évaluation précédente (en tenant compte des changements touchant le contexte, les processus et les procédures). Il y a suffisamment de preuves pour faire valoir la contribution du sous-programme à l’atteinte des résultats immédiats . Propre à l’EPCE : Il existe des preuves qualitatives et quantitatives que les résultats immédiats de l’EPCE ont été atteints. L’atteinte des résultats immédiats de l’EPCE est identique ou supérieure à celle qui a été observée dans l’évaluation précédente (en tenant compte des changements touchant le contexte, les processus et les procédures). Il y a suffisamment de preuves pour faire valoir la contribution de l’EPCE à l’atteinte des résultats immédiats .	Sondage auprès des clients Également : informateurs clés, données de programme existantes	MOYEN-ÉLEVÉ
4.3 : Comment et dans quelle mesure le sous-programme PCE a-t-il contribué à l’atteinte des résultats intermédiaires? Augmentation du nombre de PME du Canada atlantique exportant pour la première fois. Accroissement des activités d’exportation des PME du Canada atlantique. Meilleures possibilités pour les investissements étrangers (p. ex. l’IDE et l’IDCE). Promotion de l’acquisition et de la commercialisation des nouvelles technologies (rapportée sous Innovation et commercialisation et Productivité et croissance). 4.3.1 Comment et dans quelle mesure l’EPCE a-t-elle contribué à ces résultats intermédiaires?	Il existe des preuves qualitatives ou quantitatives que les résultats intermédiaires ont été atteints. L’atteinte des résultats intermédiaires est identique ou supérieure à celle qui a été observée dans l’évaluation précédente (en tenant compte des changements touchant le contexte, les processus et les procédures). Les clients attribuent l’atteinte des résultats intermédiaires, au moins dans une mesure modérée, au sous-programme PCE de l’Agence. Les cibles fixées ont été atteintes. Les possibilités d’investissement à l’étranger (p. ex. l’IDE et l’IDCE) liées au sous-programme PCE ont augmenté depuis l’évaluation précédente. Il existe des preuves que les ventes à l’exportation ont augmenté depuis l’évaluation précédente. Il est prouvé que le nombre de nouveaux exportateurs a augmenté en raison des programmes.	Sondage auprès des clients Également : informateurs clés, données de rendement existantes	MOYEN-ÉLEVÉ
4.4 Comment et dans quelle mesure les résultats intermédiaires ont-ils contribué à l’atteinte des résultats à long terme (PCE) : a) Augmentation des avantages économiques, pour le Canada atlantique, sur les marchés internationaux. b) Amélioration de la croissance et du caractère concurrentiel des PME de la région de l’Atlantique.	Il existe des données quantitatives et qualitatives pour soutenir la contribution réelle (ou potentielle) des résultats immédiats et intermédiaires à la réalisation de résultats à long terme : accroissement des recettes provenant des marchés internationaux; accroissement de l’emploi; amélioration de la croissance et du caractère concurrentiel des PME; d’autres avantages économiques pour les Canadiens de la région de l’Atlantique.	Sondage auprès des clients Également : examen de documents, informateurs clés, données de rendement existantes	FAIBLE
4.5 Quels résultats inattendus, le cas échéant, ont été obtenus grâce aux sous-programmes de la PCE? 4.5.1 Quels résultats inattendus, le cas échéant, ont été obtenus grâce aux programmes de l’EPCE?	Sans objet	Informateurs clés	FAIBLE
4.6 Quelles sont les éléments propices et pratiques exemplaires et les obstacles et leçons apprises liés à l’exécution du sous-programme PCE et à l’atteinte des résultats attendus? Dans quelle mesure les obstacles ont-ils été surmontés? 4.6.1 Quelles sont les éléments propices et pratiques exemplaires ainsi que les obstacles et leçons apprises liés à l’exécution de l’EPCE et à l’atteinte des résultats attendus?	Il existe des preuves que les facteurs qui facilitent l’atteinte des résultats attendus (internes et externes) de la PCE sont connus, mis en commun et mis en œuvre, le cas échéant. Il y a des preuves que les facteurs (internes ou externes) qui entravent la réussite du sous-programme sont connus et que des stratégies d’atténuation sont mises en œuvre, le cas échéant (en fonction du niveau de risque et de contrôle). Il est prouvé que les leçons apprises sont cernées et que des mesures d’atténuation sont mises en place. Il existe des preuves que l’APECA prend en considération les conclusions et les recommandations des évaluations, vérifications et examens précédents visant à améliorer l’exécution et à envisager différentes approches liées à la PCE. Propre à l’EPCE : Il existe des preuves du comité de gestion de l’EPCE et d’autres que les éléments propices et pratiques exemplaires et les obstacles et leçons apprises sont cernés et que des mesures sont mises en place pour répondre aux leçons apprises. Il existe des preuves que le comité de gestion de l’EPCE prend en considération les conclusions et les recommandations des évaluations, vérifications et examens précédents visant à améliorer l’exécution et à envisager d’autres approches.	Informateurs clés Également : données de programme existantes, sondage auprès des clients	MOYENNE
Enjeu 5 : Démonstration de l’efficience et de l’économie
5.1 Dans quelle mesure les coûts d’exécution des activités sont-ils raisonnables par rapport aux résultats obtenus? 5.1.1 Dans quelle mesure les coûts d’exécution de l’EPCE sont-ils raisonnables?	Les coûts d’exécution des activités de programmes dans les bureaux régionaux sont restés stables ou ont diminué depuis la dernière évaluation (en tenant compte des changements touchant le contexte, les processus et procédures), et se comparent raisonnablement les uns aux autres dans le contexte des facteurs touchant l’exécution par les bureaux régionaux. Le coût engagé par l’APECA pour octroyer un dollar de subvention et contribution est raisonnable par rapport à l’évaluation précédente et au coût d’exécution d’autres programmes Les coûts de l’EPCE relatifs à l’exécution sont restés stables ou ont diminué depuis la dernière évaluation.	Données de programme existantes Également : informateurs clés et examen des documents	FAIBLE
5.2 Dans quelle mesure la planification, la mesure du rendement, la budgétisation, la gouvernance et les mécanismes d’exécution en place contribuent-ils à l’atteinte des résultats de la PCE de la façon la plus efficace et la plus économique? 5.2.1 Dans quelle mesure la planification, la mesure du rendement, la budgétisation, la gouvernance et les mécanismes d’exécution en place contribuent-ils à l’atteinte des résultats de l’EPCE de la façon la plus efficace et la plus économique?	L’APECA a mis en place des mécanismes d’optimisation des ressources pour veiller à ce que les moyens les plus efficaces et les plus économiques soient utilisés pour administrer les programmes. Il est établi que : les structures et les pratiques de gouvernance permettent une exécution efficace et économique, y compris la coordination d’aspects interdépendants des activités de DE et la coordination d’aspects connexes des activités de DC et de PDIC; il y a une justification et une stratégie liées aux résultats attendus qui orientent l’exécution de PCE du siège social et des bureaux régionaux; il existe une coordination et une collaboration efficaces entre les bureaux régionaux et le siège social ainsi qu’entre les bureaux régionaux, et cela conduit à la sélection des meilleurs projets, des renseignements et des analyses sont mis en commun et il y a une participation stratégique aux manifestations et aux activités; les obstacles à l’efficacité et à l’économie sont connus et atténués; des mécanismes liés aux ressources sont en place pour permettre une répartition et une réaffectation efficaces des ressources; il y a une collecte et une utilisation continues des données de mesure du rendement; la haute direction est satisfaite des mécanismes permettant une administration efficace et économique des programmes. Propre à l’EPCE : il existe des preuves que l’EPCE a permis de mettre en place des mécanismes d’optimisation de ressources (comme indiqué ci-dessus) pour assurer l’administration la plus efficace et la plus économique; il existe des preuves que les partenaires de l’EPCE sont satisfaits des mécanismes permettant une administration efficace et économique des programmes.	Informateurs clés Également : examen des documents	MOYENNE
5.3 Dans quelle mesure la direction du programme a-t-elle examiné et mis en œuvre d’autres modes d’exécution à l’égard du sous-programme PCE? 5.3.1 Dans quelle mesure l’APECA et le comité de gestion de l’EPCE ont-ils examiné et mis en place d’autres modes d’exécution à l’égard de l’EPCE?	Il existe des preuves que la direction du programme a examiné et continue d’étudier d’autres modes d’exécution à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisme. Propre à l’EPCE : Il existe des preuves que le comité de gestion de l’EPCE examine et continue d’étudier d’autres modes d’exécution.	Informateurs clés Également : examen des documents	FAIBLE

Principaux enjeux et principales questions de l’évaluation

Méthodes principales

Degré d’effort lié à l’évaluation

Question proposée de l’évaluation de la PCE

Critères d’évaluation [xxxvii]

Enjeu 1 : Besoin continu en matière de programmes

1.1 Dans quelle mesure le sous-programme de la PCE continue-t-il à répondre à un besoin manifeste?

1.1.2 Dans quelle mesure l’EPCE continue-t-elle à combler un besoin manifeste?

Les besoins auxquels les activités de programme doivent répondre existent toujours, au moins dans la même mesure qu’il y a cinq ans.

Les facteurs qui influent sur les taux de développement des exportations et d’attraction des investissements sont les mêmes qu’il y a cinq ans ou ils ont maintenu ou augmenté les besoins en matière de programmes.
La nécessité du développement des exportations et de l’attraction des investissements est déterminée dans les stratégies existantes (fédérales et provinciales), les recherches et d’autres documents.
Des clients et des informateurs clés déterminent qu’il y a un besoin continu d’activités du sous-programme PCE, notamment le marketing, la sensibilisation, la formation, le mentorat ainsi que la coordination et l’attraction d’IDE.
L’information sur l’environnement changeant de la PCE au Canada atlantique (p. ex. démographique, économique, sectorielle, stratégique, autres programmes, etc.) a été recueillie, analysée et prise en compte dans le processus décisionnel des intervenants clés (p. ex. l’APECA et la direction de l’EPCE).
Les informateurs clés fournissent la preuve des réponses appropriées (nécessaires et efficaces) des programmes à l’évolution du paysage et des besoins, y compris des changements apportés dans d’autres programmes.

Propre à l’EPCE :

Les intervenants provinciaux, l’APECA et d’autres parties prenantes de l’EPCE fournissent des preuves de la façon dont les programmes de l’EPCE répondent à l’évolution du contexte et des besoins.
Il existe une justification claire et nécessaire pour le modèle ou l’approche de l’EPCE.

Examen des documents
Également : informateurs clés et sondage auprès de la clientèle

FAIBLE

Enjeu 2 : Harmonisation avec les priorités gouvernementales

2.1 Dans quelle mesure le sous-programme PCE est-il conforme aux priorités du gouvernement fédéral et au résultat stratégique de l’APECA et à quel point aide-t-il à les réaliser?

Il y a un alignement logique entre les programmes, les priorités du gouvernement fédéral (par exemple, les discours du Trône, le PAMM, etc.) et les résultats stratégiques, les priorités et la stratégie de l’APECA. L’alignement est reconnu, communiqué et rendu explicite.

Examen des documents

Également : informateurs clés

Enjeu 3 : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral

3.1 Dans quelle mesure le sous-programme PCE s’harmonise-t-il avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral?

Les rôles et les responsabilités de l’APECA ainsi que les activités liées aux programmes de la PCE, y compris l’attraction de l’IDE et de l’EPCE, s’harmonisent avec la Loi sur l’APECA.
Le sous-programme PCE de l’APECA est en phase avec la recherche stratégique et la pensée stratégique actuelle liées aux rôles du gouvernement fédéral dans le développement des exportations et des activités d’investissement.

Examen des documents

Également : informateurs clés

FAIBLE

3.2 Dans quelle mesure les activités du sous-programme PCE, y compris l’attraction des IDE, reproduisent-elles, chevauchent-elles ou complètent-elles d’autres programmes, y compris d’autres sous-programmes de l’APECA?

3.2.1 Dans quelle mesure l’EPCE reproduit-elle, chevauche-t-elle ou complète-t-elle d’autres programmes?

Les programmes de l’APECA, y compris l’attraction des IDE, complètent plutôt que reproduisent ou chevauchent d’autres programmes, y compris d’autres gouvernements fédéral et provinciaux.
Il existe des preuves de la coordination de la PCE avec les sous-programmes Productivité et croissance (PC) et Innovation et commercialisation (IC); les possibilités d’améliorer la coordination sont connues et on y donne suite.
Il existe des preuves que les clients ont reçu des fonds d’autres sous-programmes du DE.

Propre à l’EPCE :

Les activités de l’EPCE complètent plutôt que reproduisent ou chevauchent celles d’autres programmes, y compris d’autres programmes de l’APECA et des gouvernements provinciaux.
Il y a un degré de satisfaction de modéré à élevé à l’égard du soutien et de la coordination de l’APECA avec des partenaires parmi les membres du comité de gestion de l’EPCE.

Examen des documents

Également : informateurs clés, données de programme existantes

FAIBLE

Enjeu 4 : Atteinte des résultats attendus

4.1 Apport différentiel : Quel effet l’absence du sous-programme PCE aurait-elle sur les résultats attendus?

4.1.1 Quel effet l’absence des fonds de l’EPCE aurait-elle sur les résultats attendus?

L’effet de l’absence du sous-programme est identique ou supérieur à celui qui a été observé lors de l’évaluation précédente, comme le démontrent :

le point de vue des clients de l’APECA sur la question de savoir si le projet ou l’initiative aurait avancé sans financement;
le point de vue des clients de l’APECA sur les effets qui auraient eu lieu s’il n’y avait pas de financement de l’APECA;
la preuve que le soutien de l’APECA influe sur la participation des partenaires du financement.

Propre à l’EPCE :

Le point de vue du client de l’EPCE quant à savoir si le projet ou l’initiative aurait avancé sans financement.

Sondage auprès des clients et informateurs clés

Également : données de programme existantes

FAIBLE

4.2 Comment et dans quelle mesure le sous-programme a-t-il contribué aux résultats immédiats (PCE) [xxxviii] :

Amélioration de la sensibilisation des PME aux occasions d’affaires internationales, y compris celles des marchés nouveaux et émergents.
Capacité accrue des PME, des universités et des centres de recherche du Canada atlantique (c.-à-d. les connaissances, les compétences, la culture, etc.) sur les marchés mondiaux.
Les marchés internationaux et les investisseurs sont de plus en plus au courant des avantages, capacités et possibilités concurrentiels du Canada atlantique.
Accroissement de la coordination et des partenariats liés à la PCE au Canada atlantique.

4.2.1 Comment et dans quelle mesure l’EPCE a-t-elle contribué à ces résultats immédiats?

Il existe des preuves qualitatives et quantitatives que les résultats immédiats sont atteints à un certain niveau ou dépassent les objectifs fixés.
L’atteinte des résultats immédiats est identique ou supérieure à celle qui a été observée dans l’évaluation précédente (en tenant compte des changements touchant le contexte, les processus et les procédures).
Il y a suffisamment de preuves pour faire valoir la contribution du sous-programme à l’atteinte des résultats immédiats .

Propre à l’EPCE :

Il existe des preuves qualitatives et quantitatives que les résultats immédiats de l’EPCE ont été atteints.
L’atteinte des résultats immédiats de l’EPCE est identique ou supérieure à celle qui a été observée dans l’évaluation précédente (en tenant compte des changements touchant le contexte, les processus et les procédures).
Il y a suffisamment de preuves pour faire valoir la contribution de l’EPCE à l’atteinte des résultats immédiats .

Sondage auprès des clients

Également : informateurs clés, données de programme existantes

MOYEN-ÉLEVÉ

4.3 : Comment et dans quelle mesure le sous-programme PCE a-t-il contribué à l’atteinte des résultats intermédiaires?

Augmentation du nombre de PME du Canada atlantique exportant pour la première fois.
Accroissement des activités d’exportation des PME du Canada atlantique.
Meilleures possibilités pour les investissements étrangers (p. ex. l’IDE et l’IDCE).
Promotion de l’acquisition et de la commercialisation des nouvelles technologies (rapportée sous Innovation et commercialisation et Productivité et croissance).

4.3.1 Comment et dans quelle mesure l’EPCE a-t-elle contribué à ces résultats intermédiaires?

Il existe des preuves qualitatives ou quantitatives que les résultats intermédiaires ont été atteints.
L’atteinte des résultats intermédiaires est identique ou supérieure à celle qui a été observée dans l’évaluation précédente (en tenant compte des changements touchant le contexte, les processus et les procédures).
Les clients attribuent l’atteinte des résultats intermédiaires, au moins dans une mesure modérée, au sous-programme PCE de l’Agence.
Les cibles fixées ont été atteintes.
Les possibilités d’investissement à l’étranger (p. ex. l’IDE et l’IDCE) liées au sous-programme PCE ont augmenté depuis l’évaluation précédente.
Il existe des preuves que les ventes à l’exportation ont augmenté depuis l’évaluation précédente.
Il est prouvé que le nombre de nouveaux exportateurs a augmenté en raison des programmes.

Sondage auprès des clients

Également : informateurs clés, données de rendement existantes

MOYEN-ÉLEVÉ

4.4 Comment et dans quelle mesure les résultats intermédiaires ont-ils contribué à l’atteinte des résultats à long terme (PCE) :

a) Augmentation des avantages économiques, pour le Canada atlantique, sur les marchés internationaux.

b) Amélioration de la croissance et du caractère concurrentiel des PME de la région de l’Atlantique.

Il existe des données quantitatives et qualitatives pour soutenir la contribution réelle (ou potentielle) des résultats immédiats et intermédiaires à la réalisation de résultats à long terme :

accroissement des recettes provenant des marchés internationaux;
accroissement de l’emploi;
amélioration de la croissance et du caractère concurrentiel des PME;
d’autres avantages économiques pour les Canadiens de la région de l’Atlantique.

Sondage auprès des clients

Également : examen de documents, informateurs clés, données de rendement existantes

FAIBLE

4.5 Quels résultats inattendus, le cas échéant, ont été obtenus grâce aux sous-programmes de la PCE?

4.5.1 Quels résultats inattendus, le cas échéant, ont été obtenus grâce aux programmes de l’EPCE?

Sans objet

Informateurs clés

FAIBLE

4.6 Quelles sont les éléments propices et pratiques exemplaires et les obstacles et leçons apprises liés à l’exécution du sous-programme PCE et à l’atteinte des résultats attendus? Dans quelle mesure les obstacles ont-ils été surmontés?

4.6.1 Quelles sont les éléments propices et pratiques exemplaires ainsi que les obstacles et leçons apprises liés à l’exécution de l’EPCE et à l’atteinte des résultats attendus?

Il existe des preuves que les facteurs qui facilitent l’atteinte des résultats attendus (internes et externes) de la PCE sont connus, mis en commun et mis en œuvre, le cas échéant.
Il y a des preuves que les facteurs (internes ou externes) qui entravent la réussite du sous-programme sont connus et que des stratégies d’atténuation sont mises en œuvre, le cas échéant (en fonction du niveau de risque et de contrôle).
Il est prouvé que les leçons apprises sont cernées et que des mesures d’atténuation sont mises en place.
Il existe des preuves que l’APECA prend en considération les conclusions et les recommandations des évaluations, vérifications et examens précédents visant à améliorer l’exécution et à envisager différentes approches liées à la PCE.

Propre à l’EPCE :

Il existe des preuves du comité de gestion de l’EPCE et d’autres que les éléments propices et pratiques exemplaires et les obstacles et leçons apprises sont cernés et que des mesures sont mises en place pour répondre aux leçons apprises.
Il existe des preuves que le comité de gestion de l’EPCE prend en considération les conclusions et les recommandations des évaluations, vérifications et examens précédents visant à améliorer l’exécution et à envisager d’autres approches.

Informateurs clés

Également : données de programme existantes, sondage auprès des clients

MOYENNE

Enjeu 5 : Démonstration de l’efficience et de l’économie

5.1 Dans quelle mesure les coûts d’exécution des activités sont-ils raisonnables par rapport aux résultats obtenus?

5.1.1 Dans quelle mesure les coûts d’exécution de l’EPCE sont-ils raisonnables?

Les coûts d’exécution des activités de programmes dans les bureaux régionaux sont restés stables ou ont diminué depuis la dernière évaluation (en tenant compte des changements touchant le contexte, les processus et procédures), et se comparent raisonnablement les uns aux autres dans le contexte des facteurs touchant l’exécution par les bureaux régionaux.
Le coût engagé par l’APECA pour octroyer un dollar de subvention et contribution est raisonnable par rapport à l’évaluation précédente et au coût d’exécution d’autres programmes
Les coûts de l’EPCE relatifs à l’exécution sont restés stables ou ont diminué depuis la dernière évaluation.

Données de programme existantes

Également : informateurs clés et examen des documents

FAIBLE

5.2 Dans quelle mesure la planification, la mesure du rendement, la budgétisation, la gouvernance et les mécanismes d’exécution en place contribuent-ils à l’atteinte des résultats de la PCE de la façon la plus efficace et la plus économique?

5.2.1 Dans quelle mesure la planification, la mesure du rendement, la budgétisation, la gouvernance et les mécanismes d’exécution en place contribuent-ils à l’atteinte des résultats de l’EPCE de la façon la plus efficace et la plus économique?

L’APECA a mis en place des mécanismes d’optimisation des ressources pour veiller à ce que les moyens les plus efficaces et les plus économiques soient utilisés pour administrer les programmes. Il est établi que :

les structures et les pratiques de gouvernance permettent une exécution efficace et économique, y compris la coordination d’aspects interdépendants des activités de DE et la coordination d’aspects connexes des activités de DC et de PDIC;
il y a une justification et une stratégie liées aux résultats attendus qui orientent l’exécution de PCE du siège social et des bureaux régionaux;
il existe une coordination et une collaboration efficaces entre les bureaux régionaux et le siège social ainsi qu’entre les bureaux régionaux, et cela conduit à la sélection des meilleurs projets, des renseignements et des analyses sont mis en commun et il y a une participation stratégique aux manifestations et aux activités;
les obstacles à l’efficacité et à l’économie sont connus et atténués;
des mécanismes liés aux ressources sont en place pour permettre une répartition et une réaffectation efficaces des ressources;
il y a une collecte et une utilisation continues des données de mesure du rendement;
la haute direction est satisfaite des mécanismes permettant une administration efficace et économique des programmes.

Propre à l’EPCE :

il existe des preuves que l’EPCE a permis de mettre en place des mécanismes d’optimisation de ressources (comme indiqué ci-dessus) pour assurer l’administration la plus efficace et la plus économique;
il existe des preuves que les partenaires de l’EPCE sont satisfaits des mécanismes permettant une administration efficace et économique des programmes.

Informateurs clés

Également : examen des documents

MOYENNE

5.3 Dans quelle mesure la direction du programme a-t-elle examiné et mis en œuvre d’autres modes d’exécution à l’égard du sous-programme PCE?

5.3.1 Dans quelle mesure l’APECA et le comité de gestion de l’EPCE ont-ils examiné et mis en place d’autres modes d’exécution à l’égard de l’EPCE?

Il existe des preuves que la direction du programme a examiné et continue d’étudier d’autres modes d’exécution à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisme.

Propre à l’EPCE :

Il existe des preuves que le comité de gestion de l’EPCE examine et continue d’étudier d’autres modes d’exécution.

Informateurs clés

Également : examen des documents

FAIBLE

Annexe C – Conclusions de l’évaluation de l’EPCE

L’EPCE est une composante importante du sous-programme PCE de l’Agence et a été inclus dans le champ de l’évaluation. Des besoins précis en matière d’information du comité de gestion de l’EPCE ont été examinés pour appuyer le renouvellement des modalités et conditions de l’EPCE en 2016. Des questions d’évaluation propres à l’EPCE ont été élaborées en consultation avec le comité de gestion et sont incluses dans le cadre d’évaluation (annexe B). Un grand nombre de conclusions liées à l’EPCE sont incluses dans le rapport et cette annexe fournit des constatations supplémentaires et de plus amples renseignements.

Entente Canada-provinces de l’Atlantique sur la promotion du commerce extérieur

L’EPCE est un partenariat panatlantique auquel participent quatre gouvernements provinciaux (le Nouveau-Brunswick, Terre-Neuve-et-Labrador, la Nouvelle-Écosse et l’Île-du-Prince-Édouard), l’APECA et d’autres partenaires du gouvernement fédéral (le ministère des Affaires étrangères, du Commerce et du Développement et Industrie Canada). L’EPCE comporte quatre domaines d’intérêts :

Activités de promotion du commerce extérieur : pour aider les entreprises et les intervenants du secteur à conquérir des marchés à l’extérieur du Canada pour améliorer la valeur économique de la région de l’Atlantique grâce à l’accroissement des activités commerciales et d’investissement.
Planification et recherche : Élaborer des stratégies à long terme et des plans de mise en œuvre pour stimuler le commerce extérieur et mener des recherches sur les besoins des entreprises et les pratiques exemplaires.
Renforcement des connaissances et de l’expertise : Exposer les secteurs et entreprises à des débouchés sur les marchés étrangers et faire en sorte qu’ils soient bien préparés et possèdent les capacités, les connaissances et l’information nécessaires pour prospérer sur les marchés internationaux.
Information commerciale : Aider les divers secteurs et entreprises à obtenir des renseignements commerciaux, à établir des contacts, à explorer les possibilités d’échanges commerciaux à l’échelle internationale et à appliquer ces connaissances pour stimuler les échanges commerciaux.

Financement de l’EPCE

Le financement de l’EPCE est partagé entre le gouvernement fédéral (70 p. 100) et les gouvernements provinciaux (30 p. 100). Les contributions financières au titre de l’accord actuel, signé en 2011, figurent au tableau A1. Depuis le lancement de l’EPCE en 1994, l’accord a été renouvelé cinq fois[xxxix], représentant un investissement total de 35 millions de dollars des gouvernements fédéral et provinciaux. Tous les partenaires, y compris les partenaires non financiers, fournissent des contributions en nature importantes qui appuient la réalisation de résultats positifs.

Tableau A1 : Accord de financement de l’EPCE, 2011-2012 à 2015-2016

Partenaires de l’EPCE	Contributions ($)
APECA (ministère fédéral responsable, 70 p. 100)	7 000 000
Gouvernement provincial de la N.-É. (11 p. 100)	1 100 000
Gouvernement provincial du N.-B. (11 p. 100)	1 100 000
Gouvernement provincial de T.-N.-L. (5 p. 100)	500 000
Gouvernement provincial de l’Î.-P.-É. (3 p. 100)	300 000
MAECD (partenaire non financier)	0
Industrie Canada (partenaire non financier)	0
Agriculture et Agroalimentaire Canada (observateur)	0
Total des contributions	10 000 000 $

Source : Entente Canada-provinces de l’Atlantique sur la promotion du commerce extérieur, 2011.

Administration des projets de l’EPCE

Le financement des projets est géré par l’APECA. Les gouvernements provinciaux transfèrent, chaque année, leur contribution au titre de l’EPCE à l’APECA. Grâce à une entente informelle qui remonte à plusieurs années, chaque province conserve 30 000 $ de sa contribution pour financer un poste d’agent de liaison provincial chargé de la PCE. Les agents de liaison provinciaux sont responsables du soutien à l’élaboration et à l’évaluation des propositions ainsi que la mise en œuvre des projets.

Les projets de l’EPCE ont été financés par le Programme de promotion du commerce extérieur (PPCE) jusqu’en 2010, date à laquelle les sous-activités du programme de commerce et d’investissement ont été intégrées au sous-programme Promotion du commerce extérieur (PCE). Depuis ce temps-là, les projets de l’EPCE sont financés par le Programme de développement des entreprises (PDE).

Comité de gestion de l’EPCE

Un comité de gestion composé de l’APECA[xl], du MAECD, d’Industrie Canada et des quatre gouvernements provinciaux du Canada atlantique est responsable de la gestion globale de l’EPCE. Le comité de gestion établit des procédures, approuve les projets par consensus, nomme des sous-comités, évalue les projets et produit des rapports sur les résultats.

Les opérations quotidiennes de l’EPCE sont supervisées par un gestionnaire de sous-programme PCE de l’APECA, qui est responsable de la liaison avec le comité de gestion de l’EPCE et les 16 groupes de travail du secteur et du marché. Sous la responsabilité du directeur, il y a un secrétariat de l’EPCE qui prend en charge les fonctions administratives, y compris la délivrance des contrats, les paiements, la gestion du questionnaire des participants et la production de rapports. En plus du gestionnaire, l’équipe chargée de l’EPCE de l’APECA se compose de deux agents de programme et de deux membres du personnel du secrétariat de l’EPCE. Le travail du comité de gestion de l’EPCE est également pris en charge par les agents de liaison de projet qui sont employés par chaque partenaire provincial.

Dépenses de l’EPCE

Les dépenses de l’EPCE au cours de la période de 2008-2009 à 2013-2014 se sont élevées à 11,4 millions de dollars (tableau A2). Comme indiqué précédemment, les projets ont été financés dans le cadre du PPCE jusqu’en 2010, puis par l’intermédiaire du PDE de l’APECA.

Tableau A2 : Dépenses de l’EPCE, de 2008-2009 à 2013-2014

Exercice	Programme de paiements de transfert		Totaux (M$)
	PDE (EPCE)	PPCE
	(M$)	(M$)
2008-2009	1,4	1,8	3,2
2009-2010	0,5	1,1	1,6
2010-2011	1,1	0	1,1
2011-2012	1,7	0	1,7
2012-2013	2,7	0	2,7
2013-2014	1,1	0	1,1
Totaux	8,5	2,9	11,4

Source : système de gestion de projet de l’APECA (QAccess); données extraites en mai 2014.

Types de projets de l’EPCE

Comme indiqué dans le tableau A3, sur la période de six ans de l’évaluation du sous-programme PCE, il y avait 121 projets d’EPCE et la plupart d’entre eux (105, ou 87 p. 100) étaient liés à des missions commerciales, principalement à l’étranger, mais aussi de l’étranger vers le Canada. La majorité des projets de l’EPCE (106) ont été associés à l’élément Activités de promotion du commerce extérieur, dont le financement s’élevait à 7,4 millions de dollars. L’EPCE a appuyé six projets codés à la formation et à la sensibilisation, totalisant environ 487 000 $, et cinq liés à la collecte d’information et de renseignements, totalisant 290 000 $. Quatre projets de planification et de recherche ont reçu environ 270 000 $.

Tableau A3 : Nombre et valeur des projets de l’EPCE par type, de 2008-2009 à 2013-2014

Éléments et type de projet de l’EPCE	Nombre de projets	Aide ($)
Activités de promotion du commerce extérieur	106	7 463 295
Missions commerciales à l’étranger	81	5 522 996
Missions commerciales de l’étranger	23	1 799 156
Commercialisation	1	74 223
Autre	1	66 920
Formation et sensibilisation	6	486 763
Formation et transfert de connaissances	6	486 763
Information et renseignements	5	290 639
Planification et études	3	186 921
Commercialisation	2	103 718
Planification et recherche	4	270 278
Mission commerciale à l’étranger	1	94 080
Partenariat et coordination	1	62 845
Planification et études	1	70 747
Formation et transfert de connaissances	1	42 606
Total général	121	8 510 975 $

Source : système de gestion de projet de l’APECA (QAccess); données extraites en mai 2014.

Les projets de l’EPCE ont été codés à des secteurs particuliers par l’équipe d’évaluation (tableau A4). Sur les 121 projets, plusieurs touchaient un certain nombre de secteurs (18 projets et 1,6 million de dollars) pour des activités comme la participation à des congrès et à des missions commerciales. Les secteurs les plus courants qui ont été pris en charge sont l’agriculture-fruits de mer-boissons (14 projets et 1,2 M$) et les technologies océaniques (14 projets et 1,1 M$). D’autres secteurs courants étaient : biotechnologie et sciences de la vie; culture; bâtiment et construction; technologies de l’information et de la communication; éducation.

Tableau A4 : Nombre de projets et aide de l’EPCE par secteur, de 2008-2009 à 2013-2014

Secteurs	Aide de l’EPCE	Nombre de projets
Divers secteurs	1 550 513	18
Agriculture-fruits de mer-boissons	1 168 635	14
Technologies océanologiques	1 108 576	14
Biotechnologiques et sciences de la vie	871 998	11
Culture	821 816	13
Bâtiment et construction	668 657	12
Technologies de l’information et des communications	573 515	10
Études	525 241	10
Environnement-technologies propres-énergies renouvelables	418 354	7
Aérospatiale, défense et sécurité	367 383	5
Produits de consommation	322 817	6
Transports	113 470	1
Total général	8 510 975	121

Source : système de gestion de projet de l’APECA (QAccess); données extraites en mai 2014.

Marchés visés

Selon la codification du projet, les projets de l’EPCE étaient principalement axés sur des marchés établis (67 p. 100) comme les États-Unis et l’Europe occidentale. Ils ont également abordé les marchés émergents (23 p. 100) comme l’Amérique latine, l’Asie-Pacifique et les Caraïbes, ainsi que des marchés multiples (10 p. 100).

Clients de l’EPCE

L’EPCE apporte une aide financière aux organismes à but non lucratif et non commerciaux seulement, qui à leur tour offrent des services et des ressources de soutien aux exportateurs canadiens de la région de l’Atlantique et à d’autres intervenants qui participent au commerce international[xli]. Au cours de la période d’évaluation de la PCE, la moitié du financement de l’EPCE a été fournie aux sociétés d’État provinciales ou aux ministères. Près de 41 p. 100 ont soutenu des activités menées par des associations industrielles dans les quatre provinces. Un nombre relativement petit de clients de l’EPCE étaient des universités ou des organismes à but non lucratif.

Tableau A5 : Projets de l’EPCE par type de client, de 2008-2009 à 2013-2014

Types de clientèle	Nombre de projets	% de projets	Financement approuvé ($)	% de financement approuvé de l’EPCE
Société d’État provinciale ou ministère provincial	57	47,1	4 245 458	49,9
Associations industrielles	53	43,8	3 481 162	40,9
Autre organisme sans but lucratif	6	5,0	479 374	5,6
Université ou collège	5	4,1	304 981	3,6
Total général	121	100	8 510 975	100,0

Source : système de gestion de projet de l’APECA (QAccess); données extraites en mai 2014.

Conclusions de l’évaluation de l’EPCE

Les conclusions de l’évaluation de l’EPCE sont largement alignées sur celles qui sont présentées dans le rapport d’évaluation complet du sous-programme PCE. Cette section se rapporte aux sections pertinentes du rapport tout en présentant certaines conclusions concernant l’EPCE. Les méthodes utilisées pour justifier les conclusions touchant l’EPCE sont les mêmes que celles de l’évaluation complète du sous-programme PCE, présentées dans la section 1.2 du présent rapport.

Pertinence de l’EPCE

L’EPCE est pertinente pour les besoins des intervenants des gouvernements fédéral et provinciaux, des secteurs industriels et des PME. Il s’agit d’une tribune importante pour la collaboration, la planification commune et l’optimisation de ressources limitées à l’échelle de la région de l’Atlantique. Il y a une grande satisfaction parmi les intervenants de l’EPCE à l’égard de la capacité de l’EPCE d’optimiser les ressources limitées et de mettre en commun les renseignements.

L’APECA et le comité de gestion de l’EPCE sont conscients des changements et adaptent les programmes de façon à y répondre en mettant davantage l’accent sur les marchés émergents et en appuyant la capacité des PME de tirer parti des nouveaux ALE.

Les activités de l’EPCE complètent plutôt que chevauchent ou reproduisent d’autres programmes. La clarification des priorités et d’autres différences entre le financement du PDE et celui de l’EPCE par l’Agence pourrait diminuer le risque de confusion entre les intervenants internes et externes.

Comme indiqué dans la section 3 du présent rapport, il y a un besoin fort et constant pour le sous-programme PCE, y compris l’EPCE, car les difficultés liées à la promotion du commerce extérieur persistent et il a, dans une certaine mesure, augmenté depuis l’évaluation des sous-activités Commerce et Investissement (CI) en 2010.

L’évaluation a révélé que l’APECA et le comité de gestion de l’EPCE sont conscients de ces défis et adaptent les programmes de façon à répondre aux besoins des clients. En particulier, depuis l’évaluation précédente, l’EPCE a prêté une plus grande attention aux marchés nouveaux et émergents, y compris ceux qui sont alignés sur les nouveaux ALE. Quatre groupes de travail sur les nouveaux marchés ont été mis en place pour examiner les possibilités en Chine, en Inde, au Brésil et dans l’Union européenne. Presque tous les clients interrogés sur l’EPCE ont déclaré que l’aide répondait à leurs besoins au moins dans une certaine mesure et 60 p. 100 d’entre eux ont déclaré que l’aide a répondu à leurs besoins dans une grande mesure.

L’EPCE est un complément à d’autres programmes offerts par les gouvernements provinciaux et fédéral. Les informateurs clés ont confirmé qu’elle offre un avantage unique en coordonnant les efforts et le financement des intervenants à l’échelle du Canada atlantique. Cependant, certains informateurs clés ont fait ressortir une certaine confusion sur les différences entre les paramètres de financement de l’EPCE et les projets panatlantiques financés dans le cadre du PDE, au siège social.

Rendement – Efficacité de l’EPCE

Apport différentiel

Comme le sous-programme PCE de l’APECA, les activités découlant de l’EPCE s’ajoutent à l’atteinte des résultats attendus. Selon les répondants du sondage mené auprès de la clientèle, sans l’aide de l’EPCE, il y aurait des conséquences négatives sur la portée, la qualité et le calendrier des projets. Pour chaque dollar fourni dans le cadre de l’EPCE, les intervenants ont investi 1,90 $ – une hausse par rapport au montant de 1,49 $ depuis l’évaluation des sous-activités de programme CI en 2010.

Selon les répondants du sondage mené auprès de la clientèle, sans l’aide de l’EPCE, il y aurait des conséquences négatives sur la portée, la qualité et le calendrier des projets. En moyenne, les clients de l’EPCE ont indiqué une probabilité moyenne de 20 p. 100 que leurs projets se produisent sans l’aide de l’EPCE. En l’absence de l’aide de l’EPCE, tous les 19 clients uniques de celle-ci, qui ont été interrogés, ont déclaré qu’il y aurait eu des effets négatifs sur leur projet. En particulier[xlii], ils ont souligné que l’absence d’aide de l’EPCE aurait entraîné ce qui suit :

le projet aurait été annulé (9 sur 19);
la portée du projet aurait été réduite (7 sur 19);
un autre programme aurait été abordé (4 sur 19);
le projet aurait été retardé ou mis en œuvre sur une période de temps plus longue (2 sur 19).

Les données financières, celles des sondages auprès des clients et celles des informateurs clés indiquent que le financement de l’EPCE incite d’autres partenaires à soutenir les projets. Tout comme l’évaluation des sous-activités de programme CI de 2010, de tous les éléments de financement du sous-programme PCE de l’APECA, les projets de l’EPCE ont obtenu le plus de fonds – 1,90 $ par rapport à 1,49 $.

Atteinte des résultats immédiats

Les programmes de l’EPCE sensibilisent davantage les PME aux possibilités de la PCE, à leurs capacités ainsi qu’au partenariat et à la coordination liés à la PCE au Canada atlantique. Les programmes contribuent à une sensibilisation accrue des marchés et des investisseurs internationaux aux avantages concurrentiels, aux capacités et aux possibilités du Canada atlantique. Ils contribuent, au moins dans une certaine mesure, à tous les résultats économiques intermédiaires et finaux attendus même si l’attribution est difficile.

La réalisation des objectifs de l’EPCE est facilitée par la forte collaboration entre les intervenants et les soutiens non financiers offerts aux PME, qui renforcent la capacité de saisir les occasions de PCE.

Tous les éléments de preuve nous portent à penser que l’EPCE accroît la sensibilisation des PME aux possibilités de promotion du commerce extérieur, y compris celles des marchés nouveaux et émergents :

Sur les 19 clients de l’EPCE qui ont été interrogés, presque tous (17 sur 19) ont dit que l’objectif de leur projet était de sensibiliser les PME aux possibilités de promotion du commerce extérieur et que leur projet a, en effet, entraîné une sensibilisation accrue. Presque tous les répondants (18 sur 19) ont dit qu’ils avaient un meilleur accès à l’information commerciale et aux renseignements sur les marchés. Dans l’ensemble, les répondants ont donné une note élevée à ces deux activités.
Des 755 participants des projets de l’EPCE qui ont rempli les questionnaires de mission, 70 p. 100 ont dit qu’ils avaient acquis une meilleure compréhension des possibilités industrielles à l’étranger et 68 p. 100 ont dit qu’ils avaient appris à connaître un nouveau marché et y ont accédé.
Les informateurs clés ont fait remarquer que la réalisation de ces résultats a été facilitée par les activités de l’EPCE comme le mentorat des PME, les programmes de développement des exportations, les études de marché, les activités de réseautage et de partenariat, ainsi que la préparation des missions commerciales et le soutien de suivi.

L’EPCE a-t-il contribué à accroître la capacité internationale des PME, en grande partie grâce à l’appui des missions et des projets de formation.

Au cours de la période de 2008-2014, l’EPCE a financé 105 missions commerciales avec plus de 7,4 millions de dollars en soutien financier. Elle a également soutenu sept projets de formation et de transfert de connaissances axés sur le commerce en général et sur l’information propre aux secteurs et aux marchés avec plus d’un demi-million de dollars (530 000 $) en soutien financier.
Sur les 19 clients de l’EPCE qui ont été interrogés, presque tous (17 sur 19) ont dit que l’objectif de leur projet était d’accroître les connaissances et les compétences en matière de commerce extérieur; 16 sur 19 clients de l’EPCE ont indiqué qu’ils avaient réussi à augmenter leur capacité.
Sur les 124 participants qui ont rempli le questionnaire après un an, 17 p. 100 ont signalé une meilleure préparation à l’exportation. Les informateurs clés attribuent une augmentation de la capacité au soutien que le personnel des programmes apporte aux PME avant, pendant et après les missions commerciales.

Très peu de répondants (4 sur 19) ont indiqué que l’objectif de leur projet était d’accroître les connaissances et les compétences des institutions universitaires et de recherche. En raison du peu d’information sur les institutions universitaires et de recherche, l’évaluation de l’atteinte des résultats n’a pas été possible pour l’EPCE en particulier.

Il n’a pas été possible de déterminer la mesure dans laquelle les programmes de l’EPCE ont contribué à une sensibilisation accrue des marchés et des investisseurs internationaux à l’avantage concurrentiel, aux capacités et aux possibilités du Canada atlantique. Cependant :

Dans l’ensemble, il y avait 105 projets de missions commerciales et trois projets de commercialisation qui ont reçu, au total, 7,4 millions de dollars en soutien financier de l’EPCE. Ces projets comprennent généralement une composante liée à la promotion et à la sensibilisation.
Sur les 19 clients de l’EPCE qui ont été interrogés, 13 ont dit que l’objectif de leur projet était de mieux sensibiliser les marchés et les investisseurs internationaux aux atouts et aux occasions au Canada atlantique. Tous les participants à l’enquête de l’EPCE, y compris les informateurs clés, ont indiqué que la sensibilisation accrue des marchés et des investisseurs internationaux a été atteinte grâce aux missions commerciales et aux congrès. Les clients ont également donné une note élevée à cette activité (4,4 sur 5).

Il est prouvé que l’EPCE a contribué à l’augmentation de la coordination et des partenariats liés à la promotion du commerce extérieur au Canada atlantique.

L’augmentation de la coordination et des partenariats est d’abord et avant tout reconnue à travers la relation qui existe entre les homologues provinciaux et fédéraux établis dans le cadre de l’EPCE. La collaboration est également soutenue par les groupes de travail sur les secteurs et les marchés qui incluent les intervenants de l’industrie, des universités et des établissements de recherche. Les informateurs clés ont indiqué qu’une forte collaboration entre les membres de l’EPCE et les membres des groupes de travail était un facteur propice clé de l’atteinte des résultats.
Sur les 19 clients de l’EPCE qui ont été interrogés, 15 sur 19 ont dit qu’ils avaient établi 13 nouveaux partenariats et nouvelles alliances, et 15 sur 19 ont également dit qu’ils avaient élargi leurs réseaux, partenariats et alliances.
Des 755 participants de l’EPCE qui ont rempli un questionnaire de fin de mission, 46 p. 100 ont dit qu’ils avaient établi une nouvelle relation avec une autre entreprise ou un autre organisme du Canada atlantique à la suite d’une mission commerciale.

Atteinte des résultats intermédiaires

Les programmes de l’EPCE ont contribué, dans une certaine mesure, aux résultats intermédiaires comme l’augmentation des activités d’exportation des PME du Canada atlantique. Il y a moins de preuves pour appuyer la contribution au développement de nouveaux exportateurs en raison de données d’enquête et de mesure du rendement limitées.

L’EPCE contribue, dans une certaine mesure, à l’établissement de nouveaux exportateurs.

Les données rapportées dans le Rapport ministériel sur le rendement de l’APECA de 2008-2009 à 2010-2011 montrent l’établissement de 255 nouveaux exportateurs grâce au sous-programme PCE dans l’ensemble. Pendant la période de cette évaluation, la stratégie de mesure du rendement a changé en conjonction avec les modifications apportées à l’architecture d’alignement des programmes en 2010. Par conséquent, la surveillance et le suivi des nouveaux exportateurs n’ont été rapportés que pour les exercices antérieurs.
Les informateurs clés ont indiqué que les programmes de l’EPCE offrent un soutien au développement de nouveaux exportateurs grâce à des activités financées qui aident à renforcer les capacités et à accroître la sensibilisation aux possibilités.

Les activités découlant de l’EPCE contribuent au renforcement des activités d’exportation des PME au Canada atlantique.

Sur les 18 clients de l’EPCE qui ont été interrogés, 17 ont signalé qu’ils avaient élargi leurs marchés existants.
De même, des 755 participants de l’EPCE qui ont rempli les questionnaires de fin de mission, 23 p. 100 ont indiqué avoir réalisé des ventes sur place au cours des missions commerciales (14 p. 100 de moins de 10 000 $; 9 p. 100 de 10 000 $ à 999 999 $; moins d’un pour cent, 1 M$ et plus); 65 p. 100 ont cerné des possibilités de vente après une mission commerciale; 49 p. 100 ont prévu des ventes à long terme dans les 12 prochains mois.
Les données rapportées dans le Rapport ministériel sur le rendement de 2011-2012 à 2013-2014 appuient ces conclusions. Au cours de cette période de trois ans, 631 PME ont accru leurs ventes internationales, ce qui leur a permis d’atteindre l’objectif prévu (670).
Les informateurs clés ont confirmé qu’il faut du temps pour obtenir des résultats, mentionnant que les entrepreneurs ont besoin de participer à plusieurs missions commerciales sur plusieurs années avant que les ventes se matérialisent. Ils ont également fait remarquer des difficultés à montrer l’attribution de certaines activités soutenues et ont mis en évidence les soutiens intermédiaires comme la sensibilisation, le renforcement des capacités, l’établissement de partenariats et les soutiens des sous-programmes IC et PC comme éléments contribuant à la réalisation de ce résultat escompté.

Résultats imprévus

Les résultats imprévus signalés dans la partie principale du rapport en ce qui concerne les activités des sous-programmes de la PCE s’appliquent aux programmes de l’EPCE.

Obstacles et leçons apprises

Les obstacles mentionnés par les clients participants à l’enquête et les informateurs clés sont compatibles avec ceux qui ont été soulevés dans l’évaluation des sous-activités de programme CI en 2010. Ceux qui ont été rapportés dans la partie principale du rapport relativement aux activités des sous-programmes de la PCE s’appliquent aux programmes de l’EPCE.

Éléments propices et pratiques exemplaires

Les facteurs qui facilitent l’atteinte des résultats de l’EPCE s’alignent sur ceux qui ont été rapportés dans la partie principale du rapport relativement aux sous-programmes de la PCE dans l’ensemble.

Disponibilité des données de mesure du rendement de l’EPCE

Comme indiqué à la section 4.5 du rapport, un certain nombre d’améliorations ont été apportées à la mesure du rendement depuis l’évaluation des sous-activités de programme CI de l’APECA en 2010. Notamment, le sous-programme PCE, y compris l’EPCE, a mis en œuvre de nouveaux questionnaires normalisés remis aux clients immédiatement à la fin de leur activité et un an plus tard. Les informateurs clés ont indiqué que les données relatives à la mesure du rendement de l’EPCE sont utilisées pour soutenir les processus d’examen des projets et la prise de décisions.

D’autres améliorations apportées à la mesure du rendement de la PCE soutiennent dans l’ensemble le processus décisionnel lié à l’EPCE. Selon un examen des outils et des formulaires de mesure du rendement ainsi que des informateurs clés, les questionnaires de fin de mission et ceux envoyés un an plus tard mettent l’accent sur les résultats à long terme, prennent un certain temps à remplir et sont administrés en format papier. En particulier, certains informateurs clés ont fait remarquer que la collecte de données est axée sur l’exportation des biens et les ventes sans collecte de renseignements sur des indicateurs plus vastes qui démontrent dans quelle mesure les résultats des programmes ont été atteints. Des lacunes existent sur le plan de la collecte de données liées aux travaux effectués par les universités, ainsi que les travaux réalisés en matière d’innovation et de commercialisation, de création de partenariats et d’établissement de premiers exportateurs.

Bien que les taux de réponse semblent forts en ce qui concerne les questionnaires de fin de mission, principalement en raison de leur achèvement relativement aux paiements des bénéficiaires de fonds, le taux de réponse aux questions posées un an plus tard est très faible, à savoir seulement 124 questionnaires remplis sur une période de trois ans pour le sous-programme PCE dans l’ensemble. Le fait d’offrir des incitatifs et de faciliter la collecte des données un an après le départ dans le cadre de la mise en œuvre de questionnaires électroniques peut améliorer les taux de réponse.

Rendement – Efficience et économie

Les coûts d’exécution de l’EPCE sont difficiles à déterminer en raison des contributions financières et non financières des intervenants et du manque de rapports sur les dépenses opérationnelles propres à l’EPCE.

En ce qui concerne la PCE dans l’ensemble, le niveau élevé de participation de l’APECA à la planification et l’exécution est un facteur clé de la réussite des projets, et les coûts sont restés stables depuis l’évaluation précédente.

Des mécanismes sont en place pour veiller à l’exécution efficace des programmes. D’autres améliorations pourraient être réalisées grâce à la détermination et la communication de priorités claires pour l’EPCE et l’examen de la structure de gouvernance pour s’assurer qu’elle correspond aux réalités actuelles.

Mécanismes de planification et de budgétisation

La planification et la budgétisation de l’EPCE se font principalement par l’intermédiaire des 16 groupes de travail axés sur les secteurs. Comme indiqué dans le rapport principal, le comité de gestion de l’EPCE a fait un certain nombre de changements visant à améliorer les processus de planification et d’approbation de projets en réponse au risque de manquer de fonds dans quelques années. Ces changements comprennent la mise en œuvre d’une procédure révisée d’élaboration et d’examen de projets dans le cadre de laquelle chaque groupe de travail privilégie cinq propositions de projets à des fins d’examen par le comité de gestion, une fois par an.

Bien que les commentaires généraux étaient positifs, certains informateurs clés ont indiqué que le nouveau processus de planification et de budgétisation affaiblit la capacité de répondre aux possibilités qui se présentent à d’autres moments de l’année. Il ne permet pas non plus d’accorder la priorité aux activités d’un groupe de travail sur un secteur ou un marché donné par rapport aux autres.

La pleine mesure des coûts d’exécution propres à l’EPCE est difficile à déterminer en raison des contributions financières et non financières d’une variété d’intervenants. En outre, les données du système de gestion financière de l’APECA ont été suivies au niveau des sous-programmes en ce qui concerne les salaires et les données de F et E[xliii]. Par conséquent, l’évaluation ne permet pas de déterminer le salaire exact et les dépenses de F et E liés à l’EPCE. Dans l’ensemble, les informateurs clés ont rapporté que les coûts d’exécution de l’EPCE ont diminué au fil du temps, notamment grâce à la diminution des réunions en face à face et à un plus grand recours aux conférences téléphoniques.

Gouvernance

Dans l’ensemble, les informateurs clés ont fait ressortir la gouvernance de l’EPCE positivement, en faisant remarquer le partenariat entre les gouvernements fédéral et provinciaux et l’existence de groupes de travail sur les secteurs et les marchés qui mobilisent d’autres intervenants. À l’échelle du comité de gestion de l’EPCE, la prise de décisions se faisait par consensus. Les informateurs clés ont énoncé que la prise de décision a été facilitée par d’étroites relations de travail entre les membres du comité de gestion de l’EPCE, ce qui a permis d’avoir un débat ouvert en cas de besoin.

Certains informateurs clés ont fait remarquer que les membres votants de l’EPCE sont restés constants au cours des années, en dépit des changements importants apportés aux rôles et aux responsabilités de certains ministères fédéraux et de leur manque de contributions financières. Le grand nombre de groupes de travail sur les secteurs et les marchés (16) et la variabilité de leur structure et de leurs processus de planification ont également été désignés comme étant des risques potentiels pour la gouvernance de l’EPCE.

Exécution

La plupart des informateurs clés ont fait ressortir le haut niveau de collaboration entre les intervenants de l’EPCE et la capacité à mobiliser les ressources financières et l’expertise pour faciliter l’exécution efficace des programmes. Tout comme ils ont été désignés en tant qu’éléments propices aux résultats des programmes, ces derniers bénéficient de la participation directe des membres de leur personnel aux missions commerciales pour aider les PME avant, pendant et après ces activités.

Conclusions de l’EPCE

Les conclusions de l’EPCE liées à la pertinence et l’efficacité sont alignées sur ceux des programmes de la PCE dans l’ensemble. L’EPCE offre un mécanisme unique de collaboration panatlantique qui appuie la réalisation de résultats positifs en matière de promotion du commerce extérieur. Les conclusions et les recommandations comprennent des éléments pertinents aux programmes de l’EPCE.

Annexe D – Architecture d’alignement des programmes

Résultat stratégique	Programmes	Sous-programmes
Une économie concurrentielle au Canada atlantique (1.0)	Développement des entreprises (1.1)	Innovation et commercialisation (1.1.1) Productivité et croissance (1.1.2) Promotion du commerce extérieur (1.1.3)
	Développement des collectivités (1.2)	Investissement dans les collectivités (1.2.1) Développement des entreprises dans les collectivités (1.2.2)
	Politiques, défense des intérêts et coordination (1.3)	Politiques (1.3.1) Défense des intérêts (1.3.2) Coordination (1.3.3)
	Services internes (1.4)	Soutien à la gouvernance et à la gestion (1.4.1) Services de gestion des ressources (1.4.2) Services de gestion des biens (1.4.3)

Source : Architecture d’alignement des programmes de l’APECA, en vigueur depuis avril 2013.

Annexe E – Cadre d’analyse conceptuel de la PCE

(D)

Source : APECA, Cadre d’analyse conceptuel des répercussions, septembre 2012.

Notes de bas de page

[i] Les exigences en matière de reddition de comptes sont définies dans la Politique sur l’évaluation ainsi que dans la Directive sur la fonction d’évaluation et les Normes d’évaluation pour le gouvernement du Canada du CT. Pour les petits organismes, toutes les dépenses de subventions et contributions doivent faire l’objet d’une évaluation quinquennale.

[ii] D’après la Directive sur la fonction d’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor (Canada, 2009a), la démonstration d’efficience et d’économie est définie comme étant une « évaluation de l’utilisation des ressources relativement à la production des extrants et aux progrès réalisés concernant l’atteinte des résultats escomptés ».

[iii] Les exigences en matière de reddition de comptes sont définies dans la Politique sur l’évaluation ainsi que dans la Directive sur la fonction d’évaluation et les Normes d’évaluation pour le gouvernement du Canada du CT. Pour les petits organismes, toutes les dépenses de subventions et contributions doivent faire l’objet d’une évaluation quinquennale.

[iv] Le 19 mars 2014, le gouvernement du Canada a annoncé l’adoption du projet de loi C-31, qui confère à l’APECA la responsabilité de l’exécution directe de programmes, de services et de mesures de défense des intérêts en matière de développement économique au Cap-Breton. Les activités de développement des entreprises et des collectivités de la Société d’expansion du Cap-Breton, y compris le budget correspondant, ont été transférées à l’APECA suivant l’adoption de cette législation.

[v] Ces concepts d’évaluation sont dits triangulaires et complémentaires.

[vi] Même si les Services internes sont un des programmes de l’AAP de l’Agence, ils n’assurent pas l’exécution directe de programmes auprès des clients, mais fournissent plutôt des services de soutien interne dans le domaine des finances, des services ministériels, des communications, etc.

[vii] Pour en savoir plus au sujet de l’EPCE : http://www.acoa-apeca.gc.ca/fra/EPCE/Pages/ausujet.aspx

[viii] Le modèle logique a été élaboré dans le cadre du programme de PCE en 2011. Tous les sous-programmes du DE faisaient l’objet d’une révision du modèle logique au moment de l’évaluation.

[ix] Le 19 mars 2014, le gouvernement du Canada a annoncé l’adoption du projet de loi C-31, qui confère à l’APECA la responsabilité de l’exécution directe de programmes, de services et de mesures de défense des intérêts en matière de développement économique au Cap-Breton. Les activités de développement des entreprises et des collectivités de la Société d’expansion du Cap-Breton, y compris le budget correspondant, ont été transférées à l’APECA suivant l’adoption de cette législation.

[x] Un certain nombre de projets non commerciaux ont été financés dans le cadre du Partenariat pour le commerce et l’investissement au Canada atlantique jusqu’en 2010. Après l’abandon de l’initiative, de nombreux projets non commerciaux ont continué d’être associés au Partenariat dans le système de gestion de projet de l’APECA.

[xi] Une vérification de la sous-activité Commerce réalisée en 2009 a permis de repérer des faiblesses dans le système de gestion de projets, en ce qui concerne la surveillance de l’information sur le partage des coûts du PPCE et il a été convenu d’harmoniser l’exécution de l’EPCE par l’intermédiaire du PDE.

[xii] Pour en savoir plus sur l’examen stratégique : http://www.tbs-sct.gc.ca/sr-es/index-fra.asp.

[xiii] Un examen des dépenses de F et E a été mené dans le cadre de l’évaluation du sous-programme PCE et a permis de déterminer trois catégories principales de dépenses contractuelles : services consultatifs (60 contrats pour 235 882 $); programme de mentorat sur l’exportation en Nouvelle-Écosse (186 contrats pour 570 325 $); innovation à l’Île-du-Prince-Édouard (127 contrats pour 1 330 850 $).

[xiv] Des écarts quant au moment où les dépenses sont reconnues dans le système financier, comparativement au financement approuvé dans la base de données de projets, sont à l’origine des écarts entre le financement total approuvé de l’APECA au tableau 3 et les dépenses totales des programmes de paiements de transferts énumérées au tableau 2.

[xv] La proportion des clients de la PCE appartenant à la catégorie « autre organisme sans but lucratif » est faussée en raison du niveau élevé de soutien financier fourni à des organismes distincts mais connexes, ayant reçu 20 millions de dollars en financement total sur une période de trois ans pour un forum sur la sécurité internationale tenu à Halifax.

[xvi] Le financement approuvé pour le secteur de l’aérospatiale et de la défense comprend 20 millions de dollars pour trois conférences internationales sur la sécurité tenues en Nouvelle-Écosse au cours de la période de l’évaluation.

[xvii] Les autres secteurs appuyés grâce au sous-programme PCE comprenaient notamment les suivants : culture (5 p. 100); éducation (3 p. 100), fabrication (3 p. 100), transports, produits de consommation, services financiers et mines (2 p. 100 chacun); et bâtiment et construction, foresterie et produits du bois, machinerie industrielle, et tourisme (1 p. 100 chacun).

[xviii] De ce nombre, 65 p. 100 ont indiqué que l’aide de l’APECA satisfait à leurs besoins dans une grande mesure.

[xix] L’examen de la PCE a été interrompu lors de la présente évaluation en vue d’utiliser les constatations, conclusions et recommandations de l’évaluation à l’appui de la planification et de l’établissement des priorités des programmes à venir.

[xx] L’AAP de l’APECA a été modifiée en 2014-2015 pour tenir compte de deux sous-programmes du programme Développement des collectivités (DC) : http://www.acoa-apeca.gc.ca/fra/publications/Rapportsparlementaires/Pages/RPP_2014-2015_SecI.aspx#sopaa.

[xxi] Les catégories de financement des projets de la présente évaluation sont différentes de celles de l’évaluation de 2010. Dans l’évaluation de 2010, l’apport de l’APECA était de 50 p. 100 du financement, celui des provinces, de 4 p. 100, celui des promoteurs, de 23 p. 100, et celui de sources municipales et autres, de 23 p. 100.

[xxii] Ce montant est calculé en utilisant la formule suivante : Coût total - Aide de l’APECA / Aide de l’APECA

[xxiii] Comme il est indiqué à la section 1.3, il a été difficile de comparer les résultats de la présente évaluation avec ceux de l’évaluation des sous-activités CI de 2010. L’évaluation précédente utilisait principalement une approche qualitative pour démontrer l’obtention de résultats immédiats en matière de commerce et d’investissement. Cependant, les données quantitatives des sondages auprès des clients indiquent l’obtention de résultats immédiats à partir de résultats d’une échelle de Likert variant de 3,0 à 4,3 pour chaque résultat, sur une échelle de 1 à 5 (où 1, 3 et 5 désignent respectivement une incidence nulle, passable et importante).

[xxiv] SavoirSphère est un consortium d’organismes de formation privés et publics qui crée des occasions d’affaires pour les intervenants et accroît la capacité de l’industrie de la formation et de la consultation du Nouveau-Brunswick par l’obtention de projets à l’échelle nationale et internationale et la réussite de leur gestion et de leur exécution.

[xxv] Innovation Î.-P.-É. offre des programmes liés à l’exportation comme le Programme d’aide à l’exportation. Un partenariat est engagé depuis 20 ans avec l’APECA, EDC, Réseau Entreprises Canada, Investir à l’Î.-P.-É., le ministère de l’Agriculture et de la Foresterie et le ministère des Pêches, de l’Aquaculture et du Développement rural de l’Î.-P.-É., Agriculture et Agroalimentaire Canada, ainsi qu’Affaires étrangères, Commerce et Développement Canada.

[xxvi] Comme il est indiqué précédemment à la section 1.3, il a été difficile de comparer les résultats de la présente évaluation avec ceux de l’évaluation des sous-activités de programme CI de 2010.

[xxvii] Cet indicateur a été modifié en 2011-2012 pour le nombre de PME qui ont accru leurs ventes sur les marchés internationaux, ce qui comprend les nouveaux exportateurs, les nouveaux marchés d’exportation et l’accroissement des ventes sur les marchés existants.

[xxviii] 2008-2009 : résultat de 74; objectif de 35. 2009-2010 : résultat de 76; objectif de 35. 2010-2011 : résultat de 105; objectif de 48.

[xxix] Un emploi à temps plein signifie une moyenne de 30 heures par semaine ou plus.

[xxx] Il n’est pas possible de faire une comparaison avec l’évaluation de 2010 en raison de modifications apportées à l’AAP et d’approches méthodologiques différentes. Dans l’évaluation précédente, 119 des 149 clients commerciaux (82 p. 100) ont mentionné qu’ils exportaient, avec des ventes à l’exportation évaluées à 661 millions de dollars; 141 entreprises ont fait état de recettes provenant de l’exportation totalisant 1,1 million de dollars au cours de l’année de l’entrevue; 141 entreprises ont fait état de recettes totalisant 1,1 million de dollars pour l’année en cours. Dans le sondage mené à l’automne 2014, on demandait aux clients de déclarer les recettes de la plus récente année. Par conséquent, on suppose que les clients ont déclaré celles de l’exercice 2013-2014 ou, s’ils utilisent l’année civile, celles de 2013.

[xxxi] On a demandé aux clients de déclarer les données du plus récent exercice financier. Puisque le sondage a été mené à l’automne 2014, on suppose que les clients ont déclaré celles de l’exercice 2013-2014 ou, s’ils utilisent l’année civile, celles de 2013.

[xxxii] Un client a déclaré à lui seul 75 millions de dollars du total de 103,9 millions de dollars d’augmentation totale des recettes.

[xxxiii] Un petit nombre de personnes ayant répondu au sondage ont signalé d’autres obstacles comme les conditions météorologiques, les difficultés d’attirer du personnel qualifié, la vaste portée rurale, la capacité de production limitée et les courts délais des projets.

[xxxiv] Sur une échelle de 1 à 5, où 1 signifie « pas du tout » et 5 « dans une large mesure ».

[xxxv] D’après la Directive sur la fonction d’évaluation du Secrétariat du Conseil du Trésor (Canada, 2009a), la démonstration d’efficience et d’économie est définie comme étant une « évaluation de l’utilisation des ressources relativement à la production des extrants et aux progrès réalisés concernant l’atteinte des résultats escomptés ».

[xxxvi] Dans le budget de 2010, le gouvernement a gelé le budget de fonctionnement et le budget salarial aux niveaux de 2010-2011 pour les exercices 2011-2012 et 2012-2013. L’APECA a aussi mis en œuvre une série de mesures au cours de ces exercices financiers afin de se pencher sur la réduction des frais généraux de fonctionnement. Parmi ces mesures, on compte des plafonds pour les dépenses de déplacement, d’accueil, de conférences et de services professionnels. Dans le budget de 2011, les économies exigées se chiffraient, pour l’APECA, à 15,2 millions de dollars d’ici 2014-2015. Grâce à un examen de ses activités, l’Agence est parvenue à trouver des façons de consolider diverses fonctions, de réduire le double emploi et d’éliminer des activités non prioritaires sans avoir de répercussions sur sa capacité d’exécuter ses programmes fondamentaux.

[xxxvii] La mesure dans laquelle les critères d’évaluation pourront être évalués dépendra de l’existence des données accessibles et du degré d’effort lié à la collecte de données supplémentaires. Les critères d’évaluation peuvent être modifiés ou supprimés si le degré d’effort l’emporte sur la valeur accordée à la prise de décision. Dans la plupart des cas, tous les critères d’évaluation aideront à répondre aux questions propres à l’EPCE et aux questions générales touchant le sous-programme PCE.

[xxxviii] Un modèle logique révisé du sous-programme PCE est en cours d’élaboration et des changements aux résultats attendus sont en attente. Les résultats attendus qui sont présentés dans le cadre de l’évaluation ont été modifiés par rapport au modèle logique actuel de la PCE au moment de l’élaboration du cadre de référence, conformément aux discussions avec la direction.

[xxxix] L’EPCE a été renouvelée par les partenaires en 1997, en 2000, en 2005, en 2010 et en 2011.

[xl] L’APECA dispose de deux voix au sein du comité; l’une est celle du siège social, tandis que l’autre est partagée par les bureaux régionaux qui possèdent un droit de vote par rotation au comité de gestion de l’EPCE, à chaque réunion.

[xli] Selon l’annexe B de l’EPCE, les bénéficiaires admissibles du financement sont des entités à but non lucratif, y compris les gouvernements provinciaux, les sociétés d’État provinciales et les administrations municipales.

[xlii] Les répondants pouvaient cocher toutes les cases; par conséquent, la présentation des résultats affiche un pourcentage total au-delà de 100.

[xliii] Les salaires liés à la PCE sont passés de 3,7 millions de dollars en 2008-2009 à 4,9 millions de dollars en 2013-2014, tandis que les dépenses de fonctionnement et d’entretien, qui étaient de 1,9 million de dollars en 2008-2009 n’étaient plus que de 600 000 dollars en 2013-2014. Les coûts d’exécution ont diminué au cours de la période d’évaluation; pour chaque dollar de financement, le coût d’exécution de la PCE était de 0,27 $, comparativement à 0,29 $ auparavant, comme l’indique l’évaluation des sous-activités de programme CI en 2010.

Détails de la page

Date de modification :: 2020-12-04

Évaluation du sous-programme Promotion du commerce extérieur de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) VERSION DÉFINITIVE DU RAPPORT

Glossaire des acronymes

Table des matières

Liste des figures

Liste des tableaux

Remerciements

Résumé

1.0 Introduction

1.1 Survol de l’évaluation

1.2 Conception et méthodologie de l’évaluation

1.3 Forces et limites de l’évaluation et mesures d’atténuation

2.0 Profil du sous-programme Promotion du commerce extérieur

2.1 Contexte

2.1.1 Sous-programme Promotion du commerce extérieur

2.2 Théorie de programme

2.3 Responsabilité et gouvernance de programme

2.3.1 Développement de projets et pouvoir de signature

2.4 Profil des dépenses

2.5 Profil des projets

3.0 Constatations – Pertinence

3.1 Besoin continu du sous-programme

3.2 Conformité aux priorités du gouvernement

3.3 Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

4.0 Constatations – Rendement – Efficacité

4.1 Apport différentiel

4.2 Atteinte des résultats attendus

4.2.1 Résultats immédiats

4.2.2 Atteinte des résultats intermédiaires

4.2.3 Résultats à long terme

4.3 Résultats inattendus du sous-programme PCE

4.4 Obstacles et éléments propices à l’atteinte des résultats de la PCE

4.5 Caractère adéquat de la mesure du rendement

5.0 Constatations – Rendement (efficience et économie)

5.1 Utilisation efficace des ressources

5.2 Structures et mécanismes qui favorisent l’efficience et l’économie

5.3 Autres modes d’exécution du sous-programme

6.0 Conclusions et recommandations

6.1 Conclusions

6.2 Recommandations

Annexe A – Plan d’action de la direction associé à l’évaluation de la PCE

Annexe B – Questions de l’évaluation, critères et méthodes d’évaluation

Annexe C – Conclusions de l’évaluation de l’EPCE

Annexe D – Architecture d’alignement des programmes

Annexe E – Cadre d’analyse conceptuel de la PCE

Notes de bas de page

Détails de la page

Évaluation du sous-programme Promotion du commerce extérieur de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA)
VERSION DÉFINITIVE DU RAPPORT