Évaluation du sous-programme Innovation et commercialisation de l’APECA - rapport final

Section de l’évaluation, Direction de l’évaluation et des risques

Agence de promotion économique du Canada atlantique

Le 26 janvier 2015

Glossaire des acronymes

AAP Architecture d’alignement des programmes

ADR Agence de développement régional

APECA Agence de promotion économique du Canada atlantique

BDC Banque de développement du Canada

CBC Conference Board du Canada

CNRC Conseil national de recherches du Canada

CRSH Conseil de recherches en sciences humaines

CRSNG Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie

DE Développement des entreprises

DG Directeur général

ETP Équivalents temps plein

F et E Fonctionnement et entretien

FIA Fonds d’innovation de l’Atlantique

I et C Innovation et commercialisation

IRSC Instituts de recherche en santé du Canada

OCDE Organisation de coopération et de développement économiques

P et C Productivité et croissance

PARI Programme d’aide à la recherche industrielle

PCE Promotion du commerce extérieur

PDE Programme de développement des entreprises

PIB Produit intérieur brut

PME Petite ou moyenne entreprise

R-D Recherche et développement

RDE Recherche et développement des entreprises

S et C Subventions et contributions

Remerciements

La présente évaluation procure à la direction de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) des preuves systématiques et objectives de la pertinence et du rendement de son sous-programme Innovation et commercialisation. Elle fait fond sur un récent examen interne de la programmation et soutient la prise de décision continue et la surveillance de cet élément essentiel du portefeuille de l’APECA.

L’évaluation a été conçue et dirigée par la Section de l’évaluation de l’APECA suivant une approche mixte impliquant des évaluateurs internes de l’APECA et des consultants externes de Ference Weicker & Company. Nous remercions l’équipe de conseillers de leur étroite collaboration pour la réalisation des recherches préliminaires, la synthèse, l’intégration et la communication des renseignements. Nous tenons également à remercier les membres du comité consultatif d’évaluation pour leurs conseils et leur soutien tout au long du processus d’évaluation. Leur participation et leur aide ont permis de veiller à ce que l’étude et ses recommandations soient à la fois pertinentes et utiles. Il convient de mentionner l’aimable contribution de trois membres externes du comité consultatif et d’un conseiller externe : Rebecca Hart, agente d’évaluation, Conseil national de recherches du Canada; Jacquelyn Thayer Scott, professeure de gestion organisationnelle et d’administration publique, Université du Cap-Breton, et présidente du conseil d’administration, Innovacorp; Peter Crooks, directeur général, Canada’s Smartest Kitchen, Collège Holland; et Harald Bathelt, titulaire de la Chaire de recherche du Canada sur l’innovation et la gouvernance, Université de Toronto (conseiller externe). Nous sommes également reconnaissants envers les nombreux membres du personnel de l’APECA, y compris ceux de la Section de l’évaluation, les clients de l’APECA et les informateurs clés externes qui ont donné de leur temps et ont fourni des connaissances essentielles à l’appui de cette étude.

Globalement, ces contributions ont permis d’améliorer nos connaissances et de préciser les possibilités et les pratiques exemplaires en matière d’amélioration continue de la programmation de l’APECA liée à l’innovation et à la commercialisation.

Courtney Amo
Directrice, Section de l’évaluation et des risques (chef de l’évaluation)
Agence de promotion économique du Canada atlantique

Sommaire

L’évaluation porte essentiellement sur les activités du sous-programme Innovation et commercialisation (I et C) approuvées entre 2005-2006 et 2012-2013. Au cours de cette période, l’APECA a octroyé au total une aide de 652,5 millions de dollars pour 1 131 projets d’I et C. Les dépenses de fonctionnement et d’entretien (F et E) se sont chiffrées à 56,2 millions de dollars.

Le sous-programme I et C fait partie du programme Développement des entreprises de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) et est exécuté au moyen de deux programmes de subventions et contributions (S et C) : le Fonds d’innovation de l’Atlantique (FIA) et le Programme de développement des entreprises (PDE). Le FIA et le PDE ciblent des entités commerciales et non commerciales (dont des établissements de recherche, des universités et d’autres organismes sans but lucratif). Le FIA est axé sur l’accroissement de la recherche, du développement et de l’innovation au Canada atlantique et, pour la période considérée, il a été administré suivant un processus concurrentiel à l’échelle de l’Agence. Le PDE est exécuté à l’échelle régionale et sa portée est large, englobant une variété d’activités admissibles pour soutenir la croissance et la compétitivité des petites et moyennes entreprises (PME). L’APECA a récemment révisé sa programmation liée à l’I et C et a adopté un nouvel élément du PDE pour le financement des activités de commercialisation, a rationalisé le mode de réception des demandes, a transformé le processus du FIA afin d’accepter les propositions en continu, et a réduit le seuil du financement minimal pour que le FIA puisse mieux satisfaire les besoins des entreprises.

Conclusions

Pertinence

Il existe un besoin important et soutenu du sous-programme I et C compte tenu de l’importance de l’innovation et de la commercialisation pour la compétitivité régionale, de la nécessité de poursuivre les progrès réalisés ces dernières années, et de l’adéquation entre le sous-programme I et C et les besoins des clients. L’innovation et la commercialisation sont les moteurs principaux de la compétitivité économique. Le Canada atlantique, et plus particulièrement le sous-programme I et C, a accompli des progrès en renforçant les capacités de commercialisation et en augmentant l’investissement dans la recherche et le développement (R-D) au cours de la dernière décennie, pourtant, la région reste à la traine derrière d’autres régions du Canada quant aux indicateurs-clés de l’innovation et de la commercialisation (p. ex. le niveau d’investissement dans la R-D, le niveau de R-D effectué par le secteur privé, l’accès au capital de risque et au personnel hautement qualifié, la part fédérale des subventions de recherche accordées, etc.). Le sous-programme I et C répond à ce besoin en permettant d’appuyer des projets d’innovation et de commercialisation qui répondent aux besoins des clients et qui autrement n’iraient pas de l’avant comme prévu.
En réponse aux résultats d’un examen interne, l’APECA a récemment effectué certains changements afin de mieux harmoniser le sous-programme I et C avec les besoins des clients et les priorités en constante évolution du gouvernement fédéral. Ces changements peuvent avoir une incidence sur la demande de financement, les types de clients et projets, les résultats et l’efficience.
Le sous-programme I et C tend à compléter la programmation liée à l’innovation et à la commercialisation d’autres organismes ainsi que d’autres sous-programmes de l’APECA plutôt que de faire double-emploi avec eux. Le sous-programme I et C se différencie des programmes similaires par l’accent mis sur la commercialisation, le niveau d’aide financière fourni, le soutien des projets et clients constituant un risque élevé et le modèle d’exécution régional. Dans le but de minimiser le risque de chevauchement et de permettre aux clients d’obtenir du soutien, l’APECA joue un rôle clé dans la région et coordonne les activités avec d’autres programmes. Le sous-programme I et C est utilisé étroitement avec d’autres mesures de l’APECA afin d’appuyer les clients tout au long d’un continuum de développement.
Le sous-programme I et C est conforme aux priorités stratégiques, aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral et l’APECA, ainsi qu’aux stratégies et approches mises en œuvre par les organismes fédéraux dans d’autres régions et ressorts du Canada. Le sous-programme I et C est en harmonie avec les priorités du gouvernement fédéral, particulièrement celles mentionnées dans la stratégie en matière de sciences et de technologie, le plan budgétaire 2014, les discours du Trône et Innovation Canada : Le pouvoir d’agir 2011 (mieux connu sous le nom du Rapport Jenkins), ainsi qu’avec les priorités stratégiques, les rôles et les responsabilités de l’APECA. L’objectif du sous-programme I et C de l’APECA est conforme aux approches mises en œuvre par d’autres organismes du gouvernement fédéral (p. ex. la grande priorité consacrée à l’innovation et à la commercialisation, l’accent mis sur la politique d’innovation axée sur la demande du marché, et l’utilisation d’une définition large de l’innovation).

Rendement - Efficacité

Le sous-programme I et C a entrainé d’importants investissements directs et par effet de levier dans les projets d’innovation et de commercialisation qui à leur tour ont produit diverses retombées immédiates et à moyen terme. Sur le long terme, le sous-programme a développé des capacités d’innovation et de commercialisation et a contribué à la croissance et à la compétitivité des PME au Canada atlantique. Les 80 millions de dollars de financement de projets approuvés chaque année par l’APECA ont eu un effet de levier de 1,32 dollar de financement d’autres sources pour chaque dollar versé par l’APECA et ont stimulé l’investissement d’environ 131 millions de dollars dans la R-D appliquée et de 57 millions de dollars pour la commercialisation, la création d’emplois liés à des projets pour plus de 1 400 personnes, l’engagement de 547 partenariats et le développement de 405 technologies, produits ou procédés nouveaux, l’adaptation de 370 technologies, et la commercialisation de 521 technologies, produits ou procédés qui, en date du dernier exercice financier, avaient généré 74 millions de dollars en revenus directs ou dérivés et 958 emplois. Ces résultats sont sous-estimés dans le sens où les retombées continueront d’augmenter à mesure que de plus en plus de projets atteindront l’étape de commercialisation et que les revenus et les emplois dérivés de la commercialisation augmenteront. Les projets ont également mené à de nouvelles divulgations de technologie et à de nouveaux brevets, à des investissements supplémentaires dans la R-D, à des économies et à l’attraction de nouveaux investissements. Sur le long terme, le financement de l’APECA a soutenu la mise en œuvre et le développement de diverses grappes industrielles au Canada atlantique, dont l’aérospatiale et la défense, les sciences de la vie et la biotechnologie, les technologies océaniques, les technologies de l’information et des communications, et les secteurs de l’énergie (particulièrement les énergies renouvelables). Selon l’analyse économique réalisée à l’aide du modèle économétrique du Conference Board du Canada (CBC), le sous-programme I et C a généré une augmentation du produit intérieur brut (PIB) de 5,49 dollars pour chaque dollar de l’APECA investi dans un projet entre 2007-2008 et 2012-2013.
Les progrès accomplis jusqu’à ce jour ont été influencés par les caractéristiques des projets soutenus, les capacités des organismes clients, la conception et l’exécution de la programmation ainsi que les conditions économiques. La conception et l’exécution efficaces du sous-programme ont contribué à sa réussite. Les retombées varient d’un projet à l’autre en fonction notamment de l’objectif (p. ex. les projets ayant mis l’accent sur la commercialisation nécessitent moins de temps pour générer des retombées économiques), du temps écoulé depuis la fin du projet (p. ex. les retombées augmentent avec le temps), du secteur (p. ex. certains secteurs disposent de délais de commercialisation plus courts que d’autres), et des aptitudes techniques et commerciales du client. Les facteurs qui constituent, parfois, un obstacle à la réussite du projet incluent les retards dans les processus d’approbation du projet (c.-à-d. toutes les phases du traitement des demandes) ou la mise en œuvre et les difficultés rencontrées dans le contexte économique. Certaines des leçons clés tirées incluent l’importance d’être attentif aux besoins de l’entreprise dans l’exécution du programme, le soutien du développement des capacités, l’offre d’un éventail d’aide aux clients qui peut s’adapter à leurs besoins spécifiques, et la mise à profit les ressources.
Bien que le personnel de l’APECA ait accès aux renseignements découlant de la surveillance des projets et des rapports sur le rendement, il existe des difficultés particulières à régler. Les données sont principalement utilisées aux fins de surveillance et de collecte de renseignements, de gestion du portefeuille, d’ajustement de la programmation et d’établissement des rapports à l’Agence. Les difficultés associées à la mesure du rendement incluent celles liées à l’obtention des résultats, le temps nécessaire pour observer des résultats, les difficultés inhérentes à la mesure de l’innovation et de la commercialisation, et le fait que les renseignements relatifs aux résultats ne soient pas entrés dans le système.

Rendement – Efficience et économie

La structure de gouvernance existante, le modèle d’exécution et les mécanismes de financement semblent soutenir l’exécution efficace et économique de la programmation (les coûts de F et E représentent en moyenne 8 % des dépenses totales de programme). De nombreux facteurs contribuent à l’efficience du sous-programme I et C, y compris la structure de gouvernance régionale (p. ex. les régions peuvent adapter leurs stratégies et mettre l’accent sur les besoins), l’approche d’exécution centrée sur le client (p. ex. offrir un éventail de mécanismes de soutien), l’utilisation optimisée des ressources (p. ex. l’effet de levier et les capacités de remboursement), et la collecte et l’utilisation de renseignements de haut niveau sur le rendement (p. ex. l’utilisation de tableaux de bord) pour surveiller le rendement des portefeuilles et prendre des décisions d’investissement. D’autres améliorations sont attendues du fait des récents changements apportés à la programmation. Il peut être possible d’améliorer davantage l’efficience et les économies en diffusant les outils, les procédés, les pratiques prometteuses et les leçons tirées aux régions.

Recommandations

Les principales recommandations découlant de l’évaluation du sous-programme Innovation et commercialisation sont les suivantes :

Surveiller attentivement les récents changements apportés à la programmation afin d’en évaluer l’incidence et de déterminer s’il faut apporter d’autres changements ou ajustements.
Sur la base des résultats de son récent examen, l’Agence a renouvelé son engagement à l’égard de l’I et C et renforce sa programmation en adoptant un mode de réception des propositions en continu, en diminuant le seuil de financement minimum pour permettre au FIA de satisfaire aux besoins de l’entreprise et en adoptant un nouvel élément du PDE pour le financement des activités de commercialisation. Certains changements ont également été apportés à la structure d’exécution. Avec ces changements, la programmation devrait s’aligner sur le rythme des affaires et mettre davantage l’accent sur la commercialisation (sans exclure les investissements ciblés dans les capacités de R-D). Les résultats doivent être attentivement surveillés pour évaluer l’incidence des changements sur les demandes de financement, les caractéristiques des clients et des projets soutenus, les délais d’approbation, le risque, les retombées, et la communication et la diffusion en permanence de renseignements, à l’interne comme à l’externe, relatifs aux besoins du client, aux développements récents, aux leçons tirées et aux pratiques prometteuses.
Réviser la stratégie de mesure du rendement (SMR) pour le sous-programme I et C afin de refléter les récents changements apportés au programme et d’améliorer l’utilité du système pour les rapports sur le rendement et la planification de gestion en intégrant les données relatives aux résultats dans les systèmes de surveillance.
Des modèles logiques de programme sont examinés et les résultats devront être reflétés dans une SMR révisée. Les difficultés à obtenir correctement les résultats de projet impliquent que les renseignements relatifs aux retombées rapportés par les clients n’ont pas été largement utilisés ni pour les rapports sur le rendement ni pour la planification de gestion. L’utilisation limitée du système signifie qu’une faible priorité est souvent accordée à la saisie des retombées ou des renseignements relatifs aux résultats rapportés par les clients dans QAccess. Pour traiter de ces questions, l’APECA doit envisager la mise en œuvre de pratiques prometteuses comme l’utilisation d’un ensemble d’indicateurs normalisés et d’indicateurs uniques et l’intégration d’une approche de mesure du rendement plus axée sur le client que sur le projet.

La direction a accepté les recommandations de la présente évaluation. Le plan d’action de la direction se trouve à l’Annexe A et présente les réponses de l’APECA à chacune des recommandations susmentionnées et les mesures prévues.

1.0 Introduction

L’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) encourage la croissance économique au Canada atlantique en aidant les entreprises à devenir plus compétitives, novatrices et productives, en travaillant avec diverses collectivités pour développer et diversifier les économies locales, et en faisant la promotion des atouts du Canada atlantique. Le mandat de l’APECA est « favoriser la croissance des revenus et les créations d’emplois au Canada atlantique. »

L’architecture d’alignement des programmes (AAP) de l’APECA se compose de quatre programmes : Développement des entreprises; Développement des collectivités; Politiques, défense des intérêts et coordination; et Services internes. Le programme Développement des entreprises compte trois sous-programmes : Innovation et commercialisation; Productivité et croissance; et Promotion du commerce extérieur. Le sous-programme I et C’est essentiellement exécuté au moyen de deux programmes de S et C : le Fonds d’innovation de l’Atlantique (FIA) et le Programme de développement des entreprises (PDE). En 2012-2013, les dépenses dans le cadre du sous-programme I et C représentaient 89,7 millions de dollars des 179,9 millions de dollars consacrés au développement des entreprises[i]. Les indicateurs de budget, de sous-programmes et de rendement pour chaque programme ainsi que pour l’APECA dans son ensemble sont résumés à l’Annexe B.

1.1 Aperçu de l’évaluation

L’évaluation du sous-programme I et C devrait contribuer à l’apprentissage, à la prise de décisions futures et au respect de l’obligation de rendre compte (satisfaire l’exigence d’évaluation du Conseil du Trésor selon laquelle toutes les dépenses de programmes directes doivent être évaluées tous les cinq ans). L’évaluation porte sur la pertinence du sous-programme (c.-à-d. le besoin continu, l’harmonisation avec les priorités du gouvernement et l’harmonisation avec les rôles et responsabilités fédérales) et son rendement (c.-à-d. l’efficacité, l’efficience et la rentabilité). La portée de l’évaluation inclut les activités d’I et C approuvées entre 2005-2006 et 2012-2013. Cette portée chevauche celle de la précédente évaluation visant l’innovation (2010) afin de permettre d’obtenir des données sur les résultats et les retombées à long terme du sous-programme. Les enjeux et les questions abordés dans la présente évaluation sont présentés à l’Annexe C.

La section 2 décrit la méthode d’évaluation, les contraintes et les stratégies d’atténuation, la section 3 fournit un aperçu du sous-programme I et C, les sections 4, 5 et 6 résument les principales constatations relatives à la pertinence, à l’efficacité, à l’efficience et à l’économie, et la section 7 présente les principales conclusions et recommandations.

1.2 Approche et méthode d’évaluation

L’évaluation a été réalisée suivant une approche mixte impliquant des évaluateurs internes de l’APECA et des consultants externes afin de procéder selon une méthode de recherche mixte exploitant plusieurs sources de données. L’évaluation vient compléter un examen interne en bonne et due forme des activités d’innovation et de commercialisation réalisé récemment par l’APECA. Elle reprend une partie des renseignements recueillis lors de l’examen et met l’accent sur les questions qui n’ont pas été traitées. Les principales sources de données pour l’évaluation incluent :

Analyse documentaire : Un examen approfondi, centré essentiellement sur les enjeux liés à la pertinence, des documents internes et externes relatifs au sous-programme, aux programmes de financement, à l’innovation et la commercialisation, aux politiques et stratégies fédérales, et aux précédentes évaluations a été entrepris. De plus, un examen des activités similaires d’autres organismes a été entrepris afin de déterminer d’autres modes d’exécution, les éventuelles leçons tirées et les pratiques exemplaires.
Examen des projets et des données opérationnelles : Les données QAccess ont été utilisées pour élaborer un profil statistique détaillé des projets financés, des organismes clients, des partenariats et de la corrélation entre les trois sous-programmes du programme Développement des entreprises. De plus, les données opérationnelles relatives aux allocations des ressources ont été examinées et utilisées dans l’évaluation de leur efficience et de leur économie.
Profils régionaux : Les résultats de l’analyse documentaire et des données opérationnelles et les données de projets ont été utilisés pour élaborer des profils régionaux de livraison de programme qui décrivent comment le sous-programme est structuré et exécuté dans chacun des bureaux régionaux.
Enquête auprès des clients : Une enquête en ligne et téléphonique a été entreprise, ciblant 530 des 762 clients du FIA et du PDE financés dans le cadre du sous-programme I et C entre 2005-2006 et 2012-2013. Un maximum de 489 entreprises ont été contactées par courriel ou par téléphone. Chaque client a été interrogé au sujet d’un seul projet, sélectionné par l’équipe d’évaluation de l’APECA en fonction de l’importance (c.-à-d. financement accordé) et des années de financement, la préférence étant donnée aux projets entrepris dans les premières années visées par l’évaluation. Sur ces 489 clients, 277 ont répondu, ce qui représente 52 % des clients dans l’échantillon de population, 24 % des projets dans la population totale des projets d’I et C, et 36 % des clients uniques financés entre 2005-2006 et 2012-2013. Avec un niveau de confiance de 95 %, l’échantillon de 277 répondants atteint une marge d’erreur d’environ ±4 %.

Tableau 1 : Taux de réponse, par programme et type de client

Programme	Type	Enquête	Échantillon de projets	Réponse
PDE	Commercial	202	396	51 %
	Non commercial	28	54	52 %
	Sous-total	230	450	51 %
FIA	Commercial	24	49	49 %
	Non commercial	23	31	74 %
	Sous-total	47	80	59 %
Totaux		277	530	52 %

Source : Système de gestion de projet QAccess de l’APECA, données extraites en septembre 2013.

Tableau 1 : Taux de réponse, par programme et type de client
Études de cas :Seize études de cas, impliquant 52 projets (18 projets financés par le FIA et 34, par le PDE), ont été sélectionnées pour un examen approfondi basé sur des critères tels que la région, le secteur, les caractéristiques et la disponibilité des données sur le rendement. Les études de cas illustrent la nature des retombées, les leçons tirées, les facteurs contributifs et contraignants, et la corrélation entre les projets appuyés par l’APECA. Les études de cas incluaient un examen des documents et des données (p. ex. des propositions, de formulaires de suivi, des rapports d’étape, des rapports finaux et des renseignements accessibles au public) ainsi que des entrevues avec 53 représentants des organismes promoteurs, de l’APECA et d’autres sources de financement de projets ainsi que d’autres personnes ayant participé aux projets ou étant touchés par eux.
Entrevues avec les informateurs-clés : Des entrevues semi-structurées ont été réalisées avec 60 informateurs-clés, dont 27 représentants de l’APECA (dans le cadre de 16 entrevues de groupe), 17 représentants d’autres ministères et partenaires du gouvernement, 12 intervenants et experts, et 4 représentants de programmes similaires exécutés par d’autres agences de développement régional (ADR) du gouvernement du Canada. L’objectif principal était d’obtenir des données sur la nécessité de la programmation, les liens avec d’autres programmes, les facteurs qui favorisent l’atteinte des résultats escomptés et ceux qui y nuisent, les leçons tirées, les pratiques exemplaires et les améliorations possibles.
Analyse de l’impact économique :Les résultats de l’enquête menée auprès des clients et les données du projet ont été analysés pour réaliser une analyse de l’impact économique à l’aide du modèle économétrique dynamique des quatre provinces du Canada atlantique établi par le Conference Board du Canada. L’analyse a estimé les retombées économiques directes, indirectes et induites des activités du sous-programme I et C.

1.3 Difficultés d’évaluation et mesures d’atténuation

Les principales difficultés associées à l’évaluation et aux stratégies employées afin de les atténuer sont décrites ci-après.

Il ne s’est pas écoulé assez de temps pour que les retombées des projets se manifestent entièrement. Seulement 70 % des 277 projets sondés étaient terminés au moment de l’évaluation. Les projets terminés (particulièrement certains types de projets comme ceux du FIA ou des projets du secteur de la santé) peuvent nécessiter un délai supplémentaire après leur achèvement afin que toutes les retombées se concrétisent. Pour atténuer cette difficulté, lors de la sélection des projets pour l’enquête auprès des clients et les études de cas, une priorité plus élevée a été accordée aux projets entrepris dans les premières années visées par l’évaluation. De plus, les résultats de l’enquête ont été analysés afin d’illustrer la croissance des retombées au fil du temps. Vu la taille de l’échantillon, les estimations sont considérées comme étant fiables, bien que les résultats rapportés soient sous-estimés puisque les retombées devraient continuer de s’accroître.
Le potentiel d’erreurs dues à la non-réponse : Les facteurs ayant contribué au potentiel d’erreurs dues à la non-réponse comprenaient des difficultés à joindre certains répondants, l’intégralité et l’exactitude de certaines coordonnées, et la durée depuis laquelle les projets ont été achevés (ce qui peut avoir une incidence sur la disponibilité des clients ainsi que sur leur volonté et leur capacité de répondre). Pour atténuer ces effets potentiels, nous avons assuré un suivi auprès des répondants ciblés à de nombreuses reprises, leur proposant de répondre au moyen de différentes méthodes et, lorsque cela était nécessaire, nous avons identifié des répondants de substitut au sein du même organisme aux fins d’entrevue ou d’enquête. Nous avons également confirmé que les caractéristiques des répondants à l’enquête étaient largement représentatives de la population cible.
Potentiel de partialité des répondants : La majorité des répondants ayant participé à une enquête ou à une entrevue ont participé au sous-programme ou en ont profité. Pour atténuer le risque de partialité, les participants ont été informés clairement de l’objectif de l’enquête ou de l’entrevue, du concept et de la méthode ainsi que du fait que les réponses étaient fournies en toute confidentialité. En outre, l’échantillon des informateurs-clés comprenait des représentants fédéraux, provinciaux et d’organismes à but non lucratif qui n’étaient pas directement impliqués dans le sous-programme, et les résultats de l’enquête et de l’entrevue ont été triangulés avec les données obtenues au moyen d’autres sources de données.

Compte tenu de ces mesures d’atténuation, les contraintes de l’étude ont été traitées de manière adéquate et les résultats de l’évaluation du sous-programme I et C sont considérés comme étant fiables et valides.

2.0 Profil du sous-programme Innovation et commercialisation

2.1 Profil du sous-programme

Les projets associés au sous-programme I et C sont financés grâce au FIA et au PDE. Lancé en 2001, le FIA vise à renforcer le niveau d’activité de la région et sa capacité d’innovation, de R-D et de commercialisation ainsi qu’à maximiser les avantages des programmes nationaux de R-D.

Quant au PDE, il a été lancé en 1995. Sa portée est très large, il s’adresse à divers bénéficiaires et il vise le soutien activités diverses. Les objectifs du PDE sont d’améliorer la croissance et la compétitivité des PME du Canada atlantique, d’encourager des collectivités dynamiques et durables au Canada atlantique et des politiques et programmes qui renforcent son économie.

Le FIA et le PDE ciblent des entités commerciales et non commerciales (dont des établissements de recherche, des universités et autres organismes sans but lucratif comme les associations sectorielles). Les intervenants indirects du sous-programme I et C incluent des associations et des groupes sectoriels, des ministères fédéraux à vocation scientifique, des programmes nationaux de R-D et des gouvernements provinciaux.

2.2 Modèle logique du sous-programme

Tel que cela est indiqué dans le modèle logique à l’Annexe D, les activités et les résultats du sous-programme I et C visent principalement une aide financière pour les projets d’innovation et de commercialisation. De plus, le personnel de l’APECA fournit de l’aide en nature aux clients, c.-à-d. qu’il les aide à comprendre la programmation de l’APECA, leur conseille d’autres programmes, et leur procure une aide individuelle relative à la planification commerciale et aux stratégies.

À très court terme, l’aide financière vise à augmenter l’activité de R-D appliquée, les capacités de R-D appliquée, l’adaptation de la technologie, et les capacités de commercialisation; à établir des réseaux, des partenariats et des alliances; et à attirer, à former et à garder en poste le personnel de R-D. À moyen terme, elle devrait aboutir à des technologies, à des produits, à des procédés ou à des services nouveaux ou améliorés; à des avantages liés à l’augmentation des capacités de recherche appliquée; à un investissement supplémentaire en R-D; et à la commercialisation de la recherche. À long terme, le sous-programme vise à renforcer les capacités d’innovation et de commercialisation au Canada atlantique, ce qui contribuera au résultat attendu du programme Développement des entreprises (« Amélioration de la croissance et de la compétitivité des PME de la région de l’Atlantique ») et le résultat stratégique de l’Agence dans son ensemble (« Une économie concurrentielle au Canada atlantique »).

2.3 Dépenses du sous-programme

Subventions et contributions

De 2005-2006 à 2012-2013, 653 millions de dollars en financement ont été approuvés, impliquant 1 131 projets et 762 clients uniques. De ce financement, 414 millions de dollars (64 %) ont été approuvés grâce au FIA et 238 millions de dollars (36 %), grâce au PDE. Le financement du FIA pour les clients commerciaux consiste en des contributions accordées sans exiger d’intérêts ni de garanties et remboursables ou remboursables sous condition, tandis que le financement pour les clients non commerciaux est versé sous forme de contributions non remboursables. Le financement du FIA par projet variait entre 300 000 dollars et 10 millions de dollars, représentant en moyenne 2,3 millions de dollars. L’aide du PDE permet aux clients commerciaux d’obtenir des contributions remboursables ou remboursables sous condition, accordées sans exiger intérêt ni de garantie, tandis que l’aide pour les projets non commerciaux est accordée sous forme de contributions ou de subventions non remboursables. Le financement du PDE par projet variait de presque 5 000 dollars à 5 millions de dollars, pour une moyenne de 255 000 dollars.

Tableau 2 : Profil de l’aide de l’APECA, par programme et type de client – 2005-2006 à 2012-2013

Programme/‌Client	Projets approuvés	Aide de l’APECA (millions de dollars)	Pourcentage de projets qui sont :
Programme/‌Client	Projets approuvés	Aide de l’APECA (millions de dollars)	Remboursables	Conditionnels	Non remboursables	Subvention	Totaux
PDE
Commercial	790	198	76 %	22 %	2 %	--	100 %
Non commercial	162	40,1	0 %	0%	90%	10 %	100 %
Total pour le PDE	952	238,1	63 %	19 %	16 %	2 %	100 %
FIA
Commercial	90	209,5	3 %	96 %	1 %	0 %	100 %
Non commercial	89	204,9	0 %	0 %	100 %	0 %	100 %
Total pour les FIA	179	414,4	2 %	48 %	50 %	0 %	100 %
Totaux	1,131	652,5	53 %	23 %	23 %	1 %	100 %

Source : Système de gestion de projet QAccess de l’APECA, données extraites en septembre 2013.

L’allocation budgétaire pour le PDE est guidée par les affectations régionales. Des ajustements peuvent être effectués au milieu de l’année, en tenant compte des dépenses actuelles et des dépenses prévues, y compris de toute initiative spéciale.

Le FIA ne fonctionne pas selon le principe d’une affectation régionale et les investissements sont fondés sur un processus concurrentiel. Le FIA a initialement été approuvé par le Conseil du Trésor dans le cadre d’une initiative de 300 millions de dollars sur cinq ans administrée en deux cycles majeurs (environ 150 millions de dollars par cycle). La deuxième enveloppe (2006-2009) a été administrée dans le cadre de quatre cycles de financement de moindre importance (environ 60 millions de dollars par cycle). Dans son budget 2010, le gouvernement du Canada a fait du FIA un programme permanent.

Dans le Plan d’action économique de 2014, le gouvernement a réaffirmé son engagement à améliorer les activités d’innovation, la productivité et la compétitivité des entreprises du Canada atlantique. Dans le cadre de cet engagement, l’APECA apportera 450 millions de dollars sur les cinq prochaines années aux projets d’innovation grâce au FIA et au PDE[ii].

Les détails relatifs aux types de projets soutenus par le sous-programme I et C sont présentés à la section 5.1.

Dépenses de fonctionnement et d’entretien

Les dépenses de fonctionnement et d’entretien relatives à la programmation liée à l’I et C ont totalisé 56 millions de dollars de 2005-2006 à 2012-2013, dont 11 millions de dollars en dépenses de fonctionnement et 45 millions de dollars en dépenses salariales, comme indiquées ci-après.

Tableau 3 : Dépenses de fonctionnement et d’entretien – 2005-2006 à 2012-2013

Exercice financier	Dépenses de fonctionnement	Dépenses salariales	Total
2005-2006	1 645 672 $	4 820 876 $	6 466 548 $
2006-2007	1 411 099 $	5 351 742 $	6 762 841 $
2007-2008	1 745 916 $	5 380 965 $	7 126 881 $
2008-2009	1 600 930 $	5 373 912 $	6 974 842 $
2009-2010	1 605 532 $	6 677 926 $	8 283 458 $
2010-2011	1 558 766 $	6 018 032 $	7 576 798 $
2011-2012	980 741 $	5 302 968 $	6 283 709 $
2012-2013	722 901 $	6 049 787 $	6 772 688 $
Total général	11 271 557 $	44 976 208 $	56 247 765 $

Source : Système de la gestion de données financières (GX) de l’APECA, données extraites en mai 2014

Tel que l’indique le tableau ci-après, de 2007-2008 à 2012-2013, il est estimé que le nombre d’équivalents temps plein (ETP) consacrés à la programmation liée à l’I et C variaient de 66 à 80, représentant environ 30 % de tous les ETP consacrés au Développement des entreprises (DE) et environ 10 % du total des ETP de l’APECA[iii]. Les ETP reflètent une proportion estimée du temps affecté à la programmation liée à l’I et C pour les agents de programme/‌agents de développement économique/‌analystes des politiques, les agents de paiement, les gestionnaires, les directeurs, le personnel administratif et la haute direction. Les structures d’exécution et types de personnel affectés à la programmation liée à l’I et C varient selon les régions.

Tableau 4 : ETP affectés à l’innovation et à la commercialisation – 2007-2008 à 2012-2013

Exercice financier	ETP affectés à l’I et C	Total des ETP affectés au DE	Total des ETP de l’APECA
2007-2008	69,4	441	726
2008-2009	66,2	424	723
2009-2010	79,9	212	718
2010-2011	74,3	215	714
2011-2012	70,3	203	683
2012-2013	69,5	181	588

Sources : ETP affectés à l’I et C selon les données GX. Total des ETP de l’APECA selon les rapports ministériels sur le rendement des exercices de 2007-2008 à 2012-2013.

2.4 Gouvernance et gestion

Structure organisationnelle

Les activités du sous-programme I et C sont supervisées par le directeur général (DG) du Développement des entreprises au siège social de l’APECA, de concert avec les directeurs régionaux du Développement des entreprises. Le DG du Développement des entreprises relève directement du vice-président des Politiques et des Programmes, tandis que les DG régionaux relèvent du DG des Opérations de leur bureau régional respectif. Les principales décisions relatives à la programmation sont prises par le comité de direction de l’APECA, qui inclut les vice-présidents régionaux et des cadres supérieurs nommés par le président afin d’assurer une représentation appropriée de l’expertise et de l’expérience.

Le siège social de l’APECA est situé à Moncton, au N.-B. Il y a un bureau régional à Halifax, en N.-É., à Charlottetown, à l’Î.-P.-É., à St. John’s, à T.-N.-L., et à Fredericton, au N.-B. Certaines mesures liées à l’I et C ont également été exécutées par l’ancienne Société d’expansion du Cap-Breton, dont les activités économiques et de développement des collectivités, et leur budget associé, ont récemment été confiés à l’APECA. Chaque bureau régional est dirigé par un vice-président et est responsable de l’exécution de programmes dans sa province respective et du soutien du siège social dans l’élaboration de politiques de programme. Certaines régions disposent de bureaux satellites qui soutiennent l’exécution de la programmation de l’APECA (p. ex. huit au Nouveau-Brunswick, six à Terre-Neuve-et-Labrador et neuf en Nouvelle-Écosse)[iv].

Modes d’exécution

Avant les récents changements[v], les projets du FIA étaient approuvés selon un processus concurrentiel annuel. Bien que les propositions de projets fussent normalement acceptées au moyen d’une demande de lettres d’intention et d’un processus de proposition de projets, les projets pouvaient être acceptés à titre exceptionnel dans le cadre de l’élément des initiatives stratégiques du programme, qui impliquait un processus distinct de réception de demandes. Le FIA est coordonné et géré par le Secrétariat du FIA au siège social. L’objectif principal du Secrétariat est de guider les gestionnaires dans l’exécution du programme du FIA et de coordonner la réception des propositions de projet. Le Secrétariat du FIA coordonne le processus d’examen scientifique, particulièrement la participation d’autres ministères et organismes fédéraux (p. ex. le Conseil national de recherches du Canada). Lorsqu’ils ont besoin d’une expertise plus poussée, les agents d’affaires s’adressent à des partenaires fédéraux ou à des consultants externes. Les équipes sectorielles apportent des conseils et réalisent une analyse critique des propositions de projet. Le Secrétariat du FIA assure également la liaison avec le Conseil consultatif du FIA et veille à ce que ces membres disposent de suffisamment de renseignements pour exécuter leurs tâches. Le Conseil consultatif du FIA est un organisme indépendant établi dans le but d’évaluer et de recommander des projets à financer au ministre et au président.

Quant au PDE, il procède selon un mode de réception continue des demandes sans cycle de décision de financement particulier. L’autorité est déléguée à divers niveaux selon le bureau régional et le type de projet, et est également établie selon l’instrument de délégation de pouvoir de signer des documents financiers. D’une région à l’autre, le niveau de pouvoir de signer pour une contribution du PDE va de l’absence de pouvoir de signer, au pouvoir de signer pour des contributions allant jusqu’à 100 000 dollars dans le cas des agents d’affaires, à 300 000 dollars dans le cas des gestionnaires et à 500 000 dollars dans le cas des directeurs, des directeurs généraux des opérations et des vice-présidents régionaux. Au-delà de ce niveau, le président peut approuver des contributions allant jusqu’à 10 millions de dollars, mais il faut obtenir les directives du ministre pour les contributions entre 1 million de dollars et 10 millions de dollars.

Les régions diffèrent également dans leur approche du développement de projet. Certaines régions disposent de comités aptes à examiner les projets (le Nouveau-Brunswick dispose d’un comité de projets en développement qui se réunit tous les mois) et certaines régions ont des équipes qui recherchent des projets dans des secteurs précis (Terre-Neuve-et-Labrador a des équipes chargées de se pencher sur les occasions de développement économique pour les industries, les régions et les entreprises, comme le développement des fournisseurs pour l’industrie du pétrole et du gaz), et certaines régions (la Nouvelle-Écosse) collaborent étroitement avec les partenaires et le secteur privé afin de soutenir des clients dans les secteurs à croissance élevée.

3.0 Constatations : Pertinence

La présente section résume les constatations faites concernant la nécessité du sous-programme, sa relation avec d’autres mesures, et son harmonisation avec les priorités, les rôles et les responsabilités de l’APECA et du gouvernement fédéral.

3.1 Besoin continu de la programmation

Les résultats de l’évaluation illustrent un besoin important et soutenu du sous-programme I et C compte tenu de l’importance de l’innovation et de la commercialisation pour la compétitivité régionale, la nécessité de poursuivre les progrès réalisés ces dernières années, et l’adéquation entre le sous-programme I et C et les besoins des clients.

Besoin continu

L’innovation et la commercialisation sont les principaux moteurs de la productivité commerciale et de la compétitivité économique d’une région.

La documentation révèle qu’il existe un lien étroit entre l’innovation, la productivité et enfin, la croissance économique et la compétitivité d’une région. Le Manuel d’Oslo de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) indique ce qui suit : « On sait depuis longtemps que la production, l’exploitation et la diffusion du savoir sont indispensables à la croissance économique, au développement et au bien-être des nations. » Le Manuel définit l’innovation comme « la mise en œuvre d’un produit nouveau ou considérablement amélioré (bien ou service), ou un processus, une nouvelle méthode de marketing, ou une nouvelle méthode organisationnelle dans les pratiques commerciales, l’organisation du lieu de travail ou les relations externes[vi].

Global Competitiveness Report du Forum économique mondial définit la compétitivité comme étant l’ensemble des institutions, politiques et facteurs qui déterminent le niveau de productivité d’un pays. Le rapport indique qu’il y a eu de nombreux gains de productivité tout au long de l’histoire qui sont attribuables à l’innovation et que ces gains nécessitent un environnement propice à l’activité soutenue par les secteurs publics et privés (p. ex. un investissement suffisant dans la R-D, particulièrement de la part du secteur privé, la présence d’établissements de recherche scientifique de haute qualité, une collaboration importante entre les universités et l’industrie, la protection des propriétés intellectuelles, de hauts niveaux de concurrence, et un accès au capital de risque et au financement.) Le rapport indique par la suite que l’investissement dans ces activités est essentiel à une croissance durable[vii].

Des études stratégiques canadiennes ont également identifié le lien entre l’innovation, la productivité, la compétitivité et la croissance, particulièrement en ce qui concerne la commercialisation des innovations. Innovation Canada : Le pouvoir d’agir explique que la croissance de la productivité entraine des augmentations du revenu moyen par habitant ainsi que de la concurrence des entreprises, et que la croissance de la productivité est principalement le résultat de l’innovation. Le rapport insiste sur le fait que la diffusion et l’adaptation de l’innovation sont essentielles à la croissance de la productivité[viii], qui est atteinte par le biais de la commercialisation réussie de technologies, de produits, de procédés ou services novateurs.

Au cours de la dernière décennie, des progrès considérables ont été réalisés grâce au renforcement des capacités d’innovation et de commercialisation et à l’augmentation de l’investissement dans la R-D au Canada atlantique. Certains domaines de progrès soulignés dans les récents rapports incluent :

Une plus grande reconnaissance de l’importance des politiques et programmes de recherche et d’innovation afin de promouvoir la prospérité économique, comme cela est reflété dans de nouveaux plans et mesures (p. ex. l’initiative clé du Conseil des premiers ministres de l’Atlantique) et une meilleure collaboration interprovinciale et fédérale-provinciale.
Le perfectionnement des capacités de recherche. Seize universités et cinq réseaux collégiaux effectuent de la R-D, forment les étudiants et les chercheurs, et créent des entreprises dérivées. Huit universités du Canada atlantique figuraient au classement des 50 premières universités du Canada en 2011 pour ce qui est de la recherche subventionnée[ix]. Il existe un large éventail d’établissements de recherche publics et non gouvernementaux.
Une collaboration renforcée entre les établissements universitaires/‌de recherche et le secteur privé, stimulée en partie par l’importance accrue donnée à la collaboration relative au financement au moyen de divers programmes gouvernementaux, dont ceux de l’APECA. La création de Springboard Atlantic (un réseau de transfert des technologies composé de 13 universités et 5 collèges soutenant la commercialisation de la recherche universitaire au Canada atlantique) en 2004 a renforcé le lien entre les universités et l’industrie, et les capacités de transfert de technologies, entre autres domaines.
Le développement d’autres ressources, réseaux et écosystèmes qui facilitent la commercialisation grâce au financement, à la formation et au mentorat. Parmi les exemples, on compte la First Angel Network Association, qui offre des possibilités d’éducation et de réseautage liées à la réceptivité aux investissements et à la commercialisation; SavoirSphère, qui cible le développement des aptitudes; et des associations sectorielles, qui facilitent l’engagement de partenariats.
Un investissement accru dans la R-D. Selon Statistique Canada, les dépenses en recherche et développement des entreprises (RDE) ont augmenté à un taux plus élevé au Canada atlantique (4,7 %) que dans le reste du pays (1,1 %) entre 2001 et 2011[x].

Cependant, la région continue d’accuser du retard par rapport au reste du Canada et à d’autres pays pour ce qui est des indicateurs clés d’innovation et de commercialisation, et elle rencontre des obstacles considérables, soulignant le besoin de maintenir la programmation liée à l’innovation et à la commercialisation. Le Canada atlantique continue d’accuser du retard par rapport au Canada relativement aux mesures et à la productivité clés des innovations, ce qui empêche le développement et la possibilité de concurrence internationale de ses sociétés. En comparaison avec d’autres provinces canadiennes, la région affiche :

Des faibles niveaux de RDE et de R-D effectués par le secteur privé. Bien que 7 % de la population canadienne vivait au Canada atlantique en 2011, la région comptait moins de 2 % de la RDE nationale. En effet, 20 % des activités de R-D au Canada atlantique sont effectuées par le secteur commercial, en comparaison à 60 % à l’échelle nationale. Il existe des preuves empiriques indiquant que la R-D effectuée par des entreprises, plutôt que par des universités et des gouvernements, contribuait plus directement à une croissance de la productivité.
Une productivité et un niveau correspondant d’investissement dans la machinerie et l’équipement plus faibles. La productivité du travail du Canada atlantique en 2011 était égale à 84,6 % de celle de la moyenne canadienne.
Un accès plus limité à l’investissement providentiel et au financement par le capital de risque. Bien que l’accès au capital de croissance ait augmenté au cours des dernières années (de 2 % en 2008), le Canada atlantique n’a reçu que 4,6 % du capital de risque investi au Canada en 2011.
Un taux plus faible de création de la propriété intellectuelle. Seuls 2 % des brevets déposés et subventionnés au Canada proviennent du Canada atlantique[xi].
Un accès plus limité aux financements fédéraux des subventions de recherche. Bien que le niveau de financement fédéral des subventions de recherche accordé aux établissements du Canada atlantique ait considérablement augmenté au cours des 10 dernières années, la proportion de financement accordée n’a pas augmenté[xii]. La majorité de l’augmentation du financement a été accordée à quelques grandes universités (p. ex. l’Université Dalhousie, l’Université Memorial et l’Université du Nouveau-Brunswick), tandis que les petits établissements continuent d’éprouver de la difficulté à obtenir des subventions en raison de leur capacité limitée.

Des obstacles considérables qui contribuent aux lacunes en matière d’innovation et de productivité dans la région de l’Atlantique incluent l’importance historique accordée aux secteurs primaires, un petit marché intérieur (régional) avec une population rurale importante, de fortes disparités interprovinciales et régionales, une population vieillissante, un haut niveau d’exode, une réussite limitée à attirer et à conserver les immigrants et travailleurs qualifiés (travailleurs techniques et gestionnaires), et une culture commerciale frileuse à l’égard du risque. De concert avec les programmes Développement des entreprises et Développement des collectivités, le sous-programme I et C cible ces obstacles à l’aide d’investissements stratégiques dans des projets qui développent les capacités de R-D, établissent des liens entre les universités/‌établissements de recherche et les entreprises, soutiennent la commercialisation d’activités de recherche et encouragent les PME du Canada atlantique à participer à des activités d’innovation en partageant le risque financier et en mobilisant d’autres ressources des partenaires financiers des secteurs publics et privés.

Réponse aux besoins

Le financement du sous-programme I et C a facilité la mise en œuvre de projets qui répondent aux besoins des clients et qui ne seraient pas allés de l’avant comme prévu.

La plupart des clients interrogés ont indiqué que l’aide fournie par l’APECA a répondu à leurs besoins, et la plupart des responsables d’études de cas étaient satisfaits de l’aide reçue. Seuls quelques clients interrogés ont indiqué que l’APECA ne répondait pas à leurs besoins, en indiquant les éléments suivants : besoin de plus de financement; besoin d’une plus grande flexibilité au sujet de la date d’achèvement ou de l’utilisation du financement; le financement aurait dû être remboursable sous condition ou non remboursable; ou bien il y avait des retards dans le traitement de leurs demandes.

Le soutien de l’APECA est considéré comme étant essentiel à la mise en œuvre de projets, puisque seulement 4 % des clients interrogés (0 % des clients du FIA et 5 % du PDE) auraient poursuivi le projet comme prévu sans le soutien de l’APECA. Les projets auraient certainement été réduits (39 %), annulés (35 %), reportés (25 %) ou mis en œuvre sur une plus longue période (24 %). En moyenne, les clients ont estimé qu’il y avait 35 % de probabilité que les projets auraient été réalisés sans le soutien de l’APECA. En outre, 18 % des clients interrogés ont indiqué qu’en l’absence du soutien de l’APECA ils auraient approché un autre organisme ou programme pour obtenir de l’aide, comme le Conseil national de recherches du Canada, le gouvernement provincial, d’autres ministères fédéraux, des investisseurs du secteur privé et des institutions financières.

Conformément à l’évaluation sur l’innovation 2014, le pourcentage de clients ayant indiqué que le projet aurait été annulé sans le financement de l’APECA était quelque peu supérieur pour les projets du FIA par rapport aux résultats figurant dans l’évaluation 2010 (51 % n’auraient pas poursuivi, en comparaison aux 46 % de 2010) et inférieur pour les projets du PDE (31 % en comparaison aux 46 % de 2010).

Pour assurer la pertinence soutenue du sous-programme I et C, l’APECA a surveillé l’environnement changeant de l’innovation et de la commercialisation et a très récemment ajusté sa programmation pour mieux satisfaire les besoins des clients et refléter les priorités en constante évolution du gouvernement fédéral.

Les résultats de l’analyse documentaire illustrent que le sous-programme I et C est adapté aux besoins, du fait qu’il renforce les facteurs qui stimulent le rendement de l’innovation et la commercialisation. L’Agence accorde un financement considérable à la promotion des activités d’innovation et de commercialisation et met l’accent sur le développement des PME et des grappes dans des secteurs stratégiques clés. Elle facilite la réactivité grâce à sa présence régionale et son modèle d’exécution, qui permet d’adapter et d’ajuster le soutien au fil du temps pour répondre aux besoins existants et nouveaux. Les agents d’affaires jouent un rôle de premier plan essentiel en mettant en relation les programmes de l’APECA et les besoins du client.

Une majorité des représentants de l’APECA estiment que l’Agence a accès aux renseignements nécessaires afin d’ajuster sa programmation et ses stratégies en réponse aux changements de l’environnement relatif à l’innovation et à la commercialisation. Par exemple, l’Agence a récemment réalisé un examen interne en bonne et due forme des activités d’innovation et de commercialisation.

L’examen impliquait des consultations approfondies avec les intervenants clés de l’industrie et institutionnels partout au Canada atlantique, et a entrainé des ajustements à la programmation liée à l’I et C (p. ex. une importance accrue accordée à la commercialisation, un processus de demande simplifié et une plus grande flexibilité dans les types de dépenses admissibles).

L’APECA suit constamment les changements de l’environnement de l’innovation et de la commercialisation, de manière moins officielle, en se fiant aux renseignements obtenus de la part des partenaires fédéraux et provinciaux et d’autres intervenants clés (p. ex. des associations sectorielles et des accélérateurs d’entreprises en démarrage), par l’entremise de réseaux, d’événements et de forums (p. ex. le Atlantic Venture Forum), des clients, du personnel de programme, des évaluations et des examens de programme, des données de Statistique Canada et des gouvernements provinciaux, ainsi que de rapports de recherche. Certains représentants de l’APECA ont indiqué qu’il était difficile de s’adapter au rythme du changement de l’environnement de l’innovation et de la commercialisation. Des lacunes en matière d’information ont été précisées au sujet des grands enjeux systémiques et relatifs aux clients (p. ex. l’accès à l’investissement providentiel, au capital de risque et à autres services de soutien), des données spécifiques sur les grappes industrielles, et des besoins des secteurs ou segments spécifiques (p. ex. les besoins des zones rurales).

3.2 Liens avec les autres programmes

Le sous-programme I et C se différencie des autres programmes qui encouragent l’innovation et la commercialisation au Canada atlantique en mettant l’accent sur la commercialisation, le niveau d’aide financière fourni, le soutien des projets et clients constituant un risque plus élevé, et le modèle d’exécution régional.

Divers programmes exécutés par le gouvernement fédéral, les gouvernements provinciaux et d’autres entités encouragent l’innovation et la commercialisation au Canada atlantique. Bien que les statistiques relatives aux activités d’investissement et de commercialisation dans la région ne soient pas disponibles, il existe des données au sujet des investissements dans la R-D. Les données de Statistique Canada indiquent qu’en 2011, près de 1,16 milliard de dollars ont été investis dans la R-D au Canada atlantique, et les sources principales étaient le secteur de l’enseignement supérieur (429 millions de dollars), le gouvernement fédéral (336 millions de dollars), le secteur des entreprises (287 millions de dollars), les gouvernements provinciaux (50 millions de dollars) et d’autres entités (60 millions de dollars)[xiii].

La figure ci-dessous se fonde sur des données trouvées à l’Annexe E afin de fournir un aperçu des sources principales de financement de l’innovation et de la commercialisation au Canada atlantique, indiquant la valeur moyenne de S et C attribuées au Canada atlantique (basé sur les données les plus récentes de l’année dernière) et la position relative du sous-programme sur un continuum d’innovation, de la découverte à la commercialisation. Tel qu’il a été mentionné, l’APECA est la plus grande source unique de financement de programme dans la région. La Banque de développement du Canada n’attribue pas de S et C, mais elle est une importance source de financement pour la commercialisation grâce à ses programmes de prêts.

Figure 1: Aperçu des principaux programmes au Canada atlantique[xiv]

(D)

La plupart des informateurs clés et des promoteurs d’études de cas estiment que le sous-programme I et C de l’APECA complète les autres programmes et sources de financement et ne fait pas double-emploi, et ils indiquent que l’APECA occupe un créneau qui n’est pas actuellement occupé par d’autres programmes. En comparaison avec d’autres mesures, le sous-programme I et C de l’APECA diffère des façons suivantes :

Importance relative accordée à la commercialisation. Les informateurs clés et les participants compris dans une étude de cas ont indiqué que la programmation de l’APECA met de moins en moins l’accent sur le développement des capacités de R-D au profit de la commercialisation. D’autres programmes majeurs (p. ex. CRSNG et IRSC) ont tendance à accorder plus d’importance aux premières étapes de recherche.
Niveau d’aide financière disponible. Les informateurs clés, clients et participants compris dans une étude de cas ont indiqué que le sous-programme I et C de l’APECA complétait d’autres programmes en offrant des hauts niveaux de financement pour les projets d’innovation et de commercialisation.
Types d’aide fournie et nature des projets financés. Le sous-programme I et C offre des contributions sans exiger d’intérêts ni de garanties, qui sont remboursables, remboursables sous condition ou non remboursables, et il soutient un large éventail de projets, dont des projets à haut risque (p. ex. des projets dans des secteurs émergents). Peu de projets seraient allés de l’avant comme prévu sans le soutien financier de l’APECA.
Modèle d’exécution régional. L’APECA dispose d’une forte présence de personnel dans les régions (de 60 à 70 ETP par an consacrés aux activités d’I et C des 28 bureaux régionaux et satellites). Les ressources sur le terrain facilitent une meilleure communication avec les clients; soutiennent le développement et le traitement des demandes; et permettent à l’Agence de mieux comprendre les besoins locaux. L’aide peut être adaptée spécifiquement pour répondre aux besoins des clients et être appliquée au niveau régional.

Les clients ont confirmé que la programmation de l’APECA relative à l’I et C offre des avantages uniques en comparaison avec les autres programmes existants. Lorsque les clients devaient évaluer le degré d’importance de divers facteurs dans leur décision de demander du soutien à l’APECA plutôt qu’à un autre organisme, les raisons les plus fréquemment données étaient le niveau de financement disponible, les exigences d’admissibilité, les échéances d’approbation de projet, et la définition des dépenses admissibles. Les réponses ne différaient pas de façon significative selon le type de client (c.-à-d. du PDE ou du FIA, commercial ou non commercial).

Dans le but de minimiser le potentiel de chevauchement et d’obtenir le soutien des clients, l’APECA joue un rôle fédérateur dans la région et coordonne les activités avec d’autres programmes.

Certains informateurs-clés ont indiqué certains chevauchements entre le sous-programme I et C et d’autres programmes. Il a été indiqué que le FIA chevauchait, dans une certaine mesure, d’autres programmes de financement du gouvernement fédéral qui apportaient du soutien pour la R-D des universités (p. ex. le programme « De l’idée à l’innovation » du CRSNG, qui fournit un financement aux membres des collèges ou universités dans le but de soutenir les projets de R-D ayant un potentiel commercial reconnu) et pour les projets qui encouragent les partenariats entre les universités et les PME (p. ex. les Réseaux de centres d’excellence). Un certain chevauchement a également été noté dans des programmes gouvernementaux comme l’ancien ministère de l’Innovation, des Entreprises et du Développement rural à Terre-Neuve[xv] (qui offre des programmes de contribution destinés aux entreprises et aux universités) et Innovation Î.-P.-É. (qui apporte un financement aux étudiants qui font de la recherche).

La plupart des informateurs-clés s’accordent sur le fait que les chevauchements sont minimes et sont aisément traités au moyen de la communication et de la collaboration entre l’APECA et ses partenaires. Les informateurs-clés ont expliqué que l’APECA coordonnait ses activités avec celles d’autres programmes par le biais d’une communication directe avec les partenaires quant au soutien de projets non commerciaux, en se concertant avec eux pour examiner les programmes et organiser des stratégies, et en tirant profit de leur expertise scientifique et du secteur. Il a été indiqué que la participation de l’APECA dans un projet pouvait aider à réduire les risques financiers et apportait une certaine légitimité aux projets. Les bureaux régionaux de l’APECA surveillent également les changements apportés aux mesures de soutien et adaptent leur attention, au besoin, pour combler les lacunes spécifiques et compléter les ressources provinciales et fédérales disponibles.

Quelques informateurs-clés ont indiqué que, dans certains cas, divers facteurs pouvaient nuire à la communication, à la coordination et à la collaboration entre l’APECA et les autres organismes. Ces facteurs incluent des objectifs et mandats organisationnels qui diffèrent (qui peuvent, par exemple, compliquer les exigences de rapports dans le cas du financement d’un même client), le soutien limité de certains gouvernements provinciaux dans l’innovation et la commercialisation, et des difficultés à coordonner les activités avec les programmes exécutés dans les ministères/‌organismes à l’extérieur de la région.

Le sous-programme I et C est utilisé étroitement avec d’autres mesures de l’APECA afin d’apporter un soutien direct et indirect aux clients sur un continuum de développement. Un peu plus de la moitié des clients ont obtenu un financement de la part d’un autre sous-programme de l’APECA lors de la période visée par l’évaluation.

Le sous-programme I et C est considéré par les informateurs clés comme étant complémentaire avec d’autres mesures de l’APECA. Par exemple, les projets financés dans le cadre du sous-programme I et C peuvent entrainer le développement et la commercialisation de nouvelles technologies. Le financement accordé dans le cadre du sous-programme Productivité et croissance (P et C) peut soutenir la production et la vente de ces technologies. Le financement accordé dans le cadre du sous-programme Promotion du commerce extérieur (PCE) peut soutenir le développement et l’expansion des marchés internationaux pour ces technologies. Le financement accordé aux clients commerciaux et non commerciaux sert à soutenir les entreprises tout au long du continuum (p. ex. l’agencement de l’aide directe aux entreprises et de l’aide indirecte par le biais d’organismes de soutien sans but lucratif). Les représentants de l’APECA ont indiqué que le soutien accordé par les trois sous-programmes n’était pas nécessairement linéaire, mais que les programmes étaient complémentaires puisqu’ils visaient les mêmes buts et résultats ultimes de compétitivité, de productivité et de croissance améliorées.

Des données du système de gestion de projet et des clients de l’APECA (QAccess) indiquent que les clients bénéficient d’un soutien complémentaire de la part de l’APECA. Sur les clients ayant reçu un financement pour un projet d’I et C ou plus, 48 % l’ont reçu pour des projets d’I et C uniquement; 39 %, pour des projets d’I et C et de P et C; 5 %, pour des projets d’I et C et de PCE; et 8 %, pour des projets d’I et C, de P et C et de PCE. Cette complémentarité sera explorée davantage dans les évaluations des sous-programmes PCE et P et C de l’APECA, qui sont actuellement en cours.

3.3 Harmonisation avec les priorités, les rôles et les responsabilités au niveau fédéral

Harmonisation avec les priorités du gouvernement fédéral et les priorités de l’APECA

Le sous-programme I et C est bien harmonisé avec les priorités du gouvernement fédéral énoncées dans plusieurs stratégies, plans budgétaires et discours du Trône, ainsi qu’avec les priorités, rôles et responsabilités stratégiques de l’APECA. Les objectifs principaux du sous-programme I et C sont de soutenir l’effet de levier en faveur du financement de projets d’innovation, d’encourager l’engagement de partenariats pour le développement des technologies et la commercialisation, et d’augmenter les revenus provenant de la commercialisation. Ces objectifs sont conformes aux priorités du gouvernement fédéral, particulièrement celles énoncées dans :

la Stratégie des sciences et de la technologie du Canada (2007)[xvi], qui indique que le gouvernement du Canada favorisera un environnement d’entreprises concurrentiel et dynamique et établira des partenariats publics-privés de recherche et commercialisation;
le Plan budgétaire 2014, qui accorde une importance spécifique au soutien de l’innovation au Canada atlantique « afin d’assurer qu’ils répondent aux besoins des entreprises, notamment les PME, et qu’ils appuient efficacement le développement et la commercialisation d’idées, de technologies, de produits et de services nouveaux qui contribuent à une croissance économique vigoureuse[xvii].
les discours du Trône. Dans le discours du Trône de 2014, il est précisé ce qui suit : « Notre gouvernement continuera d'investir de façon ciblée dans les sciences et les chaînes d'innovation, du laboratoire aux marchés, pour faire du Canada un leader dans l'économie du savoir[xviii]. » De même, dans le discours du Trône de 2011 : « notre gouvernement continuera de miser sur des investissements ciblés pour promouvoir et encourager la recherche et le développement dans le secteur privé canadien ainsi que dans nos universités, nos collèges et nos écoles polytechniques[xix]. »
Innovation Canada : Le pouvoir d’agir[xx] insiste sur le fait qu’une priorité particulière devrait être accordée à l’encouragement de la collaboration entre les intervenants clés de l’écosystème de l’innovation : industries, provinces, établissements d’enseignement postsecondaire, organismes de la société civile et groupes d’investisseurs pertinents. L’étendue des projets collaboratifs devrait passer des projets proposés par les chercheurs à des projets à grande échelle axés sur l’industrie, la demande et les résultats.

Les objectifs sont également conformes avec « les programmes et les services de l’APECA en faveur des initiatives qui encouragent les entreprises du Canada atlantique à devenir plus novatrices, productives et concurrentielles sur le marché mondial », avec le résultat stratégique de l’Agence, « Une économie concurrentielle au Canada atlantique », énoncé dans son Rapport sur les plans et les priorités de 2013-2014, ainsi qu’avec la confirmation de l’importance accordée par l’APECA aux PME rurales.

L’APECA est consciente des priorités et stratégies de ses partenaires (fédéraux, provinciaux, municipaux) et encourage une harmonisation lorsque cela est approprié. Les représentants d’autres organismes et programmes du gouvernement ont reconnu que le sous-programme était plutôt bien harmonisé avec les priorités et stratégies de leurs organismes et celles des partenaires provinciaux et régionaux. Les bureaux régionaux de l’APECA collaborent étroitement avec les partenaires dans le but de coordonner la programmation liée à l’innovation et à la commercialisation. Par exemple, le bureau régional du N.-B., à Fredericton, incite le gouvernement provincial à examiner les rôles, les responsabilités et la structure des partenaires de développement économique afin d’augmenter leur incidence et leur efficience. Le bureau de Terre-Neuve-et-Labrador accorde la priorité aux partenariats et aux alliances avec les parties prenantes de l’I et C. Quant au bureau régional de l’Île-du-Prince-Édouard, il travaille de concert avec le gouvernement provincial à la programmation et aux stratégies provinciales de DE. Enfin, le gouvernement provincial de la Nouvelle-Écosse encourage activement l’innovation (le premier sommet de l’innovation de la province a eu lieu en avril 2013).

Harmonisation avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral

L’objectif, les priorités et les rôles du sous-programme I et C de l’APECA sont conformes aux approches mises en œuvre par les organismes du gouvernement fédéral dans d’autres régions du Canada, et à l’international.

Le sous-programme I et C est bien harmonisé avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral. Bien que ce dernier soit depuis longtemps impliqué dans le développement économique régional, ce n’est que depuis l’adoption de la Loi constitutionnelle de 1982[xxi] que, en vertu de l’article 36, le gouvernement du Canada et les gouvernements provinciaux se sont engagés à « favoriser le développement économique pour réduire l’inégalité des chances ». La Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique de 1988 a établi l’APECA comme étant le principal ministère fédéral responsable des efforts de développement économique au Canada atlantique[xxii].

Les rôles et responsabilités de l’APECA demeurent pertinents, même à la lumière des récents développements de l’environnement de l’innovation : Rapport Jenkins; intention du gouvernement du Canada de mettre à jour sa stratégie des sciences, de la technologie et de l’innovation[xxiii]; transformation du Conseil national de recherches du Canada (CNRC); et introduction de programmes comme le Plan d’action sur le capital de risque, le Programme canadien des accélérateurs et des incubateurs, et le Programme de démonstration de technologies[xxiv]. Certains des principaux changements d’orientation au Canada incluent le passage à une politique d’innovation axée sur le marché; l’adoption d’une définition élargie de l’innovation (p. ex. pour inclure l’innovation organisationnelle et des processus); et une importance accrue accordée aux PME en tant que moteurs de l’innovation. Les informateurs-clés ont reconnu que le sous-programme reflétait ces développements.

Le sous-programme est également bien en phase avec les tendances d’autres organismes fédéraux au Canada et à l’étranger. Les représentants d’autres ADR fédérales[xxv] ont décrit l’innovation et la commercialisation comme étant une grande priorité, ou une priorité de plus en plus importante. Ces agences visent à combler les lacunes en matière de commercialisation, à promouvoir les partenariats stratégiques entre les PME et les organismes de recherche, et à améliorer la productivité des PME. Les gouvernements d’autres pays accordent également une importance accrue au soutien de l’innovation : l’Australie connait une phase de consolidation des programmes d’innovation et apporte un soutien ciblé à la commercialisation (p. ex. Commercialization Australia); le Royaume-Uni soutient l’innovation au moyen des marchés publics (p. ex. Technology Strategy Board), entre autres stratégies; la Finlande dispose d’un système complexe de soutien à l’innovation, avec une importance particulière accordée au soutien du développement des aptitudes et des talents; et les organismes de développement du Nord de l’Écosse, comme l’agence Highlands et Islands Entreprise, encouragent l’innovation en encourageant l’engagement de partenariats entre les entreprises et les établissements universitaires, entre autres mécanismes.

4.0 Constatations : Rendement - efficacité

La présente section résume les principales constatations sur le plan des extrants et des résultats du sous-programme I et C, des facteurs qui contribuent à l’efficacité et qui la limitent, et de la mesure du rendement. Les constatations sont présentées de manière globale lorsqu’aucune différence significative n’est observée entre les programmes (FIA ou PDE) ou types de client (commercial ou non commercial).

4.1 Investissement dans les projets d’innovation et de commercialisation

Le sous-programme I et C a facilité un investissement majeur dans les projets, y compris le financement accordé par l’APECA ainsi que le financement obtenu d’autres sources.

Au cours de la période d’évaluation, de 2005-2006 à 2012-2013, l’APECA a approuvé plus de 650 millions de dollars en aide financière pour 1 131 projets d’innovation et de commercialisation, impliquant 762 clients uniques (une moyenne de 1,5 projet par client). Pour chaque dollar de financement accordé par l’APECA, 1,32 dollar provenait d’autres sources, y compris des fonds versés par l’organisme client (rapporté par 55 % des projets ayant fait l’objet d’une enquête), le gouvernement provincial (38 %), d’autres sources du gouvernement fédéral (29 %), des partenaires du secteur privé (26 %), des sociétés de capital privé (19 %), des prêteurs commerciaux (16 %) et des universités ou établissements de recherche (10 %). L’effet de levier dépasse le taux cible de 1,05 dollar établi par l’APECA, mais il est inférieur à celui de 2010 (1,44 dollar).

Les résultats de l’enquête auprès des clients, des études de cas et des entrevues avec les informateurs-clés indiquent que le financement de l’APECA permet aux clients d’accéder à d’autres sources de financement plus facilement. Les clients ont estimé que, en moyenne, seulement 34 % du financement d’autres sources aurait été investi dans leur projet s’ils n’avaient pas reçu d’aide de l’APECA. Des participants compris dans une étude de cas ont souligné le rôle de l’aide de l’APECA en encourageant le partage des risques liés au projet et en permettant aux projets d’accéder au financement du secteur privé. Les informateurs clés et participants compris dans une étude de cas ont indiqué que le financement de projet par l’APECA et d’autres partenaires du secteur public est souvent réciproquement conditionnel.

La nature des projets d’innovation et de commercialisation et les retombées connexes varient considérablement en fonction du programme de financement (PDE ou FIA) et du type de client (commercial ou non commercial).

Il faut voir le sous-programme I et C comme un ensemble de quatre volets interdépendants (projets commerciaux du FIA, projets non commerciaux du FIA, projet commerciaux du PDE et projets non commerciaux du PDE) qui fonctionnent ensemble afin de promouvoir l’innovation et la commercialisation. Tandis que ces volets concourent dans le but d’atteindre les résultats escomptés du sous-programme, ils varient considérablement quant au type de clients servis, aux projets soutenus, aux délais, et à la nature des retombées.

L’Annexe G apporte un profil de chaque volet quant aux caractéristiques des clients et des projets. Tel qu’il est indiqué, les projets commerciaux et non commerciaux du FIA représentaient chacun seulement 8 % des 1 131 projets approuvés, mais 32 % et 31 % respectivement des 653 millions de dollars en financement approuvé par l’APECA. En revanche, les clients commerciaux du PDE représentaient 70 % des projets, mais seulement 30 % du financement de l’APECA, tandis que les projets non commerciaux du PDE représentaient 14 % des projets et 6 % du financement. Les projets non commerciaux sont généralement entrepris par des universités ou des collèges, des établissements de recherche, des associations sectorielles et d’autres entités sans but lucratif, tandis que les projets commerciaux sont, à quelques exceptions près, entrepris par des entreprises ou des partenariats. Le ratio de levier est inférieur pour les projets commerciaux en comparaison avec les projets non commerciaux, qui eux ont tendance à profiter d’un plus grand accès à d’autres sources de financement du gouvernement.

En comparaison avec les projets du PDE, ceux du FIA ont tendance à avoir une plus grande valeur (contribution moyenne de l’APECA de 2,3 millions de dollars contre 250 000 dollars pour les projets du PDE) et sont mis en œuvre sur une période plus longue (de quatre à cinq ans contre 15 mois). En partie en raison de l’importance de la contribution de l’APECA et du faible effet de levier, les projets du FIA étaient plus susceptibles d’être annulés que ceux du PDE (au lieu de se dérouler comme prévu, ou d’être reportés, prolongés ou réduits) si le financement de l’APECA n’avait pas été disponible.

Les projets du FIA ciblent principalement les activités de R-D (dans l’enquête auprès des clients, les activités de R-D représentaient 79 % des dépenses de projets commerciaux du FIA et 88 % des dépenses de projets non commerciaux du FIA). Les dépenses associées aux projets du PDE (commerciaux et non commerciaux) sont réparties plus uniformément entre les activités de R-D et de commercialisation. Tel qu’il est mentionné ci-après, les clients recevant un financement du FIA étaient plus susceptibles d’indiquer que l’objectif principal de leur projet était le développement de technologies, de produits, de services ou de procédés nouveaux, en comparaison avec les clients du PDE, dont les projets avaient tendance à cibler les étapes ultérieures du processus d’innovation (p. ex. la démonstration, la commercialisation, le marketing, le perfectionnement technologique, l’évaluation et l’adaptation).

Figure 2 : Objectif principal des projets ayant été l’objet d’une enquête, par volet de programme

(D)

Source : Enquête auprès des clients. Étant donné la nature de certains projets, les clients interrogés ont pu sélectionner plus d’un volet de programme principal. Par conséquent, les chiffres représentent un total supérieur à 100 %.

Les projets commerciaux du FIA ciblent le développement de nouveaux produits, procédés et technologies, ou le perfectionnement des technologies existantes dans un éventail de secteurs comme la santé, les technologies de l’information et des communications, les énergies renouvelables/‌l’efficience énergétique, et la fabrication. Selon des données QAccess, les dépenses relatives aux projets commerciaux du FIA se composaient principalement des salaires (36 %) et de la machinerie et l’équipement (23 %).

Les projets non commerciaux du FIA impliquaient des initiatives de développement plus larges, systémiques ou de grappes (plus axées sur la santé, l’agriculture, l’aquaculture et l’alimentaire, le pétrole et le gaz, les océans, la pâte à papier et le papier) entreprises par des universités ou d’autres organismes sans but lucratif. Ils ciblent la plupart du temps le développement accru de la capacité de R-D appliquée, la mise en œuvre de projets de R-D afin de développer des technologies, produits ou procédés nouveaux ou pouvant être commercialisés par les entreprises du Canada atlantique, et la facilitation du transfert de technologie et de la commercialisation. Les exemples principaux incluent le financement pour Springboard Atlantic, qui facilite le transfert de technologies des universités et collèges et favorise la commercialisation par les entreprises du Canada atlantique, les travaux de Genome Canada aux premières étapes du développement de l’aquaculture de morues, le développement d’un établissement de recherche et la mise en œuvre d’un programme de recherche sur le cerveau à l’Université Dalhousie, et un projet sur la génétique humaine à l’Université Memorial. Selon les données QAccess, les dépenses de projet se composaient principalement des salaires (41 %), la structure du bâtiment (14 %) et la machinerie et l’équipement (10 %).

Les projets commerciaux du PDE aident les entreprises de diverses façons, comme le développement de technologies, produits et procédés nouveaux (à l’interne ou par le biais d’un centre de R-D), le perfectionnement des technologies, produits et procédés existants, l’acquisition technologique, le développement des aptitudes, et le marketing. Les projets visent à aider les entreprises à se développer et à améliorer leur position concurrentielle (p. ex. en réalisant des économies au moyen de l’acquisition de technologies de pointe). Selon des données QAccess, les dépenses se composaient principalement de la machinerie et l’équipement (47 %), des bâtiments et rénovations importantes (12 %) et des salaires (12 %).

Les projets non commerciaux du PDE visent principalement l’augmentation des capacités et des aptitudes des organismes participants à entreprendre des activités de R-D appliquée et à commercialiser des technologies, produits, services et procédés nouveaux. Tout comme les projets non commerciaux du FIA, ces projets soutiennent une meilleure capacité de recherche (p. ex. en soutenant le développement des infrastructures), une capacité de commercialisation et le développement de grappes dans des domaines tels que l’agriculture et l’alimentaire, l’aquaculture, les technologies de santé et médicales, les technologies océaniques et les sciences biologiques. Cependant, le PDE dispose de plus de flexibilité pour soutenir un éventail d’activités ciblées (p. ex. la planification stratégique, les études de marché, l’embauche d’experts, l’organisation d’événements, la formation et le conseil). Les exemples principaux incluent le financement afin d’établir un laboratoire d’analyse alimentaire dans un collège, de nouvelles installations de recherche dans un établissement de recherche, une infrastructure informatique hautement performante pour un réseau impliquant quatre universités dans la région, un projet de démonstration technologique, et un programme soutenant les stages de recherche impliquant les étudiants et récents diplômés. Les dépenses de projet se composaient principalement de la machinerie et l’équipement (38 %), des bâtiments et rénovations importantes (17 %) et des salaires (16 %).

Il existe un léger chevauchement entre le FIA et le PDE pour ce qui est des clients. Au cours de la période d’évaluation, 46 des 762 clients uniques ont entrepris des projets du FIA et du PDE dans le cadre du sous-programme I et C, dont entreprises. Les études de cas démontrent que les deux programmes sont souvent complémentaires. La recherche et l’infrastructure développées dans les premiers projets du FIA ont été utilisées ou ont servi de base pour des projets ultérieurs. Dans certains cas, les technologies ou les produits nouveaux développés grâce à des projets commerciaux et non commerciaux du FIA ont par la suite été commercialisés avec l’aide du PDE. Certains clients commerciaux ont rapporté que leur projet avait bénéficié d’une aide fournie par d’autres projets appuyés grâce au sous-programme I et C (p. ex. les services de Springboard Atlantic ou de SavoirSphère). Dans les cas où un client entreprenait plusieurs projets, les projets ciblaient souvent des résultats similaires (p. ex. l’amélioration de l’efficience et l’expansion des affaires)[xxvi].

4.2 Réalisation des résultats escomptés

La présente section énonce les constatations au sujet des retombées découlant des projets financés dans le cadre du sous-programme I et C à très court terme, à moyen terme et à long terme. Les constatations se fondent principalement sur le sondage auprès des clients, les études de cas et les données de QAccess.

Les résultats rapportés sont sous-estimés puisque les retombées devraient continuer à augmenter au fil du temps. De nombreux projets n’avaient pas encore généré de retombées puisqu’ils étaient toujours en cours au moment de l’évaluation. (Même si la recherche ciblait d’anciens projets et chevauchait la portée de la précédente évaluation, seulement 70 % des 277 projets ayant fait l’objet d’une enquête étaient achevés.) Certains projets peuvent avoir des retombées avant leur achèvement, mais nombre d’entre eux doivent être terminés avant que les retombées, comme l’augmentation des revenus, ne se matérialisent. Par ailleurs, parmi les projets qui ont déjà eu des retombées, les effets ont tendance à augmenter au fil du temps. Par exemple, la plupart des clients ayant déjà commercialisé les résultats de leurs projets ont indiqué que les revenus connexes augmentaient au fil du temps (p. ex. les revenus connexes étaient supérieurs l’an passé comparativement à l’exercice précédent; une analyse de régression indique une corrélation positive des revenus avec la durée écoulée après l’achèvement du projet, bien que le temps écoulé ne soit qu’un seul des nombreux facteurs influant sur les revenus connexes).

Les retombées des projets du FIA sont particulièrement sous-estimées puisque, comme il a été mentionné précédemment, ils sont plus susceptibles de mettre l’accent sur les premières étapes de la R-D que les projets du PDE (et ont ainsi tendance à nécessiter plus de temps après l’achèvement pour produire des retombées) et ont une durée beaucoup plus longue (une moyenne de quatre à cinq ans contre 15 mois pour les projets du PDE). L’échantillon de l’enquête provenait de projets financés entre 2005-2006 et 2012-2013 (la date moyenne de début était 2009), ce qui signifie que de nombreux projets du FIA étaient toujours en cours (seulement 57 % étaient achevés au moment de l’enquête) où récemment achevés.

Les retombées des projets non commerciaux ont également tendance à être quelque peu minimisées, car il est plus facile de mesurer les retombées des projets commerciaux que des projets non commerciaux et de les attribuer aux projets. Les retombées attribuables aux projets commerciaux sont souvent indirectes (p. ex. elles profitent aux participants aux activités du projet ou aux entreprises dérivées plutôt qu’à l’organisme du client). Par exemple, en l’absence d’une évaluation des activités, il n’est pas possible de rapporter les retombées globales des projets comme Springboard Atlantic, qui collabore avec un grand nombre d’établissements ou d’entreprises.

Les retombées ont été extrapolées pour la population totale des projets financés grâce au sous-programme I et C au cours de la période de huit ans (2005-2006 à 2012-2013) en cumulant les résultats rapportés, en exprimant les résultats sur la base d’un dollar de financement de l’APECA, et en pondérant les résultats par le niveau de financement de l’APECA fourni par programme et type de client. Pour faciliter l’interprétation, les résultats extrapolés ont été rapportés pour une année type en multipliant les retombées par dollar par le niveau moyen de financement annuel approuvé par l’APECA dans chaque ressource de programme[xxvii]. Vu la taille de l’échantillon, les estimations sont fiables, bien que, comme nous l’avons mentionné précédemment, les résultats rapportés soient minimisés puisque les retombées devraient continuer à augmenter au fil du temps.

4.2.1 Résultats immédiats

Les résultats escomptés du sous-programme I et C à court terme incluent une plus grande activité de R-D appliquée; l’attraction, le développement et la conservation du personnel de R-D; une capacité accrue de R-D appliquée; une meilleure adaptation des technologies; la mise en œuvre de réseaux et de partenariats/‌alliances significatifs; et une capacité accrue (c.-à-d. connaissances, aptitudes et infrastructure) de commercialisation. Le tableau ci-après présente le pourcentage de clients interrogés ayant rapporté chaque type de retombée et utilise les données rapportées pour prévoir ce que l’ensemble des retombées immédiates aurait été en moyenne annuellement si tous les clients avaient été interrogés au sujet de tous les projets entrepris au cours de la période visée par l’évaluation.

Tableau 5 : Retombées immédiates des projets du sous-programme I et C – Exprimées en fonction d’une année type

Retombée	Pourcentage de clients rapportant des retombées jusqu’à présent	Retombées prévues des projets approuvés dans une année type
Investissement en R-D	76 %	131 millions de dollars
Investissement en commercialisation	67 %	57 millions de dollars
Engagement de nouveaux partenariats	73 %	547
Nouveaux partenariats avec le secteur privé	71 %	471
Technologies adaptées	69 %	373
Personnel à temps plein affecté au projet, en moyenne	95 %	1,035
Personnel à temps partiel, en moyenne	61 %	398
Nouveaux employés	79 %	728 (51 % du total des employés à temps plein et à temps partiel affectés aux projets)
Nouveaux employés affectées aux activités de R-D	64 %	368 (51 % de tous les nouveaux employés)
Les nouveaux employés qui sont demeurés en poste après l’achèvement du projet	77 %	528 (71 % des nouveaux employés)

Remarque : L’aide annuelle moyenne de l’APECA (2005-2006 - 2012-2013) était de 82,4 millions de dollars.

On a également demandé aux clients d’évaluer les progrès accomplis dans leurs projets en vue de l’atteinte des résultats immédiats escomptés. Les cotes moyennes varient selon le résultat et le secteur de programme, en fonction de la mesure dans laquelle les projets particuliers ciblaient le résultat escompté ainsi que des progrès réalisés jusqu’à présent. Par exemple, la plupart des employés affectés au projet ont pu acquérir des aptitudes et des capacités tandis que d’autres ciblaient l’amélioration des pratiques de gestion opérationnelle ou du marketing de l’organisme[xxviii].

Des progrès considérables ont été accomplis en vue de la réalisation des résultats immédiats, particulièrement sur le plan de l’augmentation de l’activité et des capacités de R-D appliquée, du réseautage, de l’engagement de partenariats et d’alliances ainsi que du recrutement, de perfectionnement et du maintien en poste d’employés de R-D. Les résultats sont présentés ci-après.

Chaque année, le sous-programme I et C a stimulé l’investissement d’environ 131 millions de dollars en R-D appliquée, y compris le financement accordé par l’APECA et le financement obtenu d’autres sources.

Collectivement, les clients du FIA ont rapporté que 85 % de leurs dépenses de projet visaient la R-D, par rapport à 39 % dans le cas des clients du PDE. Les projets ont représenté un investissement de 1,59 dollar dans les activités de R-D (1,24 dollar et 2,19 dollars respectivement pour les projets commerciaux et non commerciaux du FIA, et 1,32 dollar et 1,06 dollar respectivement pour les projets commerciaux et non commerciaux du PDE) pour chaque dollar accordé par l’APECA.

Selon le financement annuel moyen de 82,4 millions de dollars approuvé par l’APECA, les projets soutenus par l’Agence chaque année devraient investir environ 131 millions de dollars dans des activités de R-D appliquée. De ce total, 51 millions de dollars ont été investis par les clients commerciaux. Le niveau d’investissement dans la R-D d’entreprises est considérable; selon les données de Statistique Canada, la valeur de la R-D financée par les entreprises au Canada atlantique s’est chiffrée à 287 millions de dollars en 2011[xxix].

Selon les données QAccess, des 1 131 projets approuvés par l’APECA sur la période de huit ans de la présente évaluation, 44 % ont ciblé spécifiquement des activités de R-D appliquée (c.-à-d. que le projet était associé au développement des technologies ou au développement de nouveaux produits et procédés). Ces projets représentaient 67 % du total des coûts des projets approuvés dans le cadre du sous-programme I et C.

Les projets approuvés chaque année dans le cadre du sous-programme I et C ont employé plus de 1 400 personnes (dont 51 % étaient de nouveaux employés) et ont favorisé le perfectionnement des compétences d’environ 350 étudiants chaque année.

Le perfectionnement des compétences et des capacités des employés (les clients ont donné une cote moyenne de 4,3, où 5 correspond à « dans une large mesure »), l’approfondissement des compétences et des capacités des étudiants qui ont travaillé au projet (cote moyenne de 4,3), et la capacité accrue de perfectionnement des ressources humaines de l’organisme (3,9) ont été les retombées immédiates les plus mentionnées par les clients, particulièrement les clients non commerciaux.

Quatre-vingt-quinze pour cent des clients ont rapporté faire appel à du personnel affecté au projet à temps plein, et 61 %, à du personnel dédié à temps partiel. Les organismes (y compris ceux qui n’avaient pas de personnel affecté spécifiquement au projet) affectaient en moyenne 7,3 personnes à temps plein et 2,9 personnes à temps partiel au projet, parmi lesquelles 51 % étaient de nouveaux employés et 27 % étaient à la fois de nouveaux employés et participaient aux activités de R-D. Parmi les nouveaux employés, 71 % sont demeurés au service de l’organisme (ou sont censés le demeurer) après l’achèvement du projet.

Trente-cinq pour cent des clients ont rapporté que leur projet impliquait la participation d’étudiants. Annuellement, ces projets ont permis à 350 étudiants en moyenne d’acquérir des aptitudes et des capacités (surtout au moyen de projets entrepris par des clients non commerciaux, particulièrement ceux financés par le FIA).

Outre le perfectionnement des employés et des étudiants, les capacités de R-D appliquée au Canada atlantique ont augmenté, car la plupart des projets sont entrepris à l’interne et grâce à un investissement supplémentaire d’environ 38 millions de dollars dans de l’équipement et des infrastructures liés à la recherche chaque année.

Interrogés sur les retombées du projet quant à l’augmentation des capacités de R-D appliquée, sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à aux retombées les plus importantes, les clients ont donné une cote moyenne de 3,5. Les clients commerciaux et non commerciaux du FIA, qui ciblent plus directement les capacités de R-D appliquée en comparaison avec les clients du PDE, ont donné des cotes moyennes supérieures de 4,0 et 4,3 respectivement.

Des recherches entreprises dans le cadre des projets ayant fait l’objet d’une enquête, 87 % l’ont été à l’interne (dont 74 % entièrement à l’interne) tandis que 13 % ont été entreprises entièrement par un organisme externe (p. ex. un centre de R-D). Selon des données QAccess, 38 millions de dollars du financement moyen annuel approuvé par l’APECA ont été investis dans de l’équipement et d’autres éléments d’infrastructure dans le cadre de projets qui ciblaient la R-D appliquée, dont une proportion de 62 % dans des projets commerciaux et de 38 % dans des projets non commerciaux.

Les projets d’I et C ont facilité l’adaptation d’environ 370 technologies chaque année.

Soixante-neuf pour cent des clients interrogés ont rapporté que leur projet entrainait l’adaptation d’une ou de plusieurs technologies, bien que cela ne fût nécessairement pas l’objectif principal du projet. Selon les données de QAccess, les projets qui accordaient une importance particulière à l’adaptation, à l’acquisition ou à la diffusion des technologies ont représenté 25 % des projets, 13 % du financement de l’APECA approuvé, et 17 % du total des coûts de projet au cours des huit dernières années. Les clients ont donné une cote moyenne de 3,8 relativement aux retombées du projet pour l’adaptation de technologies existantes devant être utilisées par leur organisme ou d’autres entités.

Le sous-programme I et C a contribué à l’établissement et à l’expansion de réseaux, de partenariats et d’alliance, y compris au développement de 547 partenariats et alliances en moyenne chaque année, dont environ 86 % entre le client et des organismes du secteur privé.

Une majorité des clients (60 %) ont rapporté que les projets étaient entrepris en collaboration avec d’autres organismes. En moyenne, les clients ont rapporté 3,3 participants, dont 59 % d’entreprises du secteur privé. Les projets peuvent entrainer de nouveaux partenariats et de nouvelles alliances avec les collaborateurs du projet ainsi qu’avec d’autres entités, y compris des entreprises dérivées, des bénéficiaires de technologies, des coentreprises partenaires, des investisseurs, des acheteurs principaux et d’autres entités. Par exemple, dans une étude de cas, une entreprise de biotechnologie en démarrage a reçu de l’aide dans le cadre du PDE afin d’embaucher un consultant pour l’aider à élaborer un plan d’activités qui a été utilisé pour attirer les principaux partenaires de l’industrie, des États-Unis et d’Europe. Dans une autre étude de cas, une entreprise de fabrication s’est associée à une université du Canada atlantique, aidée dans le cadre du FIA, afin de développer des films d’emballage biodégradables et du matériel antimicrobien. Le projet a conduit à des découvertes qui pourraient avoir des applications sur d’autres produits et marchés (p. ex. équipement médical ou de chirurgie).

En moyenne, les clients ont rapporté que leurs projets menaient au développement de 3,7 nouveaux partenariats et nouvelles alliances, dont 86 % avec des organismes du secteur privé. Les partenariats et alliances avec les sociétés et établissements du secteur privé (p. ex. des universités, des collèges et des établissements de recherche) sont particulièrement pertinents dans le cas des projets du FIA. Selon un examen des données de projet du FIA, la proportion de projets impliquant des partenariats entre les organismes et établissements commerciaux a augmenté au fil du temps pour les projets dirigés par des établissements et ceux dirigés par des clients commerciaux, comme le démontre la figure 3.

Figure 3: Partenariats entre les établissements et les organismes du secteur privé dans les projets du FIA, par série du FIA[xxx]

(D)

Source : Système de gestion de projet QAccess de l’APECA, données extraites septembre 2013.

Le sous-programme I et C a développé la capacité de commercialisation au Canada atlantique, bien qu’il reste encore beaucoup à faire. Annuellement, il a stimulé l’investissement d’environ 57 millions de dollars dans des activités de commercialisation (y compris le financement de l’APECA et d’autres bailleurs de fonds).

Une majorité des projets (67 % des projets ayant fait l’objet d’une enquête) ont rapporté au moins quelques dépenses relatives à la commercialisation. Les clients du PDE ont rapporté que 46 % de leurs dépenses de projet étaient relatives à la commercialisation, tandis que pour ceux du FIA, cette proportion est de 14 %. Les projets ont représenté un investissement de 0,69 dollar dans des activités de commercialisation (0,22 dollar et 0,25 dollar respectivement pour les projets commerciaux et non commerciaux du FIA, et 1,52 dollar et 1,06 dollar respectivement pour les projets commerciaux et non commerciaux du PDE) pour chaque dollar accordé par l’APECA. Selon l’aide annuelle moyenne de l’APECA de 82,4 millions de dollars, les projets d’I et C devraient investir environ 57 millions de dollars par an dans la commercialisation.

Les clients ont donné une cote moyenne de 3,7 pour les retombées de leur projet sur le plan du renforcement des capacités de leur organisme à commercialiser des technologies, des produits, des procédés ou des services nouveaux (p. ex. connaissances, habiletés et infrastructure associée à la commercialisation). Ils ont donné une cote de 3,2 pour l’amélioration des efforts de marketing, et de 3,2 pour de l’amélioration des pratiques de gestion opérationnelle. Les clients commerciaux ont amélioré leur capacité de commercialisation de diverses façons, comme le perfectionnement des capacités des employés internes (p. ex., dans le cadre d’un projet d’étude de cas, une entreprise a retenu les services d’une agence de recrutement de cadres afin de trouver un candidat compétent pour le nouveau poste de directeur général afin de diriger l’expansion de l’entreprise; le projet a entrainé une augmentation du nombre d’employés et des ventes ainsi qu’un financement par actions pour l’entreprise), l’embauche d’experts pour élaborer des plans d’activités ou attirer des investissements, la mise à niveau ou l’expansion des capacités de production, et l’élaboration de plans de marketing.

En plus du soutien accordé directement aux clients commerciaux pour faciliter le renforcement des capacités, des fonds du FIA et du PDE ont également été accordés aux clients non commerciaux qui fournissent des services relatifs à la commercialisation. Les projets non commerciaux ont fourni de l’aide, en facilitant l’accès aux services dans des domaines comme le transfert de technologies, les investissements providentiels et les services de conseil. Par exemple, Springboard Atlantic a reçu des fonds du FIA afin d’établir un réseau de transfert de technologies réunissant les universités et les collèges communautaires ainsi que des bureaux de liaison avec l’industrie au Canada atlantique impliquant 17 établissements, en plus d’un financement du PDE pour offrir des ateliers d’innovation et de commercialisation aux entreprises en démarrage spécialisées dans la technologie.

Malgré le développement des capacités de commercialisation, la plupart des informateurs-clés ont indiqué que des efforts supplémentaires sont nécessaires. Les informateurs-clés, appuyés par la documentation, ont indiqué que des progrès considérables ont été accomplis au cours des 10 dernières années dans le renforcement des capacités de R-D. L’accent passe désormais en quelque sorte de la recherche au développement. Bien que des investissements continus soient nécessaires pour maintenir et poursuivre le renforcement des capacités de recherche, la difficulté principale est de mieux faciliter la commercialisation de technologies, des produits, des services et des procédés nouveaux.

4.2.2 Résultats intermédiaires

Les résultats intermédiaires escomptés du sous-programme I et C incluent le développement de technologies, de produits, de procédés et de services nouveaux ou améliorés, d’autres avantages provenant des capacités améliorées de R-D appliquée (p. ex. brevets, divulgations de technologie et investissement supplémentaire de R-D) ainsi que la commercialisation des résultats de recherches. Le tableau ci-après indique le pourcentage des clients rapportant chaque type de résultat, et utilise les données pour prévoir globalement les résultats intermédiaires escomptés sur une base moyenne annuelle. Tel qu’il est mentionné, les clients étaient bien plus susceptibles de rapporter des progrès à l’égard du développement et de la commercialisation de technologies, de produits, de procédés et de services nouveaux ainsi que de nouveaux investissements dans la R-D que par rapport aux brevets, aux divulgations de technologie, aux contrats de licence ou aux entreprises dérivées.

Tableau 6 : Résultats intermédiaires des projets du sous-programme I et C – Exprimés en fonction d’une année type

Résultat	Pourcentage de clients rapportant des résultats	Résultat prévu des projets approuvés lors d’une année type
		82,4 millions de dollars
Développement de technologies, de produits, de procédés et de services nouveaux	67 %	405
Délivrance de brevets	18 %	114
Délivrance de divulgations de technologie	16 %	212
Investissements supplémentaires en R-D	58 %	66 millions de dollars
Commercialisation de technologies, de produits, de procédés et de services nouveaux	65 %	521
Contrats de licence ou de transfert	27 %	204
Mise sur pied d’entreprises dérivées	13 %	41

Remarque : L’aide annuelle moyenne de l’APECA (de 2005-2006 à 2012-2013) est de 82,4 millions de dollars.

Les clients ont également été appelés à évaluer les progrès accomplis avec leurs projets par rapport aux résultats intermédiaires escomptés. Les notes moyennes étaient supérieures pour le développement de technologies, de produits, de procédés ou de services nouveaux ou améliorés (4,2), la commercialisation (3,4) et les investissements supplémentaires en R-D (2,8) en comparaison avec les contrats de licence ou de transferts (1,9), les nouveaux brevets déposés (1,7), les divulgations de technologie déposées (1,6), ou la mise sur pied d’entreprises dérivées (1,5), cela pour un sous-ensemble des clients interrogés seulement[xxxi].

Annuellement, le sous-programme I et C a soutenu le développement de 405 technologies, produits, procédés ou services nouveaux.

Une proportion de 68 % des clients consultés ont indiqué que le projet avait mené au développement de technologies, de produits, de procédés ou de services nouveaux (une moyenne de 3,3 par projet), la plupart étant caractérisés comme étant commercialisés (46 %) ou commercialisables (32 %). Les 52 projets inclus dans les études de cas ont rapporté le développement de 58 produits, procédés et services nouveaux ainsi que cinq découvertes. Les exemples incluent des emballages biodégradables et antimicrobiens, un système de ventilation qui contrôle à la fois la chaleur et l’humidité, un logiciel de direction artistique basé sur le Web, des tests ADN qui peuvent être utilisés pour prédire la longévité reproductive du bétail, et une plateforme de vaccins qui peut avoir diverses applications.

Annuellement, jusqu’à présent, les projets ont donné lieu à 114 brevets, 212 divulgations de technologie et 66 millions de dollars en investissement supplémentaire de R-D.

Une proportion de 59 % des clients interrogés ont rapporté que leur projet menait à un investissement supplémentaire en R-D; 18 % ont rapporté la délivrance d’un brevet ou plus; et 16 % ont indiqué qu’il menait à des divulgations de technologie. La majorité des brevets (55 %) et des divulgations de technologie (66 %) sont associées à des projets non commerciaux du FIA, tandis que les projets commerciaux (PDE et FIA) représentaient la majorité des investissements en R-D (86 %). Les représentants des projets compris dans les études de cas ont rapporté que 50 nouveaux brevets ont été délivrés dans une variété de secteurs et dans de nombreux pays. Il convient de signaler que les brevets et divulgations de technologie indiquent que de la propriété intellectuelle a été créée; cependant, cela n’est pas nécessairement indicatif du potentiel commercial. Un investissement supplémentaire en R-D peut être associé au perfectionnement d’une technologie qui était l’objectif du projet, ou à la réalisation de travaux de R-D visant des technologies connexes ou non.

Soixante-cinq pour cent des clients ont rapporté des progrès quant à la commercialisation de technologies, de produits, de procédés ou de services et parmi eux, 68 % ont rapporté une augmentation des revenus au cours du dernier exercice financier.

Jusqu’à présent, les projets ont soutenu la commercialisation de 521 technologies, produits, procédés ou services. Ils ont contribué à des activités de commercialisation en soutenant le développement des technologies et la commercialisation de technologies qui étaient déjà développées. La majorité des retombées (67 %) sont associées aux projets commerciaux du PDE.

Treize pour cent des clients ont rapporté que les résultats des projets financés par l’APECA ont contribué à la création d’entreprises dérivées.

Les projets ont contribué à la création de 41 entreprises dérivées. La majorité d’entre elles résultaient de projets non commerciaux, dont des projets du PDE et du FIA.

En moyenne cependant, les clients ont estimé qu’il y avait une probabilité de 27 % que les entreprises auraient tout de même été mises sur pied sans le projet appuyé par l’APECA.

4.2.3 Résultats à long terme

Les résultats à long terme ciblent la croissance et la compétitivité des PME du Canada atlantique, qui peuvent être reflétées par des indicateurs comme l’amélioration de la productivité, les revenus, l’emploi et les salaires. Tel que cela est mentionné dans le tableau ci-après, 80 % des clients ont rapporté des résultats sur le plan des emplois et des salaires permanents, un peu plus de la moitié ont rapporté une augmentation des revenus découlant de la commercialisation, 42 % ont rapporté des économies de coûts ou des améliorations de la productivité, et 30 %, l’attraction de nouveaux investissements.

Tableau 7 : Résultats à long terme des projets du sous-programme I et C – Exprimés en fonction d’une année type

Résultat	Pourcentage de clients rapportant des retombées	Retombées prévues des projets approuvés dans une année type
Économies de coûts/‌amélioration de la productivité	42 %	26 millions de dollars
Attraction de nouveaux investissements	30 %	110 millions de dollars
Revenus découlant de la commercialisation	53 %	48 millions de dollars
Emplois permanents	81 %	750
Salaires permanents	81 %	37 millions de dollars
Revenus des entreprises dérivées	9 %	26 millions de dollars
Emplois des entreprises dérivées	11 %	208

Remarque : L’aide moyenne annuelle de l’APECA (de 2005-2006 à 2012-2013) était de 82,4 millions de dollars.

Interrogés pour évaluer les progrès accomplis par leurs projets par rapport à certains résultats, les clients ont donné la meilleure cote (3,3) au résultat à long terme concernant l’amélioration dans la position concurrentielle (p. ex. la part de marché, les revenus ou la rentabilité de l’entreprise). Des cotes moyennes inférieures ont été données pour les économies de coûts et l’amélioration de la productivité (2,5) ainsi que l’investissement dans l’organisme par d’autres entités (2,0), ce qui ne vise que certains projets[xxxii].

Sur une base de financement annuelle, les clients rapportent que les projets ont généré 48 millions de dollars en revenus directs jusqu’à présent, et des emplois pour 750 personnes. De plus, les entreprises dérivées ont généré des revenus supplémentaires de 26 millions de dollars et des emplois pour 208 personnes.

Les clients interrogés ont rapporté que, au cours de leur dernier exercice financier, ils ont généré en moyenne 330 000 dollars en revenus[xxxiii], provenant de la commercialisation de technologies, de produits, de procédés ou de services nouveaux découlant de leur projet. La moyenne est légèrement supérieure à l’année précédente (ils avaient rapporté une augmentation moyenne de 160 000 dollars des revenus), indiquant que les revenus générés par les projets étaient encore en croissance. Des revenus globaux rapportés lors du plus récent exercice financier, 54 % provenaient des exportations, 29 %, des ventes au Canada atlantique, et 17 %, des ventes ailleurs au Canada. Les données annuelles démontrent une augmentation de 750 emplois rapportée par les clients, notamment des clients qui génèrent déjà des revenus, ainsi que ceux qui sont en cours de commercialisation. Quatre-vingt-dix pour cent de l’augmentation rapportée des revenus et 77 % de celle des emplois étaient associées à des projets commerciaux du PDE.

Les résultats de l’analyse croisée des études de cas indiquent également une croissance des PME du Canada atlantique. Dans les études de cas, les clients ont rapporté la création de 142 nouveaux emplois, la préservation de 42 emplois, l’expansion de 16 entreprises et une augmentation des revenus de 34 millions de dollars.

Sur une base de financement annuelle, les clients rapportent que les projets ont généré environ 26 millions de dollars au titre des économies de coûts ou de l’amélioration de la productivité, et ont attiré de nouveaux investissements de 110 millions de dollars.

Les économies de coûts et les améliorations de la productivité étaient associées aux projets du PDE dans une proportion de 88 %, dont 82 % aux projets commerciaux. Les économies résultaient le plus souvent de nouvelles dépenses en immobilisations ou de l’acquisition de technologies ou de procédés nouveaux. Selon des données de QAccess, 64 % du budget total pour les projets commerciaux du PDE impliquaient des dépenses en immobilisations, particulièrement l’achat de machinerie et d’équipement nouveaux et le développement de nouveaux bâtiments ou structures.

Les nouveaux investissements de 110 millions de dollars étaient généralement associés au PDE (57 %). Certains participants compris dans une étude de cas ont particulièrement bien réussi à attirer de nouveaux investissements. Par exemple, une telle entreprise ayant reçu le soutien du FIA et du PDE a réussi à attirer près de 40 millions de dollars de capitaux et d’aide du gouvernement. Une autre entreprise ayant également reçu le soutien du FIA et du PDE a récemment obtenu un investissement considérable de plusieurs millions de dollars de la part d’un seul investisseur.

Plus de trois quarts des clients ont rapporté que les projets amélioraient la position concurrentielle de leur organisme et près de la moitié ont rapporté des avantages sociaux élargis.

Des clients interrogés, 76 % ont mentionné l’amélioration de la compétitivité de leur organisme (une note de 3 ou plus). Ces clients ont indiqué que leur position concurrentielle s’est améliorée grâce au renforcement des capacités de leur entreprise (23 %), au développement de nouveaux marchés ou à l’expansion des marchés existants (21 %), à l’amélioration de la productivité (17 %), à l’amélioration de la part de marché (15 %), à l’offre de produits, de procédés ou de services nouveaux (12 %), et à l’attraction de nouveaux investissements dans l’entreprise.

Quarante-quatre pour cent des clients ont rapporté que leur projet avait généré des avantages sociaux, notamment sur les plans de l’environnement, de la sécurité ou de la santé. Les exemples soulignés dans les études de cas incluent le développement et l’utilisation de vaccins pour traiter les patients atteints du cancer à Halifax, le développement de technologies d’énergies renouvelables et la réduction de la dépendance au plastique (ordonnances électroniques).

Sur le long terme, le financement de projets par l’APECA a soutenu la création et le développement de diverses grappes industrielles.

Bien qu’il reste de nombreuses choses à accomplir, les résultats de l’évaluation indiquent que des progrès ont été accomplis depuis l’évaluation de la programmation liée à l’innovation en 2010, qui avait révélé que les grappes du Canada atlantique en étaient encore aux premières étapes de développement.

Les études de cas illustrent comment le PDE et le FIA ont contribué aux progrès en développant au Canada atlantique des grappes dans les secteurs de l’aérospatiale et de la défense, des sciences de la vie et de la biotechnologie, des technologies océaniques, des technologies de l’information et des communications, et de l’énergie (particulièrement les énergies renouvelables). Par exemple, depuis 2005 l’APECA a apporté son soutien à sept projets du PDE et à un projet du FIA entrepris par la PEI BioAlliance, aidant la grappe à passer de 16 entreprises, employant moins de 450 employés à 38 entreprises employant plus de 1 100 personnes et générant des revenus de 124 millions de dollars; la grappe s’est bâti une réputation internationale, qui facilite l’attraction d’une main-d’œuvre hautement qualifiée dans la région.

De plus, 11 clients non commerciaux du PDE interrogés ont rapporté avoir contribué au développement des grappes par le biais d’activités diverses : attraction de partenaires, augmentation de la sensibilisation et de la reconnaissance d’une grappe à l’échelle internationale, promotion des activités dans des zones rurales, règlement d’enjeux technologiques ou de production qui influent grandement sur la grappe, agrandissement d’installations qui peuvent être utilisées par les entreprises, et amélioration des possibilités pour les entreprises d’accroître la production, de développer des chaînes de valeur et d’augmenter les échanges avec les autres régions du Canada.

Selon l’analyse économique, réalisée à l’aide du modèle économétrique du Conference Board du Canada, le sous-programme I et C a généré une augmentation du produit intérieur brut (PIB) de 5,49 dollars par dollar de financement accordé par l’APECA au cours de la période de 2007-2008 à 2012-2013.

Les modèles économétriques du Conference Board du Canada (CBC) ont été utilisés pour évaluer les retombées économiques des projets d’I et C dans le cadre du FIA et du PDE. L’analyse inclut des données sur les dépenses de projets rapportées dans QAccess ainsi que les résultats de l’enquête auprès des clients relatifs aux revenus directs et dérivés générés à partir de la commercialisation de produits découlant des projets d’I et C. Les données ont été ajustées en fonction de l’apport différentiel (c.-à-d. la probabilité que le projet se poursuive avec la même portée, les mêmes délais et au même endroit sans l’aide du gouvernement) et de l’attribution (c.-à-d. les avantages attribuables à l’APECA correspondent au ratio entre l’investissement de l’APECA et le financement total du gouvernement).

L’analyse cible les dépenses de projets d’I et C de 2007-2008 à 2012-2013. Au cours de cette période, les dépenses de projet d’I et C totalisaient 1,2 milliard de dollars, dont 513 millions de dollars ont été financés par l’APECA. Selon le modèle du CBC, ces projets ont contribué à 2,8 milliards de dollars du PIB du Canada atlantique, ce qui représente une augmentation du PIB de 5,49 dollars pour chaque dollar de projet dépensé par l’APECA. Les projets ont généré 32 000 années-personnes de travail, soit environ une année-personne de travail pour chaque somme de 16 000 dollars de financement accordée par l’APECA. Les retombées des projets continueront de s’accroître à mesure que de plus en plus de projets atteignent l’étape de commercialisation et que les revenus et les emplois découlant de la commercialisation augmentent.

Les retombées économiques rapportées des projets du PDE jusqu’à présent sont supérieures à celles des projets du FIA. Les projets du FIA ont tendance à nécessiter plus de temps après l’achèvement pour que les retombées se matérialisent en raison de la vision à long terme (une moyenne de quatre à cinq ans au lieu de 15 mois pour les projets du PDE), et ils étaient moins susceptibles d’être achevés au moment de l’enquête (seulement 57 % d’entre eux l’étaient). Selon le modèle du CBC, les projets du PDE ont généré 1,9 milliard de dollars du PIB du Canada atlantique et 22 000 années-personnes de travail à ce jour, ce qui représente une augmentation du PIB de 7,94 dollars pour chaque dollar de projet dépensé par l’APECA et une année-personne de travail pour chaque 10 700 dollars de financement accordé par l’APECA. Jusqu’à présent, les projets du FIA ont généré 948 milliards de dollars du PIB du Canada atlantique et 12 000 années-personnes de travail, ce qui représente une augmentation du PIB de 3,41 dollars pour chaque dollar de projet dépensé par l’APECA et une année-personne de travail pour chaque 27 800 dollars de financement accordé par l’APECA.

4.3 Facteurs contributifs et contraignants et leçons tirées

Les progrès accomplis jusqu’à présent en vue des résultats escomptés ont été influencés par les caractéristiques des projets soutenus, les retombées des projets très réussis, les conditions économiques, les capacités des entreprises dans la région, la nature de la programmation et l’utilisation par les clients d’autres ressources soutenues par l’APECA.

Les principaux facteurs ayant influencé les progrès en vue des résultats escomptés incluent les suivants :

Le type de projet, l’objectif, les délais et le secteur. L’évaluation impliquait une enquête sur les projets, environ quatre ans en moyenne après avoir été financés. De ce fait, les projets qui se sont ensuite positionnés dans le spectre d’innovation (p. ex. qui ont ciblé la commercialisation ou l’adaptation de technologies) ont eu tendance à générer un meilleur rendement par dollar investi sur le plan de l’économie des coûts, des revenus et de la création d’emplois, mais il ont eu une incidence plus faible quant aux dépenses de R-D supplémentaires. Le secteur dans lequel se déroule le projet influe également sur la nature, les délais et l’étendue des retombées (par exemple, les projets dans les secteurs de la fabrication et des technologies de l’information et des communications ont tendance à avoir eu des retombées plus importantes jusqu’à présent, tandis que les projets des secteurs de la santé et de la biotechnologie ont tendance à nécessiter plus de temps pour atteindre la commercialisation en raison des coûts, de la complexité des recherches et des processus réglementaires[xxxiv].)
Les retombées et l’ampleur des projets très réussis. La recherche, le développement et la commercialisation représentent, par nature, une activité risquée. Le financement du gouvernement vise à réduire ou à répartir ce risque et encourage l’investissement des entreprises dans ces activités. Étant donné le profil de risque, certains projets ne pourront pas remplir leurs objectifs (p. ex. la R-D peut ne pas aboutir à un produit commercialisable, le promoteur peut accuser du retard dans la commercialisation, ou le lancement du produit peut ne pas être une réussite), tandis que d’autres peuvent remporter un succès modéré. Les retombées cumulatives de tout programme d’innovation sont largement déterminées par l’existence d’un pourcentage comparativement faible de projets très réussis. Ces réussites nécessitent souvent un éventail de types d’aide (p. ex. la R-D, le développement des capacités de production et le marketing international) afin de réaliser leur plein potentiel. Les retombées rapportées ont été examinées afin de déterminer le nombre de projets nécessaires pour atteindre au moins la moitié des retombées globales rapportées par les clients. Trois projets représentaient 52 % des entreprises dérivées rapportées, quatre projets représentaient 52 % des investissements attirés, 10 projets représentaient 52 % des revenus provenant de la commercialisation, 13 projets représentaient 51 % des investissements supplémentaires en R-D, et 17 projets représentaient 51 % des emplois permanents.
Les conditions économiques et l’environnement concurrentiel (p. ex. les perspectives économiques, la concurrence mondiale, le rythme du changement, la demande du marché et l’accès à d’autres moyens de financement). Le ralentissement économique, qui a atteint son sommet en 2008, a eu une incidence sur les progrès accomplis en réduisant la demande de financement, la volonté des entreprises de prendre des risques associés aux nouveaux projets, l’accès au financement pour le développement et la commercialisation, et la demande des produits sur le marché. Sur le plan des projets, les clients ont souligné qu’ils étaient réussis lorsqu’il y avait une forte demande sur le marché, que le produit arrivait sur le marché avant la concurrence, et qu’il offrait des avantages concurrentiels clairs. La disponibilité des ressources et les investissements ont également contribué aux progrès. Par exemple, de nombreux informateurs-clés ont indiqué que la croissance du secteur du pétrole et du gaz à Terre-Neuve-et-Labrador contribuait à augmenter les capacités fiscales du gouvernement provincial et la disponibilité d’un soutien du secteur privé pour la R-D. Certains informateurs-clés, clients et études de cas ont également indiqué que la collaboration entre les partenaires fédéraux et provinciaux contribuait à la réussite des projets en apportant des ressources supplémentaires et un soutien aux projets.
Les pratiques d’entreprise, les connaissances et les capacités propres à l’organisme du client (p. ex. les aptitudes de gestion, la réputation, les contacts et l’expertise). Une équipe qualifiée, un rachat d’entreprise par des investisseurs et une gestion ponctuelle, une bonne réputation avec les contacts existants, une gouvernance établie et une structure de gestion, une expertise de terrain, et des connaissances des besoins du secteur et du marché, voilà autant d’éléments qui ont contribué au développement de produits, de technologies, de procédés ou de services nouveaux de haute qualité afin d’attirer des partenaires et des investissements du secteur privé et de générer des revenus. Selon quelques informateurs-clés, le manque de compétences en gestion, les difficultés à attirer les travailleurs qualifiés (en raison de la faible population), un manque d’experts capables de faciliter la commercialisation (p. ex. des avocats spécialisés en propriété intellectuelle, des comptables et des experts en développement des entreprises), une culture commerciale frileuse à l’égard du risque et une capacité limitée en matière de R-D continuent de freiner l’innovation dans la région.
La nature de la programmation de l’APECA liée à l’I et C. Quelques clients, études de cas et informateurs-clés ont fait ressortir que la capacité de faire preuve de souplesse de l’APECA lorsque des modifications sont requises, la nature du soutien financier[xxxv] de l’APECA à faible risque et sans effet de dilution (les clients peuvent tirer profit des investissements d’autres programmes fédéraux, programmes provinciaux et organismes du secteur privé), le large éventail de soutien financier et de développement des capacités fourni par l’APECA, et les capacités et le soutien du personnel de l’APECA, sont des éléments qui contribuent à la réussite des projets.
La corrélation avec d’autres investissements effectués par l’APECA. Dans l’enquête, les clients ont été d’abord interrogés pour savoir s’ils utilisaient diverses ressources soutenues par l’APECA, et le cas échéant, au sujet de l’incidence de ces ressources sur la réussite de leur projet (sur une échelle de 1 à 5, où 5 correspond à dans une large mesure). Outre d’autres projets entrepris par l’organisme client, les ressources les plus généralement utilisées par les clients incluaient des salons professionnels et des missions, des services de transfert de technologies de Springboard Atlantic et des incubateurs d’entreprise. Les services les mieux cotés en moyenne étaient les incubateurs et accélérateurs (3,8), d’autres ressources ou programmes ayant reçu le soutien de l’APECA (3,8), d’autres projets soutenus par l’APECA entrepris par le client ou d’autres entités, et les salons professionnels ou missions soutenus par l’APECA[xxxvi].
Les difficultés associées aux projets spécifiques (p. ex. budget limité, retards et difficultés de mise en œuvre avec les partenaires). Certains clients ont mentionné des ressources insuffisantes comme étant la contrainte majeure à la réussite du projet, indiquant qu’il est très difficile de prévoir le budget nécessaire pour réaliser un projet de R-D. Les participants compris dans une étude de cas et les informateurs-clés ont indiqué que, avant les récents changements, l’approbation (c.-à-d. toutes les phases du traitement des demandes) et les processus contractuels pour le FIA étaient trop lents (dans un cas spécifique, il a fallu deux ans entre la demande et le début du projet) et les fenêtres de présentation des demandes étaient trop étroites et peu fréquentes, ce qui peut rendre les entreprises réticentes à poursuivre et peut limiter le potentiel commercial des projets. De nombreux clients et participants compris dans une étude de cas ont précisé des enjeux de mise en œuvre, y compris des enjeux internes comme ceux liés à la gestion, le roulement du personnel ou les budgets excédentaires, ainsi que des difficultés techniques (c.-à-d. relatives à la recherche), qui empêchent la progression des projets. De plus, certains clients et informateurs-clés ont fait état de problèmes de coordination au sujet des partenariats avec d’autres organismes, comme les retards, les différences d’échéances entre partenaires, et l’interaction limitée entre l’APECA et certains partenaires ou entre les bureaux régionaux de l’APECA.

Les leçons clés tirées incluent l’importance d’être réceptifs aux besoins de l’entreprise dans l’exécution de programme, de soutenir le renforcement des capacités, d’offrir une aide aux clients qui peut être adaptée à leurs besoins spécifiques, et de tirer profit des ressources.

Les informateurs-clés et les participants compris dans une étude de cas ont mentionné plusieurs leçons tirées.

Être réceptif aux besoins de l’entreprise. La moitié des informateurs-clés de l’APECA ont indiqué qu’il était important d’être réceptif aux besoins de l’entreprise lors de l’exécution de la programmation (p. ex. la réception des propositions en continu, les processus contractuels et l’approbation accélérés, la possibilité d’accorder de petites sommes et des délais courts dans le cadre du FIA, et l’exécution souple des programmes). Les participants compris dans une étude de cas également ont indiqué qu’il était important d’être réceptif aux besoins de l’entreprise, parmi lesquels : 1) être flexible et réceptif aux changements au cours des partenariats avec des organismes du secteur privé, car il est difficile de prévoir ou de contrôler les changements dans les circonstances du marché; 2) progresser rapidement et efficacement en entrant dans un nouvel espace de marché (plusieurs études de cas impliquaient le développement de produits/‌technologies nouveaux qui devaient occuper un espace de marché à créneaux; cependant, cet espace a été occupé avant que le produit n’atteigne le marché); et 3) être réceptif aux besoins des secteurs nouveaux et émergents. Les grappes nouvelles et émergentes peuvent avoir des besoins différents des industries traditionnelles et leurs délais pour une réussite commerciale peuvent varier.
Soutenir le développement des capacités de commercialisation. Certains informateurs-clés et participants compris dans une étude de cas ont découvert que l’APECA a un rôle à jouer dans l’amélioration des capacités de commercialisation et des aptitudes commerciales des clients (c.-à-d. fournir du soutien pour les écosystèmes d’innovation comme les accélérateurs de technologie, les incubateurs d’entreprise, les programmes de tutorat, les associations sectorielles et les forums de capital de risque ainsi qu’aider les entreprises à s’élargir sur le plan international en facilitant la participation à des missions commerciales et en reliant les entreprises aux agents commerciaux).
Utiliser des outils de programme pour tirer profit des investissements privés. Certains informateurs-clés ont indiqué que les outils comme les contributions remboursables du PDE pouvaient être utiles pour tirer profit des investissements de capital de risque. Par exemple, le bureau régional de l’APECA en Nouvelle-Écosse encourage les clients potentiels à rechercher des investissements de capital de risque fondés sur l’octroi de contributions remboursables du PDE de l’APECA. Ces types d’ententes ont le potentiel de déboucher sur des projets de qualité (puisque les entreprises en démarrage reçoivent le soutien des investisseurs) et d’améliorer la probabilité de remboursement.
Reconnaître les délais, les ressources et les processus d’innovation. Certains informateurs-clés ont indiqué que le cheminement de l’innovation à la commercialisation était complexe et pouvait nécessiter des ressources et un temps considérables. Parfois, l’aide de l’APECA vise la première étape ou plateforme dans le développement d’une technologie particulière. Souvent, les clients nécessitent une aide supplémentaire ou des investissements subséquents pour adapter les technologies aux nouveaux marchés ou aux partenaires du secteur privé.
Harmonisation avec les tendances stratégiques (p. ex. fédérales, provinciales et régionales). Les informateurs-clés ont également indiqué qu’il y avait un besoin d’harmonisation avec les tendances stratégiques en matière d’innovation et de commercialisation. La politique d’innovation fédérale (p. ex. le Rapport Jenkins) met l’accent sur les entreprises, et est en phase avec l’importance nouvellement accordée par l’APECA à la commercialisation des innovations.

4.4 Caractère adéquat de la mesure du rendement

Le personnel de l’APECA a accès aux renseignements de surveillance du projet ainsi qu’aux données de mesure du rendement, qui sont compilés aux fins de rédaction du Rapport ministériel sur le rendement ou rapportés sur les tableaux de bords administratifs et opérationnels.

De tous les représentants de l’APECA interrogés, la plupart estimaient qu’ils disposaient d’un accès rapide, fiable et pertinent aux données de surveillance des projets et de mesure du rendement. Les données relatives aux projets sont disponibles pour le FIA (p. ex. actualisations trimestrielles, rapports annuels et surveillance) et le PDE (p. ex. évaluations et surveillance annuelles), et l’APECA a la possibilité de produire des renseignements de haut niveau. À l’aide d’outils tels que QAccess et de tableaux de bord qui résument les données de QAccess, il est possible d’accéder aux renseignements relatifs aux projets financés (p. ex. commerciaux ou non commerciaux, secteurs, étapes de R-D, remboursements, sommes investies par les partenaires, etc.) De plus, les représentants ont indiqué qu’il était possible d’avoir accès à plus de renseignements détaillés au cas par cas, comme le récent examen interne de la programmation liée à l’I et C. Les données sont essentiellement utilisées pour la surveillance et la collecte de renseignements (p. ex. niveaux de prestation de service, défaillances et tendances), la gestion de portefeuille, l’ajustement de la programmation et les rapports de l’Agence.

Les principales difficultés associées au système de renseignements existant incluent des difficultés à obtenir des données relatives aux résultats, le temps nécessaire avant que les retombées soient pleinement réalisées, des difficultés à mesurer certains résultats, et certaines difficultés liées à l’association des projets à la programmation. Le système de suivi des mesures de résultats de l’APECA, qui sera mis à la disposition des agents d’affaires, est prometteur quant à la disponibilité des données relatives aux résultats, mais il n’est pas encore assez fréquemment utilisé.

Les lacunes et difficultés précisées par les informateurs-clés incluent :

L’incapacité à obtenir ou à uniformiser les progrès relativement aux projets d’innovation et de commercialisation puisque chaque projet renvoie à des produits livrables, à des résultats et à des méthodes/‌échéances différents.
Délai pour que les retombées se matérialisent. Les projets peuvent prendre des années avant que les retombées se matérialisent et les dossiers de projet peuvent être fermés avant que ces retombées ne soient connues. De plus, l’accent mis sur les politiques et les paramètres stratégiques peuvent changer avant que les retombées ne se soient entièrement matérialisées. (Auparavant, la programmation ciblait davantage le développement des capacités, et ces retombées commencent à peine à être remarquées; cependant, l’accent est déjà mis sur la commercialisation, et les paramètres ont changé.)
Difficulté à mesurer les retombées en matière d’innovation et de commercialisation. Les projets d’innovation et de commercialisation ont souvent des retombées dérivées et d’autres retombées indirectes ou immatérielles. Il est difficile de consigner et de quantifier les retombées réelles des projets (p. ex. un projet peut ne pas produire la technologie commercialisée prévue, mais il peut aider l’entreprise à engager des partenariats entrainant le développement d’une technologie différente, mais connexe, dans le futur).
Le besoin de privilégier la saisie des données relatives aux résultats. Certains représentants ont indiqué que le temps et les efforts nécessaires afin de saisir les renseignements relatifs aux résultats dans les systèmes sont souvent moins privilégiés que d’autres activités de surveillance des projets. Ceci a pour résultat que certaines informations ne sont pas saisies ou mises à jour.

D’autres contraintes incluaient un manque de ressources suffisantes pour obtenir des données et suivre le progrès (c.-à-d. les régions sont occupées à exécuter la programmation) et certains indicateurs-clés (p. ex. capital privé obtenu par effet de levier) ne sont pas actuellement inclus dans le tableau de bord.

De plus, les études de cas ont révélé certaines difficultés et lacunes au sujet de la mesure du rendement et du suivi des renseignements. Pour la plupart des études de cas, les dossiers de projet contenaient un niveau approprié de détails sur les descriptions du projet et les résultats ciblés. Cependant, de nombreux dossiers de projet manquaient de renseignements sur les progrès pour les rapports sur les résultats et les rapports finaux. Les représentants de l’APECA interrogés ont indiqué que, dans plusieurs cas, les rapports finaux existaient, mais n’étaient pas chargés dans QAccess ou étaient conservés en format papier dans les bureaux régionaux. Il a été indiqué que la transition du système de dossiers de projets vers un système plus cohérent de dossiers électroniques dans QAccess est en cours.

5.0 Constatations : Rendement – Efficience et économie

La présente section examine la relation entre les coûts et les extrants de programme (efficacité opérationnelle) et les résultats (efficience en matière d’allocation) ainsi que la manière dont les coûts de programme sont réduits tout en optimisant la réalisation des résultats de programme (économie).

5.1 Utilisation efficace des ressources

Les salaires et les couts opérationnels représentaient en moyenne environ 8,1 % du budget total du sous-programme I et C, une légère hausse par rapport à la période d’évaluation précédente.

Tel que cela est mentionné dans le tableau 9, les coûts de fonctionnement et d’entretien (F et E) représentaient 8,1 % du budget du programme. Les coûts de F et E, en tant que pourcentage du total des coûts, ont augmenté légèrement depuis la dernière évaluation (de 7,8 % pour la période de 2005-2006 à 2007-2008 à 8,3 % pour celles de 2008-2009 à 2012-2013) dû en bonne partie à une baisse considérable des dépenses de subventions et contributions (S et C) en 2011-2012 et, dans une moindre mesure, à une augmentation des dépenses de F et E en 2009-2010 et 2010-2011, qui depuis a été inversée.

Tableau 8 : Coûts d’exécution de programme par exercice financier

Année	2005-2006	2006-2007	2007-2008	2008-2009	2009-2010	2010-2011	2011-2012	2012-2013	Total
Dépenses de programme
Dépenses opérationnelles (M$)	1,6	1,4	1,7	1,6	1,6	1,6	1,0	0,7	11,3
Dépenses de salaire (M$)	4,8	5,4	5,4	5,4	6,7	6,0	5,3	6,0	45,0
Total des dépenses de F et E (M$)	6,5	6,8	7,1	7,0	8,3	7,6	6,3	6,8	56,2
Dépenses de S et C (M$)	74,3	82,9	84,2	88,3	89,0	96,2	44,4	81,5	640,9
Total des dépenses (M$)	80,7	89,6	91,4	95,3	97,3	103,8	50,7	88,3	697,1
Coûts d’exécution
Total des dépenses de F et E en %	8,0 %	7,5 %	7,8 %	7,3 %	8,5 %	7,3 %	12,4 %	7,7 %	8,1 %
Nombre total de projets approuvés	150	139	155	149	165	136	125	112	1,131
Dollars de F et E par projet approuvé	43 110 $	48 654 $	45 980 $	46 811 $	50 203 $	55 712 $	50 270 $	60 470 $	49 733 $

Source : Système de gestion des informations financières GX de l’APECA, données extraites en mai 2014.

5.2 Structures et mécanismes qui favorisent l’efficience et la rentabilité

Divers facteurs contribuent à l’efficience du programme, dont la structure de gouvernance, l’approche d’exécution, l’utilisation des ressources et l’utilisation des renseignements relatifs au rendement. Bien que certains facteurs aient limité l’efficience, de récentes mesures ont été prises pour évaluer et minimiser ces obstacles.

La plupart des représentants de l’APECA interrogés estiment que le sous-programme I et C est (ou sera à la suite des nouveaux changements résultant de l’examen d’innovation) conçu et exécuté de façon économique ou efficace. Il convient de signaler que la présente évaluation n’a pas réexaminé les enjeux de conception et d’exécution touchés lors de l’examen d’innovation, et qu’elle ne peut pas apporter de renseignements sur les gains d’efficience et d’économie attendus des changements apportés. Les divers facteurs contribuant à l’efficience et à l’économie incluent :

La structure de gouvernance régionale. La structure de gouvernance de l’APECA, particulièrement l’importance accordée à l’exécution régionale des programmes, contribue à une conception et à une exécution efficaces en permettant au personnel d’être étroitement connecté avec les intervenants et clients locaux, et de se familiariser avec l’environnement local et les besoins. Les bureaux régionaux conçoivent des stratégies visant à traiter les priorités régionales et travaillent de concert avec les gouvernements provinciaux afin d’harmoniser la programmation, les politiques et les stratégies dans le but de développer une masse critique de soutien dans les domaines ciblés.
Approche d’exécution. Les agents d’affaires aident les clients à profiter des différents moyens grâce auxquels l’APECA peut soutenir leur croissance et répondre à leurs besoins aux différentes étapes du continuum d’innovation (p. ex. du développement de produit, au soutien de la commercialisation, à l’aide pour accéder aux marchés internationaux) et les renvoient vers d’autres services (p. ex. incubateurs d’entreprise, programmes de mentorat, ou autres sources de financement provincial ou fédéral).
Effet de levier et caractère remboursable. Les ressources consacrées à la programmation liée à l’innovation et à la commercialisation sont augmentées grâce à l’effet de levier (chaque dollar de l’APECA a permis d’obtenir 1,32 dollar d’autres sources) et au fait que les contributions sont remboursables. De nombreux projets d’innovation sont remboursables ou remboursables sous condition (selon la commercialisation des produits ou la réalisation des résultats). En septembre 2013, une proportion de 80 % du financement approuvé de 2005-2006 à 2012-2013 pour la réalisation de projets d’I et C avait été dépensée, dont 31 % sous forme de contributions remboursables et 8 %, de contributions remboursables sous condition. Du montant dépensé, 32 % des contributions remboursables et 6 % des contributions remboursables sous condition ont été remboursés; sachant en outre que le pourcentage augmentera au fil du temps (p. ex. 69 % des contributions remboursables et 20 % des contributions remboursables sous condition de 2005 à 2007 ont désormais été remboursés).
L’utilisation de mesures du rendement (p. ex. des tableaux de bord). Pour aider à la gestion des programmes, les tableaux de bord contiennent des renseignements utiles sur les indicateurs-clés comme les taux de défaillance, les manquements, les évaluations de risque du portefeuille, les normes de services, les dépenses liées aux ressources et les données opérationnelles. Des plans sont mis en œuvre pour développer les tableaux de bord afin d’y inclure des données supplémentaires sur les opérations, la gestion de nouvelles entreprises et la gestion du portefeuille de S et C.

Les informateurs-clés, les clients et les participants compris dans une étude de cas ont précisé que plusieurs facteurs associés au FIA limitaient l’efficience du programme. Ces mêmes difficultés (p. ex. les délais d’approbation du FIA et la fréquence des cycles de financement) ont également été soulevées lors de l’examen d’innovation, qui a conduit à l’annonce de changements à la programmation le 16 juillet 2014[xxxvii]. Certains des changements majeurs incluaient le passage à une réception des propositions du FIA en continu avec des points de décision bimestriels ou trimestriels, l’accent mis sur les projets à court terme (c.-à-d. moins de trois ans), l’importance accrue accordée aux projets techniquement sains ayant un potentiel commercial, l’intégration de l’image de marque pour la programmation liée à l’innovation et la réception des propositions de projets, une meilleure promotion des projets d’adaptation des technologies, l’accent mis sur la valeur ajoutée de l’apport des conseillers de l’industrie, une confiance accrue dans la surveillance régionale et le développement d’un élément de commercialisation dans le cadre du PDE.

Les résultats relatés dans la présente évaluation du sous-programme I et C réalisée en 2014 sont comparables et, à certains égards, supérieurs à ceux rapportés dans l’évaluation de 2010.

Les évaluations de 2010 et 2014 ont utilisé des méthodologies similaires (enquêtes auprès des clients, études de cas et examen des données de QAccess), sauf que celle de 2010 fondait principalement l’évaluation des retombées économiques sur les études de cas (p. ex. recettes) plutôt que sur une combinaison d’études de cas et d’enquêtes. En outre, en 2010, certaines données (p. ex. les divulgations de technologie et les entreprises dérivées) n’ont été rapportées que pour les projets du FIA. Tel que cela est mentionné dans le tableau suivant, les deux évaluations ont fait état de données largement similaires relativement à l’effet de levier, aux recettes et à la commercialisation tandis que pour les projets du FIA dans la dernière évaluation les chiffres moyens étaient supérieurs relativement aux brevets, aux contrats de transfert, aux divulgations de technologie et aux entreprises dérivées.

Tableau 9 : Quelques résultats des évaluations de 2010 et de 2014

Retombées	Évaluation 2010	Évaluation 2014
Retombées par dollar de financement de l’APECA
Effet de levier¹	1,44 $	1,32 $
Recettes²	0,46 $	0,53 $
Retombées par organisme interrogé
Commercialisation de technologies, produits, procédés ou services nouveaux^²	2,5	2,9
Délivrance de brevets⁴	0,3	0,8
Contrats de licence ou de transfert⁴	0,4	1,2
Délivrance de divulgations de technologie³	1,7	6
Développement d’entreprises dérivées³	0,2	0,8

Sources des évaluations de 2010 et 2014 : ¹ Données de QAccess; ² 2010 : Études de cas de 36 projets avec des recettes attribuées sur cinq ans; 2014 : Enquête auprès des clients; ³ 2010 : Enquête auprès de 88 organismes financés dans le cadre du FIA; 2014 : Enquête auprès des clients des projets du FIA uniquement; ⁴ 2010 : Enquête auprès de 339 organismes financés dans le cadre du PDE et du FIA; 2014 : Enquête auprès des clients.

5.3 Coûts d’exécution

Le sous-programme I et C se rapproche le plus du Programme d’aide à la recherche industrielle (PARI) du Conseil national de recherches du Canada, bien qu’il existe certaines différences significatives. Le sous-programme I et C dispose en comparaison, de coûts d’exécution plus faibles en pourcentage des S et C fournies, même si les coûts par projet approuvé sont similaires.

Parmi les programmes d’innovation et de commercialisation, le sous-programme I et C se rapproche surtout du PARI-CNRC, qui utilise également un modèle d’exécution régional en attribuant des S et C aux entreprises qui entreprennent de la R-D et des activités d’innovation et en finançant les organismes régionaux et nationaux qui soutiennent le développement et la commercialisation des technologies par les PME. Le PARI-CNRC diffère du sous-programme I et C, car il fournit des services techniques et de conseil aux entreprises et ses S et C sont, en moyenne, inférieures et plus proche de la commercialisation dans le spectre de l’innovation (et, par conséquent, génèrent plus de retombées à court terme). Ces différences ont une incidence sur les coûts des deux programmes. Tel qu’il est mentionné ci-après, les coûts d’exécution en pourcentage du total des dépenses sont moins élevés pour le sous-programme I et C (8,3 %) que le PARI-CNRC (33,4 %), malgré des coûts par projet similaires.

Tableau 10 : Comparaison des coûts d’exécution, I et C de l’APECA et PARI CNRC

Programme	I et C - APECA	PARI-CNRC
Dépenses de programme (de 2007-2008 à 2011-2012)
Total des dépenses de F et E (millions de dollars)	36,2	222,7
Total des dépenses de S et C (millions de dollars)	402,2	444,5
Total des dépenses	440,4	667,2
Coûts d’exécution
F et E en pourcentage du total des dépenses	8,3 %	33,4 %
Total des projets approuvés	730	5,197
F et E par projet approuvé	49 652 $	42 843 $

5.4 Autres modes d’exécution

Les suggestions les plus communes pour maintenir ou améliorer l’efficience et la rentabilité des programmes étaient de simplifier les processus, de réduire les échéances d’approbation, et de poursuivre une approche d’exécution intégrée, conformément aux changements actuellement effectués à la programmation.

Les autres suggestions les plus communes étaient les suivantes :

Assurer que la programmation demeure souple et adaptée aux besoins du client. Les clients, les participants compris dans une étude de cas et les informateurs-clés ont souligné l’importance de la flexibilité et de l’adaptation aux besoins, avec quelques changements suggérés comme le fait de permettre à plus d’un projet d’être soutenu en même temps, l’élargissement de la définition des coûts admissibles, et la réduction des exigences de rapports pour les petits projets.
Continuer de soutenir le développement des capacités de commercialisation. Les informateurs-clés, les clients et les participants compris dans une étude de cas ont souligné l’importance des mécanismes de soutien comme le fait d’apporter du soutien aux organismes et aux événements sans but lucratif faisant partie de l’écosystème d’innovation, d’apporter une assistance directe aux PME afin de leur permettre d’accéder à de l’expertise de qualité, et de faciliter les partenariats entre les jeunes PME et les acteurs clés des réseaux mondiaux.
Renforcer davantage la communication et l’harmonisation avec les partenaires. Les informateurs-clés, les clients et les participants compris dans une étude de cas ont indiqué que l’APECA devait maintenir une coordination et des communications étroites avec les partenaires afin de réduire le potentiel de chevauchement, d’aider les clients à trouver leur voie et à obtenir des fonds supplémentaires, de coordonner le soutien dans les secteurs stratégiques, de diffuser des informations au sujet des programmes disponibles, et de jouer un rôle fédérateur pour promouvoir une coordination entre provinces dans la poursuite des objectifs panatlantiques.
Élaborer de meilleurs mécanismes afin de compiler et de communiquer des résultats des projets. Plusieurs groupes de représentants de l’APECA ont suggéré que l’APECA développe de meilleurs mécanismes afin de compiler les résultats des projets, emploie un éventail plus large de sources de données (p. ex. des rapports de projet, des enquêtes, et des faits anecdotiques provenant des études de cas) sur une base continue ou annuelle, révise les indicateurs de rendement (p. ex. suivre les indicateurs normalisés et uniques, faire rapport sur les facteurs clés de réussite, et contrôler les tendances des indicateurs macroéconomiques), et améliore ses systèmes et outils (p. ex. QAccess et tableaux de bord).
Soutenir davantage le personnel de l’APECA dans l’exécution de programmes (p. ex. faciliter l’échange continu des pratiques exemplaires dans les approches d’exécution, la formation et le développement des capacités). Les informateurs-clés ont indiqué qu’il y avait des possibilités de faire connaître les pratiques exemplaires élaborées dans les différentes régions de l’APECA et d’en profiter davantage. Il a été indiqué que les processus qui ont réuni le personnel des différentes régions (p. ex. pour la formation ou la participation à des équipes sectorielles du FIA) lui ont permis d’acquérir des connaissances et d’établir des liens. Étant donné la complexité grandissante des projets, les informateurs-clés et les clients ont indiqué que le personnel de l’APECA devrait recevoir plus de formation relative à l’innovation et à la commercialisation (p. ex. une formation sur les ententes en matière de PI), et quelques informateurs-clés ont indiqué que les agents d’affaires devraient recevoir plus d’orientation et de formation en ce qui concerne la diligence raisonnable (aux étapes d’exécution du contrat et de mise en œuvre), la compréhension des transactions et la lecture des états financiers.

6.0 Conclusions et recommandations

6.1 Conclusions

Les principales conclusions découlant de l’évaluation du sous-programme Innovation et commercialisation sont les suivantes :

Pertinence

Il existe un besoin important et soutenu du sous-programme I et C compte tenu de l’importance de l’innovation et de la commercialisation pour la compétitivité régionale, de la nécessité de poursuivre les progrès réalisés ces dernières années, et de l’adéquation entre le sous-programme I et C et les besoins des clients.Le sous-programme I et C répond à ce besoin en attribuant un financement considérable pour l’innovation et la commercialisation et en mettant l’accent sur le développement des PME et des grappes dans des secteurs stratégiques clés. La plupart des clients ont indiqué que l’aide apportée par l’APECA répondait aux besoins de leur organisme et que seulement 4 % des projets auraient été réalisés sans le soutien de l’APECA.
L’innovation et la commercialisation sont les principaux moteurs de la productivité commerciale et de la compétitivité économique. Bien que le Canada atlantique et plus particulièrement le sous-programme I et C aient fait des progrès en renforçant les capacités de commercialisation et en augmentant les investissements en R-D au cours de la dernière décennie, il reste encore du travail à faire. La région reste à la traine derrière d’autres régions du Canada quant aux indicateurs-clés de l’innovation et de la commercialisation (p. ex. le niveau d’investissement dans la R-D, le niveau de R-D effectué par le secteur privé, l’accès au capital de risque et au personnel hautement qualifié, la part fédérale des subventions de recherche accordées, etc.). Les facteurs pouvant limiter le rendement de l’innovation incluent la structure industrielle, le petit marché intérieur, les fortes disparités interprovinciales et régionales, et une culture commerciale frileuse à l’égard du risque.
Des changements ont récemment été apportés afin d’harmoniser le sous-programme I et C avec les besoins du client et les priorités en constante évolution du gouvernement fédéral. Ces changements peuvent avoir une incidence sur la demande de financement, les types de clients et projets, les résultats et l’efficience.
L’Agence a accès aux renseignements nécessaires afin d’ajuster sa programmation et ses stratégies en réponse aux changements de l’environnement de l’innovation et de la commercialisation. L’APECA a surveillé cet environnement changeant dans un récent examen de la programmation liée à l’innovation et a ajusté sa programmation pour mieux répondre aux besoins existants et émergents, et pour refléter également les priorités en constante évolution du gouvernement fédéral (p. ex. les changements apportés à la programmation avec une importance accrue accordée à la satisfaction des besoins des entreprises, comme une exécution plus rapide, et l’accent mis sur le financement de la commercialisation).
Le sous-programme I et C tend à compléter la programmation liée à l’innovation et à la commercialisation d’autres organismes ainsi que d’autres sous-programmes de l’APECA plutôt que de faire double-emploi avec eux, en raison de l’importance qu’il accorde à la commercialisation, aux niveaux d’aide et à la capacité d’assumer les risques, à l’exécution à l’échelle régionale et à un soutien complet. Vu les changements fréquents apportés à l’environnement de la programmation, il faut déployer des efforts permanents afin de veiller à ce que le sous-programme I et C soit bien coordonné.Le sous-programme I et C est utilisé étroitement avec d’autres mesures de l’APECA afin d’apporter un soutien direct et indirect aux clients sur un continuum de développement. Un peu plus de la moitié des clients appuyés dans le cadre du sous-programme ont reçu un financement de plus d’un sous-programme de l’APECA.
Le sous-programme I et C se différencie des autres programmes qui encouragent l’innovation et la commercialisation au Canada atlantique en mettant l’accent sur la commercialisation, les niveaux d’assistance financière disponible, le soutien des projets et des clients représentant un risque plus élevé, et l’exécution à l’échelle régionale. Dans le but de réduire le chevauchement et d’obtenir le soutien des clients, l’APECA coordonne les activités avec d’autres programmes. Soixante-quinze pour cent des clients ont rapporté que leurs projets avaient reçu des fonds de sources autres que l’APECA. Bien que certains chevauchements aient été précisés par les informateurs clés (p. ex. certains gouvernements provinciaux élaborent une programmation similaire à celle de l’APECA), ils ont été considérés comme étant minimes et normalement traités au moyen de la communication et la collaboration.
Le sous-programme I et C est conforme aux priorités stratégiques, aux rôles et responsabilités du gouvernement fédéral et l’APECA, ainsi qu’aux stratégies et approches mises en œuvre par les organismes fédéraux dans d’autres régions et ressorts du Canada.Le sous-programme I et C est parfaitement en phase avec les rôles et les responsabilités de l’APECA et du gouvernement fédéral du Canada et d’autres ressorts. Le sous-programme est conforme à la Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, qui a établi l’Agence comme principal ministère fédéral responsable des efforts de développement économique au Canada atlantique. L’objectif, les priorités et les rôles du sous-programme sont également conformes aux approches mises en œuvre par les organismes du gouvernement fédéral ailleurs (p. ex. accorder une priorité élevée à l’innovation et à la commercialisation, mettre l’accent sur une politique d’innovation guidée par la demande, élargir leur définition de l’innovation, développer des grappes, accorder une plus grande priorité aux PME, promouvoir des partenariats entre le secteur privé et les organismes de recherche, combler les lacunes de commercialisation, et coordonner la programmation des différents ordres de gouvernement et des partenaires).
Les objectifs du sous-programme I et C sont conformes aux priorités du gouvernement fédéral, particulièrement telles qu’elles sont énoncées dans la Stratégie des sciences et de la technologie (2007), le plan budgétaire (2014), les discours du Trône et le Rapport Jenkins (2011). L’APECA a pris des mesures pour veiller à ce que sa programmation soit en phase avec les priorités du gouvernement fédéral en promouvant des partenariats publics-privés, en ciblant des secteurs de priorité et en mettant davantage l’accent sur la commercialisation. Les objectifs du sous-programme sont également conformes à l’objectif de l’APECA d’aider les PME du Canada atlantique à devenir plus innovantes, productives et compétitives.

Rendement - efficacité

Le sous-programme I et C a entrainé d’importants investissements directs et par effet de levier dans les projets d’innovation et de commercialisation qui à leur tour ont produit diverses retombées immédiates et à moyen terme. Sur le long terme, le sous-programme a développé des capacités d’innovation et commercialisation et a contribué à la croissance et à la compétitivité des PME au Canada atlantique.
Une moyenne de plus de 80 millions de dollars en financement de projet a été approuvée chaque année par l’APECA, ce qui a eu un effet de levier de 1,32 dollar de financement d’autres sources pour chaque dollar versé par l’APECA. Sur une base annuelle, le sous-programme I et C a stimulé l’investissement d’environ 131 millions de dollars dans la R-D appliquée, dont 38 millions de dollars en équipement et infrastructures liés à la recherche, et de 57 millions de dollars pour la commercialisation, la création d’emplois pour plus de 1 400 personnes, l’engagement de 547 partenariats et le développement de 405 technologies, produits ou procédés nouveaux, l’adaptation de 370 technologies, et la commercialisation de 521 technologies, produits ou procédés qui, en date du dernier exercice financier, avaient généré 48 millions de dollars en revenus directs et 26 millions de dollars en revenus dérivés ainsi que 750 emplois directs et 208 emplois dérivés. Ces résultats sont sous-estimés dans le sens où les retombées continueront d’augmenter à mesure que de plus en plus de projets atteindront l’étape de commercialisation et que les revenus et les emplois dérivés de la commercialisation augmenteront. Sur une base annuelle, le sous-programme I et C a également conduit à 114 brevets, à 212 divulgations de technologie, à des investissements supplémentaires de 66 millions de dollars dans la R-D, à des économies de 26 millions de dollars ou à des améliorations de la productivité, ainsi qu’à l’attraction de nouveaux investissements se chiffrant à 110 millions de dollars. Sur le long terme, le financement de projets par l’APECA a soutenu la mise en œuvre et le développement de diverses grappes industrielles au Canada atlantique, dont les secteurs de l’aérospatiale et de la défense, des sciences de la vie et de la biotechnologie, des technologies océaniques, des technologies de l’information et des communications, et de l’énergie (particulièrement les énergies renouvelables). Selon l’analyse économique réalisée à l’aide du modèle économétrique du CBC, le sous-programme I et C a généré une augmentation du PIB de 5,49 dollars pour chaque dollar dépensé par l’APECA entre 2007-2008 et 2012-2013.
Les principaux facteurs qui influencent les progrès accomplis en vue des résultats escomptés incluent les suivants : les caractéristiques des projets; les retombées et l’ampleur des projets très réussis; les conditions économiques et l’environnement concurrentiel; les pratiques d’entreprise, les connaissances et capacités du client; la conception et l’exécution du sous-programme; la corrélation entre les investissements effectués par l’APECA; et les difficultés propres au projet.Les principaux facteurs limitant les progrès incluent les difficultés associées aux projets (p. ex. le manque de fonds, les retards de mise en œuvre et les difficultés avec les partenaires), les inefficacités dans l’exécution de programmes (p. ex. une seule date de réception et des délais de passation de marché repoussés pour les projets du FIA), et les difficultés économiques, sociales et géographiques (p. ex. la concurrence mondiale et le rythme du changement, le manque de financement disponible, le manque de capacités de R-D appliquée, le manque de personnel qualifié, l’éloignement des marchés et la culture commerciale frileuse à l’égard du risque).
Les progrès sont influencés par le type de projet, l’objectif (p. ex. les projets qui ciblent la commercialisation génèrent un meilleur rendement par dollar investi), les délais (p. ex. les retombées augmentent au fil du temps), le secteur (p. ex. les projets de biotechnologie ont tendance à avoir des délais de commercialisation plus longs), les pratiques d’entreprise propres au client (p. ex. les aptitudes techniques et de gestion d’entreprise), la conception et l’exécution de la programmation de l’APECA (p. ex. un soutien complet, flexible, à faible risque qui encourage le recours au levier financier et à la participation de l’industrie), et l’environnement économique (p. ex. la demande du marché et la disponibilité des ressources).
Les leçons clés tirées incluent l’importance d’être attentif aux besoins de l’entreprise dans l’exécution des programmes, de soutenir le développement des capacités, d’offrir une aide aux clients qui peut être adaptée à leurs besoins spécifiques, et de tirer profit des ressources.
Les principales leçons tirées lors de la mise en œuvre des projets et de la programmation incluaient l’importance d’être attentif aux besoins de l’entreprise (p. ex. faire preuve de souplesse et être attentif aux changements de partenaires avec les organismes du secteur privé, progresser rapidement et efficacement en entrant dans un nouveau marché, être attentif aux besoins des secteurs nouveaux et émergents), le soutien du développement des capacités de commercialisation (p. ex. soutenir les écosystèmes d’innovation et commercialisation comme les accélérateurs de technologie, les programmes de mentorat, les associations sectorielles et les forums de capital de risque), l’utilisation des outils de programme pour tirer profit des investissements privés (p. ex. l’approche du bureau régional de Nouvelle-Écosse qui utilise les contributions remboursables du PDE pour tirer profit des investissements de capital de risque pour les projets), la reconnaissance que l’innovation peut constituer un processus long et complexe, et l’harmonisation avec les partenaires et les tendances stratégiques (p. ex. fédérales, provinciales et régionales).
Bien que le personnel de l’APECA ait accès aux renseignements découlant de la surveillance des projets et des rapports sur le rendement, il existe des difficultés particulières à régler (p. ex. l’incapacité de compiler les données relatives aux résultats et la difficulté à associer les retombées).Les principales lacunes et difficultés associées aux mesures du rendement incluent un manque de capacité à obtenir ou à normaliser les progrès ou les résultats au sein du portefeuille; la durée avant d’obtenir des résultats; la difficulté à mesurer les retombées en matière d’innovation et de commercialisation (p. ex. la difficulté d’associer les projets aux mesures d’innovation par rapport aux mesures de productivité et de croissance); et la priorité relative accordée à la saisie des données sur les résultats dans le système QAccess.
La plupart des représentants de l’APECA interrogés ont rapporté avoir accès à des données précises, fiables et pertinentes pour la surveillance de projet et la mesure du rendement des projets (p. ex. les mises à jour trimestrielles, les rapports annuels et le suivi des risques) et à des renseignements de haut niveau à l’aide des tableaux de bord et de QAccess (p. ex. les secteurs, les remboursements et les sommes investies par les partenaires). Des renseignements plus détaillés peuvent être obtenus au cas par cas au moyen d’examens plus approfondis. Les données sont essentiellement utilisées pour la surveillance et la collecte de renseignements (p. ex. niveaux de prestation de service et défaillances), la gestion de portefeuille (p. ex. pour assurer l’équilibre quant au niveau de risque), l’ajustement de la programmation et les rapports de l’Agence.

Rendement – Économie et efficience

La structure de gouvernance existante, le modèle d’exécution et les mécanismes de financement semblent soutenir l’exécution efficace et économique de la programmation (les coûts de F et E représentent en moyenne 8 % des dépenses totales de programme). Des améliorations supplémentaires sont attendues à la suite des récents changements apportés à la programmation. Il est peut-être encore possible d’améliorer l’efficience et les économies en partageant les outils, les procédés, les pratiques prometteuses et les leçons tirées parmi les régions.Les salaires et les coûts de fonctionnement, en pourcentage du budget total de programme pour le total des coûts du sous-programme, ont augmenté depuis la dernière évaluation (de 7,8 % pour la période de 2005-2006 à 2007-2008 à 8,3 % pour celle de 2008-2009 à 2012-2013). Ceci est dû, en grande partie, à une diminution considérable des dépenses de S et C en 2011-12. Il est peut-être encore possible d’améliorer l’exécution dans les régions (p. ex. par la normalisation et l’échange d’outils, de procédés, de pratiques prometteuses et de leçons tirées).
Divers facteurs contribuent à l’efficience du sous-programme I et C, dont la structure de gouvernance régionale (p. ex. qui permet aux régions d’adapter les stratégies et l’objectif aux besoins), l’approche d’exécution centrée sur le client (p. ex. pour offrir un éventail de mécanismes de soutien), la disponibilité grandissante de ressources grâce au recours aux leviers financiers, le partage des risques par le remboursement, et la collecte et l’utilisation de renseignements de haut niveau relatifs au rendement (p. ex. les tableaux de bord) afin de surveiller le rendement du portefeuille et de prendre des décisions d’investissement.
Des mesures ont récemment été prises pour supprimer les obstacles liés aux programmes. Même si les changements devraient favoriser l’efficience et l’économie, les résultats devront être attentivement surveillés.
Les principales contraintes d’efficience précisées visent la rapidité d’approbation (c.-à-d. à toutes les phases du processus de demande) et les processus contractuels pour le FIA (p. ex. cela peut prendre beaucoup de temps avant que les projets du FIA soient approuvés et réalisés, la fenêtre prévue pour les demandes de financement est trop étroite et les cycles de financement sont trop peu fréquents). Un examen interne de la programmation liée à l’innovation a été entrepris récemment et, en juillet 2014, des changements ont été mis en œuvre dans le but d’en améliorer l’efficience (p. ex. passer à un mode de réception des propositions du FIA en continu, utiliser un formulaire générique de demande de l’Agence pour le FIA et le PDE, diminuer le seuil du FIA pour le secteur privé, et offrir un nouvel élément de commercialisation du PDE). Des plans de mesure de l’incidence de ces changements sont mis en œuvre.

6.2 Recommandations

Les principales recommandations découlant de l’évaluation du sous-programme Innovation et commercialisation sont les suivantes :

Surveiller attentivement les récents changements apportés à la programmation afin d’en évaluer l’incidence et de déterminer s’il faut apporter d’autres changements ou ajustements.Certains changements ont également été apportés à la structure d’exécution. Un des avantages de la structure régionale et du niveau d’autonomie régionale qui existe à l’APECA est la possibilité qu’elle offre de faire connaître les expériences, les connaissances et les renseignements obtenus quant aux approches efficaces, aux besoins du client, aux récents développements, aux leçons tirées et aux pratiques prometteuses. Bien souvent cependant, ces renseignements ne sont pas structurés, la préférence étant donnée aux moyens de communication non officiels. La structure régionale peut créer des silos entre les bureaux. Les comités sectoriels du FIA représentaient une structure utile pour l’échange de renseignements entre les agents d’affaires et entre les régions. Néanmoins, depuis la restructuration du FIA, ils n’existent plus. Une fonction clé des structures de gouvernance nouvelles et existantes devrait être de faciliter et renforcer la communication interne et d’officialiser l’échange de renseignements et les leçons tirées parmi les régions. Les possibilités de faciliter la diffusion de renseignements officiels entre les sous-programmes au sein du DE devraient également être étudiées.
L’incidence des récents changements apportés à la programmation et à la structure doit être attentivement surveillée afin d’évaluer l’effet sur la demande de financement, les caractéristiques des clients et des projets soutenus (p. ex. l’équilibre relatif entre les investissements de R-D et les investissements dans les capacités de commercialisation), les délais d’approbation, les risques, les retombées connexes, et la communication et l’échange continu de renseignements, à l’interne comme à l’externe, au sujet des besoins des clients, des développements récents, des leçons tirées et des pratiques prometteuses. Les structures de gouvernance existantes et nouvelles au niveau des projets (p. ex. les champions de la commercialisation et l’utilisation de conseillers de l’industrie et de conseillers techniques dans la réalisation de la diligence raisonnable) et au niveau stratégique (p. ex. le Comité des opérations des DG, le Comité des directeurs du DE et le Conseil consultatif du FIA) appuieront la surveillance et l’évaluation des risques et de l’incidence des changements.
L’APECA a récemment apporté des changements considérables visant le sous-programme I et C. Sur la base des résultats, l’Agence a renouvelé son engagement à l’égard de l’I et C et renforce sa programmation en adoptant un nouvel élément du PDE pour le financement des activités de commercialisation et un mode de réception des propositions en continu, ainsi qu’en diminuant le seuil de financement minimum pour permettre au FIA de satisfaire les besoins des entreprises. Avec ces changements, la programmation devrait s’aligner sur le rythme des affaires et mettre davantage l’accent sur la commercialisation (sans exclure les investissements ciblés de capacités de R-D).
Réviser la stratégie de mesure du rendement (SMR) du sous-programme I et C afin de refléter les récents changements apportés au programme et d’améliorer l’utilité du système pour les rapports sur le rendement et la planification de gestion en intégrant des données relatives aux résultats dans les systèmes de surveillance.Pour traiter ces enjeux, l’APECA devrait utiliser une combinaison d’indicateurs normalisés et uniques. (Certains indicateurs essentiels, de rendement de haut niveau, peuvent être appliqués à chaque projet d’I et C; ces indicateurs normalisés peuvent être complétés, au besoin, par des indicateurs supplémentaires spécifiques aux projets.) Il faudrait également envisager de passer à une approche plus centrée sur le client pour la mesure du rendement, en ce qui concerne les résultats de projet (plutôt qu’une approche strictement projet par projet), harmonisée avec l’approche centrée sur le client de l’APECA pour l’exécution du programme DE. Cette approche reflèterait l’éventail complet de l’aide fournie à un client, reconnaissant que la majorité des clients du sous-programme I et C reçoivent le soutien de l’APECA à de nombreuses reprises et dans le cadre de nombreux sous-programmes. L’APECA devrait également explorer des possibilités d’exploiter les systèmes de données existants pour surveiller le rendement, évaluer les tendances et informer des futures décisions liées à la programmation. Les données existantes pourraient être complétées par la compilation et la collecte de renseignements sur les besoins du client ou les progrès du client dans l’atteinte de certains jalons (p. ex. du développement à la commercialisation) dans le cadre des activités de suivi du client.
Des modèles logiques du programme sont examinés et les résultats devront être reflétés dans une SMR révisée. Les difficultés à obtenir correctement les résultats du projet impliquent que les renseignements relatifs aux retombées rapportées par les clients n’ont pas été largement utilisés, ni pour les rapports sur le rendement ni pour la planification de gestion. Une faible priorité est souvent accordée à la consignation des retombées ou des renseignements relatifs aux résultats rapportés par les clients dans QAccess.

Annexe A : Plan d’action de la direction

Évaluation	Recommandation	Mesures prévues	Responsabilité	Date cible	État
Innovation et commercialisation Date d’approbation du Plan d’action de la direction (PAD) : En attente	Recommandation 1 : Surveiller attentivement les récents changements apportés à la programmation afin d’en évaluer l’incidence et de déterminer s’il faut apporter d’autres changements ou ajustements.	L’Agence surveillera les changements apportés à la programmation et leurs incidences et assurera une communication continue à l’aide des mécanismes de rapport et de la structure de gouvernance existants, y compris le comité d’examen de l’Agence, le directeur général des opérations (DG Op.), les directeurs du développement des entreprises (DE), les coordinateurs régionaux du Fonds d’innovation de l’Atlantique (FIA) et le comité des champions de la commercialisation. Plus précisément : L’Agence effectuera une surveillance de programme et l’examen du rendement en surveillant l’orientation, les activités de mobilisation des clients et des intervenants externes, l’utilisation, les résultats et engagements, et les caractéristiques des clients et des projets. La surveillance par le comité d’examen sera essentielle pour assurer une surveillance et un dialogue relativement aux programmes entre les régions et le siège social au sujet des difficultés et des possibilités. Lors de sa rencontre annuelle en personne, le comité consultatif du FIA examinera les retombées du FIA et apportera des conseils sur les questions stratégiques au ministre et au président. L’Agence officialisera la discussion continue avec les coordinateurs régionaux du FIA et le Secrétariat du FIA en établissant des conférences téléphoniques mensuelles. L’Agence maintiendra un dialogue continu avec ses homologues fédéraux et provinciaux et avec de nombreux autres intervenants dans l’espace d’innovation. Les résultats de contrôle et de surveillance seront examinés par le président et le comité de direction sur une base annuelle. L’Agence réalisera un exercice d’évaluation des risques au moyen du processus de diligence raisonnable du FIA.	Le directeur général, DE, de concert avec le directeur général, Politiques, les directeurs généraux régionaux et du siège social et les directeurs de DE. Directeur, Innovation et entrepreneurship	Une surveillance continue des mesures prévues pour assurer leur efficacité aura lieu sur une période de deux ans s’achevant le 31 décembre 2016. 31 mars 2015	Des plans sont en place pour surveiller l’incidence de la mise en œuvre des récents changements apportés à la programmation et pour assurer des communications continues avec les intervenants internes et externes. L’exercice d’évaluation en est au stade de la planification.
	Recommandation 2 : Réviser la stratégie de mesure du rendement (SMR) pour le sous-programme I et C afin de refléter les récents changements apportés à la programmation et d’améliorer l’utilité du système pour les rapports sur le rendement et la planification de gestion.	Au printemps 2014, l’APECA a retenu les services de l’entreprise Performance Management Network pour examiner la stratégie de mesure du rendement pour le DE et ses sous-programmes. Des travaux se poursuivront à l’interne pour préciser et finaliser la SMR, en tenant compte des constatations de l’évaluation ainsi que les plans de l’Agence au sujet de la mesure du rendement pour le DE.	Directeur, Innovation et entrepreneurship en collaboration avec les directeurs du DE des bureaux régionaux et au siège social.	31 octobre 2015	L’examen de la SMR est en cours de réalisation.

Évaluation

Recommandation

Mesures prévues

Responsabilité

Date cible

État

Innovation et commercialisation

Date d’approbation du Plan d’action de la direction (PAD) : En attente

Recommandation 1 : Surveiller attentivement les récents changements apportés à la programmation afin d’en évaluer l’incidence et de déterminer s’il faut apporter d’autres changements ou ajustements.

L’Agence surveillera les changements apportés à la programmation et leurs incidences et assurera une communication continue à l’aide des mécanismes de rapport et de la structure de gouvernance existants, y compris le comité d’examen de l’Agence, le directeur général des opérations (DG Op.), les directeurs du développement des entreprises (DE), les coordinateurs régionaux du Fonds d’innovation de l’Atlantique (FIA) et le comité des champions de la commercialisation. Plus précisément :

L’Agence effectuera une surveillance de programme et l’examen du rendement en surveillant l’orientation, les activités de mobilisation des clients et des intervenants externes, l’utilisation, les résultats et engagements, et les caractéristiques des clients et des projets. La surveillance par le comité d’examen sera essentielle pour assurer une surveillance et un dialogue relativement aux programmes entre les régions et le siège social au sujet des difficultés et des possibilités.
Lors de sa rencontre annuelle en personne, le comité consultatif du FIA examinera les retombées du FIA et apportera des conseils sur les questions stratégiques au ministre et au président.
L’Agence officialisera la discussion continue avec les coordinateurs régionaux du FIA et le Secrétariat du FIA en établissant des conférences téléphoniques mensuelles.
L’Agence maintiendra un dialogue continu avec ses homologues fédéraux et provinciaux et avec de nombreux autres intervenants dans l’espace d’innovation.
Les résultats de contrôle et de surveillance seront examinés par le président et le comité de direction sur une base annuelle.

L’Agence réalisera un exercice d’évaluation des risques au moyen du processus de diligence raisonnable du FIA.

Le directeur général, DE, de concert avec le directeur général, Politiques, les directeurs généraux régionaux et du siège social et les directeurs de DE.

Directeur, Innovation et entrepreneurship

Une surveillance continue des mesures prévues pour assurer leur efficacité aura lieu sur une période de deux ans s’achevant le 31 décembre 2016.

31 mars 2015

Des plans sont en place pour surveiller l’incidence de la mise en œuvre des récents changements apportés à la programmation et pour assurer des communications continues avec les intervenants internes et externes.

L’exercice d’évaluation en est au stade de la planification.

Recommandation 2 : Réviser la stratégie de mesure du rendement (SMR) pour le sous-programme I et C afin de refléter les récents changements apportés à la programmation et d’améliorer l’utilité du système pour les rapports sur le rendement et la planification de gestion.

Au printemps 2014, l’APECA a retenu les services de l’entreprise Performance Management Network pour examiner la stratégie de mesure du rendement pour le DE et ses sous-programmes. Des travaux se poursuivront à l’interne pour préciser et finaliser la SMR, en tenant compte des constatations de l’évaluation ainsi que les plans de l’Agence au sujet de la mesure du rendement pour le DE.

Directeur, Innovation et entrepreneurship en collaboration avec les directeurs du DE des bureaux régionaux et au siège social.

31 octobre 2015

L’examen de la SMR est en cours de réalisation.

Annexe B : Aperçu de l’APECA

Programme	Dépenses réelles (millions de dollars) 2012-2013	Sous-programme	Indicateurs de rendement clés
Développement des entreprises	179,9	Innovation et commercialisation Productivité et croissance Promotion du commerce extérieur	Taux de survie des sociétés aidées par l’APECA Croissance des ventes des entreprises ayant reçu l’aide de l’APECA
Développement des collectivités	88,5	Mobilisation des collectivités Développement des entreprises dans les collectivités Investissement dans les collectivités Programmes d’infrastructure	Nombre de points de pourcentage de plus du taux de croissance des ventes des entreprises qui ont reçu de l’aide des CBDC par rapport au taux de celles qui n’en ont pas reçue. Pourcentage de projets qui atteignent les objectifs.
Politiques, défense des intérêts et coordination	12,4	Politiques Défense des intérêts Coordination	Des politiques et des programmes économiques régionaux qui tiennent compte des possibilités de développement au Canada atlantique.
Services internes	34,9	Soutien à la gouvernance et à la gestion Services de gestion des ressources Services de gestion des biens
Total	315,7	Incidence sur le PIB du Canada atlantique pour chaque dollar de dépenses de l’APECA en soutien direct des entreprises. La croissance de la productivité du travail des sociétés appuyées par l’APECA.

Sources : Agence de promotion économique du Canada atlantique, Rapport ministériel sur le rendement de 2012-2013 et Rapport sur les plans et les priorités de 2013-2014.

Annexe C : Enjeux et questions de l’évaluation

Enjeux et questions de l’évaluation
Pertinence
Enjeu 1 : Besoin continu du programme
1.1	Dans quelle mesure le sous-programme Innovation et commercialisation continue-t-il de répondre à un besoin démontré?
1.2	Dans quelle mesure le sous-programme est-il harmonisé avec les besoins existants et émergents de ses parties prenantes?
1.3	Quels autres mécanismes existent pour répondre à ces besoins? Quels sont les éléments d’intégration, de chevauchement, de double emploi et de lacunes?
Enjeu 2 : Harmonisation avec les priorités du gouvernement
2.1	Dans quelle mesure le sous-programme est-il harmonisé avec les priorités et les attentes du gouvernement fédéral? Dans quelle mesure est-il harmonisé avec le résultat stratégique, les priorités et la stratégie de l’APECA?
Enjeu 3 : Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du gouvernement fédéral
3.1	Dans quelle mesure le sous-programme I et C est-il harmonisé avec les rôles et responsabilités du gouvernement fédéral?
Rendement
Enjeu 4 : Efficacité
4.1	Comment et dans quelle mesure le sous-programme réalise-t-il les résultats escomptés (résultats à court, à moyen et à long terme)? Quelle a été la contribution de ce sous-programme à l’écosystème d’innovation du Canada atlantique?
4.2	Dans quelle mesure la transition graduelle de l’APECA vers une importance accrue accordée à la commercialisation (p. ex. dans la sélection de projets) a-t-elle contribué à l’atteinte des résultats escomptés?
4.3	Apport différentiel : Quelle incidence aurait l’absence du sous-programme sur les projets/‌initiatives?
4.4	Quels sont les facteurs facilitant et limitant l’atteinte des résultats escomptés (du point de vue de l’APECA et du client)? Dans quelle mesure ces facteurs sont-ils abordés?
4.5	Quelles leçons ont été tirées de la mise en œuvre des composants du sous-programme? Comment ces leçons peuvent-elles servir pour d’autres mesures futures et/ou différentes?
4.6	Quels résultats inattendus ont été réalisés?
4.7	Dans quelle mesure les structures de rapport et les mesures du rendement sont-elles efficaces pour faire rapport de l’atteinte des résultats? Comment et dans quelle mesure les renseignements relatifs au rendement sont utilisés par les clients et par l’APECA?
Enjeu 5 : Efficience et économie
5.1	Dans le contexte de l’atteinte des résultats, comment et dans quelle mesure les ressources attribuées au sous-programme sont-elles utilisées de façon efficiente et économique?
5.2	Existe-t-il davantage de moyens efficients et économiques d’atteindre les résultats, en tenant compte des approches actuelles et d’autres approches d’exécution, de la gouvernance du sous-programme, des obstacles à l’efficience/‌l’économie, et de l’application des pratiques exemplaires et leçons tirées?

Annexe D : Modèle logique du sous-programme Innovation et commercialisation

Portée	CLIENTS/‌GROUPES CIBLES DIRECTS Universités Sociétés Établissements de recherche AUTRES INTERVENANTS Groupes/‌Associations de l’industrie Ministères fédéraux à vocation scientifique Programmes nationaux (p. ex. FCI, CRSNG, PTC) Gouvernements provinciaux CO-EXÉCUTANTS Conseils consultatifs Conseillers scientifiques/‌de l’industrie	Activités et extrants	Financement de projets d’innovation/‌commercialisation
		Résultats immédiats ou directs	Augmentation de l’activité de R-D appliquée Augmentation des capacités de R-D appliquée Augmentation de l’adaptation de la technologie Établissement de réseaux et de partenariats/‌alliances significatifs Attraction, développement et conservation du personnel de R-D Augmentation des capacités [p. ex. connaissances, aptitudes, infrastructures] de commercialisation
		Résultats intermédiaires/‌indirects	Développement de technologies/‌de produits/‌de procédés/‌de services nouveaux ou améliorés [Avantages de] l’augmentation des capacités de recherche appliquée au Canada atlantique dans le secteur privé et les établissements de recherche Les résultats de recherche sont commercialisés et profitent au Canada atlantique
		Résultats à long terme	Consolidation de la capacité d’innovation et de commercialisation du Canada atlantique
		Développement des entreprises	Amélioration de la croissance et du caractère concurrentiel des PME de la région de l’Atlantique
		Résultat stratégique	Une économie concurrentielle au Canada atlantique

Adapté de : Mesure du rendement, APECA. Modèles logiques d’activités et de sous-activités de programme de l’APECA 2012-2013, février 2012.

Annexe E : Autres programmes de soutien de l’innovation et de la commercialisation au Canada atlantique

Organisme	Description	Types de soutien	Groupes cibles	Montants des ressources et du financement
PROGRAMMES DU GOUVERNEMENT FÉDÉRAL
Conseil national de recherches du Canada - Programme d’aide à la recherche industrielle; (CNRC-PARI)	Programme de financement fédéral qui aide les PME à entreprendre des activités d’innovation et de R-D appliquée.	Soutien au développement des entreprises, mentorat. Conseil technique et financement des PME - conseillers techniques industriels (CTI). Contributions non remboursables pour les premières phases de la R-D.	PME, entreprises en démarrage.	Budget de S et C national : 173,2 millions de dollars en contributions pour le PARI en 2012-2013 [xxxviii]. Budget de S et C du Canada atlantique : environ de 24 à 30 millions de dollars soit environ 15 % du budget total (les budgets sont attribués à l’échelle régionale). Moyenne de 40 000 dollars par projet (varie de 5 000 à 1 million de dollars). Personnel du Canada atlantique : 50 ETP, dont de 28 à 32 CTI dans la région du Canada atlantique et deux concierges. Les S et C pour le CNRC ont augmenté de 104,1 millions de dollars, passant de 143,6 millions de dollars en 2011-2012 à 247,7 millions de dollars en 2012-2013, du fait de 110 millions de dollars supplémentaires par année en financement pour doubler le PARI tel que cela a été annoncé dans le plan d’action économique (2012) [xxxix]. De même, de nouvelles initiatives ont récemment été annoncées, dont le Programme canadien des accélérateurs et des incubateurs (58,5 millions de dollars sur cinq ans pour un nombre limité d’incubateurs et d’accélérateurs), le Programme d’accès à l’innovation pour les entreprises (programme de 20 millions de dollars pour relier les PME aux établissements afin de surmonter les obstacles à la commercialisation comme la planification, le marketing, etc.), et le Service de guide-expert, qui apporte conseils et renseignements au sujet de la programmation existante.
Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG)	Organisme de financement fédéral ciblant principalement la recherche dirigée par un établissement postsecondaire de découverte dans les domaines des sciences naturelles et du génie.	Subventions pour la découverte en sciences naturelles et en génie et projets de recherche appliquée. Bourses pour les étudiants en recherche.	Principalement les établissements postsecondaires et les chercheurs. Recherche de découverte et recherche appliquée.	Budget de S et C national : 866,6 millions de dollars en subventions et bourses en 2012-2013 [xl]; 350 ETP. S et C du Canada atlantique attribuées : de 50 à 70 millions de dollars en moyenne. Bureau du Canada atlantique : quatre ETP; 50 000 dollars pour les voyages, fournitures de bureau; 125 000 dollars de subventions de fonds régionaux pour les événements. Les subventions varient de 10 000 à 25 000 dollars et jusqu’à plusieurs millions de dollars. Subvention De l’idée à l’innovation - fonds de contribution pour les établissements postsecondaires/‌chercheurs afin d’accélérer la R-D de technologies prometteuses et pour promouvoir leur transfert vers une entreprise nouvelle établie (de 5 000 à 350 000 dollars) [xli]. Subventions de recherche et développement coopérative - fonds de contribution pour les établissements postsecondaires et partenaires du secteur privé afin d’entreprendre des activités de R-D appliquée [xlii].
Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC)	Organisme de financement fédéral pour la recherche en santé.	Fonds de recherche ouverte/‌initiée par un enquêteur et objectifs stratégiques de recherche selon une approche descendante.	Individus (chercheurs, utilisateurs de connaissances), et établissements (recherche en santé et formation en recherche dans les universités, établissements de soins de santé, organismes bénévoles dans le secteur de la santé et établissements de recherche).	Budget de S et C national : 852,8 millions de dollars en subventions pour des projets de recherche en 2012-2013 [xliii]; trois ou quatre ETP consacrés à l’exécution de programmes. S et C du Canada atlantique attribuées : Information non disponible. Exemples de programmes : Programme de démonstration des principes (PDP) - développement de marché/‌d’entreprise découlant de recherche universitaire : de 100 000 à 250 000 dollars par an, pendant un à deux ans. Subvention de fonctionnement du Programme de recherche en collaboration avec l’industrie (IPCR) - 250 000 dollars par an pendant cinq ans. Des sciences aux affaires - encourage les titulaires de doctorat à poursuivre un MBA. Projets de recherche concertée sur la santé - partenariat avec le CRSNG, stimulant des projets concertés de recherche interdisciplinaire sur l’innovation.
Conseil de recherches en sciences humaines (CRSH)	Organisme de financement fédéral qui soutient la recherche et la formation postsecondaires dans les sciences humaines et sociales.	Financement pour les subventions de recherche, bourses, recherche postdoctorale. Certaines recherches ciblent les politiques publiques et les programmes qui contribuent à l’innovation et au développement économique. Dans certains cas, elles sont plus directement liées à des sociétés (stratégie d’entreprise et développement de marché).	Chercheurs, étudiants, établissements postsecondaires, et organismes locaux ou sans but lucratif.	Budget de S et C national : 337 millions de dollars en 2012-2013. S et C du Canada atlantique attribuées : 20,1 millions de dollars en 2012-2013. Les prix varient de 25 000 dollars de bourse, jusqu’à des bourses considérables de recherche (p. ex. 2,5 millions de dollars sur sept ans) [xliv].
Réseaux de centres d’excellence (RCE)	Organisme de financement fédéral administré conjointement par trois organismes subventionnaires du Canada : l’IRSC, le CRSNG et le CRSH en partenariat avec Industrie Canada et Santé Canada.	Le programme des Centres d’excellence en commercialisation et en recherche (CECR) apporte un financement pour les coûts d’établissement et de fonctionnement des centres d’excellence qui font correspondre l’expertise de recherche des grappes avec les entreprises afin d’entreprendre des activités d’innovation et de commercialisation.	Les sociétés sans but lucratif nouvelles ou existantes créées par les universités, collèges, organismes de recherche sans but lucratif, sociétés et autres entités non gouvernementales intéressées.	20 ETP du total des effectifs à Ottawa (0,5 ETP administrant des subventions). Les centres d’excellence reçoivent environ de 6 à 15 millions sur 10 à 15 ans. Il y a trois centres de financement au Canada atlantique qui recevront 33,7 millions de dollars de financement sur quatre à cinq ans et soutiendront 10 ETP : Chef de file en matière d’observations des opérations et de connaissances pour le Nord (LOOKNorth) : 7,1 millions de dollars pour 2011-2016. Marine Environmental, Observation, Prediction and Response Network (MEOPAR) : près de 25 millions de dollars pour 2012-2017. Les enfants et les jeunes dans des contextes difficiles (EJCD) : 1,6 million de dollars pour 2011-2015 [xlv].
Fondation canadienne pour l’innovation (FCI)	Organisme de financement fédéral qui apporte un financement pour des infrastructures nécessaires à la réalisation de recherche de pointe.	Financement pour des infrastructures nécessaires à la réalisation de recherche de pointe (p. ex. équipement à la fine pointe de la technologie, laboratoires, bases de données, échantillons, collections scientifiques, matériel et logiciels, liens de communication et immeubles).	Universités, collèges, hôpitaux de recherche et établissements de recherche sans but lucratif.	S et C accordées à l’échelle nationale : 422,8 millions de dollars en 2012. S et C accordées au Canada atlantique : 5,2 millions en 2012. Les S et C varient d’environ 5 000 dollars à plusieurs millions de dollars (la plupart autour de 150 000 dollars) [xlvi].
Banque de développement du Canada (BDC)	Société d’État fédérale qui cible les services financiers et autres services pour les entreprises.	Offre des prêts aux secteurs cibles. Fonds de capital de risque (CR).	Entreprises. Secteurs cibles désignés par le gouvernement : TIC, soins de santé innovants, technologies d’énergie propre/‌adaptables.	Prêts nationaux : 4,1 milliards de dollars en nouveaux prêts en 2013 [xlvii]. Fonds nationaux de CR : 135 millions de dollars en soins de santé innovants, 100 millions pour les technologies d’énergie propre/‌renouvelable pour 2013. Prêts au Canada atlantique : 166 millions de dollars de prêts en 2013. Bureaux du Canada atlantique : environ 150 ETP à T.-N.-L., en N.-É. et au N.-B.
Agence du revenu du Canada (ARC)	Ministère du gouvernement fédéral responsable de l’administration des lois fiscales et programmes d’incitatifs.	Programme d'encouragement fiscal à la recherche scientifique et au développement expérimental (RS et DE) – - offre aux demandeurs des remboursements ou des crédits d’impôt pour les travaux de R-D admissibles effectués au Canada.	Sociétés privées sous contrôle canadien, autres sociétés, et particuliers/‌fiducies.	Une société privée sous contrôle canadien (SPCC) peut obtenir un crédit d’impôt à l’investissement (CII) remboursable de 35 % sur les dépenses de RS et DE admissibles. Ce CII est remboursable à 100 % pour les dépenses actuelles de RS et DE admissibles, et remboursable à 40 % sur les dépenses de capital de RS et DE admissibles engagées avant 2014, jusqu’à un seuil maximum de 3 millions de dollars en dépenses de RS et DE admissibles pour la RS et DE réalisée à l’extérieur du Canada. Une SPCC peut également obtenir un CII non remboursable de 15 % sur n’importe quel montant dépassant ce seuil [xlviii].
Industrie Canada	Ministère fédéral responsable de rendre l’industrie canadienne plus productive et compétitive dans l’économie mondiale.	Initiative stratégique pour l’aérospatiale et la défense (ISAD) - contributions remboursables pour les projets de R-D dans les secteurs de l’aérospatiale, de l’espace, de la défense et de la sécurité. Programme de démonstration de technologies (PDT) - contributions non remboursables en soutien des projets de démonstration technologique à grande échelle dans les secteurs de l’aérospatiale, de la défense, de l’espace et de la sécurité. Mitacs - coordonne les projets concertés de recherche industrie-université ciblant le développement des aptitudes.	ISAD : sociétés de toutes tailles dans les secteurs de l’aérospatiale, l’espace, la défense et la sécurité. PDT : fabricant d’équipement d’origine (FEO) ou entreprise de premier niveau. Mitacs : étudiants diplômés dans les domaines de la R-D, entreprises.	ISAD : Projets dont la valeur varie de 276 000 dollars à 300 millions de dollars. PDT : un à trois nouveaux projets devraient être approuvés chaque année; le financement maximum pouvant être attribué dans une année à l’ensemble des projets est de 54 millions [xlix]. Mitacs : Le budget de 2014 propose 8 millions de dollars sur deux ans à Mitacs afin de lui permettre de bonifier son soutien à la recherche industrielle et à la formation des boursiers postdoctoraux. Le financement fédéral pour les programmes Mitacs sera mis à la disposition des organismes sans but lucratif admissibles ayant une orientation économique. Mitacs deviendra l’unique pourvoyeur de soutien fédéral au titre des bourses postdoctorales de R-D industrielle. En conséquence, le CRSNG mettra fin progressivement au Programme de bourses postdoctorales de R-D industrielle. Les ressources connexes seront réaffectées à d’autres priorités de l’organisme, notamment la recherche fondamentale [l].
Ministère des Finances	Ministère fédéral responsable des politiques et des programmes dans divers domaines : économie, taxes, services sociaux, sécurité, affaires internationales et finances.	Plan d’action sur le capital de risque - financement dans le but d’établir de nouveaux fonds de CR, et reconstituer le capital et investir dans les fonds de CR existants au Canada.	Investisseurs du secteur privé et gouvernements provinciaux. Entreprises à forte croissance.	Le gouvernement poursuivra un plan d’action complet pour l’investissement de 400 millions de dollars en argent frais au cours des sept à dix prochaines années. Dans son approche, le gouvernement reconnaît le besoin de démontrer que les sociétés innovantes du Canada représentent des possibilités de rendement supérieur de l’investissement, et que les investissements du secteur privé et la prise de décision sont essentiels à la réussite à long terme. Dans cette optique, le Plan d’action sur le capital de risque prévoit : 250 millions de dollars pour établir de nouveaux grands fonds de fonds nationaux dirigés par le secteur privé (le portefeuille d’un fonds de fonds est constitué d’investissements dans plusieurs fonds de capital de risque) en partenariat avec des investisseurs stratégiques d’institutions ou d’entreprises, ainsi que les provinces intéressées; jusqu’à 100 millions de dollars pour recapitaliser de grands fonds de fonds existants dirigés par le secteur privé, en partenariat avec les provinces intéressées; un investissement total pouvant aller jusqu’à 50 millions de dollars dans trois à cinq fonds existants de capital de risque à haut rendement au Canada [li].
Travaux publics et Services gouvernementaux Canada	Ministère fédéral qui agit comme acheteur central, spécialiste des questions linguistiques, gestionnaire de biens immobiliers, trésorier, comptable, conseiller en matière d’intégrité et administrateur de la paye et des pensions.	Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale. Stratégie d’approvisionnement en matière de défense.	Entreprises.	La stratégie de 35 milliards de dollars a été annoncée pour la première fois en juin 2010. L’appel de propositions a été lancé en février 2011, et les premiers accords ont été signés en 2012. La nouvelle Stratégie d’approvisionnement en matière de défense a été lancée en février 2014. Le ministère de la Défense nationale a publié son premier guide annuel d’achat de matériel de défense en juin 2014. Le rapport Jenkins a révélé que les programmes d’achat représentaient seulement 1 % des dépenses de R-D en 2010-2011. Depuis, le gouvernement a accordé la priorité à l’approvisionnement suivant une stratégie de commercialisation rapide. Au Canada atlantique, l’APECA met en œuvre plusieurs initiatives dans le cadre du Plan d’action pour la construction navale en Atlantique [lii].
Technologies du développement durable Canada (TDDC)	Fondation sans but lucratif qui finance et soutient le développement et la démonstration de technologies propres; fait rapport au Parlement par le biais du ministre des Ressources naturelles du Canada.	Finance et soutien le développement et la démonstration de technologies qui améliorent la qualité du climat, de l’air, de l’eau et du sol.	Principalement des entreprises (80 % des consortiums sont dirigés par l’industrie).	TDDC gère deux fonds : le Fonds de technologies du DD^MC pour les projets relatifs à l’air, à l’eau et au sol, et le Fonds de biocarburants ProGen^MC pour les installations majeures innovantes de démonstration pour les carburants renouvelables. TDDC fait rapport au Parlement par le biais du ministre des Ressources naturelles [liii].
PROGRAMMES DES GOUVERNEMENTS PROVINCIAUX
Innovacorp	Nova Scotia Innovation Corporation – société d’État provinciale qui relève du ministère du Développement économique de la N.-É.	CR/capitaux pour les phases initiales. Incubation d’entreprise et mentorat. Concours/‌prix pour entreprises en démarrage. Programmes et éducation relatifs à l’entrepreneurship (protection de la PI, ventes, conseils juridiques, etc.).	Phases initiales des entreprises à forte croissance, entreprises en démarrage.	35 ETP répartis dans quatre bureaux à Halifax (N.-É.) et à Sydney (C.-B.). Investissement de 5,18 millions de dollars en 2012-2013 dans 12 entreprises spécialisées dans la technologie [liv]. De 250 000 dollars à 2 millions de dollars par client sous forme d’investissement en actions. De 40 000 dollars à 100 000 dollars; valeur des prix remis aux gagnants des concours.
Fondation de l’innovation du Nouveau-Brunswick (FINB)	Société indépendante sans but lucratif du N.-B. avec une capitalisation initiale du gouvernement provincial, qui investit dans de nouvelles entreprises axées sur la croissance et des activités de recherche appliquée.	Accorde des contributions aux établissements de recherche. Investissement en actions pour les entreprises en démarrage. Développement des talents de recherche [lv].	Entreprises en démarrage/‌PME. Établissements de recherche.	Subventions : 2 millions de dollars par an (de 10 000 à 500 000 dollars par projet). Investissements en actions pour les entreprises en démarrage : 2 millions de dollars par an (de 100 000 à 500 000 dollars par projet en moyenne). 1 million de dollars pour le développement des talents de recherche (10 000 dollars par projet).
Ministère du Développement économique et rural et du Tourisme de la N.-É.	Ministère du gouvernement de la N.-É. responsable de la promotion de la croissance économique.	Divers programmes de financement d’activités favorisant l’innovation et la productivité visant notamment l’acquisition de certificats d’aptitude de machinerie ou d’équipement avancés; un programme de bons d’échange, que les PME peuvent utiliser pour obtenir de l’aide des universités/‌collèges afin de rendre leur entreprise plus innovante; et programmes de rabais de salaire des emplois étudiants [lvi].	PME	La mesure incitative pour les investissements en capital contribue pour 20 %, jusqu’à un maximum de 1 million de dollars, au coût de machinerie technologiquement avancée, d’une technologie propre, d’équipement, de logiciels et de matériel informatique. L’appui financier pour le perfectionnement des compétences en milieu de travail au profit de l’innovation et de la productivité apporte un financement aux entreprises qui encouragent les investissements de développement des aptitudes et la certification (de 5 000 à 10 000 dollars et davantage si l’employeur partage les coûts). Le programme de bon d’échange visant la productivité et l’innovation aide les PME à obtenir de l’aide des universités/‌collège pour rendre leur entreprise plus innovante (les bons de niveau 1 valent 15 000 dollars pour les nouveaux demandeurs, et ceux de niveau 2 valent jusqu’à 25 000 dollars pour s’appuyer sur les travaux entrepris à l’aide des bons de niveau 1). En 2013-2014, 51 bons ont été remis, dont 41 de niveau 1 et 10 de niveau 2 (maximum de 865 000 dollars en financement).
Innovation Î.-P.-É.	Organisme de développement économique de l’Î.-P.-É. indépendant du gouvernement provincial.	Les programmes ciblent les ressources humaines (programme de remise des coûts de main-d’œuvre pour stimuler une nouvelle croissance). Marketing, établissement de TI, amélioration de la productivité. Administre un programme annuel de prix pour essais-pilotes et découvertes ainsi que pour les activités de développement et de commercialisation [lvii].	PME. TIC, biosciences, fabrication d’équipement d’aérospatiale avancé, et secteurs alternatifs de l’énergie.	35 ETP. En 2012-2013, 16,1 millions de dollars ont été approuvés pour soutenir 729 projets dont les budgets totalisent 87,2 millions de dollars [lviii]. Les plus petites subventions varient de 10 000 à 40 000 dollars. Prix pour essais-pilotes et découvertes : 25 000 dollars. Prix pour les activités de développement et de commercialisation : 100 000 dollars. Programme de remise des coûts de main-d’œuvre pour réaliser des activités d’innovation et de développement : 25 % des salaires admissibles.
Research & Development Corporation (T.-N.-L.)	Société de T.-N.-L. qui vise la promotion de la R-D appliquée et sans lien de dépendance avec le gouvernement provincial.	Divers programmes de subventions et de contributions pour les entreprises et universités.	Entreprises et universités.	3,8 millions de dollars en coûts de fonctionnement pour 2013. 20 millions de dollars en subventions pour 2013 (17,6 millions de dollars pour les universités, 3,2 millions pour les entreprises) [lix]. Les subventions varient de 15 000 dollars à 5 millions de dollars. Programmes pour les projets d’entreprises : R&D Vouchers - donne aux entreprises l’accès aux installations locales, nationales et internationales d’équipement scientifique et technique, d’expertise et de recherche (contribution maximale de 15 000 dollars). R&D Proof of Concept - augmente les capacités techniques des entreprises à effectuer de la R-D et réduit le risque financier des activités de R-D (contribution maximale de 250 000 dollars). Bourses postdoctorales de R-D industrielle - permet aux entreprises d’embaucher des chercheurs postdoctoraux (30 000 dollars annuellement). Programmes pour les projets d’établissements d’enseignement : CollaborativeR&D - renforce les capacités institutionnelles de R-D en soutenant une collaboration entre les entreprises et les universités (contribution maximale de 800 000 dollars). IgniteR&D - renforce les capacités institutionnelles de R-D en finançant de nouveaux chercheurs (contribution maximale de 100 000 dollars). LeverageR&D – renforce les capacités institutionnelles de R-D en tirant à profit d’autres sources de financement (contribution maximale de 500 000 dollars). Programmes sectoriels stratégiques : PetroleumR&D Accelerator, GeoEXPLORE (2011-2013), et ArcticTECH (2012-2014) [lx].
Ministère du Développement économique du N.-B.	Ministère du N.-B. responsable de la stratégie de développement économique du gouvernement provincial suivant des priorités clés.	Assure la liaison entre le Conseil de recherche et d’innovation du N.-B. (responsable de l’exécution de programmes). Tente de développer un modèle semblable à Springboard afin de fournir une formation unifiée et collaborative sur la commercialisation dans l’ensemble de l’écosystème d’éducation postsecondaire. Apporte un financement remboursable et non remboursable aux entreprises aux fins d’amélioration de l’innovation et de la productivité (p. ex. capital, équipement et coûts salariaux).	Entreprises. Secteurs stratégiques.	Six ETP à l’Unité d’innovation (recherche et développement). 80 millions de dollars pour le programme d’innovation sur cinq ans; différents niveaux de programmes, aide de recherche technologique, difficultés liées à l’innovation - encourage les universités et les partenaires du secteur privé, plusieurs d’entre eux étant cofinancés avec l’APECA. Programme INNOVE – entreprises qui développent de la propriété intellectuelle, des logiciels, du matériel informatique et de l’équipement spécialisés, ou qui réalisent de la R-D ou du prototypage (jusqu’à 25 000 par projet et 100 000 dollars par entreprise, par an). Programme d’aide financière à l’industrie (PAFI) - financement pour les dépenses en immobilisations, les fonds de roulement de manière à permettre l'établissement, l'expansion ou le maintien d’entreprises dans les industries admissibles. L’aide peut être fournie sous forme de garantie de prêt ou de prêt direct. Programme de croissance des entreprises du Nouveau-Brunswick - aide pour les entreprises de secteurs ciblés; financement des coûts en capital associés à la mise en œuvre ou à l’expansion/‌à la diversification des entreprises admissibles ou pour l’amélioration de la productivité ou de la compétitivité de ces entreprises et coûts salariaux; contributions non remboursables jusqu’à 100 000 dollars pour la mise sur pied et jusqu’à 60 000 dollars pour l’expansion [lxi].
Société de développement régional (N.-B.)	Société d’État provinciale du N.-B. qui planifie, coordonne et met en œuvre des initiatives de développement régional et économique pour le gouvernement provincial.	Principalement des subventions pour la recherche appliquée, et des prêts pour les projets d’entreprises à des fins de commercialisation.	Entreprises et établissements postsecondaires.	Gère le Fonds de développement économique et d’innovation pour le nord du Nouveau-Brunswick : 200 millions de dollars d’avril 2011 à mars 2015. La valeur des projets varie de 25 000 à 500 000 dollars. Gère le Fonds de développement économique et d’innovation pour la région de Miramichi : 50 millions de dollars d’avril 2011 à mars 2015. La valeur des projets varie de 25 000 à 500 000 dollars [lxii].
RPC	Société d’État du gouvernement du N.-B. et organisme de recherche.	Fournit des services de recherche et un soutien d’entreprises selon un modèle rémunération à l’acte. Recherche axée sur les besoins des entreprises et les services techniques (mesure, analyse, inspections) [lxiii].	Entreprises privées.	95 ETP (allant de techniciens à des titulaires de doctorat). 10 millions de dollars en vente par an.
AUTRES PROGRAMMES SANS BUT LUCRATIF/‌RÉGIONAUX
Springboard (Canada atlantique)	Réseau pour la commercialisation régionale et les liens avec l’industrie au Canada atlantique; basé en N.-É.	Permet de maintenir un réseau de commercialisation de 18 établissements en soutenant les liens avec l’industrie et les bureaux de transfert technologique. Fournit des possibilités de mobilisation/‌développe des pratiques exemplaires pour mettre en relation l’industrie et les universités aux fins de commercialisation; programmes de soutien/‌services de conseil relatifs au développement commercial, dépôt de brevet, marchés d’exportation; et quelques financements directs d’entreprises [lxiv].	Établissements membres. Entreprises.	Cinq membres du personnel central. Contributions pour les salaires de 30 agents de liaison avec l’industrie ou de transfert technologique dans des établissements postsecondaires au Canada atlantique. Programme de bourses de recherche de 1er cycle en milieu industriel (jusqu’à 6 500 dollars par étudiant). Programme de mobilisation en faveur de l’innovation (mobilisation de l’industrie, aide juridique et obtention d’un brevet, preuve du concept, et soutien marketing) (de 15 000 à 50 000 dollars par projet). Budget de 14 millions de dollars pour trois ans. Financé par le biais de l’APECA (FIA) en tant que projet d’initiatives spéciales.
BioNova (N.-É.)	Association de l’industrie pour le secteur des sciences de la vie en N.-É.	Prend la défense du secteur, fournit un leadership. Forme les intervenants au sujet de la présence et de la réussite du secteur. Cycle de vie complet des programmes/‌services pour les entreprises membres [lxv].	Entreprises dans le secteur des sciences de la vie en N.-É.	260 000 dollars en 2013-2014 pour les services/‌programmes de soutien d’entreprise. Quatre ETP.
BioNB (N.-B.)	Association de l’industrie des sciences biologiques pour le N.-B.	Apporte tutorat, mentorat, soutien de développement d’entreprise, expérience du secteur, traduction technologique, accès aux subventions, réseautage [lxvi].	Entrepreneurs et chercheurs dans le secteur biologique (20 membres principaux, 30 membres ordinaires).	Budget de fonctionnement annuel de 300 000 dollars. De trois à cinq ETP. Fonctionne sans fonds de dotation (non financé par le gouvernement ou ses membres).
The Next Phase (N.-É.)	Formation entrepreneuriale, mentorat; en N.-É.	Une série d’ateliers et de séances de tutorat individuel qui préparent les entrepreneurs à développer leur concept d’entreprise, à attirer des investissements, et à se présenter aux potentiels investisseurs providentiels [lxvii].	Les entrepreneurs. Investisseurs providentiels.	Frais de fonctionnement annuels de 240 000 dollars.
Propel ICT/‌Launch 36 (N.-B.)	Programme intensif d’accélérateurs de technologie conçu pour placer rapidement les entrepreneurs sélectionnés dans un poste prêt pour l’investissement; basé au N.-B.	Dirige deux séances de programme d’accélérateurs de technologie par an avec comme objectif le lancement de 36 entreprises sur une période de trois ans [lxviii].	Entreprises en démarrage à forte croissance.	Information non disponible.
Volta – Halifax Startup House (N.-É.)	Entreprise sans but lucratif de la N.-É. qui fournit mentorat et soutien aux entreprises en démarrage et aux entrepreneurs potentiels.	Conseille et soutien les entreprises en démarrage pour leur mise en œuvre et leur croissance. Développe une formation et un soutien communautaires. Fournit des locaux et du réseautage pour les entreprises en démarrage [lxix].	Entreprises en démarrage et nouveaux entrepreneurs.	Information non disponible.
Venn Innovation Inc. (anciennement Tech South East) (N.-B.)	Organisme intermédiaire sans but lucratif composé de membres faisant avancer le secteur technologique au N.-B.	Services de conseil/‌réseautage pour les entreprises technologiques. Le programme met les jeunes en rapport avec des entreprises afin de favoriser la formation de nouveaux entrepreneurs technologiques [lxx].	Entreprises technologiques au N.-B. Entrepreneurs potentiels, étudiants.	Information non disponible.
Institut Wallace McCain (N.-B.)	Réseau de soutien entrepreneurial composé de membres au N.-B.; à l’Université du N.-B.	Format éducatif, groupe de pairs. Conférences, intervenants, réseautage [lxxi].	Entrepreneurs au Canada atlantique.	1,2 million de dollars en budget de fonctionnement. Quatre ETP. Soutien direct de l’APECA pour l’exécution de la programmation. Les programmes de services rémunérés à l’acte sont exploités au seuil de rentabilité. 175 membres payant entre 100 et 20 000 dollars par an.
Centre Pond-Deshpande (N.-B.)	Centre de mentorat pour les entrepreneurs au N.-B.; à l’Université du N.-B.	Financement/‌subventions. Conférences, événements. Mentorat. Programme d’accélérateurs/‌dialogue de développement pour entreprise sociale. Programme d’étudiants ambassadeurs [lxxii].	Entrepreneurs. Entreprises sociales. Étudiants/‌jeunes.	200 000 dollars en subventions chaque année (de 500 à 1 000 dollars chacune pour le fonds d’étudiant catalyseur; de 5 000 à 15 000 dollars du fonds d’innovation sociale et du fonds de démarrage en technologie). 4,5 ETP.
Genesis Centre (T.-N.-L.)	Réseau de soutien visant à aider les entreprises en démarrage à forte croissance axées sur le savoir à T.-N.-L. à devenir « réceptives à l’investissement »; à l’Université Memorial.	Mentorat, ressources techniques à l’Université Memorial, ressources physiques (équipement de bureau, etc.) [lxxiii].	Entreprises en démarrage à forte croissance axées sur le savoir à T.-N.-L.	Information non disponible.

Annexe F : Tableaux des cotes de l’enquête auprès des clients

Tableau 11 : Importance des facteurs lorsqu’on songe à présenter une demande d’aide à l’APECA ou à un autre bailleur de fonds.

Question : Sur une échelle de 1 à 5, où 1 correspond à pas du tout important et 5, à très important, dans quelle mesure les considérations suivantes ont-elles été importantes dans votre décision de demander des fonds à l’APECA plutôt qu’à un autre organisme?

Question	PDE (non commercial)	PDE (commercial)	FIA (non commercial)	FIA (commercial)	Moyenne
Niveau de financement accessible	4,5	4,6	4,9	4,9	4,7
Critères d’admissibilité	4,3	4,3	4,2	4,3	4,3
Rapidité de l’approbation des projets	4,1	4,3	4,1	4,0	4,3
Définition des dépenses admissibles	4,4	4,3	4,2	3,8	4,2
Recherche sans succès d’autres sources de financement	3,7	4,1	3,9	3,9	4,1
Autres sources de financement non disponibles	4,2	4,0	4,1	3,7	4,0
Connaissance de l’APECA	4,4	4,0	3,6	3,9	4,0
Processus de demande	3,2	3,5	3,6	3,4	3,5
Exigences en matière de rapports	3,2	3,2	3,5	3,1	3,2
Aide non financière fournie par l’APECA	3,3	3,3	3,1	2,9	3,2

Tableau 12 : Cotes des retombées immédiates découlant de l’exécution du projet

Question : Dans quelle mesure l’exécution du projet appuyé par l’APECA a-t-elle donné lieu aux résultats énoncés ci-dessous? (Sur une échelle de 1 à 5, où 1 correspond à pas du tout, 3, à dans une certaine mesure, et 5, à dans une grande mesure.)

Question	PDE (non commercial)	PDE (commercial)	FIA (non commercial)	FIA (commercial)	Total
Amélioration des pratiques de gestion opérationnelle utilisées par votre organisme	3,2	3,3	3,3	2,9	3,2
Amélioration des efforts de marketing dans votre organisme	3,1	3,3	3,1	2,7	3,2
Renforcement des capacités de recherche de votre organisme (p. ex., ressources humaines, installations et équipement)	3,9	3,3	4,3	4,0	3,5
Engagement de nouveaux partenariats et de nouvelles alliances avec d’autres organismes	4,3	3,5	4,3	3,5	3,7
Élargissement de vos réseaux, partenariats et alliances existants	4,2	3,5	4,2	3,6	3,7
Renforcement des capacités de votre organisme à commercialiser les technologies, les produits, les procédés ou les services nouveaux (p. ex. connaissances, habiletés et infrastructure associées à la commercialisation)	3,7	3,8	3,5	3,7	3,7
Adaptation d’une technologie existante aux fins d’utilisation par votre organisme ou d’autres organismes	4,2	3,7	4,4	3,1	3,8
Accroissement des capacités de développement des ressources humaines de votre organisme	4,5	3,8	4,4	4,0	3,9
Développement accru des compétences et des aptitudes des étudiants qui ont travaillé sur le projet	4,8	4,1	4,7	4,5	4,3
Développement accru des compétences et des aptitudes de votre personnel	4,6	4,3	4,6	4,4	4,3

Tableau 13 : Cotes des retombées intermédiaires découlant de l’exécution du projet

Question	PDE (non commercial)	PDE (commercial)	FIA (non commercial)	FIA (commercial)	Total
Établissement d’une ou de plusieurs entreprise(s) dérivée(s)	1,8	1,4	2,0	1,2	1,5
Divulgations de technologie	1,9	1,3	2,8	2,3	1,6
Dépôts de nouveaux brevets	1,8	1,6	2,3	1,9	1,7
Ententes de licence ou contrats de transfert signés entre votre organisme et d’autres organismes	1,8	1,8	2,6	2,1	1,9
Investissements continus ou majeurs par votre organisme en recherche et développement	2,9	2,7	2,6	3,4	2,8
Commercialisation de technologies, de produits, de procédés ou de services nouveaux par votre organisme ou d’autres organismes	3,0	3,5	3,1	3,4	3,4
Développement de technologies, de produits, de procédés ou de services nouveaux ou améliorés	4,1	4,1	4,5	4,5	4,2

Tableau 14 : Cotes des retombées à long terme découlant de l’exécution du programme

Question : Dans quelle mesure l’exécution du projet appuyé par l’APECA a-t-elle donné lieu aux résultats énoncés ci-dessous? (Sur une échelle de 1 à 5, où 1 correspond à pas du tout, 3, à dans une certaine mesure, et 5, à dans une grande mesure.)

Question	PDE (non commercial)	PDE (commercial)	FIA (non commercial)	FIA (commercial)	Total
Investissements supplémentaires d’autres organismes dans le vôtre	2,8	1,8	2,6	2,0	2,0
Avantages sociaux, notamment des avantages du point de vue de l’environnement, de la sécurité, de la santé	2,2	2,3	2,7	2,5	2,3
Réalisation d’économies ou amélioration de la productivité de votre organisme	1,9	2,8	1,7	2,0	2,5
Améliorations de la position concurrentielle de votre organisme (p. ex. part du marché, revenus ou rentabilité)	2,8	3,5	2,5	3,1	3,3

Tableau 15 : Utilisation et cotes d’autres ressources soutenues par l’APECA

Question : Votre organisme a-t-il fait appel à une des ressources suivantes soutenues par l’APECA lors de la mise en œuvre du projet ou pour donner suite aux résultats? Si oui, dans quelle mesure la ressource a-t-elle contribué à la réussite de votre projet et à ses retombées? (Sur une échelle de 1 à 5, où 1 correspond à pas du tout, 3, à dans une certaine mesure, et 5, à dans une grande mesure.)

	PDE, comm. (n=202)		PDE, non comm. (n=28)		FIA, comm. (n=24)		FIA, non comm. (n=23)		Total (n=277)
	% util. service	Cote	% util. service	Cote	% util. service	Cote	% util. service	Cote	% util. service	Cote
Incubateurs d’entreprise ou accélérateurs de technologie	9 %	4,0	25 %	3,4	8 %	3,0	13 %	4,3	11 %	3,8
Autres ressources ou programmes qui ont reçu un soutien de l’APECA	20 %	377	32 %	4,1	17 %	3,0	17 %	4,0	21 %	3,8
Autres projets soutenus par l’APECA et entrepris par votre organisme ou d’autres	25 %	3,6	54 %	4,1	21 %	3,4	22 %	4,0	27 %	3,7
Foires commerciales ou missions soutenues par l’APECA	20 %	3,6	32 %	3,3	42 %	3,1	26 %	3,2	23 %	3,5
SavoirSphère (Programme de consultation et de mentorat en commercialisation)	6 %	3,4	4 %	3,0	21 %	3,4	13 %	3,7	8 %	3,4
Autres services offerts par Springboard Atlantic	6 %	2,6	18 %	4	4 %	2,0	30 %	3,9	9 %	3,2
Bureau du transfert de la technologie ou bureaux de liaison avec l’industrie (Springboard Atlantic)	16 %	1,9	21 %	4,2	8 %	2,0	39 %	4,0	18 %	2,6

Annexe G : Profil des projets d’I et C, par programme et type de client, de 2005-2006 à 2012-2013

	FIA		PDE
	Commercial	Non commercial	Commercial	Non commercial
Projets	90	89	790	162
Projets	8 %	8 %	70 %	14 %
Clients individuels	24	52	610	76
Principaux types de clients	Société constituée en personne morale (98 % des projets)	Université (70 %) Autre entité sans but lucratif (12 %)	Société constituée en personne morale ou partenariat (99 %)	Université (49 %) Autre entité sans but lucratif (24 %) Association de l’industrie (17 %)
Financement de l’APECA	209,5 M$	204,9 M$	198,0 M$	40,1 M$
Financement de l’APECA	32 %	31 %	30 %	6 %
Aide moyenne de l’APECA	2,33 M$	2,30 M$	250 686 $	247 766 $
Total des coûts	437,9 M$	463,0 M$	499,1 M$	112,8 M$
Budget du projet moyen	4,87 M$	5,20 M$	631 766 $	696 030 $
Ratio de levier	1,09 $	1,26 $	1,52 $	1,81 $
Apport différentiel (selon l’enquête auprès des clients) en l’absence de financement	Le projet : se serait déroulé comme prévu (0 %); aurait été annulé (35 %).	Le projet : se serait déroulé comme prévu (0 %); aurait été annulé (70 %).	Le projet : se serait déroulé comme prévu (6 %); aurait été annulé (27 %).	Le projet : se serait déroulé comme prévu (0 %); aurait été annulé (64 %).
Sources de financement	APECA (48 %) Fédéral (3 %) Provincial (4 %) Client/‌autre (46 %)	APECA (44 %) Fédéral (11 %) Provincial (5 %) Client/‌autre (39 %)	APECA (39 %) Fédéral (3 %) Provincial (10 %) Client/‌autre (47 %)	APECA (36 %) Fédéral (8 %) Provincial (12 %) Client/‌autre (44 %)
Durée moyenne	4,1 ans	5,0 ans	1,3 an	1,2 an
Sous-éléments financés (% de financement de l’APECA)	Développement à l’interne de produits et procédés (86 %) Développement de produits et procédés - centre de R-D (11 %) Acquisition technologique (2 %) Étude (1 %)	Développement de technologies - recherche appliquée (84 %) Commercialisation (14 %) Développement de technologies - recherche de base (1 %) Diffusion de technologies (1 %)	Développement à l’interne de produits et procédés (37 %) Acquisition technologique (36 %) Développement de produits et procédés - centre de R-D (5 %) Expertise d’embauche (3 %) Autres (19 %)	Infrastructures et équipement (53 %) Commercialisation (15 %) Développement de technologies appliquées (9 %) Promotion et sensibilisation (5 %) Autres (18 %)
Dépenses par catégorie (en % du total des coûts du projet)	Salaires/‌rémunération (36 %) Machinerie/‌équip. (23 %) Bâtiment (5 %) Autres coûts en capital (4 %) Autres frais d’exploitation (31 %)	Salaires/‌rémunération (41 %) Bâtiment/‌rénov. (14 %) Machinerie/‌équip. (10 %) Autres coûts en capital (1 %) Autres frais d’exploitation (34 %)	Machinerie/‌équip. (47 %) Bâtiment/‌rénov. (12 %) Salaires/‌rémunérations (12 %) Autres coûts en capital (5 %) Autres frais d’exploitation (23 %)	Machinerie/‌équip. (38 %) Bâtiment/‌rénov. (17 %) Salaires/‌rémunération (16 %) Autres coûts en capital (7 %) Autres frais de fonctionnement (22 %)
Pourcentage du budget du projet dépensé en (selon l’enquête auprès des clients)
R-D	79 %	88 %	39 %	35 %
Commercialisation	14 %	10 %	45 %	35 %
Lieu des activités de R-D (selon l’enquête auprès des clients)
À l’interne	77 %	71 %	74 %	74 %
À l’externe	5 %	5 %	14 %	22 %
Les deux	18 %	24 %	13 %	4 %

Sources : Données QAccess et enquête auprès des clients

Notes

[i] Agence de promotion économique du Canada atlantique, Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013.

[ii] Gouvernement du Canada, budget de 2014. http://www.budget.canada.ca/2014/docs/plan/ch3-2-fra.html.

[iii] Les données sur les ETP affectés au sous-programme Innovation et commercialisation n’étaient pas disponibles pour 2005-2006 et 2006-2007.

[iv] Les activités économiques et de développement des collectivités entreprises par la Société d’expansion du Cap-Breton ont été confiées à l’APECA. Cependant, vu le calendrier et la portée de la présente évaluation, le Cap-Breton représente une région distincte.

[v] Le processus d’exécution décrit s’applique à la période évaluée. Entre l’automne 2012 et le printemps 2014, la Direction générale des politiques et des programmes de l’APECA a réalisé une analyse officielle sur dix ans des activités d’I et C de l’Agence et a coordonné des consultations avec les intervenants partout au Canada atlantique. À partir des résultats, l’Agence a renouvelé son engagement à l’égard de l’I et C et a renforcé sa programmation en lançant un nouvel élément du PDE pour le financement des activités de commercialisation, ainsi qu’en rationalisant le mode de réception des demandes pour le PDE et le FIA (un seul formulaire de demande), en transformant le processus d’approbation du FIA de façon à accepter les propositions en continu, et en diminuant le seuil de financement minimum pour que le FIA réponde mieux aux besoins des entreprises. Ces changements devraient avoir une incidence sur les demandes de financement, les types de clients et projets soutenus (c.-à-d. une importance accrue accordée à la commercialisation), les retombées connexes et l’efficience.

[vi] OCDE/Eurostat, Manuel d’Oslo : Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation, 2005. http://ec.europa.eu/eurostat/documents/3859598/5889957/OSLO-FR.PDF/93ff557c-e822-43fe-a0ad-ec8b5d7b9c7b?version=1.0.

[vii] Forum économique mondial, The Global Competitiveness Report 2013–2014. http://www.weforum.org/issues/global-competitiveness.

[viii] Gouvernement du Canada, Innovation Canada : Le pouvoir d’agir. Examen du soutien fédéral de la recherche et du développement - Rapport du Groupe d’experts, 17 octobre 2011.

[ix] RE$EARCH Infosource Inc., 2011

[x] Statistique Canada, Tableau 358-0161 - Caractéristiques au titre de la recherche et développement dans les entreprises commerciales (DIRDE), selon le groupe d’industries basé sur le Système de classification des industries de l’Amérique du Nord (SCIAN), provinces et territoires, annuel.

[xi] Certains indicateurs traditionnels comme le brevetage ne couvrent qu’une petite partie du spectre d’innovation. Compte tenu de cette réalité, les discussions du gouvernement fédéral se transforment au profit d’un nouveau paradigme pour l’innovation. Ce point est examiné plus en détail dans une discussion au sujet de l’harmonisation avec les rôles et responsabilités fédérales.

[xii] Selon un examen des bases de données en ligne sur l’octroi de subventions, le niveau de financement accordé aux établissements du Canada atlantique est passé de 30 millions de dollars en 2001-2002 à 50 millions de dollars en 2010-2011 pour les subventions et les bourses du Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie (CRSNG); de 8,7 millions de dollars en 1999-2000 à 24,8 millions de dollars en 2013-2014 pour celles des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC); de 22,9 millions de dollars en 2001-2002 à 43 millions de dollars en 2012-2013 dans le cas du Conseil de recherches en sciences humaines du Canada (CRSH); et de 0 dollar à 33,7 millions de dollars pour ce qui est des Réseaux de centres d’excellence (RCE) afin de soutenir trois centres d’excellence pendant quatre ou cinq ans. Néanmoins, la part du financement national du Canada atlantique est restée à environ 5 % du total des dépenses du CRSNG, 3 % du total du financement de l’IRSC au Canada; et 6,5 % des dépenses totales du CRSH au Canada.

[xiii] Statistique Canada (Tableau 358-0001 de CANSIM) Dépenses intérieures brutes en recherche et développement, selon le type de science et selon le secteur de financement et le secteur d’exécution (prix actuels).

[xiv] CRSNG : Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie; CNRC-PARI : Conseil national de recherches du Canada - Programme d’aide à la recherche industrielle; IRSC : Instituts de recherche en santé du Canada; RCE : Réseaux de centres d’excellence; FCI : Fondation canadienne pour l’innovation; BDC : Banque de développement du Canada.

[xv] Actuellement appelé ministère des Affaires, du Tourisme, de la Culture et du Développement rural.

[xvi] Réaliser le potentiel des sciences et de la technologie au profit du Canada, 2007.

[xvii] Gouvernement du Canada, Budget de 2014. http://www.budget.canada.ca/2014/docs/plan/ch3-2-fra.html.

[xviii] Gouvernement du Canada, Discours du Trône ouvrant la deuxième session de la quarante et unième législature du Canada dans Journaux de la Chambre des communes, le 16 octobre 2013, vol. 147. http://www.parl.gc.ca/parlinfo/Documents/ThroneSpeech/41-2-f.html.

[xix] Gouvernement du Canada, Discours du Trône ouvrant la première session de la quarante et unième législature du Canada, dans Journaux de la Chambre des communes, le 3 juin 2011, vol. 146. http://www.parl.gc.ca/parlinfo/Documents/ThroneSpeech/41-1-f.html.

[xx] Industrie Canada, Innovation Canada : Le pouvoir d’agir. Examen du soutien fédéral de la recherche-développement – Rapport final du groupe d’experts http://examen-rd.ca/eic/site/033.nsf/vwapj/R-D_InnovationCanada_Final-fra.pdf/$FILE/R-D_InnovationCanada_Final-fra.pdf

[xxi] Gouvernement du Canada, Lois constitutionnelles de 1867 à 1982, Partie 3, Péréquation et inégalités régionales, alinéa 36. (1) b). http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/Const/page-16.html

[xxii] Gouvernement du Canada, Loi sur l’Agence de promotion économique du Canada atlantique, [Adoptée comme la Partie 1 de la L.R.C 1985, ch. 41 (4e suppl.), en vigueur depuis le 15 septembre 1988. http://laws-lois.justice.gc.ca/fra/lois/A-13.7/

[xxiii] Discours du Trône, octobre 2013

[xxiv] Le Plan d’action sur le capital de risque de 400 millions de dollars, annoncé en janvier 2013, établit jusqu’à deux nouveaux fonds nationaux importants dirigés par le secteur privé grâce à un fonds de 250 millions de dollars. Le Programme canadien des accélérateurs et des incubateurs (PCAI) administré par le CNRC-PARI, permet d’établir une masse critique d’incubateurs et d’accélérateurs. Quant au Programme de démonstration de technologies, il apporte des contributions non remboursables pour soutenir des projets de démonstration technologique à grande échelle dans les secteurs de l’aérospatial, de la défense, de l’espace et de la sécurité.

[xxv] L’Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l’Ontario, l’Initiative fédérale de développement économique pour le Nord de l’Ontario, Développement économique Canada pour les régions du Québec, et Diversification de l’économie de l’Ouest Canada.

[xxvi] Ce total n’inclut pas les clients ayant entrepris un ou plusieurs projets du FIA dans le cadre du sous-programme I et C et un ou plusieurs projets du PDE, qui étaient tous attribués aux sous-programmes PCE ou P et C.

[xxvii] De 2005-2006 à 2012-2013, l’aide moyenne annuelle approuvée par l’APECA dans le cadre du sous-programme I et C était d’environ 26,2 millions de dollars pour les projets commerciaux du FIA, de 25,6 millions de dollars pour les projets non commerciaux du FIA, de 25,6 millions de dollars pour les projets commerciaux du PDE et de 5 millions de dollars pour les projets non commerciaux du PDE, y compris le Fonds d’adaptation des collectivités (total de 82,4 millions de dollars).

[xxviii] Les notes moyennes sont résumées à l’Annexe E.

[xxix] Statistique Canada (Tableau 358-0001 de CANSIM) Dépenses intérieures brutes en recherche et développement, selon le type de science et selon le secteur de financement et le secteur d’exécution (prix actuels).

[xxx] Veuillez noter que le terme « établissement » inclut les universités, les collèges et les établissements de recherche; les associations et organismes du secteur public sont exclus de cette analyse.

[xxxi] Les cotes moyennes fournies par les clients sont résumées à l’Annexe E.

[xxxii]Les notes détaillées sont fournies à l’Annexe F.

[xxxiii] La moyenne est calculée en y incluant ceux n’ayant pas généré de revenus.

[xxxiv] Pharmaceutical Research and Manufacturers of America, Biopharmaceutical Research Industry: 2013 Profile.

[xxxv] Le financement n’implique pas la vente des actions de l’entreprise, et ainsi ne dilue pas la propriété des actionnaires existants.

[xxxvi] Les cotes détaillées sont fournies à l’Annexe E.

[xxxvii] Agence de promotion économique du Canada atlantique, « Le gouvernement Harper dévoile une nouvelle contribution de premier plan pour appuyer l’innovation et la commercialisation dans le Canada atlantique », 16 juillet 2014. http://www.acoa-apeca.gc.ca/fra/Agence/SalleMedias/Communiques/Pages/4346.aspx

[xxxviii] Conseil national de recherches du Canada, Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013 - Tableaux supplémentaires. http://www.nrc-cnrc.gc.ca/fra/rapports/2012_2013/rmr_2013/rmr_table_01.html.

[xxxix] Conseil national de recherches du Canada, Rapport annuel 2012-2013. http://www.nrc-cnrc.gc.ca/fra/apropos/planification_rapports/annuel/2012_2013/commentaires_analyse.html#fsda2_2.

[xl] Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie, Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013 : Renseignements sur les programmes de paiement de transferts http://www.nserc-crsng.gc.ca/NSERC-CRSNG/Reports-Rapports/plans-plans_fra.asp

[xli] Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie : Subventions De l’idée à l’innovation. http://www.nserc-crsng.gc.ca/Professors-Professeurs/RPP-PP/I2I-INNOV_fra.asp.

[xlii] Conseil de recherches en sciences naturelles et en génie : Subventions de recherche et développement coopérative. http://www.nserc-crsng.gc.ca/Professors-Professeurs/RPP-PP/CRD-RDC_fra.asp

[xliii] Établissements canadiens de recherche en santé, Rapport ministériel sur le rendement 2012-2013 - Tableaux de renseignements supplémentaires. http://www.cihr-irsc.gc.ca/f/47335.html.

[xliv] Conseil de recherches en sciences humaines, financement par région, province et établissement pour 2012-2013.

[xlv] Réseaux de centres d’excellence du Canada : Réseaux et centres financés. http://www.nce-rce.gc.ca/NetworksCentres-CentresReseaux/Index_fra.asp

[xlvi] Fondation canadienne pour l’innovation : Projets financés. http://www.innovation.ca/fr/Investissements/Projetsfinanc%C3%A9s

[xlvii] Banque de développement du Canada, Rapport annuel 2013. http://www.bdc.ca/FR/a_propos/regie_entreprise/resultats_financiers/Pages/default.aspx

[xlviii] Agence du revenu du Canada : Qui peut demander les encouragements fiscaux pour la RS&DE et quels en sont les avantages? http://www.cra-arc.gc.ca/txcrdt/sred-rsde/clmng/whcnclmsrd-fra.html

[xlix] Industrie Canada : PDT vs ISAD. http://www.ic.gc.ca/eic/site/ito-oti.nsf/fra/h_00860.html

[l] Mitacs. http://www.mitacs.ca/fr

[li] Gouvernement du Canada, Plan d’action sur le capital de risque. http://www.fin.gc.ca/vcap-pacr/index-fra.asp.

[lii] Gouvernement du Canada, Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale. http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/app-acq/sam-mps/snacn-nsps-fra.html.

[liii] Technologies du développement durable Canada. https://www.sdtc.ca/fr.

[liv] Innovacorp, Accountability Reports, 2012-2013. https://innovacorp.ca/about-us/corporate-publications.

[lv] Fondation de l’innovation du Nouveau-Brunswick. http://nbif.ca/fr/a_propos_de_finb/.

[lvi] Ministère du Développement économique et rural et du Tourisme de la Nouvelle-Écosse : Innovation and Learning. http://www.novascotia.ca/econ/ial/.

[lvii] Innovation Î.-P.-É. : Programs and Services. http://www.innovationpei.com/Programs-Services

[lviii] Innovation Î.-P.-É., 2012-2013 Annual Report. http://www.innovationpei.com/resources.

[lix] Research & Development Corporation of Newfoundland and Labrador, 2012-2013 Annual Report. http://www.rdc.org/ %5C/about/index.htm.

[lx] Research & Development Corporation of Newfoundland and Labrador. http://www.rdc.org/ %5C/funding/index.htm.

[lxi] Ministère du Développement économique du Nouveau-Brunswick. http://www2.gnb.ca/content/gnb/fr/ministeres/developpement_economique.html.

[lxii] Société de développement régional. http://www2.gnb.ca/content/gnb/fr/ministeres/developpement_regional.html.

[lxiii] RPC. http://www.rpc.ca/french/index.html.

[lxiv] Springboard. http://springboardatlantic.ca/fr/about-us/.

[lxv] BioNova. http://bionova.ca/about/.

[lxvi] BioNB. http://bionb.org/fr.

[lxvii] The Next Phase. http://thenextphase.ca/.

[lxviii] Propel ICT/Launch 36. http://launch36.ca/.

[lxix] Volta – Halifax Startup House. http://www.voltaeffect.com/.

[lxx] Venn Innovation Inc. http://venncentre.ca/?locale=fr.

[lxxi] Institut Wallace McCain. http://www.wallacemccaininstitute.com/ (quelques pages en français).

[lxxii] Centre Pond-Deshpande. http://www.ponddeshpande.ca/fr/.

[lxxiii] Genesis Centre. http://www.genesis.mun.ca/GenesisCentre/.

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Date de modification :: 2022-10-06