Audit de suivi de la gestion des laboratoires
Mars 2013
Les lecteurs qui désirent consulter le rapport en format peuvent le télécharger ou le visualiser :
Table des matières
Version traduite. La version anglaise doit prévaloir en cas d’incohérence.
Sommaire
L'Audit de suivi portant sur les recommandations de l’Audit de la gestion des laboratoires de 2010 a été effectué dans le cadre du Plan d’audit axé sur les risques de l'Agence de la santé publique du Canada (l'Agence) pour 2012-2013. L'objectif de l’audit de suivi consistait à établir si la mise en œuvre du plan d'action de la direction avait donné suite de façon efficace aux recommandations formulées dans l’Audit de la gestion des laboratoires déposée en juin 2010. Les mesures prises par la direction pour donner suite aux recommandations ont été évaluées. L’audit de suivi a été effectué d'octobre 2012 à janvier 2013.
Les principaux objectifs de l’Audit de la gestion des laboratoires de 2010 étaient d'évaluer la gouvernance et le cadre de responsabilisation, ainsi que les systèmes et les pratiques de l'Agence liés à la gestion de ses laboratoires. En outre, l’audit a permis d'évaluer dans quelle mesure les activités des laboratoires de l'Agence contribuaient à répondre aux besoins de ses programmes et à ceux de ses clients internes et externes, ainsi que de déterminer les occasions pertinentes et les pratiques exemplaires aux fins d'amélioration.
En réponse au budget fédéral de 2012, l'Agence a réaffirmé que la science et la recherche restaient l'une de ses priorités absolues. En mettant en œuvre son nouveau Cadre d’excellence en matière de science et de recherche, l'Agence se concentrera sur son rôle fédéral en science et en recherche dans le domaine de la santé publique, clarifiera ses responsabilités en matière d'encadrement et continuera à placer les preuves et les données scientifiques au cœur de ses politiques et de ses programmes.
L'audit de suivi permet de conclure que la mise en œuvre du plan d'action de la direction a donné suite de façon efficace à certaines recommandations formulées dans l’Audit de la gestion des laboratoires. Sur les sept recommandations, cinq (72 %) ont été complètement mises en œuvre. Pour ce qui est des deux autres recommandations (28 %), elles ont atteint la Phase de préparation à la mise en œuvre.
L'une des principales améliorations, est l'élaboration et l'approbation du Plan stratégique 2011-2016 de la Direction générale de la prévention et contrôle des maladies infectieuses (DGPCMI). Ce plan est important, car en plus de donner directement suite à une recommandation, il détaille le mandat de la Direction générale de la prévention et contrôle des maladies infectieuses, des centres et des laboratoires. Ce Plan stratégique contient un engagement à concevoir un plan d'action en matière de ressources humaines. Lorsque celui-ci aura été conçu, il devrait donner suite à la recommandation liée à la planification des ressources humaines pour les laboratoires. Enfin, l'Agence travaille à la création du Bureau du conseiller scientifique principal et a rédigé la description de travail provisoire du conseiller scientifique principal. Ce travail, une fois achevé, permettra de donner suite à la recommandation liée aux rôles et aux responsabilités du conseiller scientifique principal.
A. Introduction
1. Contexte
Dans le cadre du Plan d'audit axé sur les risques de l'Agence de la santé publique du Canada (l'Agence) pour 2012-2013, le Bureau de la vérification et de la responsabilisation du portefeuille a entrepris l'audit de suivi portant sur les engagements du plan d'action de la direction décrits dans l'Audit de la gestion des laboratoires de 2010.
L'Audit de la gestion des laboratoires de 2010 a permis de conclure qu'il y avait bien des objectifs et des priorités de programme pour les activités des laboratoires, et que le niveau d'excellence en science et en recherche continuait de satisfaire aux exigences de l'accréditation de l'Organisation internationale de normalisation (ISO), de même qu'aux besoins des clients et des intervenants. Cependant, il avait été observé qu'il serait avantageux pour l'Agence de mettre en place une surveillance des activités de science et de recherche des laboratoires par la haute direction, ainsi que de définir une orientation stratégique au niveau de la Direction générale afin de fixer des priorités pour les laboratoires et les centres, et de guider ces entités. Le fait de se concentrer sur la surveillance et la définition d'une orientation stratégique aiderait l'Agence à mieux documenter l'harmonisation des activités des laboratoires avec les priorités stratégiques de l'Agence. Enfin, si les pouvoirs, la responsabilisation et les rôles et les responsabilités des laboratoires et des centres étaient plus clairement définis, on verrait mieux quelle est la meilleure utilisation des ressources de l'Agence. L'audit a donné lieu à sept recommandations liées à :
- la structure de la prestation des programmes de l'Agence;
- la gouvernance et les orientations stratégiques;
- le rôle et les responsabilités du conseiller scientifique principal ou du conseiller scientifique en chef;
- l'adéquation des ressources.
En réponse au budget fédéral de 2012, l'Agence a réaffirmé que la science et la recherche restaient l'une de ses priorités absolues. En mettant en uvre son nouveau Cadre pour d'excellence en matière de science et de recherche, l'Agence se concentrera davantage sur son rôle fédéral en science et en recherche dans le domaine de la santé publique, clarifiera ses responsabilités en matière d'encadrement et continuera à placer les preuves et les données scientifiques au cur de ses politiques et de ses programmes. Récemment, en avril 2012, l'administrateur général intérimaire a indiqué dans un communiqué de l'Agence que le conseiller scientifique principal assumerait un rôle plus fondamental, qui consisterait notamment à diriger la définition et la surveillance des priorités scientifiques de l'Agence, à appuyer l'excellence et l'innovation en science, à promouvoir la science et les partenariats scientifiques et à superviser l'infrastructure de soutien de la science de l'Agence.
2. Objectif de l'audit
L'objectif de l’audit de suivi consistait à établir si la mise en œuvre du plan d'action de la direction avait donné suite de façon efficace aux recommandations formulées dans l’Audit de la gestion des laboratoires déposée en juin 2010
3. Portée de l'audit
L’audit de suivi portait principalement sur les engagements du plan d'action de la direction décrits dans l’Audit de la gestion des laboratoires de 2010. L’audit de suivi a été effectué d'octobre 2012 à janvier 2013.
4. Méthode de l'audit
Pour chaque recommandation, on a évalué les progrès réalisés au regard des engagements du plan d'action. La méthode de suivi comportait des entrevues et l'analyse de la documentation à l'appui.
5. Énoncé d'assurance
Selon le jugement professionnel du dirigeant principal de la vérification, des procédures suffisantes et appropriées ont été suivies, et des preuves ont été recueillies pour attester de l’exactitude de la conclusion de l’audit de suivi. Les constatations et la conclusion de l’audit de suivi sont basées sur une comparaison des conditions qui existaient à la date de l’audit de suivi, par rapport à des critères établis en collaboration avec la direction. De plus, les informations probantes ont été réunies conformément aux Normes relatives à la vérification interne au sein du gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne.
B. Constatations, recommandations et réponses de la direction
1. Suivi des recommandations découlant de l'audit de 2010
1.1. Progrès réalisés dans la mise en uvre des recommandations de l'audit de 2010
Critère d’audit : Les mesures prises par la direction ont répondu efficacement aux recommandations formulées dans l’audit déposé en 2010.
L'audit de suivi permet de conclure que la mise en œuvre du plan d'action de de la direction a donné suite de façon efficace à certaines recommandations formulées dans l’Audit de la gestion des laboratoires de 2010. Sur les sept recommandations, cinq (72 %) ont été complètement mises en œuvre. Pour ce qui est des deux autres recommandations (28 %) on atteint la phase de préparation à la mise en œuvre.
L'une des principales améliorations, c'est l'élaboration et l'approbation du Plan stratégique 2011-2016 de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses. Ce plan est important, car en plus de donner directement suite à une recommandation, il contient les mandats du Centre de l’immunisation et des maladies respiratoires infectieuses, du Centre de la lutte contre les maladies transmissibles et les infections et du Centre des maladies infectieuses d'origine alimentaire, environnementale et zoonotique, ainsi que des deux laboratoires, ce qui donne suite à une autre recommandation importante. Le document Horizons stratégiques 2013-2018 de l'Agence indique que les opérations des laboratoires seront axées sur les activités fondamentales et hautement prioritaires, tout en préservant la capacité à réagir aux problèmes de santé nouveaux et émergents, et à venir en aide aux laboratoires canadiens en cas de surcharge de travail. Cela signifie qu'il faudra, entre autres choses, réfléchir à une gestion plus intégrée des laboratoires de l'Agence.
En avril 2012, l'administrateur général intérimaire a indiqué que le conseiller scientifique principal assumerait un rôle plus fondamental, qui consisterait notamment à diriger la définition et la surveillance des priorités scientifiques de l'Agence, à soutenir l'excellence et l'innovation en science, à promouvoir la science et les partenariats scientifiques et à superviser l'infrastructure de soutien de la science de l'Agence. L'avenir du Bureau du conseiller scientifique principal et les prochaines étapes de la mise en œuvre du Cadre pour la recherche scientifique, ainsi que l'ensemble des priorités scientifiques du nouveau Bureau sont inscrits à l'ordre du jour provisoire du Comité de la science, de la politique et de la gestion.
| Niveau de mise en uvre | Nombre de recommandations | Pourcentage |
|---|---|---|
| Aucun progrès ou progrès négligeable | 0 | 0% |
| Étape de la planification | 0 | 0% |
| Préparation à la mise en œuvre | 2 | 28% |
| Mise en œuvre substantielle | 0 | 0% |
| Mise en œuvre complète | 5 | 72% |
|
Total
|
7 |
Veuillez consulter l'annexe A pour le guide des critères d'évaluation et l'annexe B pour les évaluations détaillées.
Grille d'évaluation
Le tableau ci-dessous résume l’état de chaque recommandation découlant de l’audit.
| Recommandations | Cote | Conclusion | Échéance actuelle |
|---|---|---|---|
|
|||
| 1 - Devrait élaborer des énoncés de mandat clairs (y compris les pouvoirs, la reddition de comptes, les rôles et les responsabilités) des centres et des laboratoires, et les communiquer. | MC | Le Plan stratégique 2011-2016 de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses détaille le mandat de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses (DGPCMI), des centres et des laboratoires. Il a été diffusé. On doit commencer à travailler sur la définition de modèles logiques reliant les trois centres de programmes et les deux laboratoires. | |
| 2 - Devrait mettre en place des mécanismes visant à améliorer le niveau des communications et des interactions entre les centres de programme et les laboratoires. | MC | L'approche à guichet unique de la DGPCMI pour la planification et la production de rapports relie le travail des centres et laboratoires, et permet donc une meilleure intégration. De plus, le Plan stratégique de la DGPCMI fait appel à l'intégration de systèmes de surveillance et de la planification des programmes de recherche, des sciences et des politiques. | |
| 3 - Devrait élaborer et communiquer un document d'orientations stratégiques définissant un ensemble clair de priorités pour les laboratoires et les centres de programme. | MC | La DGPCMI a élaboré et fait approuver un plan stratégique quinquennal qui décrit les mandats, l'orientation et les priorités concordant avec les objectifs stratégiques de l'Agence de la santé publique du Canada (l’Agence). | |
| 4 - Devrait rédiger un ensemble clairement défini de rôles et de responsabilités pour le poste de conseiller scientifique principal, en obtenir l'approbation et le diffuser largement à l'échelle de l'Agence. | PM | La description de travail du conseiller scientifique principal a été élaborée. Un communiqué de l'administrateur général (daté du 4 avril 2012) détaille les attentes concernant le rôle et les responsabilités du conseiller scientifique principal. Le Comité de la science, de la politique et de la gestion doit discuter des prochaines étapes du Bureau du conseiller scientifique principal. Il faut déterminer les prochaines étapes pour le Bureau du conseiller scientifique principal. |
Avril 2013 |
| 5 - Devrait coordonner, approuver et diffuser largement un document à jour contenant la description, les liens hiérarchiques et les responsabilités du poste de directeur général scientifique du Laboratoire national de microbiologie (LNM). | MC | L'Agence s'appuie sur une description de travail rédigée par Santé Canada. L'organigramme de 2012 de l'Agence indique que le directeur général, Laboratoire national de microbiologie, et le directeur général, Laboratoire de lutte contre les zoonoses d'origine alimentaire, relèvent du sous-ministre adjoint de la DGPCMI, tandis que le conseiller scientifique principal relève directement de l'administrateur en chef de la santé publique et de la sous-ministre déléguée. | |
| 6 - Devrait faire en sorte que la planification des ressources humaines pour les laboratoires de l'Agence soit pleinement intégrée à sa planification stratégique et opérationnelle, en mettant un accent particulier sur les exigences de planification de la dotation et de la relève des laboratoires. | PM | Le processus de planification opérationnelle de l'Agence intègre la planification des ressources humaines. Le Plan stratégique 2011-2016 inclut un engagement de la DGPCMI à mettre en œuvre un plan en matière de ressources humaines permettant d'attirer, de perfectionner et de conserver une main-d'œuvre dévouée, expérimentée, professionnelle et durable. Les laboratoires travaillent activement à l'élaboration d'une stratégie de gestion des postes vacants. La DGPCMI doit mettre en œuvre son plan d'action en matière de ressources humaines. |
Décembre 2013 |
| 7 - Devrait examiner les affectations annuelles de fonds pour résoudre le manque de fonds annuels récurrents du LNM. | MC | Le budget du LNM a été rationalisé et stabilisé lors de l'allocation budgétaire de 2011-2012. | |
| Titre du critère | Critère d’audit |
|---|---|
| Champs d’enquête 1 : Suivi des recommandations découlant de l’audit de 2010 | |
| 1.1 Progrès réalisés dans la mise en œuvre des recommandations de 2010 | Les mesures prises par la direction ont répondu efficacement aux recommandations formulées dans l’audit déposé en 2010. |
1. Aucun progrès ou progrès négligeable
Aucune mesure prise par la direction ou progrès négligeable. La mise sur pied d’un nouveau comité, la tenue de réunions et la création de plans informels constituent des progrès négligeables.
2. Étape de la planification
On a créé des plans officiels pour les changements organisationnels qui ont été approuvés par le niveau de direction approprié (haute direction, généralement au Comité Exécutif ou un comité équivalent) auxquels on a octroyé des ressources suffisantes et pour lesquels un délai raisonnable a été établi.
3. Préparation à la mise en œuvre
L’organisation a entrepris les préparatifs nécessaires pour la mise en œuvre de la recommandation, comme la dotation d’employés ou leur formation, ou encore le développement des ressources nécessaires ou leur acquisition.
4. Mise en œuvre substantielle
Les structures et processus sont en place et intégrés dans certains secteurs de l’organisation, et on a observé des résultats. Il existe un plan à court terme et un échéancier pour la mise en œuvre complète.
5. Mise en œuvre complète
Les structures et processus fonctionnent comme prévu et sont complètement mis en œuvre dans tous les secteurs concernés de l’organisation.
6. Obsolète
Les recommandations découlant de l’audit sont jugées inutiles ou elles ont été remplacées par une autre recommandation.
Annexe B – Évaluation de la mise en œuvre des recommandations
| Recommandation 1 (52) | |||
|---|---|---|---|
| Le sous-ministre adjoint de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses, en collaboration avec les directeurs généraux du Laboratoire national de microbiologie, du Laboratoire de lutte contre les zoonoses d'origine alimentaire et des centres de programme de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses, devrait élaborer des énoncés de mandat clairs (y compris les pouvoirs, la reddition de comptes, les rôles et les responsabilités des centres et des laboratoires) et les communiquer largement à l'échelle de l'Agence de la santé publique du Canada. | |||
| Évaluation globale | Mise en œuvre complète | ||
| Mesures prévues | Date limite | Progrès réalisés jusqu’à présent | État de la mesure de suivi |
Le sous-ministre adjoint de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses (SMA, DGPCMI) doit travailler en collaboration par l’entremise des mécanismes suivants afin de déterminer les moyens les plus efficaces de d’articuler les pouvoirs, la reddition de comptes, les rôles et les responsabilités de la Direction générale en créant un groupe de travail spécial qui relève du Comité exécutif de la DGPCMI : M1. Ce groupe de travail doit examiner les principaux documents comme le Plan stratégique de l'Agence de la santé publique du Canada (l’Agence), le Rapport sur les plans et les priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR), et s’assurer de l’harmonisation des rôles et des responsabilités avec l'exercice et les résultats du plan opérationnel intégré actuel. |
Septembre 2010 |
Le Plan stratégique 2011-2016 de la DGPCMI détaille le mandat de la Direction générale, et de chacun des centres et des laboratoires. |
Mise en œuvre complète |
M2. Ce sujet doit être discuté au cours de la retraite de la DGPCMI qui doit être tenue en juillet 2010. |
Septembre 2010 |
Des réunions stratégiques (par exemple, des assemblées générales) de l'équipe de gestion de la Direction générale ont été organisées afin d'élaborer le Plan stratégique. Une journée complète de réflexion de l'équipe de gestion de la DGPCMI subséquente est en cours d'organisation pour le printemps 2013 afin d'examiner |
Mise en œuvre complète |
M3. Terminer les recommandations destinées au SMA et pour présentation à divers organismes de gouvernance de l’Agence, y compris le Comité exécutif de cette dernière. |
Septembre 2010 |
Le Plan stratégique de la DGPCMI a été présenté au Comité exécutif de l'Agence qui l'a approuvé. |
Mise en œuvre complète |
| Recommandation 2 (53) | |||
|---|---|---|---|
| Lorsqu'il traitera la première recommandation, le sous-ministre adjoint de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses devrait mettre en place des mécanismes visant à améliorer le niveau des communications et des interactions entre les centres de programme et les laboratoires afin de garantir l'utilisation efficiente, efficace et économique des ressources de l'Agence. | |||
| Évaluation globale | Mise en œuvre complète | ||
| Mesures prévues | Date limite | Progrès réalisés jusqu’à présent | État de la mesure de suivi |
Le SMA de la DGPCMI doit faire de qui suit : M1. Bâtir à partir des modèles existants de collaboration et de communication parmi les centres et les laboratoires, comme ceux qui sont en place pour les groupes de travail sur le papillomavirus et le virus de l'immunodéficience humaine. |
Septembre 2010 |
Les centres et les laboratoires ont amélioré la communication et le transfert et l'échange de connaissances qui appuient les initiatives communes. L'une des mesures, entre autres, a consisté à créer des comités et des groupes de travail horizontaux thématiques. Les centres et les laboratoires interagissent pour repérer et caractériser les incidents de santé publique susceptibles de nécessiter une intervention en raison d'une éclosion de maladie ou d'une urgence. Les systèmes de surveillance gérés par les centres intègrent la recherche et l'analyse d'échantillons biologiques lorsqu'un problème est repéré. De plus, le signalement de ces problèmes a été formalisé avec les bulletins de renseignements quotidiens, en lien avec les évaluations du risque fondées sur l'échange intégré de renseignements entre les laboratoires et les centres. |
Mise en œuvre complète |
M2. Appliquer et intégrer les modèles aux activités de la Direction générale concernées. |
Septembre 2010 |
L'équipe de gestion a lancé plusieurs initiatives afin d'améliorer le niveau des communications et des interactions entre les centres et les laboratoires montrant une application et une intégration. Par exemple, son approche du guichet unique pour la planification et les rapports relie le travail des centres et les laboratoires, et améliore ainsi l'intégration. De plus, le Plan stratégique de la DGPCMI appelle à l'intégration des systèmes de surveillance et de la planification des programmes de recherche, des sciences et des politiques. |
Mise en œuvre complète |
M3. Officialiser les processus des modèles existants de communication et d'interaction parmi les centres de programme et les laboratoires. |
Mars 2011 |
Le Plan stratégique 2011-2016 de la DGPCMI consacre une partie au « transfert et à la communication des connaissances », et indique que la DGPCMI collaborera avec la Direction des communications et ses partenaires stratégiques pour mettre en œuvre une stratégie de communication et un plan d'action complets intégrant l'utilisation des nouveaux outils des médias sociaux. |
Mise en œuvre complète |
| Recommandation 3 (72) | |||
|---|---|---|---|
| Le sous-ministre adjoint de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses devrait élaborer et communiquer un document d'orientations stratégiques pour la Direction générale, qui établit un ensemble clair de priorités pour les laboratoires et les centres de programme et qui est harmonisé avec les orientations et les priorités stratégiques de l'Agence. Ce document deviendrait le guide du Plan stratégique scientifique et de recherche de l'Agence dont l'élaboration doit être amorcée bientôt. | |||
| Évaluation globale | Mise en œuvre complète | ||
| Mesures prévues | Date limite | Progrès réalisés jusqu’à présent | État de la mesure de suivi |
Le SMA de la DGPCMI doit faire ce qui suit : M1. Élaborer un plan stratégique quinquennal pour la Direction générale, en veillant à harmoniser les priorités de cette dernière avec les orientations et les priorités stratégiques de l'Agence indiquées dans le RPP annuel, ainsi qu'avec le plan scientifique et de recherche en voie d'élaboration; |
Décembre 2010 |
La DGPCMI a élaboré le Plan stratégique quinquennal de la Direction générale. Une assemblée générale du personnel du Laboratoire national de microbiologie (LNM) a été organisée le 25 mars 2011 pour parler du Plan stratégique; le SMA y participait. Une assemblée générale du personnel du Laboratoire de lutte contre les zoonoses d'origine alimentaire a été organisée le 22 mai 2012 pour parler du Plan stratégique. |
Mise en œuvre complète |
M2. Présenter son Plan stratégique au Comité exécutif (CE) de l'Agence. |
Mars 2011 |
Le Plan stratégique a été approuvé par le CE en avril 2011. |
Mise en œuvre complète |
| Recommandation 4 (78) | |||
|---|---|---|---|
| Afin que personne n'ait cette impression de manque d'objectivité susmentionnée, le directeur général des Ressources humaines, en consultation avec le conseiller scientifique principal, devrait rédiger un ensemble clairement défini de rôles et de responsabilités pour le poste de conseiller scientifique principal, en obtenir l'approbation et le diffuser largement à l'échelle de l'Agence. | |||
| Évaluation globale | Préparation à la mise en œuvre | ||
| Mesures prévues | Date limite | Progrès réalisés jusqu’à présent | État de la mesure de suivi |
M1.Le directeur général des Ressources humaines doit travailler en collaboration avec l'administrateur en chef de la santé publique afin d’élaborer une description des rôles et des responsabilités associés au poste de conseiller scientifique principal. |
Septembre 2010
mars 2011 |
Une ébauche de la description du poste de conseiller scientifique principal a été élaborée et a fait l'objet de discussions lors d'une réunion du CE. De plus, l'administrateur général intérimaire a indiqué dans un communiqué de l'Agence d'avril 2012 que le conseiller scientifique principal assumerait un rôle plus fondamental, qui consisterait notamment à diriger la définition et la surveillance des priorités scientifiques de l'Agence, à soutenir l'excellence et l'innovation en science, à promouvoir la science et les partenariats scientifiques, et à superviser l'infrastructure de soutien de la science de l'Agence. L'avenir du Bureau du conseiller scientifique principal et les prochaines étapes de la mise en œuvre du cadre pour la recherche scientifique, ainsi que l'ensemble des priorités scientifiques du nouveau bureau sont inscrits à l'ordre du jour provisoire du Comité de la science, de la politique et de la gestion. Ces prochaines étapes doivent être discutées lors d'une réunion en avril 2013. Il faut déterminer la marche à suivre pour le Bureau du conseiller scientifique principal. Date révisée : avril 2013 |
Préparation à la mise en œuvre |
| Recommandation 5 (79) | |||
|---|---|---|---|
| Le sous-ministre adjoint de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses devrait coordonner, approuver et diffuser largement à l'échelle de l'Agence un document à jour contenant la description, les liens hiérarchiques et les responsabilités du poste de directeur général scientifique du Laboratoire national de microbiologie. | |||
| Évaluation globale | Mise en œuvre complète | ||
| Mesures prévues | Date limite | Progrès réalisés jusqu’à présent | État de la mesure de suivi |
M1. Le SMA de la DGPCMI doit travailler en collaboration avec la Direction des ressources humaines de l'Agence afin d'élaborer une description de travail et les responsabilités subséquentes relatives au poste de directeur général scientifique du Laboratoire national de microbiologie, de les approuver et de les présenter au Comité exécutif de l'Agence. |
Septembre 2010 |
L'Agence s'appuie sur une description de travail rédigée par Santé Canada pour ce poste. Le SMA de la DGPCMI a indiqué que la description de travail était toujours pertinente. L'organigramme de 2012 de l'Agence indique que le directeur général, Laboratoire national de microbiologie, et le directeur général, Laboratoire de lutte contre les zoonoses d'origine alimentaire, relèvent du sous-ministre adjoint de la DGPCMI. Le conseiller scientifique principal relève directement de l'administrateur en chef de la santé publique et de la sous-ministre déléguée. |
Mise en œuvre complète |
| Recommandation 6 (86) | |||
|---|---|---|---|
| Le sous-ministre adjoint de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses devrait faire en sorte que la planification des ressources humaines pour les laboratoires soit pleinement intégrée à sa planification stratégique et opérationnelle des activités, en mettant un accent particulier sur les exigences de planification de la dotation et de la relève des laboratoires. | |||
| Évaluation globale | Préparation à la mise en œuvre | ||
| Mesures prévues | Date limite | Progrès réalisés jusqu’à présent | État de la mesure de suivi |
M1. Le SMA de la DGPCMI doit faire en sorte que la planification des ressources humaines pour les laboratoires de l'Agence soit pleinement intégrée à la planification stratégique et opérationnelle des activités, comme en témoigne l'exercice de planification opérationnelle intégrée de 2010-2011, en l’élargissant en un Plan stratégique quinquennal de la Direction générale. L'élaboration du plan doit comprendre des consultations auprès la Direction des ressources humaines de l'Agence. |
Décembre 2010 |
Le Plan opérationnel de l'Agence 2011-2012 intègre la planification des ressources humaines aux objectifs stratégiques de la DGPCMI. Ce plan a été étoffé pour créer le Plan stratégique 2011-2016, qui inclut un engagement de la DGPCMI à mettre en œuvre un plan d'action en matière de ressources humaines permettant d'attirer, de perfectionner et de conserver une main-d'œuvre dévouée, expérimentée, professionnelle et durable. |
Préparation à la mise en œuvre |
| Recommandation 7 (87) | |||
|---|---|---|---|
| Le sous-ministre adjoint principal des programmes, le sous-ministre adjoint de la Direction générale de la prévention et du contrôle des maladies infectieuses et le directeur général scientifique du Laboratoire national de microbiologie, en collaboration avec le dirigeant principal des finances, devraient examiner les affectations annuelles de fonds pour résoudre le manque de fonds annuels récurrents du Laboratoire national de microbiologie. | |||
| Évaluation globale | Mise en œuvre complète | ||
| Mesures prévues | Date limite | Progrès réalisés jusqu’à présent | État de la mesure de suivi |
M1. Dans le cadre du processus de planification opérationnelle intégrée de 2010-2011, le SMA de la DGPCMImettra l'accent sur l'établissement de prévisions exactes, sur la gestion des engagements et sur la déclaration opportune des écarts. |
Octobre 2010 |
L'équipe de gestion signale que c'est le Bureau du dirigeant principal des finances (BDPF) qui envoie des lettres d'appel pour l'établissement des prévisions et la préparation des rapports sur les écarts financiers (REF). Le processus de REF consiste à examiner la situation financière de toutes les unités fonctionnelles. Les gestionnaires examinent et analysent les dépenses réelles et les engagements, estiment les dépenses anticipées pour le reste de l'année et déterminent les déficits ou les excédents correspondants selon les fonds. |
Mise en œuvre complète |
M2. Dans le cadre de la planification opérationnelle intégrée 2010-2011 de l'Agence, le budget de base sera rationalisé et stabilisé. |
Octobre 2010 |
Au début de l'exercice 2011-2012, l'Agence a lancé un processus d'examen des opérations afin d'évaluer les priorités relatives des activités de l'Agence. Ce processus a éclairé la prise de décisions concernant les économies découlant du budget de 2012 et les crédits budgétaires de la DGPCMI de 2011-2012. Le budget du LNM a été rationalisé et stabilisé, ce qui a permis de réaffecter 2,9 M$ de fonds permanents aux salaires et 1,0 M$ au fonctionnement et à l'entretien du LNM. Les REF de 2011-2012 et de 2012-2013 montrent que le LNM fonctionne maintenant en respectant le crédit budgétaire alloué. |
Mise en œuvre complète |
M3. Par la suite, chaque trimestre et au moment de l'examen de mi-année des budgets de la DGPCMI, le SMA de la DGPCMI, en consultation avec le directeur général du LNM, devra examiner le rendement du LNM en conformité avec les budgets.. |
Chaque trimestre à partir d'octobre 2010 |
L'équipe de gestion indique que le BDPF se réunit avec le SMA de la DGPCMI pour examiner les résultats des REF approuvés par le directeur général et pour obtenir l'approbation du SMA concernant le REF de la Direction générale. Les résultats des examens de mi-exercice de 2011-2012 et 2012-2013 montrent que le LNM fonctionne en respectant son budget. |
Mise en œuvre complète |
Détails de la page
- Date de modification :