Évaluation des activités de surveillance et d'habilitation à l'égard des projets à risque élevé, complexes, axés sur la TI

Rapport d'évaluation
Approuvé le 5 septembre 2014

BUREAU DE LA VÉRIFICATION INTERNE ET DE L'ÉVALUATION

Table des matières

Liste des acronymes

AIPRP
Accès à l'information et protection des renseignements personnels
B et S
Biens et services (tous les coûts à l'exception des salaires)
BVG
Bureau du vérificateur général
CCGP
Conseil consultatif sur la gestion de projets
COEX
Comité exécutif
CSEP
Comité sur la surveillance exécutive des projets
DDPI
Direction du dirigeant principal de l'information
DESPTI
Division de l'examen et de la surveillance des projets axés sur la TI
DG
Directeur général
ECRP
Évaluation de la complexité et des risques des projets
GC
Gouvernement du Canada
GI
Gestion de l'information
ITI
Information et technologie de l'information
SMA
Sous-ministre adjoint
TI
Technologie de l'information
TIC
Technologie de l'information et des communications

Sommaire

Ce rapport présente les résultats de l’évaluation des activités de surveillance et d’habilitation de la Division de l’examen et de la surveillance des projets axés sur la TI de la Direction du dirigeant principal de l’information (DESPTI/DDPI) au regard des projets axés sur la TI qui sont complexes et présentent des risques élevés. L’évaluation a été menée entre 2012 et 2014 par le Bureau de la vérification interne et de l’évaluation (BVIE) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat) avec l’aide du cabinet Goss Gilroy Inc.

L’évaluation avait été réalisée pour répondre aux demandes d’information de la haute direction concernant la pertinence et le rendement des activités de surveillance et d’habilitation exercées par la DESPTI/DDPI à l’égard des projets de TI complexes à risque élevé.Voir la note en bas de page 1

Ce qui devait à l’origine n’être qu’un simple examen est plus tard devenu une évaluation. Cette évaluation a été menée conformément à la Politique sur l’évaluation et à la Directive sur la fonction d’évaluation. La méthodologie englobait de multiples éléments de preuve.

Cette évaluation a porté sur l’éventail des activités menées depuis la mise sur pied de la DESPTI/DDPI en 2008. En dépit du fait que l’évaluation porte principalement sur les projets de la sphère 3 – c.-à-d. les projets de TI considérés comme étant complexes et à haut risque par la DESPTI/DDPI – une demande d’examen limité portant sur les projets de la sphère 2 a été présentée. Les projets de la sphère 2 ne sont pas assujettis à la surveillance de la DESPTI/DDPI, mais ils requièrent tout de même l’approbation du Conseil du Trésor (CT). Au total, ce sont 20 présentations au CT portant sur des projets de la sphère 2 qui ont été examinés.

Une sphère supplémentaire englobant les projets axés sur la TI a été créée après que l’évaluation eut été complétée. Cette sphère ne fait donc pas partie du rapport et n’est pas mentionnée dans le présent document.

Conclusions

Pertinence

  1. Le programme de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI demeure pertinent. La DESPTI/DDPI doit continuer d’appuyer la capacité de gestion des projets axés sur la TI, l’élaboration d’approches de gestion fondées sur la collaboration et la conception de projets.
  2. Le programme de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI s’harmonise avec les rôles, les responsabilités et les priorités du gouvernement du Canada (GC). Il s’harmonise également avec le résultat stratégique du Secrétariat.

Rendement : efficacité, efficience et économie

  1. Efficacité
    1. La DESPTI/DDPI a atteint ses résultats à court terme dans une large mesure.
      • Tous les éléments de preuve recueillis ont permis de constater une sensibilisation accrue de la haute direction et des ministres aux risques et aux enjeux, ainsi qu’aux pratiques exemplaires de gestion, de gouvernance et de surveillance des projets axés sur la TI.
      • Les ministères qui avaient des projets axés sur la TI assujettis à la surveillance de la DESPTI/DDPI étaient au courant des outils et des lignes directrices en place. Ils ont également utilisé et appliqué ces outils dans le cadre de projets qui n’étaient pas assujettis à la surveillance de la DESPTI/DDPI.
    2. La DESPTI/DDPI a accompli des progrès dans la réalisation de ses résultats intermédiaires.
      1. Les cadres supérieurs sont mieux en mesure de prendre des décisions et d’apporter des correctifs à point nommé en se fondant sur des éléments de preuve. Toutefois, en raison de son niveau de participation et de ses délais de réponse, la DESPTI/DDPI n’a pas toujours su répondre aux besoins des ministères.
      2. Les outils habilitants, orientations stratégiques et pratiques exemplaires de la DESPTI/DDPI sont appliqués dans une grande mesure dans le cadre de la gestion, de la gouvernance et de la surveillance des projets de TI complexes à risque élevé.
      3. Les examens indépendants sont utiles lorsqu’ils sont bien exécutés, mais on pourrait faire mieux quant :
        • au temps qu’il faut pour conclure une entente avec un examinateur;
        • à la qualité des examens indépendants.
    3. Les résultats à long terme ont été atteints dans une certaine mesure.
      1. La DESPTI/DDPI a contribué à la mise en place des conditions de réussite pour les projets de TI complexes à risque élevé. Toutefois, certains éléments de preuve portent à croire que la réalisation réelle des résultats opérationnels ne fait pas l’objet d’un suivi et d’une évaluation systématiques. Par conséquent, les évaluateurs n’ont pas été en mesure de cerner pleinement l’ampleur de la contribution à la réalisation des résultats opérationnels.
      2. Des stratégies de saine gestion et de gouvernance des projets axés sur la TI sont en place, dans une certaine mesure. Des progrès doivent encore être faits dans le domaine de la gestion du rendement.
      3. Bien qu’il semble y avoir un certain manque d’expertise en gestion de projets, en particulier dans le cas des projets horizontaux, il est difficile d’établir clairement l’ampleur de ces lacunes. Un manque d’expertise en gestion de projets est un facteur de risque susceptible de faire échouer un projet.
  2. Efficience et économie

    Le programme de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI semble fonctionner de manière efficiente et économique. Toutefois, le manque de données sur la mesure du rendement et les réductions importantes des ressources font en sorte qu’il est difficile de tirer une conclusion claire sur le sujet.

  3. Modèle de surveillance

    Le Canada est considéré comme un leader en matière de pratiques exemplaires de gestion de projets, et son modèle de surveillance et d’habilitation à l’égard des projets de TI complexes à risque élevé est semblable à celui d’autres administrations, à l’exception des États-Unis. Néanmoins, il y aurait peut-être lieu de prendre en considération certains aspects d’autres modèles.

Recommandations

  1. La DESPTI/DDPI devrait réévaluer son modèle de surveillance en fonction de ses ressources. Elle devrait ensuite élaborer un modèle logique et une stratégie de mesure du rendement révisés.
  2. La DESPTI/DDPI, en consultation avec le Bureau du contrôleur général et les autres intervenants pertinents, devrait étudier les possibilités d’accroître la capacité des ministères et organismes fédéraux à surveiller et à évaluer les résultats opérationnels de leurs projets axés sur la TI. Cette recommandation ne relève pas uniquement du mandat de la DESPTI/DDPI.
  3. La DESPTI/DDPI devrait aborder la question du programme d’examen indépendant avec les intervenants pertinents en vue de le renforcer.
  4. La DESPTI/DDPI devrait envisager des moyens de simplifier les exigences en matière de production de rapports par les ministères en vue de réaliser des gains d’efficience et de réduire le fardeau redditionnel.

1.0 Introduction

Ce rapport présente les constatations, conclusions et recommandations d’une évaluation des activités de surveillance et d’habilitation exercées par la DESPTI/DDPI à l’égard des projets de TI complexes à risque élevé. L’évaluation a été menée par le Bureau de la vérification interne et de l’évaluation (BVIE) avec l’aide du cabinet Goss Gilroy Inc entre 2012 et 2014.

2.0 Profil du programme

2.1 Renseignements généraux sur le programme et contexte

La Division de l’examen et de la surveillance des projets axés sur la TI de la DDPI (DESPTI/DDPI) a été mise sur pied en 2008 à la suite de l’échec de certains grands projets dans les années 90 principalement. Dans des rapports présentés par le Bureau du vérificateur général (BVG) en 2006Voir la note en bas de page 2 et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada en 2007,Voir la note en bas de page 3 les deux organismes ont mis en lumière la complexité inhérente et les risques que posent la conception et la mise en œuvre de projets axés sur la TI.

Selon le rapport du BVG de 2006, le Secrétariat avait besoin de renforcer son rôle de soutien auprès des ministères relativement à leur capacité de gérer les projets tout en assurant une plus grande surveillance des projets axés sur la TI.

Dans son rapport présenté en 2007, le Secrétariat expliquait que les raisons de l’échec d’un projet pouvaient être classées dans trois grandes catégories, à savoir i) la conception des projets, étape à laquelle les projets présentant plus de risques tendent à être favorisés; ii) un environnement peu favorable au projet; et iii) l’absence d’expertise en gestion de projets.Voir la note en bas de page 4 Parmi les causes cernées, il convient de citer le manque de réalisme des coûts et des calendriers, des approches lacunaires qui n’indiquaient pas assez clairement que les projets étaient des projets de transformation opérationnelle, ainsi qu’une tendance à lancer les grands projets en une seule fois pour éviter d’avoir à soumettre des présentations subséquentes au Conseil du Trésor. L’échec était aussi attribué à « l’absence de surveillance efficace ».Voir la note en bas de page 5

En 2008, le Comité permanent des comptes publics recommandait que « le Secrétariat du Conseil du Trésor exige des ministères et des organismes qu’ils fournissent des renseignements sur les coûts et sur le rendement des projets de technologie de l’information évalués à plus de 10 millions de dollars. »Voir la note en bas de page 6 En réponse, le Secrétariat a fait remarquer que la valeur pécuniaire à elle seule n’était pas un critère suffisant pour déterminer si sa surveillance était nécessaire. Il a ensuite répondu qu’il allait adopter une approche reposant sur le risque pour satisfaire aux besoins des parlementaires qui souhaitent disposer d’une meilleure information sur les projets de TI […] en fonction de la capacité ministérielle ainsi que du degré de risque et de la complexité du projet.Voir la note en bas de page 7 En 2008, le Secrétariat créait la DESPTI/DDPI.

En 2011, lors de la création de Services partagés Canada, le GC a adopté une approche pangouvernementale pour la gestion de ses biens de technologie de l’information. De plus en plus souvent, les ministèresVoir la note en bas de page 8 travaillent horizontalement dans le cadre d’initiatives conjointes et de projets d’améliorations pangouvernementaux, ce qui rehausse la complexité de l’environnement dans lequel la DESPTI/DDPI exerce une surveillance.

2.2 Mandat de la DESPTI/DDPI

La DDPI donne une orientation stratégique et assure le leadership en ce qui a trait à la poursuite de l’excellence en gestion de l’information (GI), en technologie de l’information (TI), en sécurité, en accès à l’information et protection des renseignements personnels (AIPRP), et en modernisation des services dans l’ensemble du GC.

De plus, la DDPI joue un rôle de chef de file en ce qui concerne le suivi et l’amélioration de la surveillance des grands investissements en GI et en TI du Canada en veillant à ce que les projets axés sur la TI soient bien planifiés et bien gérés et qu’ils contribuent à la concrétisation de l’orientation stratégique du gouvernement dans les domaines de la gestion de l’information, des services partagés, de l’utilisation d’infrastructures communes et de l’interopérabilité.Voir la note en bas de page 9 Les présentations concernant les projets axés sur la TI complexes et présentant des risques élevés sont renvoyées à la DESPTI/DDPI pour examen par les secteurs de programme, lesquels font office de principal point de contact (guichet unique) du Secrétariat avec les ministères.

La mission de la DESPTI/DDPI compte deux volets : le premier concerne le GC, et le second la concerne elle-même. Sa mission à l’échelle du GC consiste à « instaurer une culture de gestion, de gouvernance et de surveillance efficace du portefeuille et des projets axés sur la TI au [gouvernement du Canada]. » En tant que division de la DDPI, sa mission consiste à « atteindre l’excellence en matière de gestion de portefeuille de projets axés sur la TI à l’échelle de l’entreprise ainsi que d’analyse et de rapports en la matière. »

2.3 Gouvernance

La gouvernance du programme de surveillance et d’habilitation à l’égard des projets de TI complexes à risque élevé nécessite la participation de divers intervenants, outre les secteurs qui prennent part au processus de présentations au Conseil du Trésor. Voici les principaux intervenants :

  • Le Comité sur la surveillance exécutive des projets des sous-ministres adjoints (CSEP-SMA) fait office de comité consultatif supérieur auprès du dirigeant principal de l’information. Il formule des conseils et des recommandations au sujet d’initiatives clés et de plans visant à améliorer la surveillance et la gouvernance des projets axés sur la TI à l’échelle du GC. Les membres du CSEP proviennent des ministères dont les projets font actuellement l’objet d’une surveillance active. Le comité se réunit habituellement quatre fois par année.
  • Le CSEP des directeurs généraux (CESP-DG) fait fonction d’organe consultatif auprès du CSEP-SMA pour la préparation de la séance d’information au CT sur le portefeuille des projets axés sur la TI. Le DG de la DESPTI/DDPI préside ce comité, qui se réunit tous les six mois.
  • Le dirigeant principal de l’information du GC fait rapport aux ministres du CT relativement à la santé et à la situation du portefeuille des projets axés sur la TI sous la surveillance de la DESPTI/DDPI, ainsi que sur les progrès réalisés en ce qui a trait aux activités stratégiques et d’habilitation. Pendant la préparation de la séance d’information au CT sur le portefeuille des projets axés sur la TI, la DESPTI/DDPI consulte les divers comités et secteurs du Secrétariat, dans l’ordre suivant : le groupe des directeurs de programmes, les secrétaires adjoints des secteurs de projets, les secteurs de programmes et, finalement, le Comité exécutif (COEX). Les comités sont consultés au sujet du message global qui sera véhiculé lors de la séance. La présentation, les sommaires et les observations sur le projet sont remis aux secteurs de programmes afin qu’ils procèdent à un examen de faits. On leur remet également les tableaux de bord de la direction à titre d’information, en guise de documents d’appui. Le COEX peut être consulté pour que le secrétaire puisse participer au processus.

2.4 Processus de surveillance

La DESPTI/DDPI exerce plusieurs types d’activités de surveillance, notamment :

  • la surveillance ponctuelle de projets, dont l’objectif est de s’assurer que les conditions de réussite sont réunies au moment de préparer une présentation du Conseil du Trésor;
  • la surveillance permanente de projets, dont l’objectif consiste à s’assurer que les ministères appliquent des pratiques efficaces de surveillance et de gouvernance de manière uniforme, et ce, pendant toute la durée de vie des projets;
  • l’analyse et la présentation de rapports sur le portefeuille de projets, dont l’objectif consiste à s’assurer que les investissements du GC dans les projets axés sur la TI sont gérés de manière efficace dans leur ensemble et correspondent aux priorités du GC.

En principe, la surveillance exercée par la DESPTI/DDPI commence à l’étape de la conception du projet et prend fin au dépôt du rapport de clôture du projet. Toutefois, les ministères peuvent faire appel à la DESPTI/DDPI plus tard au cours du processus, lorsqu’il devient clair qu’une composante de TI pourra se révéler nécessaire. Le processus de surveillance est exécuté parallèlement à d’autres processus du Secrétariat, comme le processus d’examen des présentations, mais en demeure indépendant. La DESPTI/DDPI exerce une surveillance en examinant toute la documentation pertinente aux projets, comme les analyses de rentabilisation et les tableaux de bord. Elle fait partie de divers comités de gouvernance (p. ex., comités directeurs, comités consultatifs, groupes de travail), en plus d’exercer une surveillance et d’offrir des conseils.

Lorsque des projets axés sur la TI complexes et présentant des risques élevés sont soumis à l’approbation du CT, le Secrétariat cherche des preuves démontrant que les ministères appliquent des pratiques efficaces de gestion et de surveillance des projets. Ces preuves comprennent une explication ou une justification de l’investissement (normalement sous la forme d’une analyse de rentabilisation formelle), des documents sur le projet qui ont été approuvés par le ministère, comme la charte et le plan de gestion du projet, et des preuves démontrant l’existence de structures de gouvernance qui utilisent des tableaux de bord, un régime de points de contrôle et des examens indépendants.Voir la note en bas de page 10

2.5 Surveillance du portefeuille de projets

Les projets axés sur la TI se divisent en trois sphères.

La sphère 1 regroupe l’ensemble des projets axés sur la TI au gouvernement.

Les projets de la sphère 2 sont les projets axés sur la TI qui nécessitent l’approbation du CT par l’entremise du processus des présentations (c.-à-d. qu’ils dépassent le niveau des pouvoirs délégués du ministère). En novembre 2012, il y avait 100 projets axés sur la TIVoir la note en bas de page 11 dans la sphère 2.

Les projets de la sphère 3 sont ceux qui nécessitent une présentation au CT et qui font l’objet d’une surveillance continue par la DESPTI/DDPI parce qu’ils sont considérés par le Secrétariat comme étant des projets complexes à risque élevé. En novembre 2012, il y avait 23 projets dans la sphère 3.

Les projets peuvent se retrouver dans la sphère 3 pour les motifs suivants :

  • leur coût estimatif est de 100 millions de dollars ou plus. Les projets à haut risque dont le coût est inférieur à 100 millions de dollars peuvent être sélectionnés à des fins de surveillance en raison du risque qu’ils présentent, consécutivement à l’évaluation de la capacité de gestion de projets du ministère ou en raison de la nature même du projet;
  • de multiples intervenants participent à leur gouvernance ou à leur mise en œuvre à l’extérieur du ministère à titre individuel;
  • les projets affichent un changement significatif au chapitre du rendement;
  • les projets sont réputés nécessiter une surveillance, à la discrétion des ministres.

La figure 1 ci-dessous illustre les trois sphères du modèle des projets axés sur la TI de la DESPTI/DDPI.

Figure 1 : Modèle des projets axés sur la TI de la DESPTI/DDPI Voir la note en bas de page 12
Modèle des projets axés sur la TI de la DESPTI/DDPI. Version textuelle ci-dessous:
Figure 1 - Version textuelle

(Figure 1, page 12, Rapport Évaluation des activités de surveillance et d'habilitation de la DESPTI/DDPI à l'égard des projets à risque élevé, complexes, axés sur la TI)

Cette figure illustre le modèle des projets axés sur la TI de la DESPTI/DDPI, qui comporte trois sphères. La sphère 1 représente tous les projets axés sur la TI du gouvernement. La sphère 2 est un sous-ensemble de la sphère 1 et représente tous les projets axés sur la TI du gouvernement qui nécessitent l'approbation du CT. La sphère 3 est un sous-ensemble de la sphère 2 et représente le portefeuille des projets axés sur la TI du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada qui font l'objet d'une surveillance continue.

Source : Séance d’information sur le portefeuille des projets axés sur la TI.

Une grande partie du travail de la DESPTI/DDPI soutient l’application efficace de deux politiques du CT, soit la Politique sur la gestion des projets et la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis. L’objectif de la Politique sur la gestion des projets est de « … garantir que des systèmes et mécanismes de surveillance adaptés à la gestion des projets sont mis en place aux niveaux ministériel, horizontal ou pangouvernemental et qu’ils favorisent l’obtention des résultats des projets et programmes, tout en limitant les risques pour les intervenants et les contribuables. » Pour sa part, la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis expose une approche pangouvernementale de la planification des investissements dans les actifs et les services acquis et donne aux administrateurs généraux des renseignements pertinents supplémentaires à l’appui des décisions d’investissement.Voir la note en bas de page 13

Le rôle de la DESPTI/DDPI en matière de gouvernance et de surveillance (voir le tableau 1 pour consulter les définitions) est de voir à la réussite des projets. Toutefois, les ministères demeurent responsables de la réalisation globale des objectifs opérationnels. Autrement dit, le rôle de la DESPTI/DDPI n’est pas de faire en sorte que les ministères se conforment aux exigences, mais plutôt d’exercer une surveillance sélective.Voir la note en bas de page 14 Tel qu’il est précisé dans la Politique sur la gestion des projets, les administrateurs généraux doivent s’assurer de « l’instauration d’un mécanisme de gouvernance et de surveillance à l’échelle du ministère, assorti des documents requis et actualisé ».

2.6 Modèle logique

Le modèle logique (figure 2) est une représentation visuelle des activités de surveillance et d’habilitation exercées à l’égard des projets de TI complexes et à haut risque. Il montre la relation entre les activités et les extrants d’une part et les résultats à court terme, intermédiaires et à long terme d’autre part, y compris le résultat stratégique du Secrétariat.

Comme le montre le modèle logique, les activités entreprises cadrent dans deux grandes catégories :

  1. Surveillance active,Voir la note en bas de page 15 soutien de nouveaux projets et de projets en cours, et reddition de comptes.

    La DESPTI/DDPI détermine la sphère à laquelle un projet appartient, mène des évaluations de diligence raisonnable, informe le dirigeant principal de l’information (DPI), participe à la gouvernance des projets (p. ex., les comités d’examen de niveau supérieur), fait des examens et commente les tableaux de bord, et fait approuver par le DPI les projets qui seront soumis au CT. Ces activités mettent principalement l’accent sur les éléments suivants :

    1. Concept du projet – le projet est sensé sur le plan opérationnel et technologique (la composante opérationnelle est partagée avec les secteurs de programmes du Secrétariat).
    2. Approche du projet – les rouages, l’environnement, le plan et la capacité du ministère d’exécuter le plan.
    3. Harmonisation opérationnelle – Des processus sont en place pour faire en sorte que le projet demeure aligné sur les objectifs opérationnels et que les projets axés sur la TI soient menés systématiquement, de manière à inclure une analyse de rentabilisation renfermant des spécifications sur les exigences, la planification ou le lancement du projet, l’exécution du projet et la clôture du projet.
    4. Mise en œuvre – Les plans et la capacité sont en place pour mettre en œuvre le système, y compris les interactions du projet avec les unités ministérielles de TI et les unités opérationnelles (c.-à-d. le parrain du projet ou le client).
  2. Politique, habilitation et rayonnement.
    1. Habilitation stratégiqueVoir la note en bas de page 16– Le processus par lequel la DESPTI/DDPI met à jour les guides et les outils pertinents, notamment le Guide de l’établissement de points de contrôle pour les projets axés sur la TI et le Guide des tableaux de bord de la direction pour les projets.
    2. Rapports aux ministres et au Parlement – La DESPTI/DDPI doit gérer les processus généraux de rédaction et d’approbation des documents de breffage pour l’ensemble du portefeuille, y compris le suivi des recommandations du BVG.
    3. Sensibilisation de la collectivité – Pour soutenir le renforcement de la capacité des ministères en vue de l’amélioration de la gestion des projets, la DESPTI/DDPI s’emploie à maintenir des comités comme le Comité sur la surveillance exécutive des projets (CSEP), le Comité consultatif sur la gestion des projets (CCGP) et le Conseil des dirigeants principaux de l’information (CDPI).

    Voici en quoi consistent les résultats à court terme attendus des extrants :

    • Sensibilisation accrue de la haute direction et des ministres aux risques et aux enjeux ainsi qu’aux pratiques exemplaires de gestion, de gouvernance et de surveillance des projets axés sur la TI.
    • Sensibilisation accrue à l’échelle du GC à l’égard des outils habilitants, des orientations stratégiques et des pratiques exemplaires de gestion, de gouvernance et de surveillance des projets axés sur la TI, et capacité accrue de les appliquer.

    Les résultats intermédiaires suivants devraient découler de la réalisation des résultats à court terme :

    • La haute direction et les ministres sont disposés à prendre des décisions et à apporter des correctifs à point nommé, en se fondant sur des éléments de preuve, et à élaborer des mesures efficaces pour atténuer les risques et réagir aux enjeux.
    • Une gestion, une gouvernance et une surveillance saines tout au long du cycle de vie des projets du GC contribuent à assurer l’optimisation des ressources.
    • Les outils habilitants, les orientations stratégiques et les pratiques exemplaires sont appliqués à l’échelle du GC pour la gestion, la gouvernance et la surveillance des projets axés sur la TI.

    La DESPTI/DDPI s’attend à ce que les résultats à long terme suivants découlent de la réalisation des résultats intermédiaires :

    • Une gouvernance et une surveillance solides et actives qui contribuent à la réalisation des objectifs opérationnels attendus des projets axés sur la TI.
    • Des stratégies de gestion, de gouvernance et de surveillance saines des projets axés sur la TI sont élaborées, mises en œuvre et maintenues à l’échelle du GC.

    Tableau 1 : DéfinitionsVoir la note en bas de page 17

    Terme Descriptions
    Surveillance
    • Examen ponctuel de projets : la DESPTI/DDPI passe en revue les éléments liés à la gestion de projets et à la gouvernance des présentations au CT, et coordonne et regroupe les données provenant d’autres centres décisionnels de la DDPI, afin de s’assurer que les conditions nécessaires à la réussite du projet sont réunies au moment la présentation.
    • Engagements permanents avec les secteurs des programmes et les ministères : la DESPTI/DDPI collabore avec les secteurs de programmes du Secrétariat afin d’aider les ministères dans le cadre de la préparation des présentations au CT. Cette sous-activité englobe l’intégration de nouveaux projets au processus de surveillance continue et au processus semestriel de breffage du CT de la DESPTI/DDPI.
    • Surveillance permanente des projets : la DESPTI/DDPI cerne et surveille les projets de TI complexes à risque élevé.
    Orientation stratégique
    • Orientation que la DESPTI/DDPI offre concernant les pratiques exemplaires recommandées par le Secrétariat au chapitre de la gestion, de la gouvernance et de la surveillance des projets axés sur la TI.
    Habilitation
    • Mobilisation des ministères et adoption des instruments de politiques et des pratiques exemplaires du Secrétariat en matière de surveillance et de gouvernance.
    • Élaboration et mise en œuvre d’activités de mobilisation de la collectivité et de stratégies de développement en vue de renforcer la capacité des cadres et des praticiens chargés de projets à l’échelle du GC.
    Résultats opérationnels
    • Le ou les résultats découlant d’un projet ayant permis de régler le problème opérationnel initial que l’on tentait de résoudre.
Figure 2 : Modèle logique des activités de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI à l’égard des projets de TI complexes et à haut risque
Modèle logique des activités de surveillance et d’habilitation de la  DESPTI/DDPI à l’égard des projets de TI complexes et à haut risque. Version textuelle ci-dessous:
Figure 2 - Version textuelle

(Figure 2, page 16, Rapport Évaluation des activités de surveillance et d'habilitation de la DESPTI/DDPI à l'égard des projets à risque élevé, complexes, axés sur la TI)

Ce graphique illustre la chaîne de résultats du modèle logique des activités de surveillance et d'habilitation de la DESPTI/DDPI à l'égard des projets à risque élevé, complexes, axés sur la TI. Le modèle logique montre que les résultats à long terme de la DESPTI/DDPI sont « Une gouvernance et une surveillance solides et actives qui contribuent à la réalisation des objectifs opérationnels attendus des projets axés sur la TI » et « Des stratégies de gestion, de gouvernance et de surveillance saines des projets axés sur la TI sont élaborées, mises en Å"uvre et maintenues à l'échelle du Gouvernement du Canada ». Une remarque indique que les résultats opérationnels du modèle se rapportent à la réalisation des avantages.

Le résultat final se veut une contribution au résultat stratégique du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, c'est-à-dire « Le gouvernement est bien géré et responsable, et les ressources sont affectées en vue de l'obtention de résultats ».

La DESPTI/DDPI a trois résultats intermédiaires qui visent à contribuer aux résultats finaux, nommément « La haute direction et les ministres sont disposés à prendre des décisions et à apporter des correctifs à point nommé, en se fondant sur des éléments de preuve, et à élaborer des mesures efficaces pour atténuer les risques et réagir aux enjeux », « Une gestion, une gouvernance et une surveillance saines tout au long du cycle de vie des projets du Gouvernement du Canada contribuent à assurer l'optimisation des ressources » et « Les outils habilitants, les orientations stratégiques et les pratiques exemplaires sont appliqués à l'échelle du Gouvernement du Canada pour la gestion, la gouvernance et la surveillance des projets axés sur la TI ».

Deux résultats à court terme visent à contribuer aux résultats intermédiaires. Le premier résultat à court terme est la sensibilisation accrue de la haute direction et des ministres aux risques et aux enjeux ainsi qu'aux pratiques exemplaires de gestion, de gouvernance et de surveillance des projets axés sur la TI. Le deuxième résultat à court terme est une sensibilisation accrue à l'échelle du Gouvernement du Canada à l'égard des outils habilitants, des orientations stratégiques et des pratiques exemplaires de gestion, de gouvernance et de surveillance des projets axés sur la TI, et une capacité accrue de les appliquer.

Deux groupes d'extrants visent à produire les résultats à court terme. Le premier groupe d'extrants englobe les documents d'observation de projets, les rétroactions concernant les tableaux de bord, les modèles de diligence raisonnable, les listes de vérification des TI, les recommandations, les séances d'information à la haute direction et aux ministres du Conseil du Trésor et les engagements permanents avec les secteurs de programmes et les ministères. Le deuxième groupe d'extrants comprend les conseils stratégiques, les outils habilitants, les orientations stratégiques et les pratiques exemplaires, les activités de sensibilisation et d'apprentissage et les initiatives de mobilisation de la collectivité.

Deux activités visent à produire les deux groupes d'extrants. La première activité, qui devrait mener au premier groupe d'extrants, comprend une surveillance active, le soutien des nouveaux projets et des projets en cours et la reddition de comptes. La deuxième activité, qui est censée aboutir au deuxième groupe d'extrants, englobe la politique, l'habilitation et la sensibilisation.

Remarque : Les résultats opérationnels du présent modèle se rapportent à la réalisation des avantages.

3.0 Contexte de l'évaluation

L’évaluation visait à déterminer la pertinence et le rendement des activités de la DESPTI/DDPI (efficacité, efficience et économie), conformément aux exigences énoncées dans la Directive sur la fonction d’évaluation (2009) du CT. L’évaluation portait également sur la conception, les ressources, les processus, les influences et les limites de la DESPTI/DDPI. La pertinence a été examinée sous l’angle du besoin continu de la DESPTI/DDPI, ainsi que de l’harmonisation du programme avec les rôles, les responsabilités et les priorités du gouvernement fédéral et du ministère, ainsi qu’avec le résultat stratégique du Secrétariat. Le rendement a été évalué sur les plans de l’efficacité, de l’efficience et de l’économie. D’autres modèles de surveillance ont également été examinés.

3.1 Portée

Cette évaluation portait sur l’éventail des activités menées depuis la mise sur pied de la DESPTI/DDPI en 2008 jusqu’en 2012. Elle visait à examiner les activités prévues dans le modèle logique de la DESPTI/DDPI en ce qui a trait à la surveillance et à l’habilitation des projets de TI complexes et à haut risque (sphère 3), ainsi que l’incidence de ces activités sur les autres projets de TI approuvés par le CT n’étant pas assujettis à la surveillance de la DESPTI/DDPI (projets de la sphère 2). Autrement dit, l’évaluation ne portait pas sur tous les projets axés sur la TI. Par conséquent, les conclusions tirées à la suite de l’évaluation ne s’appliquent qu’aux projets des sphères 2 ou 3.

Les évaluateurs ont reconnu que les secteurs de programmes du Secrétariat et les autres centres décisionnels, comme la Direction de la politique sur les investissements, la gestion de projets et les acquisitions du Bureau du contrôleur général, font partie intégrante de la fonction de surveillance dans son ensemble, et qu’ils jouent un rôle non seulement à l’égard des projets axés sur la TI au GC, mais aussi à l’égard de la gestion de projets à l’échelle du gouvernement fédéral. Toutefois, la portée de l’évaluation met particulièrement l’accent sur les activités de la DESPTI/DDPI et sur la réalisation de ses résultats attendus. L’exercice ne visait pas à évaluer le mandat de la DESPTI/DDPI.

3.2 Méthodologie

L’évaluation visait à évaluer la réalisation des résultats des activités de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI à l’égard des projets de TI complexes et à haut risque, en se fondant sur le modèle logique présenté à la figure 2. Ce modèle logique a été mis au point par la DESPTI/DDPI, avec le concours du Bureau de la vérification interne et de l’évaluation, et il a été approuvé par le dirigeant principal de l’information. La DESPTI/DDPI a fourni aux évaluateurs une description narrative des composantes du modèle logique et des termes qui y sont utilisés. Le modèle logique et les principaux documents ont été utilisés pour décrire le rôle assumé par la DESPTI/DDPI au sein du Secrétariat.

L’évaluation comportait six éléments de preuve, dont les méthodes qualitatives et quantitatives, puisés de sources de données primaires et secondaires. Les sources de données suivantes ont été utilisées :

  1. Examen de la documentation

    L’examen de la documentation comportait les éléments suivants :

    • un examen de la littérature et une comparaison d’autres administrations dans le cadre de laquelle ont été examinées les pratiques employées en Ontario, aux États-Unis, en Australie et au Royaume-Uni. En complément de l’examen de la littérature, des entrevues ont été menées auprès de représentants de l’Office of Management and Budget des États-Unis et du bureau du Directeur général de l’information pour la fonction publique du gouvernement de l’Ontario.
    • Un examen de 20 présentations au CT choisies au hasard parmi l’éventail original de 100 projets de la sphère 2.
    • Un examen de sept rapports de clôture de projets terminés. Étant donné que ces projets avaient pour la plupart débuté avant la présentation des Lignes directrices sur les mécanismes de gouvernance pour les projets opérationnels axés sur la TI au gouvernement fédéralVoir la note en bas de page 18 et le lancement du processus de surveillance de la DESPTI/DDPI, l’examen visait principalement à déterminer si les projets avaient été complétés selon l’échéancier et le budget prévus, et s’ils avaient atteint leurs objectifs.
  2. Entrevues

    Au total, 58 personnes représentant 25 ministères ont été interviewées au téléphone ou en personne. Parmi les personnes interviewées se trouvaient :

    • Des sous-ministres adjoints (SMA) : au total, ce sont 19 SMA qui ont été interviewés; 13 de ces SMA étaient issus de ministères ayant des projets sous surveillance; 1 de ces SMA avait un projet terminé et 6 avaient des projets de la sphère 2.
    • Des directeurs généraux (DG) : au total, 14 DG issus de ministères ayant des projets assujettis à une surveillance ont été interviewés.
    • Des membres du Comité consultatif sur la gestion de projets (CCGP) : au total, 20 membres du CCGP ont été interviewés.
    • Des membres de la DESPTI/DDPI du Secrétariat : au total, 5 membres de la DESPTI/DDPI ont été interviewés en personne.

    Au cours de la période visée par l’évaluation (de 2008 à 2012), le programme de la DESPTI/DDPI évoluait. Parallèlement, la DESPTI/DDPI élaborait de nouveaux outils et de nouvelles exigences dans un contexte économique en transformation.

  3. Études de cas

    Pour l’analyse des études de cas, 10 des 23 projets assujettis à une surveillance en 2012 ont été choisis, dont certains s’étant terminés en 2013. Ces projets représentaient environ 40 p. 100 des projets de TI complexes à risque élevé qui faisaient alors l’objet d’une surveillance par la DESPTI/DDPI.

    L’analyse des études de cas était basée sur la documentation disponible ainsi que sur des entrevues avec le personnel responsable des projets et le personnel de la DESPTI/DDPI. La DESPTI/DDPI avait fourni une liste des ministères qui, selon elle, répondaient le mieux aux critères de sélection. Les critères suivants ont été utilisés pour la sélection des études de cas :

    • importance relative;
    • gouvernance;
    • étendue de la couverture par le ministère;
    • genre de système de TI à implanter;
    • niveau de maturité;
    • niveau des interactions avec la DESPTI/DDPI.

3.3 Limites

Le roulement important du personnel de gestion des projets a représenté un défi, d’autant plus que la plupart des projets examinés dans le cadre de l’évaluation s’étalaient sur plusieurs années. L’absence de mémoire institutionnelle qui en découle a parfois entravé la capacité de retracer l’historique du projet, et donc d’évaluer l’impact que la DESPTI/DDPI a exercé sur les projets visés. Pour remédier à la situation, des efforts supplémentaires ont été déployés du côté des entrevues et de l’examen de la documentation.

Faute de renseignements sur la mesure du rendement, il n’y avait pas d’indicateurs directs de l’efficience et de l’économie. Pour atténuer en partie ce problème, un examen des documents de clôture des projets a été effectué et des entrevues supplémentaires ont été menées. Le grand nombre d’entrevues a également aidé à mettre en lumière des thèmes clairs et à dégager des tendances dans les données probantes.

En dépit de ces limites, la présente évaluation répond à toutes les normes stipulées dans les politiques. Dans l’ensemble, le nombre de sources de données utilisées a aidé les évaluateurs à trianguler les constatations et à assurer un degré de confiance élevé en ce qui concerne les conclusions et les recommandations.

3.4 Présentation des constatations

On a eu recours à l’échelle quantitative suivante tout au long du rapport pour indiquer le poids relatif des réponses des divers groupes de répondants.

  • « La totalité/la quasi-totalité » – les constatations reflètent les vues et opinions de 90 p. 100 ou plus des personnes interviewées dans le groupe.
  • « La grande majorité » – les constatations reflètent les vues et opinions d’au moins 75 p. 100 mais de moins de 90 p. 100 des personnes interviewées dans le groupe.
  • « La majorité/la plupart » – les constatations reflètent les vues et opinions d’au moins 50 p. 100 mais de moins de 75 p. 100 des personnes interviewées dans le groupe.
  • « Certains » – les constatations reflètent les vues et opinions d’au moins 25 p. 100 mais de moins de 50 p. 100 des personnes interviewées dans le groupe.
  • « Quelques/quelques-uns » – les constatations reflètent les vues et opinions d’au moins deux répondants, mais de moins de 25 p. 100 des personnes interviewées dans le groupe.

4.0 Constatations

4.1 Pertinence

4.1.1 Besoin continu du programme

Question examinée dans le cadre de l’évaluation : Dans quelle mesure le programme est-il toujours nécessaire?

Constatations

Le programme de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI demeure pertinent. La DESPTI/DDPI doit continuer d’appuyer la capacité de gestion des projets axés sur la TI, l’élaboration d’approches de gestion fondées sur la collaboration et la surveillance active.

L’évaluation a permis de confirmer que la DESPTI/DDPI continue d’être nécessaire, en dépit des progrès réalisés dans de nombreux ministères depuis que le programme a été lancé en 2008. Selon la plupart des personnes interviewées, le modèle de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI est toujours approprié et le programme est toujours nécessaire pour ce qui est d’aider les ministères à bâtir et à maintenir leur capacité en matière de gestion de projets. En se fondant sur l’analyse des commentaires des personnes interviewées, on constate que les problèmes dans trois grands domaines (conception du projet, environnement du projet et qualifications, et expérience en matière de TI) continuent de causer des difficultés.

Plusieurs études de cas ont démonté que les ministères doivent définir plus clairement les exigences des projets à l’étape de la planification, en particulier en ce qui a trait aux échéanciers et aux coûts. Un examen de la documentation a d’ailleurs démontré que la plupart des projets (9 sur 10) ne respectent pas la date d’achèvement prévue à l’origine. Seulement un peu plus de la moitié des projets ont été achevés en respectant les estimations de coûts initiales, même si la portée de plusieurs de ces projets a dû être revue ou réduite. Dans le même ordre d’idées, l’équipe chargée de l’évaluation a analysé les rapports de clôture de nombreux projets et a constaté qu’une infime partie de ces projets ont été complétés dans les délais fixés.

D’autres questions ont également été soulevées lors des entrevues menées dans le cadre de l’étude de cas :

  • Le roulement des membres des équipes de projets et le maintien d’une capacité adéquate pendant toute la durée des projets s’étendant sur plusieurs années constituent un défi.
  • La DESPTI/DDPI est nécessaire pour fournir une vision et un cadre pour la gestion des projets conjoints.
  • La présence d’un organisme de surveillance offrant son point de vue de manière indépendante est nécessaire (approche horizontale).

Certains SMA et quelques-uns des DG qui ont été interviewés estiment que le soutien de la DESPTI/DDPI demeure nécessaire pour aider à mettre au point une approche horizontale, à assurer une gestion fondée sur la collaboration dans le cadre de projets conjoints, et à mettre à jour les guides et les outils pour le partage des responsabilités. Quelques-unes des personnes interviewées ont souligné que l’appui de la DESPTI/DDPI est toujours nécessaire pour aider les ministères à bâtir et à maintenir leur capacité en matière de gestion de projets de TI. Les personnes interviewées ont indiqué que le GC compte seulement un petit noyau de gestionnaires de projets dotés des capacités requises pour gérer des projets axés sur la TI complexes et présentant des risques élevés, et qu’une culture de gestion de projets n’est pas encore universelle au GC.

4.1.2 Harmonisation avec les rôles et les responsabilités du GC, les priorités fédérales et le résultat stratégique du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Question examinée dans le cadre de l’évaluation : Dans quelle mesure la DESPTI/DDPI s’harmonise-t-elle avec les rôles et les responsabilités du GC, les priorités fédérales et le résultat stratégique du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada?

Constatations

Le programme de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI est en adéquation avec les rôles et les responsabilités du GC, les priorités fédérales et le résultat stratégique du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Les objectifs de travail de la DESPTI/DDPI s’harmonisent avec les priorités gouvernementales de retour à l’équilibre budgétaire et d’accroissement de l’efficacité des opérations gouvernementales. Le Plan d’action économique de 2013 plaide en faveur de nouvelles façons d’uniformiser, de regrouper et de transformer les activités du gouvernement en vue d’améliorer la prestation des services et de réaliser des gains d’efficience. Le résultat stratégique du Secrétariat est le suivant : « Le gouvernement est bien géré et responsable, et les ressources sont attribuées pour atteindre des résultats. » Au moyen d’une surveillance active des projets axés sur la TI, les activités du programme correspondent au rôle du gouvernement d’assurer une saine intendance de ces investissements.

De la même façon, la DESPTI/DDPI contribue à la concrétisation des priorités stratégiques du Secrétariat, à savoir « Appuyer le gouvernement pour assurer l’optimisation des ressources » et « Faire progresser des initiatives de modernisation des opérations gouvernementales ». La quasi-totalité des projets de la sphère 3 dont la DESPTI/DDPI assure la surveillance et un grand nombre de ceux de la sphère 2 sont en réalité des projets de transformation opérationnelle dotés de composantes de TI. Ces efforts constituent une partie importante de nombreuses initiatives de modernisation à l’échelle du gouvernement. De plus, ils se traduisent souvent par des gains d’efficience pour les Canadiens ou permettent de remplacer d’anciens systèmes.

Le travail de la DESPTI/DDPI est conforme à la Politique sur la gestion des projets et à la Politique de planification des investissements – Biens et services acquis, et il soutient ces politiques, lesquelles comptent l’optimisation des ressources et une saine intendance parmi leurs objectifs clés.

Enfin, le travail de la DESPTI/DDPI répond directement aux préoccupations soulevées dans des documents du Comité permanent des comptes publics et du BVG. Même si le BVG a déclaré que, à certains égards, il est trop tôt pour voir l’impact intégral du travail de la DESPTI/DDPI, il n’en affirme pas moins ce qui suit dans un rapport de 2011 : « Ces mécanismes de gouvernance que le Secrétariat a récemment mis en œuvre constituent une amélioration importante en matière de surveillance de l’état de santé des grands projets de TI, projets dans lesquels le gouvernement investit des milliards de dollars. »Voir la note en bas de page 19

4.2 Rendement

4.2.1 Efficacité

Résultats à court terme

Question examinée dans le cadre de l’évaluation : Dans quelle mesure la DESPTI/DDPI a-t-elle contribué à la sensibilisation accrue de la haute direction et des ministres aux risques et aux enjeux ainsi qu’aux pratiques exemplaires de gestion, de gouvernance et de surveillance des projets axés sur la TI?

Constatations

Tous les éléments de preuve témoignent d’une sensibilisation accrue de la haute direction et des ministres aux risques et aux enjeux ainsi qu’aux pratiques exemplaires de gestion, de gouvernance et de surveillance des projets axés sur la TI.

L’un des résultats à court terme de la DESPTI/DDPI est la sensibilisation accrue de la haute direction et des ministres aux risques et aux enjeux ainsi qu’aux pratiques exemplaires de gestion, de gouvernance et de surveillance des projets axés sur la TI. Les données recueillies dans le cadre des entrevues, des études de cas et de l’examen des documents montrent que la sensibilisation aux pratiques exemplaires est vaste et que leur utilisation est répandue parmi les hauts dirigeants qui participent aux projets axés sur la TI complexes et à haut risque, et également parmi les ministres. Cette sensibilisation s’est opérée par les moyens suivants :

  • diffusion d’outils normalisés et d’instruments d’orientation aux ministères pour améliorer la gestion de projets;
  • réunions entre les SMA et la DDPI;
  • constitution de comités de la DESPTI/DDPI comme le CSEP et le CCGP;
  • rétroactions transmises aux ministères par la DESPTI/DDPI au cours d’années précédentes (p. ex. sur la gestion des projets ainsi que sur la façon de s’y retrouver dans les exigences du CT aux fins de l’approbation);
  • séances d’information semestrielles sur les projets de la sphère 3 que la dirigeante principale de l’information du SCT tient à l’intention des ministres du CT.

Les membres du CCGP qui ont été interviewés estimaient plus précisément que la participation accrue de la haute direction s’était traduite par l’intégration de pratiques de gestion de projets dans la culture ministérielle.

L’examen de documents a fait ressortir des preuves démontrant que la sensibilisation s’était accrue. En particulier, on lit ce qui suit dans un rapport du BVG publié en 2011 : « dans l’ensemble, les progrès réalisés dans la gestion des risques pour les projets que nous avons examinés sont satisfaisants »Voir la note en bas de page 20. De plus, en 2012, une candidature à un prix d’excellence de la fonction publique a été proposée pour souligner la sensibilisation accrue des ministères.

La documentation de la DESPTI/DDPI confirme qu’il y a eu une augmentation marquée de la sensibilisation aux orientations et outils disponibles en matière de gestion des projets de TI, et ce, grâce à des activités de sensibilisation à l’intention des SMA et des DG membres du CSEP, au soutien manifesté par les SMA envers les tableaux de bord et les examens indépendants, et à la diffusion en 2007 du rapport intitulé Amélioration des projets de TI : Conception, évaluation et surveillance. La documentation du Secrétariat précise également que « la décision d’adopter ces guides et outils ou d’adapter d’autres pratiques reconnues est de leur ressort ».Voir la note en bas de page 21

Question examinée dans le cadre de l’évaluation : Dans quelle mesure y a-t-il eu sensibilisation accrue à l’échelle du GC au regard des outils, des orientations stratégiques et des pratiques exemplaires en matière de gestion, de gouvernance et de surveillance des projets axés sur la TI, et y a-t-il eu capacité accrue de les appliquer?

Constatations

Les ministères dont les projets de TI étaient assujettis à la surveillance de la DESPTI/DDPI connaissaient les outils et les lignes directrices. De plus, ces outils ont été utilisés et appliqués dans le cadre d’autres projets qui n’étaient pas assujettis à la surveillance de la DESPTI/DDPI.

Les dix études de cas menées sur des projets de la sphère 3 démontraient une sensibilisation aux outils et aux lignes directrices à l’échelle du gouvernement. Dans le cadre de chaque projet examiné, les documents de référence produits et promus par la DESPTI/DDPI ont été utilisés. Selon les constatations dégagées de ces études de cas, les tableaux de bord étaient utilisés dans le cadre de tous les projets et ils étaient parfois expressément mentionnés parmi les outils qui avaient contribué à l’efficacité de la gouvernance du projet. De plus, certaines personnes interviewées ont indiqué que l’utilisation des tableaux de bord s’accroît pour les projets qui ne sont pas assujettis à la surveillance de la DESPTI/DDPI.

Un examen de présentations au CT préparées pour des projets de la sphère 2 a également révélé que les outils de la DESPTI/DDPI et les pratiques exemplaires sont souvent utilisés, même si ce n’est pas obligatoire. Sur les 20 cas examinés, plus de 50 p. 100 comprenaient des structures de gouvernance, des plans de gestion du risque, des analyses de rentabilisation et des chartes de projet.

Presque toutes les personnes interviewées au sujet des projets de la sphère 3 connaissaient les outils et les lignes directrices de la DESPTI/DDPI, mais les opinions variaient lorsqu’on leur a demandé si le programme avait particulièrement contribué à accroître leur sensibilisation. La plupart des personnes qui ont dit que ce n’était pas le cas ont expliqué que leurs ministères possédaient déjà leurs propres outils (il s’agissait souvent de grands ministères).

Résultats intermédiaires

Question examinée dans le cadre de l’évaluation : Dans quelle mesure les cadres supérieurs et les ministres sont-ils en mesure de prendre des décisions et d’apporter des correctifs à point nommé, en se fondant sur des éléments de preuve, et de mettre au point des solutions efficaces pour atténuer les risques et régler les problèmes consécutivement au travail de la DESPTI/DDPI?

Constatations

Les outils de la DESPTI/DDPI ont aidé la haute direction à évaluer l’état des projets, leur permettant ainsi de prendre des décisions et d’apporter des correctifs en se fondant sur des éléments de preuve. Les points de vue étaient partagés quant à la fréquence de participation et des orientations de la DESPTI/DDPI. De fait, certaines des personnes interviewées se sont montrées très positives sur le sujet, alors que d’autres ont indiqué que la DESPTI/DDPI n’était pas assez présente ou ne participait qu’à l’occasion.

Le régime de points de contrôle et les tableaux de bord de la direction sont deux des outils qui ont été utilisés par les ministères et la DESPTI/DDPI pour tenir les décideurs au courant de l’état d’avancement des projets. Tous les SMA interviewés trouvaient le régime de points de contrôle utile, car il leur permettait de disposer d’évaluations externes périodiques de la santé d’un projet, et donc d’apporter des correctifs à point nommé. Le régime de points de contrôle a régulièrement été utilisé parallèlement au processus des examens indépendants, lesquels donnent aux SMA les opinions de tiers comme éléments de la prise de décisions éclairées et objectives par rapport aux projets.

Les personnes interviewées ont fait remarquer que les tableaux de bord de la direction fournissent suffisamment d’information pour prendre des décisions sur les risques et l’état des projets. Les ministères faisant l’objet d’une surveillance soumettaient à la DESPTI/DDPI des tableaux de bord mensuels renfermant des renseignements sur la portée du projet, le budget et les risques généraux. Cet exercice, jumelé à la réalisation d’une évaluation globale par la DESPTI/DDPI, a permis de fournir à la haute direction les éléments de preuve nécessaires pour apporter des correctifs à point nommé. Selon la plupart des SMA et des DG interviewés (les points de vue étaient plus partagés chez les DG), la surveillance exercée par la DESPTI/DDPI a été utile pour la haute direction lorsqu’il s’agissait d’améliorer l’uniformité et la qualité des rapports sur les projets, de donner des exemples de pratiques exemplaires et d’aider à clarifier les besoins en information du CT. Grâce à l’implication de la DESPTI/DDPI, la haute direction a également pu prendre des mesures correctives lorsque c’était nécessaire.

Les études de cas ont montré que la plupart des ministères sont d’avis que la participation de la DESPTI/DDPI était peu fréquente, occasionnelle, limitée ou intermittente. Toutefois, la DESPTI/DDPI a indiqué que sa participation pouvait varier selon le risque, en raison de ses ressources limitées. La DESPTI/DDPI s’impliquait davantage dans les projets qui présentaient des risques élevés, qui en étaient à des moments critiques ou qui faisaient face à des défis importants, et moins dans les projets qui présentaient peu de risques.

Question examinée dans le cadre de l’évaluation : Dans quelle mesure les outils habilitants, les orientations stratégiques et les pratiques exemplaires sont-ils appliqués à la gestion, à la gouvernance et à la surveillance des projets axés sur la TI?

Constatations

Les outils habilitants, les orientations et les pratiques exemplaires sont appliqués dans une grande mesure pour la gestion, la gouvernance et la surveillance des projets de TI complexes et à haut risque. Les examens indépendants sont utiles lorsqu’ils sont bien exécutés. Toutefois, la haute direction a soulevé des inquiétudes quant au temps requis pour conclure une entente avec un examinateur et à la qualité inégale des examens indépendants.

De nombreux facteurs ont pu influer sur l’adoption d’outils habilitants et de pratiques exemplaires comme la Politique sur la gestion des projets et la Politique de planification des investissements - Actifs et services acquis, auxquelles tous les ministères énumérés à l’annexe II de la Loi sur la gestion des finances publiques sont assujettis, à moins qu’une loi ou un règlement particulier ayant préséance ne les en dispense.

Les outils, les orientations et les pratiques exemplaires de la DESPTI/DDPI sont conçus pour soutenir une gestion, une gouvernance et une surveillance saines. Selon les résultats des entrevues et des études de cas, ces outils et ces lignes directrices ont été appliqués dans une large mesure dans le cas des projets de la sphère 3 et dans une moins grande mesure dans le cas des projets de la sphère 2. Les résultats des entrevues ont également révélé que la majorité des SMA utilisent les outils et les lignes directrices mis à leur disposition, et qu’ils s’efforcent de les intégrer ou de les incorporer aux outils et aux lignes directrices de leurs ministères.

Il est ressorti des études de cas et des entrevues que l’importance d’une gouvernance robuste et de systèmes efficaces de gestion de projets est de plus en plus reconnue. Elles ont montré que les examens indépendants et que le régime de points de contrôle ont eu un impact sur la réussite des projets, en ce sens qu’ils ont permis de repérer les problèmes critiques rapidement et d’éviter ainsi de gaspiller des ressources et d’assurer la rentabilité.

Selon les études de cas, les outils et les orientations de la DESPTI/DDPI avaient été utilisés dans une mesure significative. Dans toutes les études de cas réalisées, des chartes de projet et des analyses de rentabilisation avaient été préparées, et des tableaux de bord avaient été remplis tous les mois et transmis à la DESPTI/DDPI, comme demandé. Dans la plupart des cas, des plans de gestion de projet avaient été établis et étaient disponibles, une méthodologie reposant sur un régime de points de contrôle avait été mise en œuvre pour les projets et des examens indépendants avaient été réalisés ou étaient prévus.

Les rapports de clôture de plusieurs projets indiquaient que la planification d’examens par des tiers à des points stratégiques du cycle de vie du projet et que l’établissement de budgets pour ces examens avaient permis de recueillir des observations efficaces et neutres à point nommé, au-delà des observations des personnes participant à la gestion des projets au jour le jour.

La DDPI dispose d’un arrangement en matière d’approvisionnement pour la réalisation d’examens, et les ministères accèdent à la liste des consultants lorsqu’un examen indépendant doit être réalisé. Toutefois, certains SMA se sont dits préoccupés parle temps requis pour conclure une entente avec un examinateur et la qualité inégale des examens indépendants. Il a donc été suggéré de procéder, dans le cadre de cette entente, à une vérification plus poussée des consultants potentiels, afin de s’assurer qu’ils possèdent la formation et l’expérience nécessaires, compte tenu de l’importance que revêt le processus d’examen indépendant. La DESPTI/DDPI s’inquiétait également du fait que les examens sont souvent révisés et que des points clés sont parfois omis dans l’énoncé des travaux.

Chez les ministères ayant des projets appartenant à la sphère 2, on a constaté que l’application des outils et des orientations de la DESPTI/DDPI varie sensiblement selon le ministère, selon la taille et la complexité du projet et selon que le ministère possède ou non des outils préexistants. L’examen des présentations concernant les projets de la sphère 2 a montré que les ministères qui possédaient déjà une solide capacité en matière de gestion de projets (p. ex., l’Agence du revenu du Canada et Travaux publics et Services gouvernementaux Canada) avaient déjà élaboré leurs propres outils et étaient donc moins susceptibles d’utiliser ceux de la DESPTI/DDPI. Ils s’intéressaient plutôt aux pratiques exemplaires et à l’harmonisation de leurs outils avec ceux de la DESPTI/DDPI.

Résultats à long terme

Question examinée dans le cadre de l’évaluation : Dans quelle mesure une gouvernance et une surveillance solides et actives contribuent-elles à la réalisation des objectifs opérationnels attendus des projets axés sur la TI?

Constatations

La DESPTI/DDPI a contribué à la mise en place des conditions de réussite pour les projets de TI complexes et à haut risque. Toutefois, certains éléments de preuve portent à croire que la réalisation réelle des résultats opérationnels ne fait pas l’objet d’un suivi et d’une évaluation systématiques. Par conséquent, les évaluateurs n’ont pas été en mesure de cerner pleinement la mesure de la contribution de chaque ministère à la réalisation des résultats opérationnels.

Si l’on se fie à l’examen de la documentation, rien ne prouve de façon concluante qu’il existe un lien entre la gouvernance et la surveillance de la DESPTI/DDPI et une capacité accrue de la part des ministères d’atteindre les résultats opérationnels. Les ministères ne semblent pas recueillir uniformément des données de mesure du rendement qui le prouveraient. Bon nombre des personnes interviewées étaient d’avis que le rendement des projets de TI complexes et à haut risque s’est amélioré depuis la mise sur pied de la DESPTI/DDPI et l’adoption des nouveaux processus de surveillance, mais elles ne pouvaient pas en offrir de preuves empiriques.

L’évaluation a révélé que la DESPTI/DDPI a contribué à la mise en place des conditions de réussite pour les projets opérationnels axés sur la TI, y compris les projets vastes et complexes. Les conditions de réussite comprennent notamment : une justification claire, une portée précise et raisonnable, une approche de TI raisonnable, des estimations raisonnables, une gouvernance claire, des points de contrôle permettant d’évaluer l’état du projet et des examens indépendants.Voir la note en bas de page 22 En témoignent les travaux de la DESPTI/DDPI sur la gouvernance active, la croissance de telles structures au sein des ministères et l’utilisation accrue des documents d’orientation et des pratiques exemplaires.

D’autres facteurs ont également eu une influence sur la réussite des projets (p. ex., la Politique sur la gestion des projets et la Politique sur la planification des investissements – Biens et services acquis), et si l’on se fie à l’examen de la documentation, une gouvernance et une surveillance accrues peuvent également contribuer au succès des projets de TI complexes et à haut risque. La participation, l’orientation et les mécanismes de la DESPTI/DDPI ont tous contribué à la transformation, à l’avancement et à la réussite des activités.

Question examinée dans le cadre de l’évaluation : Dans quelle mesure des stratégies de gestion, de gouvernance et de surveillance saines des projets axés sur la TI sont-elles élaborées, mises en œuvre et maintenues à l’échelle du GC?

Constatations

Des éléments de preuve ont montré que des stratégies de saine gestion et de gouvernance des projets axés sur la TI sont en place, dans une certaine mesure. Des progrès doivent encore être faits dans le domaine de la mesure du rendement. Il semble y avoir un certain manque d’expertise en matière de gestion de projets, en particulier en ce qui a trait aux projets horizontaux, mais il est difficile d’établir clairement l’ampleur de ces lacunes. Comme il a été mentionné précédemment, un manque d’expertise en gestion de projets est un facteur de risque susceptible de faire échouer un projet.

Un deuxième résultat à long terme attendu par la DESPTI/DDPI est l’élaboration, la mise en œuvre et la viabilité de stratégies pour une gestion,Voir la note en bas de page 23 une gouvernance et une surveillance saines des projets axés sur la TI à l’échelle du GC. Il est ressorti des entrevues et des études de cas que la majeure partie des stratégies viables pour favoriser le rendement des projets ont été mises en place au GC.

La plupart des personnes interviewées ont indiqué que la DESPTI/DDPI a aidé à promouvoir et à mettre en place de bonnes structures de gouvernance dans les ministères pour favoriser le rendement des projets, et que cela a contribué à renforcer la composante opérationnelle des projets axés sur la TI. La plupart des DG ont dit que le travail de la DESPTI/DDPI a permis de s’attaquer aux trois principales causes d’échec des projets axés sur la TI, à savoir la conception des projets (étape à laquelle les projets présentant plus de risques tendent à être favorisés), un environnement peu favorable au projet et l’absence d’expertise en gestion de projets.

L’examen des présentations au CT concernant les projets de la sphère 2 a permis de constater que 95 p. 100 des présentations comportaient une structure de gouvernance proposée. Il convient de citer à titre d’exemple l’engagement d’observer les lignes directrices ministérielles sur la gestion de projets et la gouvernance, l’engagement d’établir un bureau de gestion de projet relevant directement du Secrétariat et l’engagement de constituer un organe de surveillance (composé de représentants du ministère à l’interne et parfois de participants de l’extérieur).

L’équipe d’évaluation n’a relevé que peu de preuves de la présence de mécanismes pour mesurer et évaluer la réalisation des résultats opérationnels. Même si toutes les chartes de projet examinées dans les études de cas indiquaient l’intention de mesurer la réalisation des résultats opérationnels, quelques-unes seulement comprenaient un plan en ce sens (p. ex., des indicateurs précis ou une stratégie intégrale de mesure du rendement), tandis que d’autres définissaient des indicateurs de rendement à long terme sans pour autant inclure de plan de mesure. On a relevé dans certains rapports de clôture que des stratégies de mesure du rendement avaient été adoptées pour évaluer l’impact du projet sur les processus opérationnels. Toutefois, on n’a trouvé aucune preuve montrant que les résultats étaient mesurés. Si l’on se fie à ces observations, on constate que certaines mesures de rendement sont appliquées. Cependant, si aucune stratégie n’est en place pour recueillir les données de rendement nécessaires, le GC aura de la difficulté à déterminer si les résultats opérationnels des projets axés sur la TI ont été atteints.

Comme il a été mentionné précédemment, la saine gestion des projets axés sur la TI s’entend des processus et des pratiques de gestion ayant pour fondement les pratiques exemplaires et les méthodes généralement acceptées, appliqués par des gestionnaires possédant l’expertise, les aptitudes et les compétences nécessaires.Voir la note en bas de page 24 Selon le rapport du BVG de 2006, le Secrétariat avait besoin de renforcer son rôle de soutien auprès des ministères et organismes dans leur capacité de gérer les projets. Dans un rapport de 2007 intitulé Amélioration des projets de TI : Conception, évaluation et surveillance, le Secrétariat expliquait que l’absence d’expertise en gestion de projets est l’une des causes pouvant mener à l’échec d’un projet. Comme mentionné plus tôt, certains éléments de preuve indiquent que la DESPTI/DDPI a contribué à renforcer la capacité de gestion de projet. Toutefois, certaines preuves portent à croire qu’il semble y avoir un certain manque d’expertise en gestion de projets, plus particulièrement en ce qui a trait aux projets horizontaux :

  • La plupart des 27 hauts dirigeants interviewés dont les projets se retrouvaient dans la sphère 3 étaient d’avis que le soutien de la DESPTI/DDPI demeure nécessaire pour maintenir leur capacité en matière de gestion de projets.
  • 9 des 10 projets qui ont fait l’objet d’une étude de cas n’ont pas été achevés à la date prévue initialement, et presque tous les projets achevés assujettis à un examen n’ont pas été terminés à temps.
  • Même si la moitié des personnes interviewées ont affirmé que leur ministère disposait de capacités en gestion de projets, la plupart étaient d’avis que ces capacités étaient insuffisantes pour gérer les défis liés aux initiatives horizontales plus complexes. Le roulement des membres des équipes de projets et le maintien d’une capacité adéquate pendant toute la durée des projets, lesquels s’étendent sur plusieurs années, constituent également un défi. Près de la moitié des hauts dirigeants interviewés ont recommandé de prendre des mesures afin de rehausser les compétences de gestion horizontale des gestionnaires de projets. Ils ont également fait remarquer qu’il peut être difficile d’attirer et de maintenir en poste des gestionnaires de projets certifiés et expérimentés. Certains ont proposé de mettre au point des stratégies en vue de maintenir une capacité permanente de gestion de projets au sein des ministères. Plus du quart des répondants ont affirmé recourir aux services de consultants pour compenser les pénuries de talent en gestion de projets dans leur organisation.
  • En dépit du fait que les évaluateurs n’avaient pas abordé le sujet de la vision en gestion de projets, le quart des hauts dirigeants interviewés ont fait valoir la nécessité de disposer d’une vision et d’un cadre de gestion pour les projets conjoints. Quelques-unes des personnes interviewées ont indiqué qu’il existe seulement un petit noyau de gestionnaires de projets au GC qui possèdent les capacités nécessaires pour gérer des projets axés sur la TI complexes et à haut risque, et qu’une culture de gestion de projets n’est pas encore répandue au GC.
  • Bien que l’évaluation ne comporte aucune recommandation concernant la capacité en gestion de projets, du point de vue des évaluateurs, la DESPTI/DDPI, le Bureau du contrôleur général et le BDPRH auraient avantage à discuter de la question, dans l’optique de déterminer s’il y aurait lieu d’élaborer une stratégie générale.

4.2.2 Efficience et économie

Question examinée dans le cadre de l’évaluation : La DESPTI/DDPI mène-t-elle ses activités et livre-t-elle ses produits efficacement au coût le plus bas possible? Comment le rapport coût-efficacité des activités du programme pourrait-il être amélioré?

Constatations

Il appert que la DESPTI/DDPI fonctionne de manière efficiente et économique. Le manque de données sur la mesure du rendement et les réductions importantes des ressources font en sorte qu’il est difficile de tirer une conclusion claire sur le sujet.

Les entrevues et l’examen de la documentation disponible ont permis de conclure que la DESPTI/DDPI a été capable de gérer ses activités (bien que sous une forme réduite), en dépit des défis sur le plan des ressources. Toutefois, certains DG ont indiqué que, au cours des dernières années, la DESPTI/DDPI s’est employée davantage à tenir informés les ministres du CT qu’à soutenir les ministères dans la gestion des projets.

Les personnes interviewées du côté de la DESPTI/DDPI ont précisé qu’il leur est parfois difficile de mener leurs activités en raison d’un manque de ressources, notamment si l’on tient compte de l’absence d’un noyau suffisant d’employés permanents. Les mesures de dotation accusaient souvent du retard et le taux de roulement était élevé. Un roulement élevé a des répercussions sur la mémoire organisationnelle, la capacité globale et l’efficience. Qui plus est, pendant que les exigences globales s’accroissaient et que le nombre de projets nécessitant une surveillance augmentait, le budget de la DESPTI/DDPI diminuait.

Dans le cadre d’exercices à l’échelle pangouvernementale, des compressions ont été apportées au budget du Secrétariat pour les exercices financiers 2012-2013 et 2013‑2014. La DESPTI/DDPI a dû composer avec une réduction de 12 p. 100 de son budget des salaires au cours de chaque exercice et de 174 p. 100 des biens et services en 2012-2013, afin de satisfaire aux exigences du Plan d’action pour la réduction du déficit. Dans l’ensemble, des documents concernant le programme indiquent que, au cours de l’exercice 2012-2013, les programmes et services ont dû faire l’objet de réductions significatives en raison de compressions budgétaires importantes.

La DESPTI/DDPI a également dû composer avec des pressions supplémentaires sur les fronts suivants :

  • l’augmentation du nombre de projets de TI complexes et à haut risque nécessitant une surveillance;
  • tous les projets axés sur la TI approuvés par le CT doivent être surveillés, ce qui peut représenter une augmentation significative du nombre de projets;
  • le nombre de ministères qui demandent du soutien (p. ex., de la rétroaction au sujet des tableaux de bord);
  • la nécessité de renouveler certaines politiques à l’avenir.

Dans ces circonstances, il n’est pas possible de déterminer clairement si la DESPTI/DDPI sera en mesure de réduire ses coûts sans éliminer d’autres activités.

Lorsqu’il était question du processus actuel de surveillance, certaines personnes interviewées (DG, SMA et membres du personnel de la DESPTI/DDPI) ont affirmé qu’il faudrait réduire la fréquence des rapports aux deux mois ou aux trois mois, car elles sont d’avis qu’il y a peu de changement dans la situation des projets d’un mois à l’autre. À la lumière des réductions de ressources auxquelles fait face la DESPTI/DDPI, un tel changement pourrait permettre de réaliser des gains d’efficience.

4.2.3 Modèle de surveillance

Question examinée dans le cadre de l’évaluation : Le modèle de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI est-il toujours approprié? Quelles sont les pratiques exemplaires et les leçons qui sont ressorties des activités de surveillance de la DESPTI/DDPI?

Constatations

Le Canada est considéré comme un leader en matière de pratiques exemplaires de gestion de projets et son modèle est semblable à celui d’autres administrations, à l’exception des États-Unis. Néanmoins, il y aurait peut-être lieu de prendre en considération certains aspects d’autres modèles.

Comparaison avec les modèles d’autres gouvernements

L’équipe d’évaluation a passé en revue les modèles de surveillance de l’Ontario, des États-Unis, de l’Australie et du Royaume-Uni. L’évaluation a permis de constater que le modèle canadien a certains points en commun avec ceux d’autres gouvernements.

États-Unis

La surveillance de tous les projets de TI menés par les départements et organismes américains relève de la responsabilité de l’Office of Management and Budget (OMB). L’OMB utilise un système appelé PortfolioStat. Les départements sont censés mettre en place leurs propres programmes de surveillance. PortfolioStat convoque des « sessions », c’est-à-dire des examens annuels en personne reposant sur des éléments de preuve au sujet du portefeuille de TI de chaque organisme. L’objet de ces sessions est d’évaluer le degré de maturité de chaque processus de gestion du portefeuille de TI des organismes. Le site Web des tableaux de bord de la TI est l’un des instruments clés utilisés pour la supervision des projets de TI du gouvernement fédéral américain. Il renferme de l’information sur l’efficacité des programmes gouvernementaux de TI et peut être consulté par toute personne souhaitant obtenir des renseignements au sujet des projets actifs et des projets interrompus.

Ontario

La structure de surveillance des projets de TI du gouvernement de l’Ontario est complexe. Elle réunit dans le groupe Information et technologie de l’information (ITI) les responsabilités de huit groupements opérationnels d’information et de technologie de l’information auxquels appartiennent la majorité des ministères et des bureaux du gouvernement.

Les projets proposés, dont le coût estimatif est de 10 millions de dollars ou plus, doivent obtenir l’approbation du Conseil de gestion du gouvernement (point de contrôle 1) sur recommandation du Comité d’approbation des projets de technologie de l’information. Après avoir franchi les points de contrôle 2 à 5, le projet doit encore être approuvé par le promoteur du projet. Un examen indépendant mené par une tierce partie est également nécessaire.

Australie

En Australie, la responsabilité et la reddition de comptes en matière de surveillance des projets de TI sont partagées entre le gouvernement fédéral et divers organismes et ministères. Les propositions dont le coût est estimé à 30 millions de dollars ou plus et dont les coûts d’information et de technologie des communications (ITC) s’élèvent à au moins 10 millions de dollars sont considérées comme étant des projets à haut risque par le ministère des Finances. Ces projets font l’objet d’une surveillance qui revêt la forme d’un processus d’examen en deux temps. Les projets de cette taille font ensuite l’objet d’examens de surveillance à diverses étapes de leur réalisation.

Royaume-Uni

Au Royaume-Uni, la responsabilité de la surveillance des dépenses d’ITC relève de la Major Projects Authority (MPA), un organisme centralisé ayant pour mission de superviser les grands projets pour l’ensemble du gouvernement (qu’ils comportent ou non une composante de TI). Il ne semble pas y avoir de cadre particulier pour les projets d’ITC, et tous les grands projets sont assujettis à un processus semblable. En mars 2011, le Cabinet Office a annoncé que toutes les nouvelles dépenses d’ITC supérieures à 5 millions de livres sterling seraient examinées par la MPA, qui venait d’être constituée à l’époque.

L’équipe d’évaluation a tenté en vain de trouver des évaluations des divers modèles.

Le modèle de la DESPTI/DDPI est-il toujours approprié?

L’examen de la littérature internationale à des fins de comparaison a permis de constater que le Canada est considéré comme un leader en matière de pratiques exemplaires de gestion de projets. De plus, il a permis de mettre en lumière des idées prometteuses dont pourrait s’inspirer une approche canadienne, notamment les suivantes :

  • mettre un bassin d’experts du centre à la disposition des ministères (Ontario);
  • adopter une approche de gestion de portefeuilles pour remplacer celle de la surveillance des projets (É.-U.);
  • instaurer de plus grandes exigences en matière de transparence, c’est-à-dire la diffusion publique des conclusions des examens indépendants (É.-U.);
  • mettre davantage l’accent sur la reddition de comptes au sujet des projets par le Web, avec mises à jour régulières, et effectuer des examens spéciaux qui sont menés selon les besoins (É.-U.).

Les ministères ont suggéré que le modèle actuel soit conservé, mais que le soutien fourni soit augmenté ou transformé. Les exemples suivants ont été donnés :

  • adopter une approche reposant sur la gestion de portefeuilles qui facilite les initiatives pangouvernementales (cette approche comptait parmi les buts énoncés dans la Stratégie d’activités triennale de 2011 de la DESPTI/DDPI);
  • adopter un modèle reposant sur un centre d’excellence (en général, un centre d’expertise peut conseiller les ministères, mener des recherches, diffuser les résultats de ces recherches et faire connaître les pratiques exemplaires);
  • mettre davantage l’accent sur le modèle de la communauté de pratique pour le partage des pratiques exemplaires à l’échelle du GC;
  • constituer une équipe d’experts en TI et en gestion de projets qui disposent de ressources suffisantes et qui peuvent mettre la main à la pâte à l’échelle du gouvernement quand c’est nécessaire;
  • faire en sorte qu’il y ait un noyau de gestionnaires de projets et que de la formation soit offerte à l’échelle du gouvernement;
  • mettre sur pied un instrument d’approvisionnement efficace pour aller chercher du soutien de l’extérieur.

Même si le Canada est considéré comme un chef de file en matière de pratiques exemplaires de gestion de projets, l’examen de la documentation a révélé que la DESPTI/DDPI cherche sans cesse à s’améliorer. Par exemple, le programme envisage de recourir à une approche de portefeuille pour la gestion des projets. Les options présentées dans cette section pourront contribuer à l’examen global de la fonction de la DESPTI/DDPI à un niveau supérieur.

5. Conclusions

Pertinence

  1. Le programme de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI demeure pertinent. La DESPTI/DDPI doit continuer d’appuyer la capacité de gestion des projets axés sur la TI, l’élaboration d’approches de gestion fondées sur la collaboration et la conception de projets.
  2. Le programme de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI s’harmonise avec les rôles, les responsabilités et les priorités du gouvernement du Canada (GC). Il s’harmonise également avec le résultat stratégique du Secrétariat.

Rendement : efficacité, efficience et économie

  1. Efficacité
    1. La DESPTI/DDPI a atteint ses résultats à court terme dans une large mesure.
      • Tous les éléments de preuve recueillis ont permis de constater une sensibilisation accrue de la haute direction et des ministres aux risques et aux enjeux, ainsi qu’aux pratiques exemplaires de gestion, de gouvernance et de surveillance des projets axés sur la TI.
      • Les ministères qui avaient des projets axés sur la TI assujettis à la surveillance de la DESPTI/DDPI étaient au courant des outils et des lignes directrices en place. Ils ont également utilisé et appliqué ces outils dans le cadre de projets qui n’étaient pas assujettis à la surveillance de la DESPTI/DDPI.
    2. La DESPTI/DDPI a accompli des progrès dans la réalisation de ses résultats intermédiaires.
      1. Les cadres supérieurs sont mieux en mesure de prendre des décisions et d’apporter des correctifs à point nommé en se fondant sur des éléments de preuve. Toutefois, en raison de son niveau de participation et de ses délais de réponse, la DESPTI/DDPI n’a pas toujours su répondre aux besoins des ministères.
      2. Les outils habilitants, orientations stratégiques et pratiques exemplaires de la DESPTI/DDPI sont appliqués dans une grande mesure dans le cadre de la gestion, de la gouvernance et de la surveillance des projets de TI complexes à risque élevé.
      3. Les examens indépendants sont utiles lorsqu’ils sont bien exécutés, mais on pourrait faire mieux quant :
        • au temps qu’il faut pour conclure une entente avec un examinateur;
        • à la qualité des examens indépendants.
    3. Les résultats à long terme ont été atteints dans une certaine mesure.
      1. La DESPTI/DDPI a contribué à la mise en place des conditions de réussite pour les projets de TI complexes à risque élevé. Toutefois, certains éléments de preuve portent à croire que la réalisation réelle des résultats opérationnels ne fait pas l’objet d’un suivi et d’une évaluation systématiques. Par conséquent, les évaluateurs n’ont pas été en mesure de cerner pleinement l’ampleur de la contribution à la réalisation des résultats opérationnels.
      2. Des stratégies de saine gestion et de gouvernance des projets axés sur la TI sont en place, dans une certaine mesure. Des progrès doivent encore être faits dans le domaine de la gestion du rendement.
      3. Bien qu’il semble y avoir un certain manque d’expertise en gestion de projets, en particulier dans le cas des projets horizontaux, il est difficile d’établir clairement l’ampleur de ces lacunes. Un manque d’expertise en gestion de projets est un facteur de risque susceptible de faire échouer un projet.
  2. Efficience et économie

    Le programme de surveillance et d’habilitation de la DESPTI/DDPI semble fonctionner de manière efficiente et économique. Toutefois, le manque de données sur la mesure du rendement et les réductions importantes des ressources font en sorte qu’il est difficile de tirer une conclusion claire sur le sujet.

  3. Modèle de surveillance

    Le Canada est considéré comme un leader en matière de pratiques exemplaires de gestion de projets, et son modèle de surveillance et d’habilitation à l’égard des projets de TI complexes à risque élevé est semblable à celui d’autres administrations, à l’exception des États-Unis. Néanmoins, il y aurait peut-être lieu de prendre en considération certains aspects d’autres modèles.

Recommandations

  1. La DESPTI/DDPI devrait réévaluer son modèle de surveillance en fonction de ses ressources. Elle devrait ensuite élaborer un modèle logique et une stratégie de mesure du rendement révisés.
  2. La DESPTI/DDPI, en consultation avec le Bureau du contrôleur général et les autres intervenants pertinents, devrait étudier les possibilités d’accroître la capacité des ministères et organismes fédéraux à surveiller et à évaluer les résultats opérationnels de leurs projets axés sur la TI. Cette recommandation ne relève pas uniquement du mandat de la DESPTI/DDPI.
  3. La DESPTI/DDPI devrait aborder la question du programme d’examen indépendant avec les intervenants pertinents en vue de le renforcer.
  4. La DESPTI/DDPI devrait envisager des moyens de simplifier les exigences en matière de production de rapports par les ministères en vue de réaliser des gains d’efficience et de réduire le fardeau redditionnel.

Annexe : Documents examinés

(Auteur inconnu) (2011). General Overview of TBS [Secrétariat du Conseil du Trésor] Role Info for OAG re: Audit of Large IT projects. (Document interne).

Bureau du vérificateur général du Canada (2011). Le Point - Rapport de la vérificatrice générale du Canada à la Chambre des communes : Les grands projets de technologie de l’information.

Bureau du vérificateur général du Canada (2008). La gestion des investissements dans les technologies de l’information.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (date inconnue). Exercice annuel de surveillance des recommandations du BVG. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (date inconnue). Plan d’activités intégré 2012‑2015 de la Direction du dirigeant principal de l’information. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (date inconnue). Surveillance des projets de TI du gouvernement. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (date inconnue). Lettre à l’honorable Shawn Murphy, C.P., député, au sujet de la recommandation 7 du Septième rapport du Comité permanent des comptes publics (39e législature, deuxième session) et de notre engagement à mener une analyse plus poussée et à présenter un plan sur la meilleure façon de procéder pour mettre en œuvre la recommandation 7 d’ici le 31 décembre 2008. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (date inconnue). Lettre à Mme Corinne Charette pour avaliser la nomination de l’équipe du programme de surveillance des projets de la DDPI/SCT à un prix d’excellence de la fonction publique dans la catégorie Innovation. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (date inconnue). Gouvernance et surveillance des projets. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (date inconnue). Réponse au Septième rapport du Comité permanent des comptes publics : Les grands projets de technologies de l’information. Analyse et plan de projet. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2012). Chiffrier des ressources attribuées à la DESPTI (au 14 septembre 2012). (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2012). Division de l’examen et de la surveillance des projets axés sur la TI – Initiatives stratégiques – Graphique Visio. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2011). Approche de surveillance de projets de la DDPI : Assurer l’excellence des projets axés sur la TI. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2011). Stratégie d’activités triennale de la Division de l’examen et de la surveillance des projets axés sur la TI (DESPTI). (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2011). Formulaire de nomination à un Prix d’excellence de la fonction publique pour 2012. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2010). Foire aux questions : Mise en œuvre de la Politique sur la gestion des projets et la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis, 2010.

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2010). Division de l’examen et de la surveillance des projets axés sur la TI – Engagements permanents – Graphique Visio. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2010). Division de l’examen et de la surveillance des projets axés sur la TI – Initiatives stratégiques – Graphique Visio. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2010). Aperçu du processus des présentations au Conseil du Trésor (CT). (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2009). Mot d’ouverture de Corrine Charette, dirigeante principale de l’information du gouvernement du Canada, devant le Comité permanent des opérations gouvernementales et des prévisions budgétaires – Suivi sur la gestion des grands projets de TI. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2007). Amélioration des projets de TI : Conception, évaluation et surveillance; enquête sur les causes des échecs des projets de TI au gouvernement du Canada et mesures d’amélioration recommandées. (Document interne).

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et Brainhunter (2010). IT‑enabled Project Oversight (ITPO) Business Case: An Independent Assessment. (Document interne).

Réponse de la direction et plan d'action pour l'évaluation des activités de surveillance et d'habilitation à l'égard des projets de TI complexes et à haut risque

La Division de l'examen et de la supervision de projets de technologie de l'information de la Direction du dirigeant principal de l'information (DESPTI/DDPI) au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor fait bon accueil aux conclusions suivantes découlant de l'évaluation :

  • Le programme de surveillance continue clairement d'être nécessaire.
  • De façon générale, la DESPTI/DDPI a atteint ses résultats attendus.
  • La DESPTI/DDPI a contribué à la mise en place des conditions de réussite pour les projets de TI complexes et à risque élevé. Certains aspects doivent toutefois être améliorés.
  • Des stratégies de saine gestion et de gouvernance des projets axés sur la TI sont en place. Des progrès doivent encore être faits dans le domaine de la gestion du rendement.

La DESPTI/DDPI est d'accord avec l'ensemble des recommandations et propose le plan d'action suivant pour leur donner suite.

Recommandation 1

La DESPTI/DDPI devrait réévaluer son modèle de surveillance en fonction de ses ressources. Elle devrait ensuite élaborer un modèle logique et une stratégie de mesure du rendement révisés.

Réponse de la direction : D'accord

Contexte de l'évaluation

Il ressort de l'évaluation qu'il est nécessaire de poursuivre le programme de surveillance et d'habilitation de la DESPTI/DDPI. En effet, cette fonction demeure pertinente et elle s'harmonise avec les rôles, les responsabilités et les priorités du gouvernement du Canada (GC). En particulier, les objectifs de travail de la DESPTI/DDPI continuent d'être harmonisés avec le résultat stratégique du Secrétariat. Les participants à l'étude ont reconnu que le modèle de surveillance actuel demeure approprié et étaient d'avis que la DESPTI/DDPI devait accroître ou réorienter son soutien afin que ses services puissent être offerts à un plus large éventail de ministères et organismes.

Voici les mesures prévues pour donner suite à la recommandation 1.

Mesure(s) prise(s) par la direction Date d'achèvement Bureau de premier intérêt
1a. Le modèle de surveillance de la DESPTI/DDPI sera révisé en fonction des ressources de la Division. La révision portera sur l'environnement actuel et aura pour but de vérifier si le modèle soutient toujours les projets axés sur la TI. Les approches adoptées dans d'autres organisations seront également examinées. D'ici mars 2015 DESPTI/DDPI
1b. Les intervenants appropriés seront consultés et mobilisés en vue de l'élaboration d'une stratégie de mesure du rendement visant le modèle logique révisé qui sera mis en œuvre. D'ici mars 2015 DESPTI/DDPI

Recommandation 2

La DESPTI/DDPI, en consultation avec le Bureau du contrôleur général et les autres intervenants pertinents, devrait étudier les possibilités d'accroître la capacité des ministères et organismes fédéraux à surveiller et à évaluer les résultats opérationnels de leurs projets axés sur la TI. Cette recommandation ne relève pas uniquement du mandat de la DESPTI/DDPI.

Réponse de la direction : D'accord

Contexte de l'évaluation

Une grande partie du travail de la DESPTI/DDPI consiste à soutenir l'application efficace de deux politiques du Conseil du Trésor, soit la Politique sur la gestion des projets et la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis. Dans ce contexte, la suite à donner à cette recommandation ne saurait relever d'un seul centre de décisions.

L'évaluation ayant porté sur les résultats à long terme de la DESPTI/DDPI, il a été constaté que celle-ci avait contribué à la mise en place des conditions de réussite pour les projets de TI complexes et à risque élevé. Il a également été constaté que les ministères ne semblaient pas recueillir uniformément des données de mesure du rendement qui pourraient démontrer qu'une gouvernance et une surveillance solides et actives peuvent contribuer à la réalisation des objectifs opérationnels attendus des projets axés sur la TI. La DDPI/DESPTI reconnaît l'importance d'aider les ministères et organismes à surveiller et à évaluer les résultats opérationnels (c'est-à-dire, la réalisation des avantages) à l'avenir.

Voici les mesures prévues pour donner suite à la recommandation 2.

Mesure(s) prise(s) par la direction Date d'achèvement Bureau de premier intérêt
2a. La DESPTI/DDPI prendra part et contribuera à l'initiative dirigée par le Bureau du contrôleur général (BCG) visant à examiner les pratiques actuelles en matière de gestion de projets, dans le but d'établir une approche pour améliorer la capacité des ministères et organismes fédéraux à rendre compte des résultats opérationnels. D'ici mars 2015 DESPTI/DDPI
2b. Dans le cadre d'un processus de consultation et de mobilisation des intervenants appropriés et parallèlement avec l'initiative dirigée par le BCG, la DESPTI/DDPI examinera ses documents d'orientation concernant les projets axés sur la TI et les mettra à jour au besoin. D'ici septembre 2015 DESPTI/DDPI

Recommandation 3

La DESPTI/DDPI devrait aborder la question du programme d'examen indépendant avec les intervenants pertinents en vue de le renforcer.

Réponse de la direction : D'accord

Contexte de l'évaluation

Le Programme d'examen indépendant des projets du GC axés sur la TI a été mis sur pied par la DESPTI/DDPI en 2010 par suite de l'audit de 2006 effectué par le Bureau du vérificateur général.

Une grande partie du travail de la DESPTI/DDPI consiste à soutenir l'application efficace de deux politiques du CT, soit la Politique sur la gestion des projets et la Politique de planification des investissements – Actifs et services acquis. Dans ce contexte, les ministères et organismes sont tenus de rendre compte de leurs projets, des examens indépendants et des processus d'approvisionnement connexes. À cette fin, la DESPTI/DDPI leur fournit des documents d'orientation, des outils et des recommandations. La décision de suivre ces recommandations ou d'adopter d'autres pratiques exemplaires revient toutefois au ministère.

Voici les mesures prévues pour donner suite à la recommandation 3

Mesure(s) prise(s) par la direction Date d'achèvement Bureau de premier intérêt
3a. Afin de renforcer le Programme d'examen indépendant, la DESPTI/DDPI travaillera en collaboration avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada afin d'établir une nouvelle approche d'approvisionnement que les ministères et organismes pourront mettre en œuvre pour faire l'acquisition de services d'examinateurs indépendants. Cette approche comportera notamment un guide qui permettra d'améliorer la qualité et la cohérence du processus d'acquisition de ces services. D'ici juin 2015 DESPTI/DDPI
3b. Un an après la mise en œuvre de la nouvelle approche d'approvisionnement, la DESPTI/DDPI recueillera des commentaires afin d'évaluer l'efficacité du programme d'examen indépendant, notamment le processus d'approvisionnement et le guide connexe sur l'acquisition de services d'examinateurs indépendants. Un an suivant la mise en œuvre de la nouvelle approche d'approvisionnement DESPTI/DDPI

Recommandation 4

La DESPTI/DDPI devrait envisager des moyens de simplifier les exigences en matière de production de rapports par les ministères en vue de réaliser des gains d'efficience et de réduire le fardeau redditionnel.

Réponse de la direction : D'accord

Contexte de l'évaluation

Il ressort de l'évaluation que les ministères dont les projets de TI faisaient l'objet d'une surveillance connaissaient très bien les documents d'orientation et les outils de la DESPTI/DDPI. Il a également été constaté que ces outils étaient utilisés et appliqués dans le cadre de projets qui ne faisaient pas l'objet d'une surveillance.

Voici la mesure prévue pour donner suite à la recommandation 4.

Mesure(s) prise(s) par la direction Date d'achèvement Bureau de premier intérêt
En consultation avec les intervenants appropriés, la DESPTI/DDPI examinera les exigences en matière de production de rapports en vue de réduire le fardeau redditionnel au minimum. Elle s'efforcera de trouver des moyens d'accroître l'efficience. D'ici décembre 2015 DESPTI/DDPI
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