Évaluation préliminaire de l’initiative de modernisation des ressources humaines

Mise en œuvre du POCRH

L’examen des données et des documents administratifs a permis de confirmer la mise en œuvre du POCRH dans les ministères participants. Comme première étape pour la mise en œuvre du POCRH, les ministères devaient cerner les lacunes et les possibilités associées à la mise en œuvre des nouveaux processus. Les ministères participants ont relevé 179 lacunes et 538 possibilités du côté des 7 processus constituant le POCRH. Au 31 mars 2014, tous les ministères avaient entièrement comblé ces lacunes et profité des possibilités au niveau 4. Toutefois, selon quelques répondants et éléments probants recueillis dans le cadre de l’une des deux études de cas sur le POCRH, les ministères étaient encouragés à cerner les lacunes et les possibilités gérables dans les secteurs de processus où ils estimaient pouvoir apporter les modifications avant la date limite. Par conséquent, un certain nombre de possibilités n’ont pas été examinées afin de pouvoir respecter la date limite. De plus, selon certains répondants, les processus opérationnels communs des RH seraient réalisés uniquement lorsqu’ils seraient mis en œuvre au niveau 5.

Enfin, quelques répondants ont indiqué que, selon eux, le POCRH n’avait pas été pleinement mis en œuvre. Ces répondants ont indiqué que leurs ministères avaient continué d’utiliser des processus mis en œuvre antérieurement.

Adoption initiale de la norme du GC

Comme indiqué ci-dessus, la phase pilote initiale de la norme du GC visait un groupe de cinq ministères mettant en œuvre PeopleSoft v8.9 (Agriculture et Agroalimentaire Canada, l’Agence canadienne d’inspection des aliments, Pêches et Océans Canada, Santé Canada et l’Agence de la santé publique du Canada). Selon tous les éléments probants, les cinq ministères ont mis en œuvre PeopleSoft v8.9 avec succès. Les éléments probants tirés de l’examen des documents et des entrevues suggèrent que cette première adoption avait permis de réaliser les résultats attendus tout en rencontrant quelques difficultés.

Dans le cadre de l’initiative de MSRH, quatre ministères (Bibliothèque et Archives Canada, Instituts de recherche en santé du Canada, Services publics et Approvisionnement Canada, et Emploi et Développement social Canada) devaient mettre en œuvre PeopleSoft v9.1 avant le 31 mars 2015. Selon l’évaluation, même si le système de base, à savoir PeopleSoft v9.1, avait été mis en œuvre, des fonctionnalités comme le module d’établissement de rapports ne deviendraient opérationnels que plus tard dans le cadre de l’initiative Mes RHGC.

Contribution à une meilleure harmonisation des investissements dans les systèmes de RH avec les priorités à l’échelle du gouvernement

Tous les éléments probants ont permis de conclure que grâce à la transition vers une seule configuration de PeopleSoft v9.1 et vers le POCRH, les responsables de l’initiative de MSRH avaient commencé à harmoniser les investissements pour les systèmes de RH des ministères qui ont participé à l’initiative de MSRH en vue de moderniser les systèmes administratifs. L’initiative Mes RHGC, au moyen de l’adoption de PeopleSoft v9.1 par d’autres ministères, continue de renforcer l’harmonisation des investissements dans les systèmes de RH avec les priorités à l’échelle du gouvernement.

Selon les informateurs clés et les études de cas, même si la composante du PSORH consistait à mettre en œuvre PeopleSoft v8.9 plutôt que v9.1, le PSORH a tout de même joué un rôle important dans l’harmonisation des investissements dans les systèmes de RH pour les ministères participants, et a démontré que la transition vers un système de RH commun était possible.

Interopérabilité et contribution à un jeu de données

L’examen des documents et les entrevues avec les informateurs clés ont permis de confirmer qu’un cadre d’interopérabilité^{Voir la note en bas de page 4} avait été élaboré dans le cadre de l’initiative de MSRH. Faute de financement pour la deuxième phase de la composante d’interopérabilité, la norme du GC^{Voir la note en bas de page 5} relative à l’interopérabilité n’a pas été élaborée comme prévu. Par la suite, Emploi et Développement social Canada a utilisé le cadre pour développer un prototype^{Voir la note en bas de page 6}. Les informateurs clés ont indiqué que la principale répercussion de l’inexécution de la composante était un retard dans la réalisation d’un résultat immédiat : « un jeu de données fiables et amélioration de l’échange de données dans l’ensemble des services administratifs du GC ».

Selon les documents et les informateurs clés, à l’extérieur du contexte de l’initiative de MSRH, les personnes au sein du Secrétariat qui étaient responsables de l’interopérabilité ont collaboré avec Emploi et Développement social Canada pour mettre en œuvre une plateforme d’architecture et de solution^{Voir la note en bas de page 7} fondée sur le cadre d’interopérabilité. Dans la documentation, la plateforme est décrite comme étant « répétable », et l’on prévoit que les travaux peuvent être « récupérés et transférés »… pour servir l’ensemble du gouvernement du Canada »^{Voir la note en bas de page 8}.

Avec l’utilisation d’un seul système, en l’occurrence PeopleSoft v9.1, il est possible d’utiliser un seul jeu de données fiables. Par contre, en l’absence de l’interopérabilité complète et d’un module d’établissement de rapports dans le système dans le cadre de l’initiative de MSRH, il n’a pas été possible de réaliser un seul jeu de données fiables.

Contribution à la prestation plus uniforme, efficace et efficiente des services de RH à l’échelle du GC

L’examen des documents et des données de nature administrative a permis de constater que des progrès ont été réalisés vers une prestation plus uniforme des services de RH dans l’ensemble des ministères pilotes en raison du POCRH et de l’augmentation de l’automatisation et de l’utilisation de la fonction libre-service pour certaines opérations de RH courantes. Parmi les exemples mentionnés aux évaluateurs, on trouve une nouvelle structure centralisée de RH qui rend les membres du personnel des RH responsables, l’obtention des signatures en suspens des directeurs généraux pour les organigrammes, la documentation relative aux griefs et aux prix décernés aux employés dans les dossiers des employés, ainsi que la normalisation des outils.

Selon les documents et les comparaisons entre les données de référence et les données de rendement, des améliorations ont été notées sur le plan de la satisfaction des gestionnaires relativement à la qualité et à la rapidité des services de consultation en RH, aux délais de traitement des demandes de RH, aux normes de service en matière de dotation et de classification, ainsi qu’à l’attribution des compétences dans les descriptions de travail.

De plus, comme le démontrent les cadres de responsabilisation de gestion des 20 plus grands ministères, ces derniers ont fait état d’un large éventail d’avantages découlant de la mise en œuvre du POCRH, notamment des améliorations liées à la cohérence, à l’efficacité, à l’efficience, à la technologie, à la mobilisation, à la clarté des rôles, ainsi qu’à la prestation et à la gouvernance des services.

Néanmoins, quelques répondants ont émis des préoccupations quant à la durabilité des composantes de la MSRH au sein des ministères en raison d’un manque de suivi après la mise en œuvre. Lors de l’évaluation, certains répondants ont indiqué^{Voir la note en bas de page 10} que leur ministère n’avait pas pleinement mis en œuvre le nouveau POCRH normalisé ou PeopleSoft v9.1 et, parmi ces ministères, quelques-uns ont continué à exploiter des ateliers de RH parallèles ou « fantômes » afin de soutenir directement des gestionnaires ou des systèmes d’information en matière de RH. Selon ces informateurs clés, les ateliers de RH parallèles existent parce que les ministères n’adhèrent pas à la nouvelle répartition des obligations redditionnelles (par exemple, entre les professionnels et les gestionnaires des RH) requise aux termes du POCRH ou ne la comprennent pas, et parce que des problèmes de production de rapports ou de comptabilité ont été constatés du côté du nouveau logiciel. Ces quelques ministères ont indiqué qu’ils continueraient d’employer des systèmes parallèles jusqu’à ce que PeopleSoft v9.1 soit entièrement fonctionnel et que leur confiance à l’égard du nouveau système augmente.

Contribution à la réduction des coûts totaux liés à la propriété des systèmes de gestion de RH à l’échelle du GC.

Il est trop tôt dans la mise en œuvre de l’initiative de MSRH pour que les évaluateurs puissent évaluer la réalisation de ce résultat à long terme étant donné que l’adoption de PeopleSoft v9.1^{Voir la note en bas de page 11} ((Mes RHGC) dans certains ministères suit son cours et que la composante de l’interopérabilité n’a pas été développée. Par conséquent, les estimations de la réduction des coûts liés à la propriété des systèmes de gestion de RH à l’échelle du GC n’ont pas été examinées.

Par contre, les évaluateurs ont tenté de relever les cas où l’initiative a contribué à la réduction des coûts liés à la propriété des systèmes de gestion de RH à l’échelle du GC lors de l’examen des documents, ce qui a permis de recenser certaines économies réalisées par l’intermédiaire d’évitements de coûts. Même si les répondants ont aussi confirmé les évitements de coûts, peu de documents démontrent que les coûts ont en fait diminué. L’examen des documents de projet a permis de constater que des évitements de coûts peuvent être réalisés dans le cadre de PSORH et du développement conjoint de PeopleSoft v9.1 parce que les ministères n’effectueraient plus de mises à niveau individuelles de systèmes et parce que le système central normalisé effectuerait les mises à niveau à l’échelle du gouvernement.

De manière générale, les informateurs clés croyaient que les coûts liés à la propriété des systèmes de gestion de RH étaient inférieurs étant donné qu’une seule licence est maintenant nécessaire et que les anciens systèmes nécessitant une maintenance coûteuse sont moins nombreux. Par contre, il n’y avait pas de données sur les coûts liés à la propriété pour aider les évaluateurs à déterminer la contribution à la réduction de coûts. Nonobstant les observations des informateurs clés décrites plus haut et la preuve d’évitements de coûts possibles dans les documents, l’utilisation de systèmes parallèles par quelques ministères pourrait miner la réalisation d’économies de coûts et, dans certains cas, accroître les coûts liés aux RH, en particulier dans le cas des  ministères qui exploitent deux systèmes.

Capacité accrue au chapitre de l’échange de données, de l’information et de l’interopérabilité dans l’ensemble des services administratifs du GC

Comme il en a été question dans la section « Évolution », les évaluateurs n’ont pas été en mesure d’évaluer la réalisation de ce résultat parce que cette activité de la MSRH a pris fin après le retrait du cadre fiscal du financement attribué pour la deuxième année du projet. Par conséquent, le projet a été interrompu en 2013. Étant donné que les travaux sur l’interopérabilité normalisée ont repris au Secrétariat, l’activité pourrait faire l’objet d’un examen lors d’une prochaine évaluation de Mes RHGC.^{Voir la note en bas de page 12}

Efficience

Comme il en a été question plus haut, l’évaluation n’a pas été en mesure d’établir les économies réelles de coût parce qu’il est trop tôt dans le cycle de vie de l’initiative pour le faire. Par contre, l’évaluation a tenté de déterminer quelles approches à la prestation de services pourraient contribuer à la réduction des coûts. Ces approches comprenaient le rôle du Secrétariat dans le cadre des premières étapes de la planification et au regard du soutien aux ministères, la volonté des ministères d’investir dans le processus, et la collaboration entre les ministères et le Secrétariat.

Dans l’optique d’améliorer l’efficience de la gestion des initiatives de transformation à l’échelle du gouvernement par le Secrétariat, l’évaluation a permis de cerner des solutions de rechange et des améliorations. Un meilleur examen réalisé plus tôt du contexte (par exemple, la taille et la structure) et de la capacité des petits ministères aurait donné lieu au développement et à la diffusion d’outils et de lignes directrices pour les petits ministères qui auraient pu améliorer l’efficience de la mise en œuvre du POCRH normalisé et de PeopleSoft v9.1 au sein des ministères participant au projet pilote. L’examen du contexte aurait également permis de confirmer que la participation à des initiatives de transformation complexes impose un fardeau financier aux petits ministères :

• des économies auraient été réalisées si les occasions de tirer des leçons d’autres ministères n’avaient pas été limitées;
• une participation, une communication, une coordination accrues et mieux définies aux premières étapes et des outils fournis par le Secrétariat auraient facilité la mise en œuvre des initiatives par les ministères, particulièrement dans le cas du POCRH normalisé, considérant que certains ministères n’ont pas bien compris la norme ou les attentes à l’égard de leur participation^{Voir la note en bas de page 13};
• une gouvernance et des modèles opérationnels moins cloisonnés, jumelés à des mandats plus clairs, auraient donné lieu à des réunions plus productives, mais également à une rentabilisation du temps entre les réunions.

Gouvernance et prestation

Les points de vue des informateurs clés concernant l’approche à la gouvernance pour la composante PSORH étaient généralement positifs, même si la gouvernance des autres composantes et de l’initiative dans son ensemble a été perçue comme étant inégale et que la rétroaction était partagée.

L’examen des documents et les entrevues ont permis de constater que le Secrétariat manquait parfois de clarté quant à la façon dont il établit l’orientation à titre de propriétaire fonctionnel. De plus, les évaluateurs ont constaté qu’il n’y avait pas de surveillance centralisée pour coordonner toutes les composantes de la MSRH. Plutôt, toutes les composantes étaient gouvernées et mises en œuvre de manière indépendante. Selon les évaluateurs, cela a donné lieu à moins de possibilités de s’adapter aux changements au sein des composantes. Par exemple, une meilleure coordination aurait pu aider à communiquer l’incidence de l’arrêt du financement au titre de l’interopérabilité, et les processus auraient pu être normalisés à un niveau de détail inférieur pour faciliter la mise en œuvre du système.

Pour la composante du développement conjoint de PeopleSoft v9.1, certains répondants ont indiqué que la gouvernance n’a pas été efficace. Certains informateurs clés et participants à l’étude de cas ont décelé des tensions au sein des décideurs, lesquelles ont nécessité le signalement des problèmes aux niveaux supérieurs de la direction. Cette situation a causé des retards et donné lieu à des risques opérationnels dans la mise en œuvre de la composante. En ce qui concerne la clarté des rôles et des responsabilités, les opinions étaient partagées : certains répondants ont indiqué qu’ils étaient établis clairement, alors que quelques-uns ont indiqué que l’information sur la répartition des tâches portait à confusion. L’équipe du ministère a principalement interagi avec Services publics et Approvisionnement Canada, et le Secrétariat n’a jamais participé au processus décisionnel. La structure de gouvernance pour le développement conjoint de PeopleSoft v9.1 a dû être adaptée en cours de route, afin de préciser les rôles et les responsabilités.

En ce qui concerne la composante de l’interopérabilité, les répondants qui savent de quoi il s’agit ont considéré que l’approche à la gouvernance était cloisonnée, et que la mauvaise compréhension de la composante a donné lieu à une supervision inefficace du projet.

La rétroaction reçue par la mobilisation interministérielle du POCRH a été plus positive, particulièrement en ce qui a trait à la clarté des rôles, des responsabilités et de la structure. Un petit nombre de répondants ont estimé que la gouvernance était inefficace sur le plan de la prise de décision et de l’influence. En ce qui concerne la gouvernance centrale, certains répondants ont jugé que la structure de gouvernance centrale pour le POCRH n’était pas pertinente pour eux, car leur ministère n’y avait pas participé. Quelques répondants ont expliqué que la gouvernance centrale n’avait pas répondu aux besoins de leur ministère en matière de soutien pour la mise en œuvre de la norme.

Leçons apprises

Outre leurs constatations relatives à l’efficience, les évaluateurs ont relevé les éléments probants suivants :

• Les transformations à grande échelle dans l’ensemble du GC devraient adopter une approche de gouvernance encourageant le consensus et permettant d’éviter les retards en mettant en place une autorité centrale pour la prise de décision.
• La gouvernance et d’autres caractéristiques des initiatives de transformation à l’échelle du gouvernement devraient tenir compte des rôles interfonctionnels et définir le rôle de l’initiative par rapport aux plus grandes initiatives et l’influence que ces dernières exercent sur celle-ci.
• La collaboration et les partenariats interministériels, le partage et le soutien devraient être encouragés aux premières étapes et soutenus par le Secrétariat au moyen du partage d’outils, notamment les plateformes de TI, et de réunions.
• Le moment et la portée de la mise en œuvre de l’initiative devraient tenir compte de la capacité du ministère à cet égard. Lorsque les ressources sont limitées et que des fonds ou un soutien supplémentaires ne sont pas disponibles, il faudrait en tenir compte aux premières étapes du processus afin de permettre la gestion des attentes.
• Les initiatives de transformation à l’échelle du gouvernement devraient être surveillées après leur mise en œuvre afin de déterminer si les résultats ont été réalisés, d’établir où il convient d’intervenir pour réaliser les résultats, et de mesurer les économies de coûts et les autres gains. Un suivi consécutivement à la mise en œuvre permettrait aussi de renforcer l’importance de l’initiative auprès des ministères, et, si le suivi révèle la réalisation d’économies de coûts, les ministères seront plus susceptibles d’adhérer aux initiatives de transformation subséquentes à l’échelle du GC.

Pertinence

1. L’initiative de MSRH répond-elle à un besoin continu?
2. Dans quelle mesure les objectifs de l’initiative de MSRH sont-ils harmonisés avec les priorités du gouvernement et le résultat stratégique du Secrétariat?
3. Dans quelle mesure l’initiative de MSRH est-elle harmonisée avec les rôles et les responsabilités liés à la MSRH au sein du gouvernement fédéral?

Rendement (efficacité, efficience et économie)

4. Dans quelle mesure la gouvernance centrale de la MSRH a-t-elle contribué à une meilleure coordination de la mise en œuvre et de la transformation de la prestation des services de RH à l’échelle du GC?
5. Dans quelle mesure les ministères^{Voir la note en bas de page 14} ont-ils mis en œuvre le Processus opérationnel commun en matière de RH?
6. Dans quelle mesure l’adoption initiale de la norme du GC (PeopleSoft) a-t-elle eu lieu?
7. Dans quelle mesure l’initiative de MSRH a-t-elle contribué à une meilleure harmonisation des investissements liés aux systèmes de RH avec les priorités organisationnelles dans l’ensemble du GC?
8. Dans quelle mesure l’initiative de MSRH a-t-elle contribué à la constitution d’un jeu unique de données fiables?
9. Dans quelle mesure l’initiative de MSRH a-t-elle contribué à la prestation uniforme, plus efficace et plus efficiente des services de RH dans l’ensemble du GC?
10. Dans quelle mesure l’initiative de MSRH a-t-elle contribué à la réduction des coûts totaux liés à la propriété des systèmes de gestion de RH à l’échelle du GC?
11. Quels progrès ont été réalisés en vue de l’élaboration d’un cadre d’interopérabilité au sein du GC? Quelles sont les répercussions des lacunes sur le plan de la réalisation des résultats de la composante de l’interopérabilité au sein du GC?
12. Existe-t-il des solutions plus efficaces pour répondre aux besoins visés par l’initiative de MSRH?
13. Quels facteurs ont contribué à la réalisation des résultats attendus de l’initiative de MSRH? Quels ont été les principaux obstacles à la réalisation de ces résultats, le cas échéant?
14. L’exécution de l’initiative de MSRH était-elle efficiente?

Techniques de méthodologie

Examen de la documentation et des données

L’examen des documents et des données de nature administrative a fourni des éléments probants pour la plupart des questions d’évaluation. Les documents étaient une importante source d’information pour répondre aux questions d’évaluation touchant la pertinence et le rendement. Parmi les principales données et les principaux documents examinés, on trouve les chartes de projet, les rapports de clôture, les rapports sur le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG), les rapports d’avancement et les rapports ministériels mensuels, les rapports aux ministres du Conseil du Trésor, le calendrier de mise en œuvre et les rapports d’avancement d’Emploi et Développement social Canada, les rapports d’avancement et les rapports mensuels (tableau de bord) sur le SIRH, les rapports d’étape sur les projets, les documents sur les leçons apprises, les décisions en matière de gouvernance de la MSRH, les procès-verbaux, les documents de projet, les calendriers d’intégration, les rapports de clôture et d’évaluation, et les données de référence et de mesure du rendement. L’examen a été mené au moyen d’une grille d’évaluation permettant de recueillir de l’information pour toutes les sources et les questions d’évaluation. Le modèle provisoire a été préalablement testé par l’examinateur principal, et tous les documents ont été consignés.

Pour l’examen des données administratives, afin d’intégrer les renseignements administratifs dans le présent rapport, toutes les données de référence et de mesure du rendement (soumises sous forme de bases de données Excel individuelles) ont été compilées. Le résultat du processus est la création d’une base de données de référence et de mesure du rendement côte à côte pour chacun des 20 plus grands ministères. De plus, une analyse de la base de données en ligne Access (outil de suivi du POCRH) a été réalisée pour recenser les lacunes et les possibilités désignées par les ministères. À partir de ces bases de données consolidées, des constatations clés ont été tirées pour aider à répondre aux questions d’évaluation.

Entrevues avec les informateurs clés

Les entrevues avec les informateurs clés représentent la méthode qualitative qui a été utilisée pour l’évaluation. Elles ont permis de recueillir des opinions et des renseignements factuels auprès d’informateurs clés sélectionnés au sein du gouvernement fédéral et de l’administration publique centrale. Pour l’évaluation de l’initiative de modernisation des ressources humaines (MSRH), les entrevues avec les informateurs clés ont servi à répondre la totalité des 14 questions du cadre d’évaluation.

De nombreuses personnes ont été invitées à participer aux entrevues avec les informateurs clés, dont certaines connaissaient bien l’ensemble de l’initiative de MSRH et d’autres qui connaissaient bien seulement une ou deux composantes de l’initiative. D’un point de vue global, les membres du Comité consultatif sur la modernisation des services en ressources humaines (RH) ont été consultés, ainsi que les membres du Secrétariat de la modernisation des services de RH au Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines (BDPRH). Par ailleurs, une sélection de représentants de différents ministères ayant participé à l’une ou à plusieurs composantes de l’initiative de MSRH a été consultée. Lorsqu’il convenait de le faire, certains membres du Secrétariat et de Services publics et Approvisionnement Canada (SPAC) ont été consultés au sujet de la mise en œuvre des composantes de la MSRH au sein de leur ministère.

En ce qui concerne la composante du Processus opérationnel commun des ressources humaines (POCRH), un échantillon des 84 ministères et organismes qui ont adopté le POCRH a été créé avec la contribution du BDPRH. Les critères de sélection des ministères incluaient la connaissance des activités liées au POCRH, les extrants et les résultats au sein du ministère, et l’indication selon laquelle l’expérience du ministère avait été positive ou difficile. La sélection des ministères à l’aide de ces critères était fondée sur des recommandations du BDPRH. Les répondants étaient répartis selon la taille du ministère (grand, moyen et petit).

Parmi les 55 entrevues qui avaient été prévues, 51 ont été réalisées. Le nombre dans la colonne Ministère (tableau 1) ne correspond pas nécessairement au nombre de ministères au sein desquels les entrevues ont été menées, mais plutôt au nombre d’entrevues individuelles réalisées auprès des représentants ministériels, étant donné que, dans certains cas, plusieurs entrevues ont été réalisées au sein du même ministère. Certains répondants ont été en mesure de répondre aux questions d’évaluation selon plusieurs perspectives (par exemple, de nombreux représentants du Secrétariat étaient en mesure de répondre aux questions portant sur l’initiative dans son ensemble ainsi que sur une composante en particulier, et de nombreux ministères ont participé à la fois au projet du POCRH et au développement conjoint de PeopleSoft v9.1 ou au Système d’information sur les ressources humaines (SIRH)). Les nombres dans le tableau 1 indiquent la composante particulière pour laquelle les répondants ont été désignés, à l’exception des répondants du Secrétariat, dont la perspective était plus globale que prévu, qui ont été placés sous le type de répondants « global ». Toutefois, lorsque les répondants fournissaient des éléments probants pour d’autres composantes, l’analyse tenait compte de leur point de vue.

Selon leur préférence, les ministères pouvaient organiser des entrevues en groupe. Cependant, les entrevues de ce type devaient quand même être considérées comme étant une seule entrevue, peu importe le nombre de ministères et de répondants au sein du groupe. Les nombres dans le tableau 1 correspondent au nombre d’entrevues réalisées et non au nombre de répondants.

Le nombre réel de participants qui ont fait part d’une opinion en particulier n’est pas indiqué dans le présent rapport. En effet, dans la plupart des cas, le nombre total de répondants sur lesquels fonder les constatations était petit et, par conséquent, la présentation du nombre de répondants pourrait être trompeuse. Dans de nombreux cas, en raison des différents niveaux de connaissance des répondants à l’égard du sujet traité et de leur capacité à répondre à certaines questions, le nombre total de répondants qui ont fourni des éléments probants pour les questions d’évaluation pouvait être relativement faible; parfois, seulement deux ou trois personnes ont partagé leur point de vue.

Une échelle qualitative a plutôt été utilisée pour exprimer la proportion de répondants ayant répondu à une question et ayant fait part d’une opinion :

• Grande majorité : les constatations reflètent les opinions et les avis d’au moins 75 p. 100 des répondants
• La plupart : les constatations reflètent les opinions et les avis d’au moins 50 p. 100, mais moins de 75 p. 100 des répondants
• La moitié : les constatations reflètent les opinions et les avis de 50 p. 100 des répondants (les expressions « près de la moitié » ou « un peu plus de la moitié » sont utilisées lorsqu’un répondant de moins ou de plus partage un point de vue)
• Certains : les constatations reflètent les opinions et les avis d’au moins 25 p. 100, mais moins de 50 p. 100 des répondants
• Quelques-uns : les constatations reflètent les opinions d’au moins deux répondants, mais de moins de 25 p. 100 des répondants

Études de cas

L’objectif des études de cas était de fournir une source d’information sur les leçons apprises, lesquelles pourraient être mises à profit lors de projets éventuels de modernisation des RH.

Six études de cas ont été menées, soit deux pour chacune des trois composantes de l’initiative de MSRH (POCRH, Projet de solution opérationnelle en ressources humaines (PSORH) et de développement conjoint de PeopleSoft v9.1, et le SIRH). L’unité d’analyse pour chacune des études de cas était le ministère, et l’étude de cas se concentrait sur la mise en œuvre, les extrants et les résultats associés à cette composante. D’autres questions d’évaluation sur la pertinence et la gouvernance ont également été examinées, toujours en mettant l’accent sur la composante au sein de chaque ministère.

Chaque étude de cas incluait un examen de la documentation et des données administratives relatives au ministère, ainsi que de la mise en œuvre et des résultats pour la composante pour laquelle ils ont été sélectionnés. Par ailleurs, les entrevues ont été réalisées avec au plus deux personnes de chaque ministère qui avaient une connaissance de la composante, de sa mise en œuvre et de ses résultats.