Sommaire et recommandations pour la direction : Examen de l’harmonisation des ressources de Services partagés Canada

Premier mois : Nommer le sous-ministre de la TI

Nommer un sous-ministre pour diriger le groupe de travail sur la transition de SPC, qui relève de la secrétaire du Conseil du Trésor ou d’une structure intérimaire du Bureau du Conseil privé (BCP). Cette personne sera chargée du recrutement et de la formation du groupe de travail sur la transition, en plus de la direction de ce groupe dans le cadre des initiatives recommandées au cours des deux premières années de la reconstruction de la TI.

Deuxième et troisième mois : Former l’équipe du groupe de travail sur la transition de SPC

Le groupe de travail sur la transition de SPC devrait avoir une connaissance spécialisée dans trois domaines :

• connaissance du gouvernement du Canada : opérations du GC et méthodes réussies de prestation de projets et de programmes;
• technologie de l’information : connaissance et expérience de la mise en œuvre des technologies clés de l’infrastructure qui sont soutenues par SPC, par exemple, le courriel et les centres de données. Le groupe d’experts et Gartner croient que la majorité de ces experts devraient être recrutés dans le secteur privé;
• Services partagés : connaissance et expérience de la mise en œuvre d’organisations de services partagés connaissant du succès dans les secteurs public et privé. Le groupe d’experts et Gartner croient que ces experts devraient être recrutés à l’extérieur du GC.

Ce groupe d’experts devrait comprendre les personnes suivantes :

• DPI du Canada;
• un représentant du BCP;
• sous-ministres de certains ministères;
• Sous-ministres de départements choisis;
• DPI de certains ministères;
• experts de l’industrie. Ces derniers pourraient comprendre des DPI de l’industrie privée, des experts d’organisations de fournisseurs, des experts d’organisations de consultation, des experts du monde universitaire et des dirigeants d’autres initiatives de services partagés, en particulier du secteur public.

Deuxième mois : Élaborer des priorités de stabilisation

Le président de SPC dirigera une équipe (y compris un sous-groupe du groupe de travail sur la transition de SPC) dans le but de collaborer avec certains DPI représentants de l’ensemble du GC pour déterminer les problèmes de stabilisation majeurs qui ont à l’heure actuelle une incidence sur le GC. Ces problèmes seront classés par tranches de cinq à dix. Chaque groupe sera abordé par une équipe corsaire ou d’intervention qui comprendra un mélange d’experts du secteur privé, d’employés de SPC et d’experts de domaines plus généraux du GC (par exemple, les experts des applications des ministères). Après chaque cycle, le groupe suivant sera sélectionné et abordé, et le processus se poursuivra jusqu’à ce que l’infrastructure ait été stabilisée.

Il sera essentiel d’éviter de consacrer beaucoup de temps à l’établissement des cinq à dix bonnes priorités. Il y aura des erreurs, mais il faut réaliser des progrès rapides. Il faudra peut-être effectuer des investissements de gaspillage, mais l’objectif sera de stabiliser l’infrastructure et de la rendre soutenable jusqu’à l’achèvement de la transformation à long terme.

L’objectif est de faire approuver le premier ensemble de priorités par le nouveau sous-ministre de la TI à la fin du deuxième mois ou avant cette date.

Deuxième et troisième mois : Amorcer l’élaboration et la prestation de la stratégie de décharge de SPC

La stratégie de décharge de SPC permettra d’établir les deux objectifs suivants :

• une stratégie permettant aux ministères de continuer à déployer de nouveaux systèmes et de nouvelles solutions au cours de la période de transition, lorsque SPC ne peut pas répondre à la demande;
• les capacités nécessaires pour répondre à la demande.

Cette stratégie se compose de lignes directrices permettant d’indiquer quand on peut envisager des options de décharge, toute norme associée à ces options ainsi que les options elles-mêmes comme des fournisseurs de services d’infrastructure en nuage. Ces capacités comprendraient les arrangements en matière d’approvisionnement qui permettraient aux ministères d’acquérir ces services et de les mettre en œuvre rapidement.

Le SM de la TI devrait entamer l’élaboration de cette stratégie comme l’une de ses premières priorités, l’objectif étant qu’elle soit prête à la fin du troisième mois (ou avant), suivant le début des opérations du groupe de travail sur la transition de SPC. Au fur et à mesure qu’avance l’élaboration de la stratégie, le SM de la TI devrait aussi collaborer avec le SCT afin d’accélérer le développement des capacités de nuage du GC. Le groupe d’experts et Gartner croient que cette question devrait se voir accorder la plus haute priorité avant même l’examen des fournisseurs de services gérés ou d’autres fournisseurs de services d’infrastructure.

Une fois que le groupe de travail sur la transition de SPC aura atteint la masse critique : Surveiller l’actuel plan de transformation de SPC

Le plan de transformation de SPC devrait être mis temporairement en attente jusqu’à ce que le groupe de travail sur la transition de SPC atteigne une masse critique. À ce moment-là, le groupe de travail pourra examiner les initiatives de transformation en cours et planifiées ainsi que déterminer celles qui devraient se poursuivre et celles qui devraient être mises en attente. Des cibles potentielles s’appliquant à la continuation comprennent les projets liés aux efforts de regroupement des réseaux de même que les améliorations à la maturité de la gestion des services.

Après 90 jours

Infrastructure de TI existante

• [L’information a été retranchée.]
• [L’information a été retranchée.]
• Les résultats historiques démontrent qu’il a été impossible, au cours des cinq dernières années, d’effectuer une transformation intégrale en vue de mettre fin à l’environnement existant et d’adopter l’état futur. Il est réaliste de supposer qu’il faudrait au moins cinq autres années pour abandonner une grande partie de l’infrastructure existante.
• Les résultats historiques démontrent aussi que le rythme du changement et des améliorations à SPC (et au GC en général) est lent. Il faudrait des années pour corriger ces problèmes en utilisant les approches traditionnelles. En général, une organisation doit consacrer de 24 à 36 mois pour mettre en œuvre des niveaux de maturité plus élevés dans la gestion des services de TI, par exemple.
• [L’information a été retranchée.]

Transformation organisationnelle de la TI

• Le plan de transformation comprend un ensemble d’initiatives et de projets qui sont cohérents et appropriés pour une organisation qui cible la mise en œuvre de services partagés.
• Cependant, nous estimons que le plan est ambitieux pour SPC, compte tenu du bilan de l’organisation. L’horizon de planification est très long, il comprend trop d’inconnus, et l’achèvement de la transformation intégrale est trop loin dans l’avenir.
• Le groupe d’experts et Gartner estiment que le plan de transformation représente un point de vue itératif et évolutionnaire de l’approche de transformation initiale. Une perspective clé présentée par le groupe d’experts est que le monde d’aujourd’hui est bien différent de ce qu’il était en 2011. Les approches et les stratégies qui convenaient à cette époque peuvent maintenant être considérées comme désuètes et n’étant plus pertinentes. À titre de principal exemple, mentionnons le courriel infonuagique. En 2011, le regroupement des services de courriel ne constituait pas une approche réalisable. Or, une telle approche s’est généralisée en 2016, et de nombreux membres du groupe d’experts l’ont adoptée avec succès.
• Même si les éléments du plan de transformation finiront par régler les problèmes de service et établir une approche privilégiant les services, l’échéancier des améliorations est trop éloigné. Le plan ne tient pas compte directement de la situation critique de l’infrastructure de TI existante et de la nécessité de réduire de façon urgente le risque opérationnel pour le GC.
• Dans le même ordre d’idées, les éléments fondamentaux d’une organisation de services partagés, notamment un modèle de facturation interne et la gouvernance par les partenaires, ne sont pas abordés directement dans le plan de transformation. Sans ces éléments, il est impossible d’assurer un succès à long terme.
• Dans l’ensemble, Gartner et le groupe d’experts sont peu optimistes quant à la probabilité que le plan aborde les problèmes de SPC à long terme et qu’il aborde en temps opportun les problèmes critiques de service et de stabilité auxquels SPC fait face aujourd’hui. Non plus, nous n’avons pas confiance en la capacité de SPC et du GC à exécuter le plan avec succès.

Ampleur de la tâche

Le groupe d’experts et l’équipe de Gartner estiment que l’objectif d’un modèle de prestation de services partagés centralisé pour l’infrastructure représente la bonne approche à adopter par le GC. L’ensemble de services ciblés est approprié, et le mandat de participation des organisations partenaires est valide. La motivation et les objectifs qui sous-tendent la création de SPC en 2011 sont plus que jamais pertinents aujourd’hui. Nous sommes catégoriques sur ce point de vue.

Cependant, le GC a largement sous-estimé la taille, l’ampleur et la complexité de cet effort. S’il réussissait, SPC serait l’organisation pangouvernementale de services partagés d’infrastructure de TI la plus grande et la plus diversifiée au monde. Même si Gartner peut relever un certain nombre de gouvernements nationaux qui ont réussi ces efforts (Irlande, Singapour, Finlande, Oman et Israël), tous sont plus petits que le Canada. Des cas de mise en œuvre réussie par des provinces et des États (Ontario, Colombie-Britannique, Michigan, Californie et Massachusetts) peuvent également être relevés, mais les modèles d’opération sont différents et l’ampleur est toujours plus petite.

Gartner estime que la taille et la complexité de cette tâche se comparent à l’ampleur de la tâche de combiner l’infrastructure de 30 à 40 banques canadiennes de première catégorie.

Dans ce contexte, il n’est pas étonnant que le GC et SPC aient éprouvé des difficultés. Ils tentent la mise en œuvre de services partagés du secteur public la plus grande et la plus complexe jamais envisagée. La complexité de la tâche n’est pas à caractère technique. Il s’agit plutôt de contraintes liées à l’organisation, aux politiques, aux règlements, aux finances, aux ressources humaines et à l’approvisionnement dans lesquelles la transformation doit se réaliser. Vu ce type de complexité, le groupe d’experts et Gartner croient qu’un élément clé manquant est la présence de leaders qui ont déjà réussi ce type d’initiative dans un contexte propre au secteur public.

Mesures extraordinaires requises

SPC et le GC sont au courant des problèmes et des risques relevés. Hormis la prise de conscience de l’ampleur du défi, peu de constatations sont nouvelles et étonnantes, le cas échéant. Par conséquent, peu de progrès ont été réalisés afin de régler ces problèmes et de faire avancer le programme de SPC. Le problème ne consiste pas à savoir ce qui ne fonctionne pas, mais plutôt à exécuter avec succès un plan de correction.

[L’information a été retranchée.]

• [L’information a été retranchée.]
• Le processus d’approvisionnement typique visant à trouver des ressources externes pour exécuter un plan ne fonctionnera pas. Nous avons observé SPC exécuter des activités d’approvisionnement sur plus d’un an, sans succès.
• Il est essentiel d’avoir la capacité d’obtenir les meilleures ressources de l’industrie pour trouver une solution et la mettre en place. Les approches traditionnelles visant à obtenir ces ressources sont trop lentes et restrictives.
• Le leadership opérationnel audacieux par le SCT et SPC est requis pour dépasser les limites du succès.
• La prise de décisions ne peut pas suivre les approches actuelles. L’exécution doit se fonder sur la prise de décisions agiles et efficaces, les responsabilités étant claires et particulières. Ceci est l’antithèse de la gouvernance d’aujourd’hui.
• Les progrès ne peuvent pas être mesurés en termes d’années pour cet effort. Il faut obtenir des résultats positifs en termes de mois.

Le GC doit décider s’il veut régler ces problèmes, et le cas échéant, il doit aussi reconnaître qu’il faut prendre des mesures extraordinaires pour y parvenir. Il ne réussira pas s’il suit les mêmes approches qu’il a adoptées par le passé.

Principes fondamentaux

Le groupe d’experts et Gartner ont relevé les principes fondamentaux qui ont orienté la formulation des recommandations présentées en vue de relever les défis à court et à long terme auxquels sont aux prises le GC et SPC.

• Le GC s’est engagé aux services partagés comme modèle à suivre pour atteindre ses objectifs liés à l’infrastructure de TI de grande envergure, et il reconnaît qu’il doit exprimer très clairement les objectifs stratégiques qui forment le mandat de SPC. Il peut s’agir de l’élimination des risques de l’infrastructure et de la mise en place d’une plateforme pour le gouvernement numérique, entre autres. Les objectifs devraient être validés par les décideurs appropriés, puis communiqués de façon générale dans l’ensemble du gouvernement. Il ne devrait exister aucune ambiguïté dans les objectifs ciblés de SPC.
• Le corollaire est que le GC reconnaît également que pour réaliser des progrès, il doit mettre en place les éléments fondamentaux permettant le succès des services partagés.
• Le GC reconnaît que des mesures particulières sont nécessaires pour exécuter le mandat de SPC et que ces mesures permettront d’adopter davantage de pratiques exemplaires commerciales dans des domaines tels que l’approvisionnement et la gestion des ressources humaines et des finances, entre autres.
• Le GC tirera parti des capacités commerciales, des partenariats stratégiques et des mécanismes de passation de marchés selon le rapport risque-récompense dans le but de mobiliser des partenaires compétents et d’expérience du secteur privé en vue d’atteindre ses objectifs et de renforcer les compétences et les capacités qui manquent au GC.

Lacunes majeures décelées lors de l’évaluation

Les résultats de l’analyse dans les différents volets de travail ont relevé un certain nombre de lacunes selon les pratiques exemplaires définies par Gartner, les études de cas pertinentes et l’expérience des membres du groupe d’experts dans la mise en œuvre réussie de services partagés dans les secteurs privé et public. Ces lacunes limitent la capacité de SPC de connaître du succès et de répondre aux attentes des organisations partenaires.

Les lacunes ont été inscrites dans des catégories dans le but de formuler les recommandations ciblées :

Gouvernance

Lacunes liées aux processus, aux rôles et aux pouvoirs décisionnels

Organisation

Lacunes liées à la façon dont SPC est structuré et organisé

Financement

Lacunes liées au financement ainsi qu’aux coûts et au recouvrement associés pour les services de SPC

Planification

Lacunes liées au processus de planification et au plan de transformation de SPC

Ces lacunes continueront de limiter la capacité de SPC de suivre le rythme du changement en réponse à la demande toujours croissante d’infrastructure de TI des organisations partenaires.

Lacunes de gouvernance

Les lacunes suivantes s’appliquent aux processus, aux rôles et aux pouvoirs décisionnels.

Absence d’un point de vue de l’ensemble du GC

Un point de vue de l’ensemble du GC prend en considération les besoins du GC dans l’ensemble plutôt que ceux de chaque ministère. Ainsi, il faut déterminer quelles priorités devraient revêtir une plus grande importance et avoir plus de poids, et quelles priorités s’harmonisent mieux avec le programme d’activités du GC.

Manque de gouvernance dirigée par les partenaires pour les services partagés

Pour créer un véritable environnement de services partagés, les organisations partenaires doivent avoir l’ultime autorité dans la définition des services, des niveaux de service et du prix des services.

Manque de pouvoirs décisionnels clairs et ciblés

Il n’existe pas un ensemble de responsabilités et de pouvoirs décisionnels clairs, dont ont besoin SPC et l’ensemble du GC, pour les principaux domaines décisionnels. L’établissement en ordre de priorités des initiatives en est un exemple.

Mauvaise intégration entre les ministères et SPC

Les applications demeurent au sein des ministères, et l’infrastructure se trouve à SPC. Par contre, il aurait lieu de moderniser les applications afin d’intégrer les nouveaux environnements cibles de SPC. SPC ne dispose pas du plein contrôle dont il a besoin pour mettre fin à l’infrastructure existante.

Lacunes dans l’organisation

Les lacunes suivantes s’appliquent à la façon dont SPC est structuré et organisé :

Manque de souplesse dans les domaines clés

En raison d’un certain nombre de limites organisationnelles, il est plus difficile, voire impossible, pour SPC de produire les résultats auxquels s’attendent les partenaires et le GC :

• Vu la concurrence mondiale pour les personnes de grand talent en TI, les politiques et les approches ministérielles au regard des RH au GC nuisent à la capacité de SPC d’intégrer rapidement les personnes de grand talent dont il a besoin pour régler les problèmes auxquels fait face SPC. SPC doit obtenir et maintenir en poste ces talents par des mesures souples, agiles et compétitives.
• Les approches d’approvisionnement ministérielles du GC limitent la capacité de SPC d’intégrer très rapidement des entreprises partenaires stratégiques de premier rang qui proviennent de l’industrie pour aider à régler les problèmes complexes et évolutifs. Pour illustrer, SPC a consacré plus d’un an à l’acquisition d’un outil de gestion des services, une initiative qui ne s’est pas encore achevée.
• Les processus ministériels de gestion financière au GC posent à SPC le défi de réaliser les investissements pluriannuels à long terme qui sont nécessaires à l’atteinte de l’état final souhaité.

Il faut une approche différente en raison de la complexité de la transformation.

Une transformation aussi grande et aussi complexe nécessite l’application de pratiques exemplaires et de talents ainsi qu’une expérience pratique. Ces facteurs sont manquants à l’heure actuelle. S’il connaît du succès, SPC sera l’organisation de services partagés pangouvernementaux d’infrastructure de TI la plus grande et la plus diversifiée au monde. Ce degré de complexité nécessite la mise à contribution des connaissances et de l’expérience de l’industrie de l’extérieur du GC.

Insuffisances de financement

Les insuffisances suivantes s’appliquent au financement ainsi qu’aux coûts et au recouvrement associés des services de SPC :

[L’information a été retranchée.]

[L’information a été retranchée.]

Les services de SPC ne sont pas payés par les partenaires

Pour conclure, Gartner croit qu’un élément fondamental des services partagés est le paiement des services par les clients (aux niveaux de service définis par les partenaires), suivant habituellement un arrangement de facturation interne. La mise en œuvre d’un tel élément n’est actuellement que très limitée au GC, ce qui présente un problème constant dans la gestion de l’offre et de la demande des services de SPC.

Lacunes dans la planification

Les lacunes suivantes s’appliquent au processus de planification et au plan de transformation de SPC.

Les problèmes de stabilité et de service doivent constituer la plus haute priorité pour le GC

Le plan de transformation actuel n’en traite pas explicitement, et il faudrait consacrer trop de temps pour réaliser les initiatives et les projets qui viendraient améliorer la prestation des services. Si elle n’est pas comblée, cette lacune viendrait perpétuer un risque existant et de plus en plus inacceptable pour la prestation des programmes du GC.

Échéancier de transformation de neuf ans

Le groupe d’experts et Gartner croient que l’échéancier est beaucoup trop long. Il n’est pas pratique de cibler un état futur pour la TI qui se réaliserait dans une période de neuf ans. L’absence d’un plan ciblé à court terme constitue une lacune qu’il faut combler.

Transformation évolutive plutôt que révolutionnaire

Le plan de transformation adopte une approche évolutive au regard de la planification, suivant la vision initiale de SPC. Le monde de 2016 est très différent de ce qu’il était en 2011, et le groupe d’experts et Gartner croient que des développements tels que les services infonuagiques devraient occuper une place beaucoup plus importante à l’avenir de SPC.

La gestion de la demande des services de SPC est actuellement très problématique pour les partenaires

Le groupe d’experts et Gartner prévoient l’aggravation de ce problème dans un avenir proche, alors que SPC mettra l’accent sur la stabilisation de l’environnement actuel et sur la réorientation de sa transformation. Il faut mettre en place un ensemble d’options de « décharge » afin de permettre aux partenaires de poursuivre leurs initiatives, même si la capacité de SPC n’est pas disponible. Cette stratégie de « décharge » manque au GC.

Exigences découlant des lacunes

Chaque lacune relevée est assortie d’exigences qu’il faut respecter afin de combler ou d’éliminer la lacune. Le tableau ci-dessous résume ces exigences.

La lacune la plus critique se trouve dans la gouvernance

Le groupe d’experts et Gartner croient que les plus grands problèmes et les plus grandes lacunes qu’il faut aborder sont liés à la gouvernance de la TI dans l’ensemble du GC. Il s’agit là d’une exigence fondamentale sans quoi la réussite à long terme de SPC sera une lutte constante.

La prise de décisions et l’établissement des priorités constituent des défis fondamentaux, et au cœur de la question de la gouvernance on retrouve la capacité d’établir l’orientation et les priorités dans l’ensemble du GC, tout en équilibrant les besoins et les exigences des ministères individuels :

• En tant que fournisseur centralisé de services d’infrastructure, SPC exerce le contrôle et le pouvoir dans ce domaine, et 43 organisations partenaires exercent le contrôle et le pouvoir dans les fonctions de TI décentralisées comme le développement des applications.
• La migration de l’état existant de SPC vers son nouvel état nécessite bien plus que la création de nouveaux centres de données. Les systèmes d’applications doivent migrer vers le nouvel environnement pour que l’on puisse mettre fin à l’environnement existant. SPC n’a aucun contrôle sur cette initiative. Qui plus est, les organisations partenaires ont peu d’incitatifs pour investir dans ces efforts, car les priorités de leurs programmes ont préséance.
• Il y aura toujours des priorités qui feront avancer le programme de TI du GC dans l’ensemble, par exemple, l’établissement d’une base d’infrastructure de TI pour le gouvernement numérique. Ces priorités ne correspondent pas toujours à celles des programmes ministériels. Au lieu d’agir comme décideur responsable et nettement établi, SPC est obligé de prendre des décisions difficiles pour l’ensemble du GC qui entrent souvent en conflit avec les intérêts des partenaires.

La figure ci-dessous illustre le modèle fragmenté et décentralisé par opposition au modèle centralisé qui est en place actuellement pour la TI au GC. Comme on peut le voir, il n’existe aucun rôle, pouvoir ou responsabilité central prévoyant la gestion des priorités et de l’orientation des opérations dans l’ensemble du GC. Si l’on en fait la tentative, il faut employer de l’influence ou de la persuasion.

Figure 6. La TI fragmentée par opposition à la TI centralisée au GC - Version textuelle

La figure ci-dessous illustre le modèle fragmenté et décentralisé par opposition au modèle centralisé qui est en place actuellement pour la TI au gouvernement du Canada. Il n’existe aucun rôle, pouvoir ou responsabilité central prévoyant la gestion des priorités et de l’orientation des opérations dans l’ensemble du GC. Si l’on en fait la tentative, il faut employer de l’influence ou de la persuasion. La raison est que chaque ministère a des objectifs liés à la modernisation, à la stabilité et à la prestation de nouveaux services et initiatives interorganisationnelles. Les organisations partenaires représentent 43 ensembles d’exigences auxquelles SPC a reçu le mandat de répondre. Ces 43 ministères font aussi partie d’une seule organisation, le gouvernement du Canada. Chaque ministère n’exerce qu’un faible contrôle sur les services de SPC, les services fournis, les niveaux de service et les coûts des services. Le DPI du Canada établit une politique de TI élargie, mais il n’a aucune incidence directe sur les priorités et l’orientation des DPI ministériels, et il n’est guère habilité à contrôler l’architecture de TI globale du gouvernement du Canada. Le président de SPC contrôle l’infrastructure de TI, mais il a un contrôle limité des mesures que prennent les organisations partenaires pour adopter l’infrastructure. Il n’exerce aucun contrôle sur le rythme de la modernisation de l’infrastructure existante selon la perspective des applications, et il est aux prises avec de grands problèmes et une grande complexité pour établir les priorités et répondre aux besoins énoncés dans les 43 ensembles d’exigences d’infrastructure.

Il faut un rôle pangouvernemental pour la TI

Gartner croit que la TI est essentielle à la prestation des programmes, aux services aux Canadiens et à l’avenir numérique. Il croit aussi qu’il faut établir un leadership de haut niveau (p. ex., au niveau de sous-ministre) pour la TI au GC. Ce rôle exercerait le pouvoir et la responsabilité d’ensemble au regard de la TI et de la profession de la TI pour le GC. Gartner a nommé ce rôle « SM de la TI ». Nous croyons que ce rôle doit être transitoire et qu’il doit être mis en place pour 18 à 24 mois, la période requise pour réaliser les recommandations clés que le groupe d’experts et Gartner proposent.

Le SM de la TI doit exercer une certaine influence sur les DPI ministériels. Une approche qui s’est avérée efficace est celle de la province d’Ontario, où chaque DPI ministériel a une relation hiérarchique formelle avec le DPI provincial.

Le SM de la TI aurait deux mandats :

• À court terme (de 18 à 24 mois), il surveillerait les recommandations du présent rapport qui sont liées à SPC, il les mettrait en œuvre et il en serait responsable. Pour ce faire, le SM de la TI serait soutenu par un groupe de travail composé de représentants ministériels, du DPI du Canada et d’experts de l’industrie provenant de l’extérieur.
• À long terme, il mettrait en place le pouvoir et la responsabilité au regard de la TI et de la profession de la TI pour le GC. Ce rôle servirait comme base de la planification et des investissements centraux, assurant la surveillance et l’orientation élargies des grands projets de transformation en œuvre dans l’ensemble du GC (par exemple, Phénix), et il exercerait le leadership intégré de la collectivité des DPI.

Il existe de nombreuses approches pour mettre en place cette structure de gouvernance. La figure ci-dessous illustre un modèle qui pourrait être utilisé.

Figure 7. Structure potentielle de la gouvernance à l’état futur - Version textuelle

Cette figure illustre un modèle potentiel de gouvernance de la TI où les DPI ministériels ont une relation formelle avec le SM de la TI, qui reçoit des conseils d’un groupe de travail composé de ressources internes et externes. Suivant ce modèle, le SM de la TI communiquerait à Services partagés Canada des décisions en matière d’établissement des priorités afin qu’elles soient exécutées. Le président de SPC continuerait de gérer les opérations quotidiennes de SPC, et il rendrait des comptes au ministre de SPC.

Le SM de la TI

Relevant d’un ministre, le SM de la TI est responsable de la gestion efficace des actifs de TI du GC, y compris la coordination de son plan de TI et du plan de TI de chaque ministère, de l’établissement des priorités, de la communication de l’orientation, de la détermination et de la confirmation des besoins financiers particuliers et de l’assurance de l’exécution. La personne occupant ce rôle aura le pouvoir de prendre des décisions difficiles et parfois non populaires qui représentent les intérêts du GC dans son ensemble. Les responsabilités particulières sont énoncées ci-dessous :

• stabilisation de la TI dans toutes les applications (DPI) et l’infrastructure (SPC);
• modernisation de la TI dans toutes les applications (DPI) et l’infrastructure (SPC);
• réduction des coûts à l’étape des « lumières allumées » dans toutes les applications de TI (DPI) et l’infrastructure (SPC);
• gestion de la transition tactique et de la création du système d’organisation et de gestion futur pour SPC;
• obtention des fonds et établissement des priorités pour toutes les activités de stabilisation, de modernisation et de réduction des coûts de la TI dans l’ensemble du GC (applications et infrastructure);
• développement d’une architecture organisationnelle pour l’ensemble du GC qui régit les nouvelles initiatives de TI. A le pouvoir de s’assurer que l’architecture a été adoptée;
• intégration de tout ce qui précède dans un seul document progressif couvrant deux ans sur le plan de TI et les priorités du GC.

DPI du Canada

Maintient de son rôle actuel en matière de politiques au cours de la période de transition et appuie du SM de la TI en tant que membre du groupe de travail sur la transition.

Sous-ministres

Travaillent en collaboration étroite avec le nouveau SM de la TI afin d’atteindre les objectifs suivants :

• élaborer des stratégies de TI qui soutiennent les priorités opérationnelles des ministères et organismes;
• s’assurer que les actifs de TI du ministère sont gérés de manière efficace en vue d’atteindre les objectifs opérationnels, conformément aux normes établies par le SM de la TI;
• par l’entremise de leur ministre, obtenir des fonds pour la prestation du programme de TI ministériel;
• par l’entremise de leur DPI et grâce à leur étroite collaboration avec le SM de la TI, les SM devraient s’assurer que leur programme de TI ministériel s’harmonise avec les priorités globales du GC, que les conseils qu’ils fournissent aux ministres se fondent sur cette harmonisation et que la prestation de leur programme se réalise selon les paramètres convenus avec SPC et d’autres ministères.

Certains sous-ministres peuvent aussi participer aux efforts du groupe de travail sur la transition.

DPI ministériels

Aident leur SM à atteindre ses objectifs opérationnels. Ils travaillent en collaboration étroite avec le SM de la TI et son personnel afin d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies qui s’harmonisent avec les priorités de TI du GC. Certains DPI ministériels peuvent aussi participer aux efforts du groupe de travail sur la transition.

Président de SPC

Continue d’être le SM responsable de diriger SPC en tant qu’un fournisseur de services au GC. La gouvernance et l’établissement des priorités par les organisations partenaires sont dirigées par le SM de la TI.

Groupe de travail sur la transition

Présidé par le SM de la TI et composé d’experts de l’industrie, du DPI du Canada et d’un groupe petit, mais influent, de SM et de DPI. Ces personnes sont responsables d’exécuter les recommandations figurant dans le présent rapport.

Ce groupe de travail se chargera aussi de mettre en place la gouvernance des services partagés entre les organisations partenaires, et de ce fait, SPC ne sera pas représenté dans ce groupe de travail.

Le SM de la TI met en œuvre un ensemble de recommandations clés

L’analyse présentée dans l’évaluation de l’infrastructure de TI existante et la transformation organisationnelle de la TI fournissent des recommandations détaillées liées à chaque domaine d’analyse (p. ex., la gestion financière et la gestion des partenaires). Ces recommandations sont présentées au niveau détaillé des domaines, et elles devraient être envisagées dans le contexte où des améliorations particulières sont apportées dans des domaines de capacité opérationnelle comme la gestion financière.

Le groupe d’experts et Gartner estiment que ces recommandations sont insuffisantes pour faire avancer le GC et SPC vers l’objectif de régler les problèmes de service et les risques opérationnels actuels ainsi que de réaliser la vision d’une véritable organisation de services partagés pour le GC. Nous avons donc déterminé cinq recommandations au niveau macro que le GC doit prendre en considération afin de réaliser ses objectifs à court et à long terme. La surveillance et la mise en œuvre de ces cinq recommandations relèveraient du SM de la TI :

Établir la gouvernance par les partenaires pour SPC

La gouvernance par les consommateurs des services fournis est une exigence fondamentale pour les organisations de services partagés et un facteur de succès critique. Pour ce faire, il faut que les représentants ministériels et les représentants d’intervenants qui ont un intérêt en la TI dans l’ensemble du GC dirigent la prise de décisions en ce qui concerne le programme de SPC.

Stabiliser la prestation des services

Régler les problèmes de stabilité et de service que le GC éprouve à l’heure actuelle et retirer de l’équation le risque de défaillance importante dans l’environnement existant. Faire évoluer l’environnement existant afin de maintenir des niveaux de service adéquats pour les trois à cinq prochaines années, jusqu’à ce que l’on puisse y mettre fin.

Élaborer une stratégie de « décharge » de SPC pour la période de transition

Les activités du gouvernement se poursuivront au cours de la période de transition, et les ministères doivent être en mesure de déployer de nouveaux systèmes et de nouvelles applications. Dans les cas où SPC ne peut pas répondre à la demande, une stratégie de « décharge » déterminera d’autres approches sanctionnées pour aborder ces types de situations.

Établir la base de référence de l’état actuel

Déterminer le véritable état de l’environnement actuel selon la perspective des actifs, du coût, du niveau de service, du prix du service, du processus de gestion et des compétences. Il est essentiel de bien comprendre le point de départ afin de planifier et de mettre en œuvre un avenir réussi.

Reconstruire un futur SPC et peaufiner le plan de transformation

Examiner d’autres modèles organisationnels pour SPC qui pourraient lui offrir une plus grande marge de manœuvre dans la gestion financière ainsi que la gestion de l’approvisionnement et des ressources humaines, conformément aux pratiques exemplaires commerciales. Pour assurer le succès de SPC, mettre en place les éléments fondamentaux exigés comme la facturation interne et les niveaux de service. Peaufiner le plan de transformation afin de tenir compte des nouvelles tendances et des progrès dans l’industrie et viser un délai raccourci pour produire des résultats.

Ces recommandations abordent les lacunes relevées précédemment, à compter de la page 170. Chaque recommandation et l’exigence pour la lacune associée qu’elle aborde sont résumées dans le tableau ci-dessous.

Le groupe d’experts et Gartner recommandent aussi que toutes ces initiatives soient appuyées par un groupe de travail multidisciplinaire dirigé par le SM de la TI. Ce groupe inclurait le DPI du Canada, des représentants des ministères et des experts de l’industrie. Nous avons appelé ce groupe le « groupe de travail sur la transition de SPC », qui est décrit à la section suivante.

Établir la gouvernance des partenaires pour SPC et le groupe de travail sur la transition de SPC

Le SM de la TI dirigerait la gouvernance pour SPC en plus de diriger et de surveiller la mise en œuvre des recommandations formulées au cours de cet examen. Le SM de la TI serait appuyé par le groupe de travail sur la transition de SPC. Ce groupe de travail fournirait des conseils et des perspectives au dirigeant, et il se composerait des personnes suivantes :

• DPI et représentants au niveau de sous-ministre provenant de certains ministères du GC;
• experts de l’industrie;
• experts en la matière et représentants ayant une expertise et de l’expérience de mise en œuvre réussie de services partagés.

Ce groupe de travail établirait l’une des exigences fondamentales de Gartner pour assurer le succès des services partagés : la gouvernance de l’organisation de services partagés par les consommateurs des services. Pour cette raison, il faut doter ce poste à l’extérieur de SPC.

Le groupe d’experts et Gartner croient que le groupe de travail devrait être transitoire, c’est-à-dire qu’il devrait exister pendant 18 à 24 mois, puis se dissoudre ou se transformer en une structure de gouvernance permanente pour SPC. Le mandat du groupe de travail comprendra les tâches suivantes :

• surveiller les efforts de stabilisation de la prestation des services;
• surveiller les efforts d’établissement de la base de référence afin d’orienter la reconstruction de SPC;
• surveiller les efforts visant à reconstruire et à redéfinir l’état futur de SPC;
• fournir de l’orientation, des conseils et des commentaires axés sur les partenaires à SPC pour les projets de transformation en cours.

Cette dernière tâche vise à s’assurer que les projets de transformation en cours qui s’harmonisent bien avec l’orientation future de haut niveau de SPC peuvent se poursuivre sans interruption. Le regroupement des réseaux et des plans afin de renforcer la capacité de gestion des services constituent de bons exemples de projets qui devraient se poursuivre. Il faut continuer d’appuyer les initiatives existantes et nouvelles dirigées par les partenaires. Ce groupe de travail peut servir comme mécanisme d’établissement des priorités et de surveillance de ces efforts.

Le groupe de travail sur la transition de SPC est comparable au conseil d’administration d’une société. Il assure la surveillance, et il fournit des aperçus et des prévisions des opérations et de l’orientation de l’organisation. Il exécutera son mandat auprès de SPC en offrant les éléments suivants :

• Une seule voix qui représente les intérêts de toutes les organisations partenaires au fil de leur évolution. Le groupe pourra fournir de l’orientation et des conseils à SPC sur les services qu’il offre, les niveaux de service qu’il faut atteindre, les coûts des services et les moyens de financement et de recouvrement.
• Surveillance des initiatives liées aux recommandations clés. Le groupe déterminera les priorités à aborder, il mettra sur pied des équipes pour réaliser les initiatives, et il assurera la surveillance afin de s’assurer que ses objectifs sont atteints.
• Conseils et commentaires concernant les initiatives de transformation actuelles et en cours

Le groupe de travail sur la transition de SPC ne remplira pas de rôle dans les opérations quotidiennes de SPC. Il se concentrera sur les initiatives clés qui sont nécessaires afin de stabiliser l’environnement et d’établir une voie à suivre pour SPC.

Stabiliser la prestation des services

Le groupe de travail et l’équipe de Gartner croient que la première priorité de SPC et du GC est de traiter  les problèmes liés aux services et à la stabilité dans l’infrastructure de TI existante et de les faire passer à un état soutenable pour les trois à cinq prochaines années (quelle que soit la période visée d’un plan de transformation révisé).

Le SM de la TI et le groupe de travail sur la transition de SPC auraient le pouvoir et la responsabilité d’exécution réussie de cette initiative. Gartner croit que pour réaliser ce mandat, il faudrait prendre à un haut niveau les mesures suivantes :

• Des fonds seraient fournis au groupe de travail à l’appui d’initiatives de stabilisation particulières. Le SM de la TI exercerait le pouvoir ultime sur l’utilisation de ces fonds.
• Le président de SPC et un groupe de DPI désignés établiraient les principales difficultés de stabilisation auxquels le GC fait face actuellement. Le groupe de travail sur la transition de SPC déterminerait et approuverait un ensemble de principales priorités. Chaque priorité serait examinée par une équipe d’intervention affectée à un domaine problématique particulier.
• Les équipes d’intervention se composeraient des personnes suivantes :
  • employés clés responsables du domaine à SPC;
  • experts externes de l’industrie dans le domaine faisant l’objet de l’examen (par exemple, courriels et réseaux). Il peut s’agir de représentants d’organisations fournisseurs, d’intégrateurs de systèmes et d’autres consultants. Il sera essentiel de retenir les personnes les plus brillantes et les plus prometteuses pour diriger ces projets;
  • experts en la matière ministériels désignés dans le domaine.
• Le groupe d’experts et Gartner suggèrent que si possible, ces équipes soient dirigées par des experts de l’extérieur, ces derniers étant en mesure d’offrir de nouveaux points de vue, en plus d’adopter de nouvelles approches au regard des problèmes que SPC et le GC n’ont pas pu résoudre.
• Ces initiatives doivent viser des mesures correctives à court terme, mais aussi garantir que les changements seront viables tout au long de la durée de vie envisagée pour l’infrastructure de TI existante. Cette période pourrait couvrir de trois à cinq années, sinon plus.
• Chaque équipe d’intervention élaborerait un ensemble d’IRC afin de mesurer la capacité d’atteindre les objectifs de stabilisation de chaque initiative. Ces IRC feraient l’objet d’une évaluation et d’un rapport périodique soumis au groupe de travail sur la transition de SPC.
• En dernier lieu, le facteur temps est capital pour ces initiatives. Les améliorations doivent être ciblées en termes de mois, et non d’années. Le programme de stabilisation devrait disparaître de lui-même dans le délai de 18 à 24 mois.

Élaborer une stratégie de décharge de SPC

Les activités du gouvernement se poursuivront tout au long de la période de transition, et les ministères auront des besoins d’infrastructure pendant que de nouveaux systèmes seront développés et déployés. Si des priorités conflictuelles (par exemple, les initiatives de stabilisation et la capacité de SPC) empêchent SPC de répondre à ces besoins, une stratégie de « décharge » doit être mise en place pour permettre aux ministères d’aller de l’avant.

De ce fait, il faut prendre les deux mesures suivantes : élaborer la stratégie de décharge, puis mettre en place la capacité.

Cette stratégie serait élaborée par le groupe de travail sur la transition de SPC, et elle comporterait un certain nombre d’éléments :

• lignes directrices visant à déterminer les situations où la stratégie de décharge peut et doit s’appliquer. La stratégie doit s’appliquer dans les situations suivantes :
  • SPC ne peut pas répondre immédiatement au besoin ou y répondre assez rapidement pour respecter les échéanciers ministériels;
  • le besoin d’infrastructure n’est pas compatible avec la stratégie de services de SPC. Conformément à la règle de 80-20, il faudrait considérer l’acquisition de services à l’extérieur de SPC si les besoins de services ne peuvent pas être échelonnés ou si l’on ne peut pas en tirer parti;
• les normes d’architecture qui orientent le déploiement en vue de trouver la solution. Cette mesure permettra d’assurer le rapatriement de la solution à SPC à une date ultérieure;
• les options de décharge, qui pourraient inclure les suivantes :
  • recours à des fournisseurs approuvés dans le nuage;
  • recours à des fournisseurs de services gérés;
  • recours à des services ou une infrastructure fournis par le fournisseur.

Une fois que la stratégie aurait été formalisée, le groupe de travail sur la transition de SPC assurerait le mécanisme et la gouvernance nécessaires à l’application de la stratégie au cours de la période de transition.

Afin de créer cette capacité, il faudrait élaborer rapidement des arrangements en matière d’approvisionnement avec certains fournisseurs de services d’infrastructure. Ces arrangements engloberaient toutes les options de décharge décrites ci-dessus, mais le groupe d’experts et Gartner croient qu’il faudrait accorder la première priorité aux fournisseurs de services d’infrastructure infonuagique.

Le groupe d’experts et Gartner croient que cette capacité sera nécessaire bien audelà de la période de transition. Le courtage de ce type de services devrait constituer un élément essentiel de la stratégie de prestation de services à long terme de SPC.

Établir la base de référence de l’état actuel

Il n’existe pas de base de référence intégrale pour SPC. Lorsque SPC a été créé, les renseignements sur les actifs de TI, les mesures du niveau de service, un répertoire complet des compétences de RH et de l’analyse des coûts de la TI (y compris le renouvellement continu) étaient tous des facteurs de qualité mixte. [L’information a été retranchée.]

L’effort de départ détermine les éléments suivants de l’état actuel :

• répertoire complet de l’ensemble des actifs de TI;
• coûts liés à l’ensemble des actifs et coût des services;
• niveaux de service atteints actuellement;
• établissement du prix des services fournis par les partenaires externes;
• évaluation de la maturité du processus de gestion de la TI, facteur facultatif.

L’exercice relatif à la base de référence permettra d’indiquer à SPC ainsi qu’au groupe de travail sur la transition de SPC un certain nombre de points de données essentiels qui appuieront la formulation d’une orientation future pour SPC :

• Le financement requis pour soutenir l’infrastructure de TI existante. Ce facteur alimentera le travail en aval accompli en vue d’élaborer un mécanisme et un processus de rétrofacturation.
• Un aperçu instantané des coûts totaux de la prestation des services au GC. On peut s’en servir pour établir une base de référence du rendement de SPC comparativement aux organisations de services partagés par secteur de services.
• Si elle est réalisée, l’évaluation de la maturité du processus de gestion de la TI peut servir à mettre en ordre de priorités et à exécuter des programmes d’amélioration dans certains secteurs comme la gestion des actifs de TI, la gestion des services et la gestion des fournisseurs, entre autres.

La base de référence devrait être établie par une organisation externe qui se spécialise dans ce type d’analyse, au moyen des outils et des approches nécessaires à la collecte de données dans ce type d’environnement.

Reconstruire un futur SPC et peaufiner le plan de transformation

La mise en place du groupe de travail sur la transition de SPC permet d’établir l’un des principaux éléments fondamentaux nécessaires au succès d’une organisation de services partagés, à savoir la gouvernance des services partagés par le consommateur. Cette dernière recommandation aborde les dernières conditions de succès relevées par le groupe d’experts et l’équipe de Gartner :

• déterminer la bonne structure organisationnelle pour SPC afin de favoriser la mise en œuvre des pratiques exemplaires commerciales;
• établir un modèle de facturation ou d’analyse interne et des niveaux de service;
• réexaminer les approches de localisation des sources d’approvisionnement;
• réorienter le plan de transformation afin de réaliser la nouvelle structure de SPC.

La bonne structure organisationnelle pour SPC

L’analyse des zones de travail 2 et 3 a permis de relever d’importantes limites et contraintes selon lesquelles SPC doit fonctionner. Ces limites et contraintes gênent la capacité de SPC de fournir des services de manière efficace. Elles surviennent car SPC a été structuré comme tout autre ministère du GC, et il doit suivre les mêmes politiques et règlements établis pour chacun.

L’approvisionnement en est un exemple principal. La nécessité de suivre la norme des pratiques d’approvisionnement du GC limite gravement la marge de manœuvre dans laquelle SPC peut fonctionner. L’approvisionnement d’éléments fondamentaux comme un outil gestion des services doivent suivre un processus qui, dans ce cas, a pris plus qu’une année, et le produit n’a toujours pas été livré.

SPC est aussi touché par les exigences du SCT en ce qui concerne les présentations au Conseil du Trésor pour les acquisitions majeures. Ces exigences s’inscrivent dans un processus très long et coûteux, et elles ont une incidence négative sur la capacité de SPC de servir les clients. Les présentations au Conseil du Trésor sont requises en fonction de la valeur en dollars, et non du risque et de la complexité. SPC travaille en collaboration avec SCT afin de proposer que l’on exige la création des présentations en fonction du risque et de la complexité plutôt qu’en fonction du coût. La mise à jour régulière d’un ordinateur central, par exemple, pourrait nécessiter une présentation du Conseil du Trésor, tandis que l’acquisition d’une solution de gestion des services du gouvernement pourrait ne pas en nécessiter.

Les pratiques de ressources humaines du GC présentent un obstacle à la capacité de SPC de recruter, de perfectionner et de maintenir en poste les ressources de TI clés dont on a besoin pour connaître du succès. Les politiques du GC qui sont liées à la classification des postes et les exigences en matière de langues officielles, de même que le manque d’attrait du GC comme employeur de choix, ont une incidence grave sur la capacité de SPC d’attirer les personnes les meilleures et les plus brillantes de l’industrie. Il s’agit précisément des types de ressources dont SPC aura besoin pour réussir la mise en œuvre la plus complexe jamais envisagée d’une organisation de services partagés.

Pour faire face à ces contraintes et fournir les services mandatés à SPC, le GC devra peut-être considérer d’autres structures organisationnelles telles qu’un organisme, une société d’État, un partenariat stratégique, une coentreprise ou la sous-traitance. Autrement, il aurait lieu d’accorder à SPC certains privilèges l’exemptant des contraintes ministérielles traditionnelles. Quelle que soit la structure, le groupe d’experts et Gartner croient que le modèle actuel ne convient pas à SPC. SPC est une véritable organisation horizontale qui dessert tous les ministères et organismes. Elle doit posséder la souplesse et le contrôle nécessaires dans les pratiques de gestion financière, d’approvisionnement et de RH afin de fonctionner comme véritable fournisseur de services partagés. Sinon, la capacité de fournir les bons services, aux niveaux de qualité requis, à un coût concurrentiel et avec la souplesse attendue pour le gouvernement numérique sera toujours compromise.

Établir un modèle de facturation ou d’analyse interne et des niveaux de service

Gartner a relevé trois conditions qui doivent être mises en place pour assurer le succès d’une organisation à services optimisés ou partagés :

• gouvernance du fournisseur de services partagés par le client;
• le service partagé est payé par les clients, habituellement par voie d’arrangement de facturation interne;
• les niveaux de service sont établis au moyen du processus de gouvernance. En effet, les gouverneurs des services partagés agissant à titre de clients décident quels services obtenir par l’intermédiaire de l’organisation de services partagés.

La mise sur pied du groupe de travail sur la transition de SPC permettra de mettre en place la première condition, et cette recommandation réunira les deux autres.

L’établissement de la base de référence de l’état actuel donnera à SPC un aperçu réel des coûts totaux requis pour fournir des services. L’établissement de la base de référence par les pairs viendra mettre en place l’éventail observé dans l’industrie pour ces services à divers niveaux de qualité. Cette information servira à orienter l’élaboration d’un modèle de facturation ou d’analyse interne dans le but d’éclairer les coûts des services et potentiellement, de les recouvrer auprès des partenaires. Il peut s’agir d’un modèle par étapes consistant au début en un modèle informatif seulement, où les coûts sont communiqués aux partenaires, mais ne ils sont pas recouvrés. Le modèle peut ensuite évoluer pour devenir un modèle de recouvrement partiel ou intégral fondé sur l’approche de financement à long terme pour SPC.

L’utilisation d’un modèle de facturation interne fournira à SPC un outil clé pour gérer la demande. Dans un modèle de recouvrement des coûts intégral, la demande de services est modérée par le financement disponible. Ceci est très différent du modèle de consommation illimitée qui est actuellement en place pour certains services.

Lorsque l’on a créé SPC, on n’a pas procédé à l’établissement de la base de référence intégrale des niveaux de services. On a plutôt pris l’engagement de fournir les services à un niveau de qualité égal à celui que les partenaires avaient connu avant la transition vers SPC. On n’en a jamais fait la documentation ou l’établissement, et jusqu’à récemment, on a effectué seulement des mesures de service de base.

L’établissement d’un ensemble de niveaux de services intégral par l’intermédiaire du groupe de travail sur la transition de SPC fera en sorte que les partenaires devront établir leurs attentes en matière de qualité des services. Il s’agira d’une activité qui s’ajoute au modèle de facturation interne, permettant de tenir compte de la qualité des services dans l’établissement des prix de services. Les organisations partenaires pourront ainsi respecter des exigences en matière de service plus rigoureuses en fonction du coût engagé pour les services.

Réexaminer les approches de localisation des sources d’approvisionnement

Le groupe d’experts et Gartner croient que le monde d’aujourd’hui est bien différent de ce qu’il était lorsque SPC a été créé en 2011. Les décisions et les stratégies valides prises à l’époque peuvent ne plus être pertinentes aujourd’hui. Pour illustrer, le courriel infonuagique n’était pas une solution viable en 2011. Aujourd’hui, il s’agit d’une approche généralisée pour composer avec le regroupement des services de courriel, et de nombreux membres du groupe d’experts l’ont adoptée avec succès pour leur administration.

Les membres du groupe d’experts s’entendent pour dire que l’avancement du nuage et la trajectoire continue de celui-ci font de cette approche un élément essentiel d’une stratégie d’avenir pour SPC. Les études de cas et l’expérience du groupe d’experts montrent que les organisations de services partagés deviennent de plus en plus les courtiers des services plutôt que leurs fournisseurs ultimes. Dans certaines organisations, cette situation s’est traduite par une stratégie privilégiant d’abord le nuage, où une solution de nuage est sollicitée en guise de première option pour la prestation de services d’infrastructure particuliers.

Les organisations de services partagés qui sont devenues des courtiers de services doivent maintenant se concentrer sur un ensemble de capacités complètement différentes de celles des organisations traditionnelles fournissant des services. Il s’agit de compétences liées à la gestion de l’infrastructure en évolution pour passer aux étapes de la localisation des sources d’approvisionnement, de la gestion des fournisseurs, de la gestion du rendement des fournisseurs et de la gestion de l’approvisionnement. La conception de ce type d’organisation est très différente de celle d’un exploitant d’infrastructure.

Le groupe d’experts et Gartner croient que SPC et le GC doivent être plus agressifs dans leur quête d’autres options de localisation de sources d’approvisionnement. Il s’agit de la voie empruntée par l’industrie et d’une approche qui peut être en mesure d’accélérer la transformation de SPC.

Réorienter le plan de transformation

Le dernier élément de la reconstitution de l’état futur de SPC consiste à réorienter le plan de transformation afin d’englober les recommandations de niveau macro, par exemple, l’élaboration d’un nouveau modèle d’opération pour SPC et l’élaboration d’un modèle de facturation ou d’analyse interne.

De plus, certains des projets en cours qui sont prévus dans le plan de transformation s’harmoniseront bien avec les objectifs de l’état futur de SPC. Des éléments tels que le regroupement continu des réseaux et l’accent sur une stratégie privilégiant les services sont très pertinents.

Le plan doit également inclure un cadre de gouvernance permanent dirigé par les partenaires et un organisme destiné à remplacer le groupe de travail sur la transition de SPC. Ce groupe de travail est censé se dissoudre une fois que les activités de transition seront terminées. Un cadre permanent devrait être élaboré en fonction des leçons apprises au cours des travaux du groupe de travail sur la transition.

Le groupe d’experts et Gartner recommandent que le plan réorienté suive les lignes directrices suivantes :

• raccourcir le délai du plan en établissant une période progressive de trois ans. Prévoir des mises à jour annuelles pour deux années et une réévaluation majeure du plan à la troisième année;
• mettre fortement l’accent sur les résultats et indiquer des mesures des avantages clés pour chaque projet. Il serait idéal que les mesures soient axées sur les activités; donner régulièrement des comptes rendus de ces éléments afin de surveiller et de communiquer les progrès;
• se concentrer sur les projets qui sont rentables au cours du délai de planification; décomposer les projets à long terme pour s’assurer que l’on peut obtenir des avantages mesurables et durables à mesure que chaque élément majeur du projet est livré;
• diriger le portefeuille de projets de transformation en fonction des commentaires et des priorités du groupe de travail sur la transition de SPC; la transformation doit être axée sur les priorités des organisations partenaires.

SPC devrait réexaminer et considérer les recommandations détaillées de Gartner à cette étape de l’évaluation de l’infrastructure de TI existante et de la transformation organisationnelle de la TI. Si le plan de transformation révisé est axé sur la localisation des sources d’approvisionnement, les recommandations de Gartner liées à l’approvisionnement devraient orienter les initiatives connexes.

Feuille de route des recommandations

La figure ci-dessous indique une feuille de route de niveau élevé pour les recommandations présentées à cette section.

Figure 8. Feuille de route des recommandations de haut niveau

[L’information a été retranchée.]

Établir la gouvernance par les partenaires pour SPC

Il s’agit d’un effort de trois mois visant à mettre en place un SM de la TI par intérim et le groupe de travail sur la transition de SPC. On mettra ainsi en place une organisation de gouvernance axée sur les partenaires et renforcée par des experts d’expérience dans l’industrie afin de fournir des conseils et de l’expertise.

Le groupe de travail est censé remplir un rôle transitoire jusqu’à l’achèvement de l’initiative de stabilisation et la définition de l’orientation future pour SPC. Une fois qu’il a rempli ce mandat, le groupe de travail peut être remplacé par une organisation permanente qui sera définie dans la structure future de SPC.

Stabiliser la prestation des services

Cet effort s’échelonnera sur une période de 18 à 24 mois, et il sera axé sur une série de projets et d’initiatives ciblant la stabilisation de l’infrastructure de TI existante. Le groupe de travail sur la transition de SPC approuvera un ensemble de priorités clés à aborder. Des équipes d’intervention seront alors mobilisées, chacune se concentrant sur un objectif particulier relatif à la stabilité (par exemple, le rendement des services de courriel). Chaque équipe sera multidisciplinaire, composée d’experts de l’industrie, de SPC et de ministères.

Élaborer la stratégie de décharge et renforcer les capacités de SPC

L’accent sera mis sur l’élaboration d’une stratégie de décharge et le renforcement des capacités associées afin de permettre aux ministères de répondre à leurs besoins continus en matière d’infrastructure au cours de la période de transition, dans le cas où SPC ne peut pas répondre à ces besoins. Des efforts seront déployés sur une période de trois mois afin d’élaborer la stratégie en vue de déterminer les mécanismes de décharge qui devraient s’appliquer. Par la suite, des efforts seront déployés sur une période de 9 à 12 mois afin de mettre en place des arrangements en matière d’approvisionnement qui permettront aux ministères d’acquérir et de mettre en œuvre ces services rapidement.

Établir la base de référence de l’état actuel

Il s’agira d’efforts intenses sur une période de 12 mois visant à saisir les renseignements liés à l’environnement actuel de SPC. L’accent sera mis sur les actifs de la TI, les coûts et les niveaux de service. Ces efforts devraient être menés par une organisation tierce ayant l’expérience, les outils et les cadres nécessaires pour établir une base de référence intégrale, tout en limitant l’incidence sur SPC.

Ces efforts peuvent être renforcés par un élément d’analyse comparative qui permettrait de comparer la base de référence à d’autres organisations de services partagés. Le GC et SPC auraient ainsi un aperçu de l’efficience relative de SPC comparativement à des organisations semblables.

Cette analyse devient un intrant clé pour la reconstitution de l’état futur de SPC.

Déterminer un nouveau modèle organisationnel pour SPC et le mettre en œuvre

Il s’agit d’une initiative de 6 à 12 mois visant à examiner d’autres modèles d’opération que SPC pourrait adopter afin d’accorder une plus grande marge de manœuvre dans la gestion financière, la gestion de l’approvisionnement et la gestion des ressources humaines (par exemple, en fonctionnant comme société d’État). On éliminera ainsi certaines des limites imposées à SPC qui entravent la prestation des services de manière efficace.

Cette étape sera suivie de la mise en œuvre du nouveau modèle. La durée de cette transition pourrait varier selon le modèle choisi.

Commencer à élaborer un modèle de facturation ou d’analyse interne pour les services

Il s’agit d’efforts préliminaires déployés par le groupe de travail sur la transition de SPC, qui pourrait décider de créer une équipe de projet pour exécuter cette initiative. L’accent sera mis sur l’examen de divers types de modèles de facturation interne que le GC et SPC pourraient envisager afin de soutenir le financement ou le recouvrement des coûts liés à la prestation de services. On y trouverait également la sélection de l’approche la plus appropriée pour le GC.

Les niveaux de service seront examinés, et des approches telles que les services par niveau pourront être envisagées et prises en considération dans le modèle de facturation interne.

Avant de mettre au point ce modèle, il faut attendre que l’évaluation de l’établissement de la base de référence s’achève afin de déterminer les niveaux et les coûts actuels des services.

Reconstruire un futur SPC et peaufiner le plan de transformation

Il s’agit d’efforts ambitieux visant à peaufiner la vision de l’état futur de SPC, assortis d’un plan de transformation visant à atteindre cet objectif.

La transformation peut commencer seulement une fois que les efforts d’établissement de la base de référence sont terminés. SPC disposera ainsi qu’un point de départ connu à partir duquel il se transformera. Les initiatives fondamentales telles qu’une nouvelle structure organisationnelle pour SPC seront terminées et pourront être prises en compte dans le plan. D’autres initiatives telles que le modèle de facturation ou d’analyse interne auront été partiellement terminées et intégrées au plan.

En dernier lieu, selon les progrès réalisés dans le cadre de certains projets tirés du plan de transformation existant, certains de ces projets seront reportés dans le plan révisé.

Exécuter le plan de transformation

L’exécution du plan de transformation ciblera un échéancier progressif de trois ans et un renouvellement majeur tous les trois ans. L’exécution du plan sera soutenue par un ensemble solide d’IRC et de mesures des avantages, qui serviront à orienter et à peaufiner l’exécution du plan.

Surveillance de la gouvernance par les partenaires dans les initiatives de transformation en cours

Les initiatives de transformation de SPC en cours telles que le regroupement des réseaux seront avantageuses pour son état futur, quelle que soit l’orientation à long terme de SPC. Pendant la transition, le groupe de travail sur la transition de SPC fournira de conseils et de l’orientation à SPC sur les priorités des partenaires et les domaines d’intérêt qui bénéficieront de certaines initiatives de transformation en cours.

Les 90 premiers jours

Les mesures clés à prendre au cours des 90 premiers jours de la mise en œuvre de ces recommandations sont décrites ci-dessous.

Premier mois : Nommer le sous-ministre responsable de la TI

Nommer un sous-ministre pour diriger le groupe de travail sur la transition de SPC, relevant de la secrétaire du Conseil du Trésor ou de la structure transitoire du Bureau du Conseil privé. Cette personne sera responsable du recrutement et de la formation du groupe de travail sur la transition, en plus de la direction de ce groupe dans le cadre des initiatives recommandées au cours des deux premières années de la reconstruction de la TI.

Le sous-ministre nommé devrait être une personne d’expérience au GC, être très respecté, savoir comment procéder, avoir de l’expérience d’initiatives à haute visibilité au GC et posséder de solides capacités d’établissement de relations.

Deuxième mois : Formuler les priorités en matière de stabilisation

Le président de SPC dirigera une équipe (y compris un sous-groupe du groupe de travail sur la transition de SPC) qui travaillera en collaboration avec certains DPI représentants de partout au sein du GC pour déterminer les problèmes de stabilisation majeurs qui ont à l’heure actuelle une incidence sur le GC. Ces problèmes seront divisés en tranches de cinq à dix, chaque tranche étant abordée par une équipe d’intervention qui comprendra un mélange d’experts du secteur privé, d’employés de SPC et d’experts de domaines plus généraux du GC (par exemple, les experts des applications des ministères). Après chaque cycle, la prochaine tranche sera sélectionnée et abordée, et le processus se poursuivra jusqu’à ce que l’infrastructure soit stabilisée.

Il sera essentiel d’éviter de se préoccuper si les cinq à dix bonnes priorités seront choisies. Il y aura des erreurs, mais il faut réaliser des progrès rapides. Il faudra peut-être effectuer des investissements de gaspillage, mais l’objectif sera de stabiliser l’infrastructure et de la rendre soutenable jusqu’à l’achèvement de la transformation à long terme.

L’objectif est de faire approuver le premier ensemble de priorités par le nouveau sous-ministre de la TI à la fin du deuxième mois ou avant cette date.

Deuxième et troisième mois : Amorcer l’élaboration et la prestation de la stratégie de décharge de SPC

La stratégie de décharge de SPC permettra d’établir les deux objectifs suivants :

• établir une stratégie permettant aux ministères de continuer de déployer de nouveaux systèmes et de nouvelles solutions au cours de la période de transition, lorsque SPC ne peut pas répondre à la demande;
• établir les capacités nécessaires pour répondre à la demande.

Cette stratégie se compose de lignes directrices permettant d’indiquer quand on peut envisager des options de décharge, toute norme associée à ces options ainsi que les options elles-mêmes comme des fournisseurs de services d’infrastructure en nuage. Ces capacités comprendraient les arrangements en matière d’approvisionnement qui permettraient aux ministères d’acquérir ces services et de les mettre en œuvre rapidement.

Le SM de la TI devrait entamer l’élaboration de cette stratégie comme l’une de ses premières priorités, l’objectif étant qu’elle soit prête à la fin du troisième mois (ou avant), suivant le début des opérations du groupe de travail sur la transition de SPC. Au fur et à mesure qu’avance l’élaboration de la stratégie, le SM de la TI devrait aussi collaborer avec le SCT afin d’accélérer le développement des capacités de nuage du GC. Le groupe d’experts et Gartner croient que cette question devrait se voir accorder la plus haute priorité, avant même l’examen des fournisseurs de services gérés ou d’autres fournisseurs de services d’infrastructure.

Le groupe d’experts et Gartner s’attendent que le renforcement des capacités se poursuive après les premiers 90 jours afin d’élargir les capacités infonuagiques et qu’il donne lieu à d’autres options de service comme des fournisseurs de services gérés.

Une fois que le groupe de travail sur la transition de SPC aura atteint la masse critique : Surveiller l’actuel plan de transformation de SPC

Le plan de transformation de SPC devrait être mis temporairement en attente jusqu’à ce que le groupe de travail sur la transition de SPC atteigne une masse critique. À ce moment-là, le groupe de travail pourra examiner les initiatives de transformation en cours et planifiées ainsi que déterminer celles qui devraient se poursuivre et celles qui devraient être mises en attente. Des cibles potentielles s’appliquant à la continuation comprennent les projets liés aux efforts de regroupement des réseaux de même que les améliorations à la maturité de la gestion des services.

Après 90 jours

Le groupe de travail sur la transition de SPC enclenche toutes ses opérations, et il commence à surveiller les recommandations présentées dans le rapport, à prodiguer des conseils à leur sujet et à les exécuter. La période du mandat s’échelonne sur 18 à 24 mois, le délai requis pour accomplir les tâches suivantes :

• approuver, surveiller et achever les initiatives de stabilisation, y compris l’établissement des priorités continues des nouvelles initiatives;
• assurer un examen continu des nouvelles initiatives du GC qui nécessitent les services de SPC afin d’en déterminer l’ordre de priorités ou d’approuver d’autres méthodes de prestation de services comme le nuage;
• achever l’exercice d’établissement de la base de référence ou d’analyse comparative afin de bien comprendre l’état actuel;
• déterminer la structure organisationnelle idéale de SPC à l’avenir (p. ex., société d’État, organisme ou coentreprise);
• concevoir l’état futur de SPC, qui aborde les secteurs clés comme le modèle et le cadre de gouvernance permanents, le modèle de facturation interne, les niveaux de service ainsi qu’une stratégie et une capacité de nuage;
• élaborer un plan de transformation révisé qui fait avancer SPC vers son état futur, son état souhaité;
• fournir des directives, donner de l’orientation et assurer la surveillance des initiatives de transformation en cours de SPC durant la période de gouvernance intérimaire, jusqu’à la fin de la deuxième année.

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