Sommaire et recommandations pour la direction : Examen de l’harmonisation des ressources de Services partagés Canada

Remerciements

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) a retenu les services de Garner Canada Co. pour effectuer un examen de la transformation des technologies de l’information (TI) à Services partagés Canada (SPC). Le gouvernement du Canada (GC) sollicite régulièrement les conseils d’experts de l’industrie afin d’éclairer ses décisions et son orientation. Les résultats de cet examen font partie d’une série élargie de recommandations tirées de divers rapports et consultations qui éclairent la voie à suivre pour la TI au GC.

En vertu de la Loi sur l’accès à l’information et de la Loi sur la protection des renseignements personnels, une quantité limitée de texte dans le rapport ne peut pas être divulguée.

Le sommaire et les recommandations de la direction sont présentés ci-dessous. Pour obtenir le rapport intégral, veuillez communiquer avec le service des demandes de renseignements du SCT à questions@tbs-sct.gc.ca.

Table des matières

Table des figures

Sommaire pour la direction

Contexte et introduction

Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a commandé cet examen indépendant en vue d’éclairer la voie à suivre du gouvernement dans la prestation de services modernes liés à l’infrastructure des TI. L’engagement a été lancé le 29 août 2016, et le rapport final a été présenté le 17 novembre 2016.

Services partagés Canada a été créé en août 2011. La ministre Ambrose avait alors déclaré ce qui suit : « Services partagés Canada aura pour mandat de rationaliser les services de TI, de réaliser des économies et de mettre fin au gaspillage et aux chevauchements. » Après plusieurs atteintes à la sécurité, le gouvernement a ajouté la cybersécurité aux attentes de SPC.

L’examen indépendant décrit la façon d’organiser une infrastructure de TI de grande envergure, en plus d’évaluer la gestion par SPC des TI existantes ainsi que son plan de transformation et de modernisation.

La portée des travaux comprend ce qui suit :

  • Zone de travail 1 : Évaluation de l’infrastructure de TI de grande envergure
  • Zone de travail 2: Infrastructure de TI existante
  • Zone de travail 3: Transformation de l’infrastructure de TI par l’organisation

L’examen indépendant mené par l’entrepreneur et le groupe d’experts se fonde sur la recherche et les analyses mentionnées dans les ressources énumérées à la section 5 de l’Énoncé des travaux.

L’examen indépendant tient compte des pratiques exemplaires, au pays comme à l’étranger, pour la mise en œuvre et la gestion des TI à l’échelle ministérielle. À cette fin, nous offrons ce qui suit :

  1. conseils et recommandations visant la mise en place d’une infrastructure de TI de grande envergure;
  2. évaluation et recommandations concernant le plan de transformation de la TI de SPC, les méthodes de mise en œuvre et les risques connexes ainsi que la capacité de SPC d’accroître ses capacités opérationnelles et organisationnelles.

En réponse à la demande de propositions (DP), Gartner a mis sur pied un groupe d’experts chargé d’orienter et de valider notre approche, nos activités et nos produits livrables à l’aide d’un examen indépendant, et ce, avant l’envoi au chargé de projet aux fins d’approbation. Ce groupe d’experts, tel qu’il est décrit à la section 9 de l’énoncé des travaux, se compose de cadres éminents possédant une expérience de la direction et de la mise en place d’initiatives de transformation des TI de grande envergure.

Notre groupe d’experts comprend les cadres principaux suivants du Canada, des États-Unis et de l’Europe :

William (Bill) G. Oates

Ancien dirigeant principal de l’information (DPI) de l’État du Massachusetts, ancien DPI de la Ville de Boston et ancien DPI de Starwood Hotels and Resorts Worldwide, William est cadre principal à [L’information a été retranchée].

Luc G. Portelance

Ancien président et vice-président directeur de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), ancien DPI au Service canadien du renseignement de sécurité et employé retraité de 36 années d’expérience au gouvernement du Canada, [L’information a été retranchée].

Ron L. Hughes

En tant qu’ancien DPI en chef adjoint pour l’état de la Californie et directeur des centres de données de l’état, [L’information a été retranchée].

William (Paul) Wickens

Paul est l’administrateur général actuel à l’organisation des services partagés de l’Irlande du Nord. [L’information a été retranchée.]

Salvatore (Sal) Anthony Calta, Jr

[L’information a été retranchée.]

Zone de travail 1 : Évaluation de l’infrastructure de TI de grande envergure

La zone de travail 1 se fonde sur la recherche de Gartner. Elle décrit les modèles d’organisation et de prestation des TI dans les grandes organisations, présentant des études de cas sur la mise en œuvre des modèles de prestation de services partagés ainsi que les facteurs de succès critiques qui y sont associés. Enfin, la zone de travail 1 fournit une évaluation de la viabilité des modèles qui s’appliquent toujours au GC.

Organisation des TI et modèles de prestation

Le modèle de Gartner ci-dessous décrit les modèles d’opération et de prestation des organisations de TI. Gartner croit que ce qui suit est vrai à l’heure actuelle.

Figure 1. Modèle d’hiérarchie des TI
Figure 1. La version textuelle suit :
Figure 1. Modèle d’hiérarchie des TI - version textuelle

La figure illustre les modèles d’opération et de prestation des organisations de TI. Les organisations peuvent choisir un modèle d’opération des TI centralisé, fédéré ou décentralisé, ou encore un modèle de prestation visant à optimiser les actifs, les processus, les services ou la valeur. Alors que les organisations passent d’une étape à l’autre dans les modèles, elles doivent atteindre un niveau de maturité plus élevé. Tous les modèles sont viables et peuvent être efficaces s’ils sont choisis et mis en œuvre conformément aux attentes opérationnelles de l’organisation des TI.

Le gouvernement du Canada fonctionne selon le modèle d’opération fédéré. SPC se trouve actuellement dans la position du modèle de prestation optimisant les actifs, mais les attentes des partenaires et du gouvernement du Canada s’harmonisent davantage avec le modèle de prestation optimisant les services ou le modèle de prestation de services partagés.

Le gouvernement du Canada peut choisir un modèle d’opération des TI centralisé, fédéré ou décentralisé, ou encore un modèle de prestation visant à optimiser les actifs, les processus, les services ou la valeur. Alors que les organisations avancent vers la droite dans la figure, elles doivent atteindre un niveau de maturité plus élevé. Tous les modèles sont viables et peuvent connaître du succès s’ils sont choisis et mis en œuvre conformément aux attentes opérationnelles de l’organisation de TI. La figure ci-dessous résume les modèles d’opération et de prestation, et elle met au point chaque étude de cas présentée.

Figure 2. Modèles d’opération et de prestation

[L’information a été retranchée.]

Du point de vue des services partagés seulement, le seul modèle de prestation de services partagés qui est véritablement viable est le modèle optimisant les services. Selon ce modèle, les organisations de TI précisent à titre officiel tous leurs services, elles demandent des paiements pour leurs services, elles connaissent leur marché et leur clientèle internes, elles comprennent leurs compétences de base et leurs propositions de valeur, elles obtiennent des services externes de manière appropriée en tenant compte de leurs forces et de leurs faiblesses, et elles gèrent de manière stratégique leurs offres de produits et services. Ces organisations sont gérées comme une entreprise ou une société de services internes. Les cas de réussites leur donnent raison.

Le groupe d’experts et Gartner croient que le modèle de prestation de services partagés était la bonne approche à adopter lorsque SPC a été créé initialement, et qu’aujourd’hui, il s’agit toujours de la bonne approche.

Le groupe d’experts et Gartner croient que l’ensemble de services (réseau, courriel, acquisition des appareils technologiques en milieu de travail et centre de données) sur lequel SPC se concentre est la base des services offerts par les organisations de services partagés que nous avons observées partout au monde. Elles ont démontré qu’il est possible de mettre en œuvre tous les services, même si la perspective de l’organisation au regard de la facilité et de la valeur d’offrir les services varie en fonction du service.

Le groupe d’experts et Gartner croient qu’il est ni réaliste ni pratique de se fixer l’objectif de fournir 100 % des services d’infrastructure requis par les organisations partenaires. L’approche à adopter consiste à se concentrer sur les services essentiels dont peuvent tirer parti le plus large ensemble de partenaires. Une fois les services établis, toutes les organisations partenaires doivent faire appel à SPC en tant qu’unique fournisseur de ces services. Il serait idéal que les organisations partenaires mêmes exécutent des mécanismes de gouvernance mis en place pour traiter les écarts potentiels de cette approche.

Zone de travail 2 : Prestation des services de TI existants

La zone de travail 2 est une évaluation des processus opérationnels qui soutiennent SPC et lui permettent de jouer son rôle de fournisseur de services de TI pour le gouvernement du Canada. Pour préciser, elle consiste à évaluer les plans de SPC dans les domaines de la gestion financière, de la gestion des services, de la gestion des projets, de la gestion des personnes, de la gestion de l’approvisionnement, de la mobilisation des partenaires et de la gouvernance.

Conclusions : [L’information a été retranchée.]

Les niveaux de maturité relativement faibles dans les domaines de gestion de la TI, les problèmes de stabilité et de service et le faible degré de satisfaction des partenaires contribuent au manque de confiance général en la capacité de SPC de soutenir l’infrastructure.

Les données historiques démontrent qu’au cours des cinq dernières années, il a été impossible d’assurer la transformation de l’environnement existant en un environnement moderne. Il est réaliste, par contre, de supposer qu’il faudrait au moins cinq autres années pour abandonner une partie considérable de l’infrastructure existante.

Les données historiques démontrent aussi que le rythme du changement et des améliorations à SPC (et au GC en général) est lent. Il faudrait des années pour corriger ces problèmes en utilisant des approches traditionnelles. En général, la mise en œuvre de niveaux de maturité plus élevés dans la gestion des services de TI prend de 24 à 36 mois, par exemple.

[L’information a été retranchée.]

Zone de travail 3 : Plan de transformation de SPC

La zone de travail 3 est une évaluation du plan de transformation de la TI de SPC. Elle consiste à examiner les mesures que SPC a l’intention de prendre pour mettre en œuvre la prestation des services d’infrastructure de TI optimisés au gouvernement du Canada. Elle comprend une évaluation des processus opérationnels qui soutiennent SPC et lui permettent de jouer son rôle de fournisseur de services de TI pour le GC. Elle a aussi comme objet d’évaluer les plans de SPC dans les domaines de la gestion financière, de la gestion des services, de la gestion des projets, de la gestion des personnes, de la gestion de l’approvisionnement, de la mobilisation des partenaires, de la gestion des risques et de la gouvernance.

Conclusions : Le plan de transformation comprend un ensemble d’initiatives et de projets appropriés qui suivent le modèle d’une organisation visant la mise en œuvre de services partagés.

Cependant, nous estimons que le plan est trop ambitieux pour SPC, compte tenu du bilan de l’organisation. L’horizon de planification est trop long, il comprend trop d’inconnus, et l’achèvement de la transformation intégrale est trop loin dans l’avenir.

Le groupe d’experts et Gartner estiment que le plan de transformation représente un point de vue itératif et évolutionnaire de l’approche initiale au regard de la transformation. Une perspective clé présentée par le groupe d’experts est que le monde d’aujourd’hui est bien différent de ce qu’il était en 2011. Les approches et les stratégies qui convenaient à cette époque peuvent maintenant être considérées comme désuètes et redondantes. Un exemple primordial serait le courriel infonuagique : En 2011, le regroupement des services de courriel ne constituait pas une approche réalisable, mais en 2016, elle s’est généralisée, et de nombreux membres du groupe d’experts l’ont adoptée avec succès.

Transformation de SPC : L’ampleur de la tâche

Le groupe d’experts et l’équipe de Gartner estiment que l’objectif d’un modèle centralisé de prestation de services partagés pour l’infrastructure représente la bonne approche que le GC devrait adopter. L’ensemble de services ciblés est approprié, et la participation par mandat des organisations partenaires est valide. La motivation et les objectifs qui sous-tendent la création de SPC en 2011 sont plus que jamais pertinents aujourd’hui. Notre avis est catégorique sur ce point.

Cependant, le GC a largement sous-estimé la taille, l’ampleur et la complexité de ces efforts. S’il réussissait, SPC serait l’organisation pangouvernementale de services partagés d’infrastructure de TI la plus grande et la plus diversifiée au monde. Même si Gartner peut relever un certain nombre de gouvernements nationaux qui ont réussi ces efforts (Irlande, Singapour, Finlande, Oman et Israël), tous sont plus petits que le Canada. On peut également relever des cas de mise en œuvre réussie par des provinces et des états (Ontario, Colombie-Britannique, Michigan, Californie et Massachusetts), mais les modèles d’opération sont différents, et la portée est toujours plus petite.

Dans ce contexte, il n’est pas étonnant que le GC et SPC éprouvent des difficultés. Ils tentent la mise en œuvre de services partagés du secteur public la plus grande et la plus complexe jamais envisagée. La complexité de la tâche n’est pas à caractère technique. Il s’agit plutôt de contraintes liées à l’organisation, aux politiques, aux règlements, aux finances, aux ressources humaines et à l’approvisionnement dans lesquelles la transformation doit s’effectuer. Vu ce type de complexité, le groupe d’experts et Gartner croient qu’un élément clé manquant est la présence de leaders qui ont déjà réussi ce type d’initiative dans un contexte propre au secteur public.

Transformation de SPC : Il faut des mesures extraordinaires

SPC et le GC connaissent les problèmes et les risques qui ont été relevés. Hormis la prise de conscience de l’ampleur du défi, peu de constatations sont nouvelles et étonnantes, le cas échéant. Par conséquent, peu de progrès ont été réalisés afin de régler ces problèmes et de faire avancer le programme de SPC. Le problème ne consiste pas à savoir ce qui ne fonctionne pas, mais plutôt à exécuter avec succès un plan de correction.

Le groupe d’experts et Gartner estiment que le risque le plus élevé du GC se fait sentir dans l’état de l’infrastructure de TI existante. Les problèmes de service et de stabilité indiquent une situation qui se détériore et qui est insoutenable. Il n’est pas faisable d’adopter des approches traditionnelles et de se donner un an pour résoudre les problèmes.

Il faut immédiatement dégager des fonds pour résoudre les problèmes. Le GC ne peut pas attendre un autre cycle budgétaire.

  • Les processus d’approvisionnement typiques prennent trop de temps à exécuter. Nous ne pouvons pas prendre un an pour acquérir des partenaires et trouver des solutions et des outils pour résoudre ces problèmes.
  • Il faut faire appel aux meilleures ressources de l’industrie pour trouver et appliquer des solutions. Nous devons chercher de l’aide à l’extérieur du GC.
  • Un leadership opérationnel audacieux de la part du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) et de SPC est nécessaire afin de franchir les frontières qui limitent le succès.
  • La prise de décisions ne peut pas suivre les approches actuelles. L’exécution doit être fondée sur une prise de décisions agile et efficace, et les responsabilités doivent être claires et particulières. Il s’agit de l’anthèse de la gouvernance d’aujourd’hui.
  • On ne peut pas mesurer les progrès de ces efforts en termes d’années. Il faut obtenir des résultats positifs en un nombre de mois.

Ces problèmes indiquent la nécessité de prendre des mesures extraordinaires. Les approches adoptées par le passé ne produiront pas de résultats.

La lacune la plus critique se trouve dans la gouvernance

Le groupe d’experts et Gartner croient que le problème et la lacune les plus importants à aborder se trouvent dans la gouvernance de la TI dans l’ensemble du GC. Il s’agit d’une exigence fondamentale, sans quoi la réussite à long terme de SPC sera une lutte constante.

La prise de décisions et l’établissement de priorités constituent des défis fondamentaux. Au cœur de la question de la gouvernance, on retrouve la capacité d’établir l’orientation et les priorités dans l’ensemble du GC, tout en équilibrant les besoins et les exigences des ministères individuels.

  • En tant que fournisseur centralisé des services d’infrastructure, SPC exerce le contrôle et le pouvoir dans ce domaine, et 43 organisations partenaires exercent le contrôle et le pouvoir des fonctions de TI décentralisées comme le développement d’applications.
  • La migration de l’état existant de SPC vers sont nouvel état nécessite bien plus que la création de nouveaux centres de données. Les systèmes d’applications doivent migrer vers le nouvel environnement pour que l’on puisse mettre fin à l’environnement existant. SPC n’a aucun contrôle sur cette initiative. Qui plus est, les organisations partenaires ont peu d’incitatifs pour investir dans ces efforts, car les priorités de leurs programmes ont préséance.
  • Il y aura toujours des priorités qui feront avancer le programme de TI du GC dans l’ensemble, par exemple, l’établissement d’une base d’infrastructure de TI pour le gouvernement numérique. Ces priorités ne correspondent pas toujours à celles des programmes ministériels. Au lieu d’agir comme décideur responsable et nettement établi, SPC est obligé de prendre des décisions difficiles pour l’ensemble du GC qui entrent souvent en conflit avec les intérêts des partenaires.

Il n’existe aucun rôle, pouvoir ou responsabilité central prévoyant la gestion des priorités et de l’orientation des opérations dans l’ensemble du GC. Si l’on en fait la tentative, il faut employer de l’influence ou de la persuasion.

Il faut un rôle pangouvernemental pour la TI

Gartner croit que la TI est essentielle à la prestation des programmes, aux services aux Canadiens et à l’avenir numérique. Il croit aussi qu’il faut établir un leadership de haut niveau (c.-à-d. au niveau de sous-ministre) pour la TI au GC. Ce rôle exercerait le pouvoir et la responsabilité au regard de la TI et de la profession de TI pour le GC. Gartner a nommé ce rôle celui de « SM de la TI ». Nous croyons que ce rôle doit être transitoire; il doit être mis en place pour une période 18 à 24 mois, la période requise pour exécuter les principales recommandations que proposent le groupe d’experts et Gartner.

Le SM de la TI doit exercer une certaine influence sur les DPI ministériels. Une approche qui s’est avérée efficace est celle de la province de l’Ontario, où chaque DPI ministériel a une relation hiérarchique formelle avec le DPI provincial.

Le SM de la TI aurait deux mandats :

  • À court terme (de 18 à 24 mois), il surveillerait les recommandations du présent rapport qui sont liées à SPC, il les mettrait en œuvre et il en serait responsable. Pour ce faire, le SM de la TI serait soutenu par un groupe de travail composé de représentants ministériels, du DPI du Canada et d’experts de l’industrie provenant de l’extérieur.
  • À long terme, il mettrait en place le pouvoir et la responsabilité au regard de la TI et de la profession de la TI pour le GC. Ce rôle servirait comme base de la planification et des investissements centraux, assurant la surveillance et l’orientation élargies des grands projets de transformation en œuvre dans l’ensemble du GC (par exemple, Phénix), et il exercerait le leadership intégré de la collectivité des DPI.

Le SM des TI met en œuvre une série de recommandations clés

L’analyse présentée dans l’évaluation de l’infrastructure de TI existante et de la transformation de la TI à l’échelle organisationnelle fournit des recommandations détaillées liées à chaque domaine (par exemple, la gestion financière et la gestion des partenaires). Ces recommandations sont présentées en détail, et elles devraient être considérées en vue d’apporter certaines améliorations dans des secteurs de capacité opérationnelle.

Le groupe d’experts et Gartner croient que ces recommandations sont insuffisantes en soi pour faire avancer l’objectif du GC et de SPC de résoudre les problèmes liés aux services et d’aborder les risques opérationnels actuels ainsi que de réaliser la vision d’une véritable organisation de services partagés pour le GC. Nous avons donc formulé cinq recommandations au niveau macro que le GC doit prendre en considération en vue de réaliser ses objectifs à court et à long terme. Le SM de la TI serait responsable de la surveillance et de la mise en œuvre des cinq recommandations.

  1. Établir la gouvernance des partenaires pour SPC et le groupe de travail sur la transition de SPC
  2. Stabiliser la prestation des services
  3. Élaborer une stratégie de « décharge » pour la période de transition de SPC
  4. Établir la base de référence de l’état actuel
  5. Reconstruire un futur SPC et peaufiner le plan de transformation

La figure ci-dessous comprend une feuille de route de niveau élevé pour les recommandations et des commentaires détaillés sur chaque recommandation.

Figure 3. Feuille de route des recommandations de haut niveau

[L’information a été retranchée.]

1. Établir la gouvernance des partenaires pour SPC et le groupe de travail sur la transition de SPC

Le SM de la TI dirigerait la gouvernance pour SPC et le groupe de travail sur la transition de SPC, un groupe multidisciplinaire chargé de la mise en œuvre des recommandations. Le groupe de travail fournirait des conseils et des perspectives au dirigeant, et il serait composé des personnes suivantes :

  • DPI et représentants du sous ministre de certains ministères du GC;
  • experts de l’industrie;
  • experts en la matière et représentants ayant une expertise et une expérience de mise en œuvre réussie de services partagés.

Ce groupe de travail établirait l’une des exigences fondamentales de Gartner pour assurer le succès des services partagés : gouvernance de l’organisation de services partagés par les consommateurs des services. Pour cette raison, il faut doter ce rôle à l’extérieur de SPC.

Le groupe d’experts et Gartner croient que ce groupe de travail doit avoir un caractère transitoire, qu’il doit exister [L’information a été retranchée.] avec le mandat suivant :

  • surveiller la stabilisation des efforts de prestation de services;
  • surveiller les efforts d’établissement de la base de référence visant à éclairer la reconstruction de SPC;
  • surveiller les efforts visant à reconstruire et à redéfinir l’état futur de SPC;
  • fournir de l’orientation, des conseils et des commentaires issus des partenaires à SPC au regard des projets de transformation en cours.

2. Stabiliser la prestation des services

Le groupe de travail et l’équipe de Gartner croient que la première priorité de SPC et du GC est de traiter  les problèmes liés aux services et à la stabilité dans l’infrastructure de TI existante et de les faire passer à un état soutenable pour les trois à cinq prochaines années (quelle que soit la période visée d’un plan de transformation révisé). Le SM de la TI et le groupe de travail sur la transition de SPC auraient le pouvoir et la responsabilité d’exécution réussie de cette initiative. Gartner croit que pour réaliser ce mandat, il faudrait prendre à un haut niveau les mesures suivantes.

Des fonds seraient fournis au groupe de travail à l’appui d’initiatives de stabilisation précisées. Le SM de la TI exercerait le pouvoir ultime sur l’utilisation de ces fonds.

Le président de SPC et un groupe de DPI désignés établiraient les principales difficultés de stabilisation auxquels le GC fait face actuellement. Le groupe de travail sur la transition de SPC déterminerait et approuverait un ensemble de principales priorités. Chaque priorité serait examinée par une équipe d’intervention affectée à un domaine problématique particulier. Les équipes d’intervention se composeraient des personnes suivantes :

  • employés clés responsables du domaine à SPC;
  • experts externes de l’industrie dans le domaine faisant l’objet de l’examen (par exemple, courriels et réseaux). Il peut s’agir de représentants d’organisations fournisseurs, d’intégrateurs de systèmes et d’autres consultants. Il sera essentiel d’engager les personnes les plus brillantes et les plus prometteuses pour diriger ces projets;
  • experts en la matière ministériels désignés dans le domaine.

Le groupe d’experts et Gartner suggèrent que si possible, ces équipes soient dirigées par des experts de l’extérieur, ces derniers étant en mesure d’offrir de nouveaux points de vue, en plus d’adopter nouvelles approches au regard des problèmes que SPC et le GC n’ont pas pu résoudre.

Ces initiatives doivent viser des mesures correctives à court terme, mais aussi garantir que les changements seront viables tout au long de la durée de vie envisagée pour l’infrastructure de TI existante. Cette période pourrait couvrir de trois à cinq années, sinon plus.

Chaque équipe d’intervention élaborerait un ensemble d’indicateurs de rendement clés (IRC) afin de mesurer la capacité d’atteindre les objectifs de stabilisation de chaque initiative. Ces IRC feraient l’objet d’une évaluation et d’un rapport périodique soumis au groupe de travail sur la transition de SPC.

En dernier lieu, le facteur temps est capital pour ces initiatives. Les améliorations doivent être ciblées en termes de mois, et non d’années. Le programme de stabilisation devrait disparaître de lui-même [L’information a été retranchée].

3. Élaborer une stratégie de décharge pour la période de transition de SPC

Les activités du gouvernement se poursuivront tout au long de la période de transition, et les ministères auront des besoins d’infrastructure à mesure que de nouveaux systèmes seront développés et déployés. En cas de priorités conflictuelles (par exemple, les initiatives de stabilisation et les capacités de SPC) empêchant SPC de répondre à ces besoins, une stratégie de « décharge » doit être mise en place pour permettre aux ministères de poursuivre leurs activités. Pour ce faire, il faudrait établir deux composantes : élaboration de la stratégie de décharge; établissement des capacités exigées.

Le groupe de travail sur la transition de SPC élaborerait cette stratégie, qui présenterait un certain nombre de composantes :

  1. lignes directrices visant à déterminer les situations où la stratégie de décharge peut et doit s’appliquer. La stratégie doit s’appliquer dans les situations suivantes :
    • SPC ne peut pas répondre immédiatement au besoin ou y répondre assez rapidement pour respecter les échéanciers ministériels;
    • le besoin d’infrastructure n’est pas compatible avec la stratégie de services de SPC. Conformément à la règle de 80-20, il faudrait considérer l’acquisition de services à l’extérieur de SPC si les besoins de services ne peuvent pas être échelonnés ou si l’on ne peut pas en tirer parti;
  2. les normes d’architecture qui orientent le déploiement en vue de trouver la solution. Cette mesure permettra d’assurer le rapatriement de la solution à SPC à une date ultérieure;
  3. les options de décharge, qui pourraient inclure les suivantes :
    • recours à des fournisseurs approuvés dans le nuage;
    • recours à des fournisseurs de services gérés;
    • recours à des services ou une infrastructure fournis par le fournisseur.

Une fois que la stratégie aurait été formalisée, le groupe de travail sur la transition de SPC assurerait le mécanisme et la gouvernance nécessaires à l’application de la stratégie au cours de la période de transition.

Afin de créer cette capacité, il faudrait élaborer rapidement des arrangements en matière d’approvisionnement avec certains fournisseurs de services d’infrastructure. Ces arrangements engloberaient toutes les options de décharge décrites ci-dessus, mais le groupe d’experts et Gartner croient qu’il faudrait accorder la première priorité aux fournisseurs de services d’infrastructure infonuagique.

Le groupe d’experts et Gartner croient que cette capacité sera nécessaire bien au-delà de la période de transition. Le courtage de ce type de services devrait constituer un élément essentiel de la stratégie de prestation de services à long terme de SPC.

4. Plan de départ de l’état actuel

Il n’existe pas de base de référence intégrale pour SPC. Lorsque SPC a été créé, les renseignements sur les actifs de TI, les mesures du niveau de service, un répertoire complet des compétences de RH et de l’analyse des coûts de la TI (y compris le renouvellement continu) étaient tous des facteurs de qualité mixte. Il n’existe toujours pas un aperçu global de l’environnement de la TI existant. Le groupe d’experts, l’équipe de Gartner et les études de cas révèlent tous que cette lacune est un obstacle majeur aux progrès de SPC dans son programme de transformation.

Les efforts d’établissement de la base de référence permettraient de déterminer les éléments suivants de l’état actuel :

  • répertoire complet de l’ensemble des actifs de TI;
  • coûts liés à l’ensemble des actifs et coût des services;
  • niveaux de service atteints actuellement;
  • établissement du prix des services fournis par les partenaires externes;
  • évaluation de la maturité du processus de gestion de la TI, facteur facultatif, mais fort probablement requis.

L’exercice relatif à la base de référence permettra d’indiquer à SPC ainsi qu’au groupe de travail sur la transition de SPC un certain nombre de points de données essentiels qui appuieront la formulation d’une orientation future pour SPC :

  • Le financement requis pour soutenir l’infrastructure de TI existante. Ce facteur alimentera le travail en aval accompli en vue d’élaborer un mécanisme et un processus de rétrofacturation.
  • Un aperçu instantané des coûts totaux de la prestation des services au GC. On peut s’en servir pour établir une base de référence du rendement de SPC comparativement aux organisations de services partagés par secteur de services.
  • Si elle est réalisée, l’évaluation de la maturité du processus de gestion de la TI peut servir à mettre en ordre de priorités et à exécuter des programmes d’amélioration dans certains secteurs comme la gestion des actifs de TI, la gestion des services et la gestion des fournisseurs, entre autres.

La base de référence devrait être établie par une organisation externe qui se spécialise dans ce type d’analyse, au moyen des outils et des approches nécessaires à la collecte de données dans ce type d’environnement.

5. Reconstruire un futur SPC et peaufiner le plan de transformation

La mise en place du groupe de travail sur la transition de SPC permet d’établir l’un des principaux éléments fondamentaux nécessaires au succès d’une organisation de services partagés, à savoir la gouvernance des services partagés par le consommateur. Cette dernière recommandation aborde les dernières conditions de succès relevées par le groupe d’experts et l’équipe de Gartner :

  • déterminer la bonne structure organisationnelle pour SPC afin de favoriser la mise en œuvre des pratiques exemplaires commerciales;
  • aborder les contraintes qui limitent la marge de manœuvre de SPC dans des processus tels que l’approvisionnement, la gestion financière et la gestion des RH;
  • considérer des structures telles qu’un organisme, une société d’État, un partenariat stratégique, une coentreprise ou la sous-traitance comme modèles potentiels pour SPC. Autrement, il aurait lieu d’accorder à SPC certains privilèges l’exemptant des contraintes ministérielles traditionnelles;
  • établir un modèle de facturation ou d’analyse interne et des niveaux de service. Gartner a relevé trois conditions qui doivent être mises en place pour assurer le succès d’une organisation à services optimisés ou partagés :
    • gouvernance du fournisseur de services partagés par le client;
    • le service partagé est payé par les clients, habituellement par voie d’arrangement de facturation interne;
    • les niveaux de service sont établis au moyen du processus de gouvernance. En effet, les gouverneurs des services partagés agissant à titre de clients décident quels services obtenir par l’intermédiaire de l’organisation de services partagés.

Le SM de la TI et l’équipe doivent réexaminer les approches de localisation et de prestation des sources d’approvisionnement. Le groupe d’experts et Gartner croient que l’écosystème de TI a grandement évolué depuis que SPC a été créé en 2011. Les décisions et les stratégies valides prises à l’époque peuvent ne plus être pertinentes aujourd’hui. L’adoption d’une solution de courriel en nuage n’était pas viable en 2011, par exemple. Aujourd’hui, il s’agit d’une approche généralisée pour composer avec le regroupement des services de courriel, approche qu’ont adoptée certains membres du groupe d’experts pour leur administration.

Les membres du groupe d’experts s’entendent en général sur le fait qu’étant donné l’avancement du nuage et la trajectoire continue de celui-ci, cette approche constitue un élément essentiel d’une stratégie d’avenir pour SPC. Les études de cas et l’expérience du groupe d’experts démontrent que les organisations de services partagés deviennent de plus en plus les courtiers des services plutôt que les fournisseurs de services. Dans certaines organisations, cette situation s’est traduite par une stratégie privilégiant le nuage, où une solution de nuage est sollicitée comme première option pour la prestation de certains services d’infrastructure.

Le groupe d’experts et Gartner croient que SPC et le GC doivent être plus agressifs dans leur quête d’autres options de localisation de sources d’approvisionnement. Il s’agit de la voie empruntée par l’industrie et d’une approche qui peut être en mesure d’accélérer la transformation de SPC.

En dernier lieu, le SM de la TI doit travailler en collaboration avec SPC afin de réorienter le plan de transformation de manière à réaliser la nouvelle structure de SPC. Le nouveau plan de transformation englobera les recommandations de niveau macro, par exemple, l’élaboration d’un nouveau modèle d’opération pour SPC et l’élaboration d’un modèle de facturation ou d’analyse interne. En outre, certains des projets en cours qui sont prévus dans le plan de transformation s’harmoniseront bien avec les objectifs de l’état futur. Des éléments tels que le regroupement continu des réseaux et l’accent sur une stratégie privilégiant les services sont très pertinents.

Le plan doit également aborder un cadre de gouvernance permanent dirigé par les partenaires et un organisme visant à remplacer le groupe de travail sur la transition de SPC.

Le groupe d’experts et Gartner recommandent que le plan réorienté suive les lignes directrices suivantes :

  • raccourcir le délai du plan en établissant une période progressive de trois ans; prévoir des mises à jour annuelles pour deux ans et une réévaluation majeure du plan dans la troisième année;
  • mettre fortement l’accent sur les résultats et préciser des mesures des avantages clés pour chaque projet. Il serait idéal que les mesures soient axées sur les opérations;
  • se concentrer sur les projets qui donnent des résultats valables dans le délai de planification. Dans le cas des projets à long terme, échelonner les réalisations attendues afin de s’assurer d’obtenir des avantages mesurables et durables à mesure que se produise chaque élément majeur du projet;
  • diriger le portefeuille de projets de transformation en tenant compte des commentaires et des priorités établies par le groupe de travail sur la transition de SPC. La transformation doit être axée sur les priorités des organisations partenaires.

Plan de 90 jours

Premier mois : Nommer le sous-ministre de la TI

Nommer un sous-ministre pour diriger le groupe de travail sur la transition de SPC, qui relève de la secrétaire du Conseil du Trésor ou d’une structure intérimaire du Bureau du Conseil privé (BCP). Cette personne sera chargée du recrutement et de la formation du groupe de travail sur la transition, en plus de la direction de ce groupe dans le cadre des initiatives recommandées au cours des deux premières années de la reconstruction de la TI.

Deuxième et troisième mois : Former l’équipe du groupe de travail sur la transition de SPC

Le groupe de travail sur la transition de SPC devrait avoir une connaissance spécialisée dans trois domaines :

  • connaissance du gouvernement du Canada : opérations du GC et méthodes réussies de prestation de projets et de programmes;
  • technologie de l’information : connaissance et expérience de la mise en œuvre des technologies clés de l’infrastructure qui sont soutenues par SPC, par exemple, le courriel et les centres de données. Le groupe d’experts et Gartner croient que la majorité de ces experts devraient être recrutés dans le secteur privé;
  • Services partagés : connaissance et expérience de la mise en œuvre d’organisations de services partagés connaissant du succès dans les secteurs public et privé. Le groupe d’experts et Gartner croient que ces experts devraient être recrutés à l’extérieur du GC.

Ce groupe d’experts devrait comprendre les personnes suivantes :

  • DPI du Canada;
  • un représentant du BCP;
  • sous-ministres de certains ministères;
  • Sous-ministres de départements choisis;
  • DPI de certains ministères;
  • experts de l’industrie. Ces derniers pourraient comprendre des DPI de l’industrie privée, des experts d’organisations de fournisseurs, des experts d’organisations de consultation, des experts du monde universitaire et des dirigeants d’autres initiatives de services partagés, en particulier du secteur public.

Deuxième mois : Élaborer des priorités de stabilisation

Le président de SPC dirigera une équipe (y compris un sous-groupe du groupe de travail sur la transition de SPC) dans le but de collaborer avec certains DPI représentants de l’ensemble du GC pour déterminer les problèmes de stabilisation majeurs qui ont à l’heure actuelle une incidence sur le GC. Ces problèmes seront classés par tranches de cinq à dix. Chaque groupe sera abordé par une équipe corsaire ou d’intervention qui comprendra un mélange d’experts du secteur privé, d’employés de SPC et d’experts de domaines plus généraux du GC (par exemple, les experts des applications des ministères). Après chaque cycle, le groupe suivant sera sélectionné et abordé, et le processus se poursuivra jusqu’à ce que l’infrastructure ait été stabilisée.

Il sera essentiel d’éviter de consacrer beaucoup de temps à l’établissement des cinq à dix bonnes priorités. Il y aura des erreurs, mais il faut réaliser des progrès rapides. Il faudra peut-être effectuer des investissements de gaspillage, mais l’objectif sera de stabiliser l’infrastructure et de la rendre soutenable jusqu’à l’achèvement de la transformation à long terme.

L’objectif est de faire approuver le premier ensemble de priorités par le nouveau sous-ministre de la TI à la fin du deuxième mois ou avant cette date.

Deuxième et troisième mois : Amorcer l’élaboration et la prestation de la stratégie de décharge de SPC

La stratégie de décharge de SPC permettra d’établir les deux objectifs suivants :

  • une stratégie permettant aux ministères de continuer à déployer de nouveaux systèmes et de nouvelles solutions au cours de la période de transition, lorsque SPC ne peut pas répondre à la demande;
  • les capacités nécessaires pour répondre à la demande.

Cette stratégie se compose de lignes directrices permettant d’indiquer quand on peut envisager des options de décharge, toute norme associée à ces options ainsi que les options elles-mêmes comme des fournisseurs de services d’infrastructure en nuage. Ces capacités comprendraient les arrangements en matière d’approvisionnement qui permettraient aux ministères d’acquérir ces services et de les mettre en œuvre rapidement.

Le SM de la TI devrait entamer l’élaboration de cette stratégie comme l’une de ses premières priorités, l’objectif étant qu’elle soit prête à la fin du troisième mois (ou avant), suivant le début des opérations du groupe de travail sur la transition de SPC. Au fur et à mesure qu’avance l’élaboration de la stratégie, le SM de la TI devrait aussi collaborer avec le SCT afin d’accélérer le développement des capacités de nuage du GC. Le groupe d’experts et Gartner croient que cette question devrait se voir accorder la plus haute priorité avant même l’examen des fournisseurs de services gérés ou d’autres fournisseurs de services d’infrastructure.

Une fois que le groupe de travail sur la transition de SPC aura atteint la masse critique : Surveiller l’actuel plan de transformation de SPC

Le plan de transformation de SPC devrait être mis temporairement en attente jusqu’à ce que le groupe de travail sur la transition de SPC atteigne une masse critique. À ce moment-là, le groupe de travail pourra examiner les initiatives de transformation en cours et planifiées ainsi que déterminer celles qui devraient se poursuivre et celles qui devraient être mises en attente. Des cibles potentielles s’appliquant à la continuation comprennent les projets liés aux efforts de regroupement des réseaux de même que les améliorations à la maturité de la gestion des services.

Après 90 jours

À partir du quatrième mois

Le groupe de travail sur la transition de SPC enclenche toutes ses opérations, et il commence à surveiller les recommandations présentées dans le rapport, à prodiguer des conseils à leur sujet et à les exécuter. La période du mandat s’échelonne sur 18 à 24 mois, le délai requis pour accomplir les tâches suivantes :

  • approuver, surveiller et achever les initiatives de stabilisation, y compris l’établissement des priorités continues des nouvelles initiatives;
  • assurer un examen continu des nouvelles initiatives du GC qui nécessitent les services de SPC afin d’en déterminer l’ordre de priorités ou d’approuver d’autres méthodes de prestation de services comme le nuage;
  • achever l’exercice d’établissement de la base de référence ou d’analyse comparative afin de bien comprendre l’état actuel;
  • déterminer la structure organisationnelle idéale de SPC à l’avenir (p. ex., société d’État, organisme ou coentreprise);
  • concevoir le futur état de SPC, qui aborde les secteurs clés comme le modèle et le cadre de gouvernance permanents, le modèle de facturation interne, les niveaux de service ainsi qu’une stratégie et une capacité de nuage;
  • élaborer un plan de transformation révisé qui fait avancer SPC vers son état futur, son état souhaité;
  • fournir des directives, donner de l’orientation et assurer la surveillance des initiatives de transformation en cours de SPC durant la période de gouvernance intérimaire, jusqu’à la fin de la deuxième année.

1.0 Recommandations

1.1 Modèle d’opération et de prestation des services de TI

Modèles d’opération et de prestation des services de TI selon Gartner

Dans l’analyse de la zone de travail 1, on a présenté les concepts de Gartner en ce qui concerne les modèles d’opération des TI de même que les modèles de prestation des services. La figure qui illustre ces modèles est reproduite ci-dessous. Soulignons que dans le contexte du GC, on note trois observations :

  • selon le niveau de maturité relative à l’adoption de la TI, il peut exister parmi les ministères un éventail d’attentes opérationnelles. Certains peuvent considérer la TI comme service, tandis que d’autres peuvent la considérer comme moyen de transformer des programmes;
  • un modèle de prestation fondé sur les actifs est bien adapté pour soutenir une attente orientée vers le service de TI, mais il est probablement inadéquat pour les ministères qui souhaitent utiliser la TI pour transformer leurs programmes. Un modèle de services optimisés ou partagés peut répondre à un éventail plus vaste, voire plus exhaustif, d’attentes opérationnelles.
  • Il est très rare de trouver un modèle d’opération décentralisé offrant des services partagés dans l’ensemble de l’organisation (par exemple, une seule unité opérationnelle offrant des services de réseau à l’ensemble de l’organisation). En effet, le modèle décentralisé ne soutient pas les objectifs de réduction des coûts, de réduction des risques et de normalisation. Il ne permet pas non plus à une organisation de porter toutes les unités opérationnelles de l’organisation à un niveau de maturité et à un niveau d’agilité communs.
Figure 4. Modèle de hiérarchie des TI
Figure 4. La version textuelle suit :
Figure 4. Modèle de hiérarchie des TI - version textuelle

Cette figure illustre les modèles d’opération et de prestation des organisations des TI. Les organisations peuvent choisir un modèle d’opération des TI centralisé, fédéré ou décentralisé, ou encore un modèle de prestation d’optimisation des actifs, du processus, des services ou de la valeur. À mesure que les organisations passent d’un modèle à l’autre, un niveau de maturité de plus en plus élevé est requis. Tous ces modèles sont viables et peuvent connaître du succès, s’ils sont choisis et mis en œuvre conformément aux attentes organisationnelles de l’organisation de TI.

Gartner a présenté les trois hypothèses suivantes relativement à l’état actuel de SPC :

Hypothèse 1

Le gouvernement du Canada a choisi de poursuivre un modèle d’opération fédéré (où les ministères et organismes traitent les demandes, et où SPC établit l’infrastructure), et suivant ses objectifs de normalisation et de rentabilité, il a orienté SPC vers un modèle de prestation optimisant les actifs.

Hypothèse 2

SPC suit un modèle de prestation à actifs partagés (regroupement des centres de données, des courriels et des actifs de réseau), mais les organisations partenaires s’attendent à un modèle de prestation de services partagés (qui optimise les services).

Hypothèse 3

Tous les modèles de prestation peuvent être efficaces et viables, mais chacun exige une architecture d’organisation et de prestation différente. Les études de cas où les services partagés dans le gouvernement ont connu du succès révèlent toujours des facteurs de succès critiques qui s’harmonisent avec la recherche de Gartner, et qui, croyons-nous, n’existent pas actuellement à SPC et dans les organisations partenaires.

Ces hypothèses ont été confirmées par Gartner dans l’analyse de la zone de travail 2 (évaluation de l’infrastructure de TI existante). Pour illustrer, :

  • Notre analyse de l’infrastructure de TI existante a confirmé que le modèle actuel de prestation des services de TI de SPC est un modèle à optimisation des actifs qui est immature. Par contre, peu de progrès ont été réalisés dans le programme d’optimisation des actifs, par exemple, dans le domaine des réseaux. D’autres services, tels que le regroupement des courriels, des centres de données et de l’hébergement des applications, n’ont connu que des progrès limités dans le regroupement des actifs.
  • Les entrevues menées auprès des intervenants ministériels ont révélé que la qualité du service, la prévisibilité et le risque opérationnel sont des questions clés à l’heure actuelle. En général, ces questions sont axées sur les résultats observés dans un modèle à processus optimisé (un niveau de maturité supérieur à celui du regroupement des actifs). L’orientation à long terme de la stratégie de la TI du GC met en évidence l’habilitation des services gouvernementaux numériques où l’on a besoin d’un modèle à services optimisés et partagés (ce qui nécessite de franchir une autre étape de maturité après l’optimisation du processus).
  • L’analyse de l’infrastructure de la TI existante et du plan de transformation de l’infrastructure de TI souligne des lacunes dans les facteurs de succès qui sont critiques pour tout modèle de prestation et qui sont nécessaires pour former une organisation de services optimisés et partagés :
    • gouvernance du fournisseur de services partagés assurée par le client;
    • service partagé payé par les clients, habituellement au moyen d’un arrangement de facturation interne;
    • les niveaux de service sont établis au moyen du processus de gouvernance. En effet, les gouverneurs des services partagés agissant à titre de clients prennent les décisions au regard des services, de la qualité et du coût des services, et ils décident quels services ils obtiendront par l’intermédiaire de l’organisation de services partagés.
Conclusions

Gartner et le groupe d’experts croient que le modèle de prestation de services partagés représentait la bonne approche à adopter lorsque SPC a été créé à l’origine et qu’il est toujours la bonne voie à suivre aujourd’hui :

  • Ce modèle permettra au GC d’atteindre un niveau de maturité commun pour la TI dans tous les ministères. Il éliminera le problème d’inégalité entre les ministères « incapables » et « capables ».
  • Il fournira au GC une approche viable pour aborder les risques associés à une infrastructure de TI vieillissante. Les préoccupations liées au vieillissement de la TI qui se faisaient sentir en 2011 existent toujours aujourd’hui. Le modèle de services partagés représente une approche pratique et pragmatique permettant de composer avec ces risques dans l’ensemble du gouvernement.
  • Il s’agit de l’approche la plus efficace pour permettre au GC de respecter son programme de gouvernement numérique. Une infrastructure de TI commune, conçue pour satisfaire aux exigences du gouvernement numérique, peut être mise en œuvre une fois, puis exploitée dans tous les ministères.
  • Elle permettra au GC de gérer le plus efficacement les défis associés à l’infrastructure de TI afin de répondre aux besoins en matière de sécurité et de cybersécurité, de gérer la croissance et l’évolutivité ainsi que de garantir la disponibilité et la réceptivité de tous les ministères à partir d’une seule infrastructure gérée.
  • À son état de maturité, fournir tous ces éléments au GC par le moyen le plus économique possible.

Portée des services de SPC

Le modèle d’exécution, de différenciation et d’innovation de Gartner est représenté dans cette figure. À chaque palier, les exemples de services forment un mélange de services opérationnels et de services de TI. Ce modèle sert de base pour l’analyse des services que les organisations peuvent envisager de centraliser (par exemple, dans une organisation de services partagés) ou pour lesquels ils peuvent recourir à la sous-traitance.

Le palier le plus bas est celui de l’exécution. Il comprend tous les services classés par certains dans la catégorie « transactions courantes » ou « garder les lumières allumées » pour les dépenses en TI ou encore dans la catégorie de maintien des investissements. En général, les services d’exécution n’atteignent pas eux-mêmes les objectifs nouveaux ou améliorés de l’organisation.

Le palier de différenciation ou de croissance se concentre sur l’élaboration et l’amélioration des systèmes de TI à l’appui de la croissance des opérations ou, dans le cas du secteur public, de la prestation des programmes. Les investissements discrétionnaires sont plus susceptibles d’être inclus dans ce palier.

Le palier d’innovation ou de transformation se concentre sur la mise en œuvre de systèmes technologiques qui permettent à l’organisation d’adopter de nouveaux modèles d’opération. Il s’agit d’une catégorie de « risque » représentée par des activités telles que l’utilisation d’appareils mobiles pour transmettre des données de citoyenneté en temps réel à un responsable des postes frontaliers pour effectuer des tâches préventives liées à la vérification de l’identité.

Figure 5. Modèle d’exécution, de différenciation et d’innovation
Figure 5. La version textuelle suit :
Figure 5. Modèle d’exécution, de différenciation et d’innovation - version textuelle

Le modèle d’exécution, de différenciation et d’innovation de Gartner est représenté dans cette figure. À chaque palier, les exemples de services forment un mélange de services opérationnels et de services de TI. Ce modèle sert de base à l’analyse des services que les organisations peuvent envisager de centraliser (par exemple, dans une organisation de services partagés) ou pour lesquels ils peuvent recourir à la sous-traitance. Le palier le plus bas est celui de l’exécution. Il comprend tous les services classés dans la catégorie « transactions courantes » ou « garder les lumières allumées » pour les dépenses en TI. Le palier de différenciation ou de croissance se concentre sur le développement et l’amélioration des systèmes de TI à l’appui de la croissance de l’organisation ou, dans le cas du secteur public, de la prestation des programmes. En dernier lieu, le palier d’innovation ou de transformation se concentre sur la mise en œuvre de systèmes technologiques qui permettent à l’organisation d’adopter de nouveaux modèles d’opération.

La structure de programme du plan de transformation de SPC met l’accent sur la transformation des services de courriel, le regroupement des centres de données, la transformation des télécommunications, l’acquisition d’appareils technologiques en milieu de travail, la cybersécurité et la sécurité des TI ainsi que la gestion des services, éléments qui s’harmonisant manifestement avec le palier d’exécution du modèle de Gartner, en plus de représenter le centre d’intérêt de la plupart des organisations de services partagés.

Gartner croit que la tentative de mettre en œuvre tous ces services simultanément a été difficile pour SPC. Les commentaires et les expériences du groupe d’experts de Gartner font ressortir les priorités suivantes en fonction de la facilité de mise en œuvre et de leur valeur potentielle :

  1. réseaux;
  2. courriel;
  3. appareils technologiques en milieu de travail;
  4. centres de données.
Conclusions

Gartner et le groupe d’experts croient que l’ensemble des services sur lesquels SPC se concentre fait partie de ceux offerts par les organisations de services partagés que nous avons observées partout au monde. Elles ont prouvé qu’il est possible de mettre en œuvre tous ces services, même si la facilité et la valeur pour l’organisation varient en fonction du service.

Gartner et le groupe d’experts croient que, bien qu’il s’agisse des bons services à offrir, un certain peaufinage des priorités, en plus d’un examen d’autres méthodes de prestation (par exemple, les services de courriel en nuage), pourraient permettre à SPC d’offrir plus rapidement ces services au GC.

Portée de la charge de travail de SPC

SPC fournit des services à 43 organisations partenaires qui sont tenues de faire appel à SPC comme fournisseur de services de base de réseau, de courriel et de centres de données. Ces organisations partenaires ainsi que d’autres ministères et organismes (totalisant environ 100) doivent maintenant faire appel à SPC pour l’acquisition d’appareils technologiques en milieu de travail.

Voici deux questions courantes qui surviennent dans un environnement de services partagés :

  • Quelle devrait être la taille de l’empreinte totale des services d’infrastructure que fournit l’organisation de services partagés?
  • Quelle marge de manœuvre devrait on accorder aux organisations clientes et partenaires pour décider d’utiliser ou non les services offerts?

Gartner, le groupe d’experts et les études de cas indiquent qu’un objectif de 100 % pour tous les services d’infrastructure est irréaliste et peu pratique. L’infrastructure qui est la plus largement partagée et la plus communément requise devrait orienter la stratégie de service. Des études de cas comme [L’information a été retranchée.] indiquent un objectif de 80 % comme mesure de succès. Les services rattachés à des exigences trop rigoureuses pour permettre de les fournir aux niveaux de sécurité et de disponibilité requis, parmi d’autres exigences, devraient être considérés comme peu prioritaires dans le répertoire des services (par exemple, les réseaux très secrets). De plus, les services existants des ministères qui sont uniques et qui ne sont ni évolutifs ni capables d’être mis à contribution devraient demeurer au sein des ministères (par exemple, le réseau international d’Affaires mondiales Canada).

Le groupe d’experts et Gartner insistent sur le fait qu’une fois que les services sont établis, toutes les organisations partenaires doivent les consommer au lieu de les obtenir par d’autres mécanismes de prestation. La seule exception à ce principe est lorsqu’un service requis n’est pas fourni et que sa mise en œuvre serait trop coûteuse pour SPC, ou encore lorsque le service n’a pas pu être mis à contribution auprès d’une masse critique d’organisations partenaires.

Conclusions

Gartner et le groupe d’experts croient que le fait de fixer l’objectif de fournir 100 % des services d’infrastructure dont ont besoin les organisations partenaires est ni pratique ni réaliste. L’approche à suivre consiste plutôt à se concentrer sur les services de base qui peuvent être mis à contribution par le plus grand ensemble de partenaires.

Une fois les services établis, toutes les organisations partenaires doivent faire appel à SPC comme  unique fournisseur de ces services. Il faut mettre en place des mécanismes de gouvernance, idéalement exécutés par les organisations partenaires mêmes, pour composer avec les écarts potentiels dans cette approche.

Évaluation des facteurs de succès critiques

Dans l’analyse de la zone de travail 1, on a présenté des études de cas et des facteurs de succès critiques pour les organisations de services partagés. Dans le tableau ci-dessous se trouve un résumé de même que l’évaluation de Gartner sur la présence et l’absence à l’heure actuelle de ces facteurs.

Facteur de succès critique Commentaires
Motif clair

Partiel. La motivation initiale de la création de services partagés était centrée sur un modèle de regroupement des actifs. Les attentes actuelles sont plus orientées vers une véritable organisation de services partagés. Le manque d’harmonisation entre ce qui est livré et ce qui est souhaité indique que le motif clair n’a été atteint que partiellement.

Leader fort

Manquant. Ce facteur nécessite qu’une personne ayant l’autorité nécessaire qui appuie l’initiative de services partagés soit nommée pour s’assurer qu’elle se réalise vraiment. Aucune personne ayant l’autorité nécessaire n’est en place aujourd’hui pour le faire.

Compétence en gestion de programmes

Partiel. La création, la mise en œuvre et le maintien de services partagés représentent une tâche énorme qui inclut de nombreuses disciplines liées à la gestion de programme officielle. Gartner croit que la compétence dans ce domaine se situe à des niveaux de maturité faibles ou de base.

Gouvernance opérationnelle

Partiel. Il s’agit de décideurs, au niveau de la haute direction du gouvernement, qui orientent les questions liées à l’affectation des ressources de l’organisation de services partagés. Leur mandat comprend la gouvernance de l’offre et de la demande.

Cet élément a été absent pendant la majeure partie de l’histoire de SPC. Les initiatives récentes visant à mettre en place un comité de SM pour régler ces problèmes sont trop récentes pour être évaluées en ce moment.

Portée claire

En place. Il s’agit d’une déclaration claire concernant les éléments qui sont déplacés vers un arrangement de services partagés ainsi que la raison pour laquelle ces éléments sont inclus dans la portée. Gartner croit que les gens la connaissent bien pour la majorité des services fournis aujourd’hui.

Stratégie de communication

En place. Il existe un plan et un moyen de communication avec tous les organismes et les employés touchés sur l’initiative de services partagés et de ses progrès. Gartner croit que cet élément est en place aujourd’hui pour la plupart des ministères et organismes.

Mobilisation des dirigeants

Partiel. Les dirigeants gouvernementaux, en particulier les dirigeants politiques, voire le « leader fort » décrit ci-dessus, doivent comprendre les complexités des services partagés et les résistances probables à ceux-ci avant de donner la consigne que l’on poursuive ces services. Par contre, la garantie du succès ne s’arrête pas à la consigne. Elle nécessite une mobilisation continue afin de garantir que les décideurs de l’organisation, hétérogènes et souvent résistants, qui se cadrent aux niveaux plus bas de l’organisation, font ce qu’il faut et ce qui est attendu d’eux. La mobilisation comprend des rapports d’étape continus adressés aux chefs des organismes touchés par les services partagés ainsi que la prise de décisions en temps réel par ces derniers. Elle comprend également la volonté des dirigeants politiques supérieurs, habituellement le chef du gouvernement, de prendre des mesures contre les chefs d’organisme non coopératifs.

Bien qu’une partie de cette exigence soit respectée, de nombreux aspects manquent toujours, en particulier le manque de gouvernance par les organisations partenaires.

Financement de la modernisation

Manquant. Il s’agit de financer la nouvelle organisation d’accueil pour investir dans les installations, l’équipement et les logiciels nécessaires afin de soutenir ses clients. Cet aspect est manquant depuis la création de SPC, l’attente étant que les économies entraînent une telle situation. On n’a jamais octroyé de financement explicite pour la modernisation.

Modèle de facturation interne

Manquant. Les organisations de services partagés ne devraient pas recevoir leur financement du processus d’octroi de crédits, mais de leurs clients, et ils ont besoin d’un modèle permettant de facturer les clients pour les services. Ce modèle devrait être exact, équitable et aussi simple que possible à administrer. Il est manquant en ce moment.

Conclusions

En examinant les neuf facteurs de succès critiques que le groupe d’experts a jugés les plus critiques, seulement deux facteurs sont en place, tandis que les sept autres sont manquants ou partiellement atteints.

1.2 Gestion de l’infrastructure de TI existante

Le tableau ci-dessous résume les constatations de l’analyse de la zone de travail 2 de l’infrastructure de TI existante. Des recommandations visant à aborder ces constatations se trouvent aux sections d’analyse pertinentes.

Domaine Conclusions
Gestion financière

L’entrepreneur doit évaluer le financement nécessaire pour maintenir l’infrastructure de TI existante jusqu’à ce qu’à ce que les systèmes existants soient transformés.

  • [L’information a été retranchée.]
  • [L’information a été retranchée.], mais comme il représente un financement par reconduction disponible pour deux ans seulement, la pression financière reviendra de plein fouet au cours de l’exercice financier 2018-2019, car d’après Gartner, il est impossible de réaliser une transformation intégrale dans une période de deux ans.
  • [L’information a été retranchée.]
  • [L’information a été retranchée.]
Gestion des services

L’entrepreneur doit indiquer si les paramètres opérationnels proposés par SPC sont mesurables, s’ils s’harmonisent avec les pratiques exemplaires de l’industrie, s’ils permettent une détermination précoce des risques et s’ils produiront des mesures pertinentes et significatives des résultats qui sont clairement reliés à l’objectif. À tout le moins, il doit inclure une proposition de moyen d’améliorer le cadre de gestion du rendement.

  • Bon nombre des piliers requis pour effectuer des mesures opérationnelles appropriées n’existent pas aujourd’hui. Cela comprend des éléments tels que les processus normalisés de gestion des services et l’énumération des caractéristiques de référence des services (comme la quantité de services). Sans cela, il est impossible de calculer de manière fiable de nombreuses mesures utilisées par les organisations de l’industrie qui emploient des pratiques exemplaires.
  • Le peu de paramètres de fonctionnement qui existent (par exemple, les incidents, la satisfaction des utilisateurs, les demandes de service et les projets en cours) ne sont que des paramètres de base, étant surtout reliés systématiquement aux objectifs stratégiques de SPC.
Gestion de projet

Le fournisseur doit déterminer si SPC dispose d’un plan de gestion du cycle de vie et de la capacité qui sont adéquats pour les actifs de TI existants, de même que des plans de maintenance et d’investissement connexes.

  • SPC ne dispose pas d’une base de référence intégrale des actifs existants, ce qui rend la gestion des actifs presque impossible. Cette situation entrave la capacité de SPC de planifier la transformation, car l’on ne sait pas tout à fait ce qui doit être transformé et où sont les cibles dont la valeur est la plus élevée.
  • Nonobstant l’absence d’une base de référence, il n’existe pas de processus et de cadre normalisés de gestion des actifs de TI dans tous les secteurs de service de SPC.
  • Aucun cadre officiel de gestion du cycle de vie n’est en place dans l’ensemble de l’organisation; la gestion est assurée par chaque secteur de service à un niveau de maturité différent.
  • La maturité relative des pratiques de gestion des actifs de TI à SPC est relativement faible comparativement à l’industrie.
Gestion des personnes

L’entrepreneur doit évaluer la stratégie de gestion des personnes de SPC pour soutenir les systèmes existants jusqu’à ce que la transformation soit mise en œuvre.

  • Le manque de données de référence sur les RH lors de la création de SPC de même que d’une définition bien établie des ensembles de compétences requis qui s’harmonisant avec les attentes en matière de services des clients, ont rendu impossible l’élaboration d’une stratégie significative à l’appui des systèmes existants, outre les mesures de base comme le dénombrement.
  • Des éléments de preuve indiquent que SPC n’a pas reçu toutes les ressources nécessaires au succès des ministères au moment de sa formation.
Gestion de l’approvisionnement

Le fournisseur doit évaluer la capacité de SPC au regard de la gestion de l’approvisionnement dans toutes les organisations.

  • Aucune stratégie de localisation des sources d’approvisionnement dans l’ensemble de SPC n’est en place. Une méthodologie de stratégie de localisation des sources d’approvisionnement est en place, mais s’applique de façon incohérente.
  • On reconnaît la nécessité d’un processus de gestion des fournisseurs dans l’ensemble de SPC, mais le processus est naissant.
  • Les exigences et les limites des politiques entravent la capacité de SPC d’être réceptif et agile dans les activités d’approvisionnement.
Gestion des partenaires

L’entrepreneur doit déterminer si SPC a la capacité interne et la connaissance des activités des partenaires nécessaires afin de s’assurer que l’on réponde aux exigences des partenaires. L’entrepreneur doit également fournir des recommandations sur l’établissement en ordre de priorités des investissements de SPC dans les systèmes existants partout au sein du GC.

  • La mobilisation des partenaires est assortie de rôles pour les gestionnaires des relations opérationnelles (chargés de comptes) et les gestionnaires de la prestation des services, et une personne est affectée à chaque partenaire et compte client. En outre, les SMA et le SM de SPC rencontrent les SMA et les SM des organisations partenaires à un niveau homologue. Il existe une fiche de pointage mensuelle qui représente les paramètres disponibles : projets en cours, notes de satisfaction du client et incidents.
  • Le modèle de l’écosystème de hiérarchisation de l’information selon Gartner attribue des notes à SPC en fonction de la présence de 12 attributs clés dans trois domaines : projets, tactique et stratégique. Les notes attribuées à SPC démontrent que certains éléments fondamentaux sont présents, mais elles indiquent un faible niveau d’efficacité. Cela se traduit par des résultats faibles à moyens dans le cadre des efforts de hiérarchisation.
Gouvernance

L’entrepreneur doit évaluer la gouvernance en place en ce qui concerne la prestation de TI existante au GC, y compris les rôles et les responsabilités de SPC, des partenaires, des clients et des organismes centraux.

  • Une prolifération de structures de gouvernance est en place aujourd’hui, ce qui indique l’absence de véritables décideurs. Il n’est pas clair quels organismes de gouvernance ou quelles personnes sont responsables de prendre les décisions et quelle est la méthode employée pour suivre les décisions jusqu’à la fermeture.
  • Du point de vue du gouvernement du Canada, on ne sait pas à qui appartient le pouvoir décisionnel ultime au regard des services partagés. Les exemples de réussite dans les secteurs public et privé au regard des services partagés font état d’un appui manifeste du palier supérieur de l’organisation ainsi que d’une personne désignée clairement pour assumer le pouvoir.
  • Le personnel externe comme les universitaires et ceux ayant une expérience dans l’industrie, n’est pas recherché pour faire partie des structures de gouvernance de SPC. Cette situation empêche SPC d’accéder à une source de perspectives utiles, surtout de personnes qui ont connu du succès dans la transformation de services partagés.

Les résultats de l’évaluation peuvent être résumés comme suit :

Gestion financière

[L’information a été retranchée.]

Gestion des services

Un grand nombre de piliers requis pour appuyer les mesures de services rigoureuses et significatives sont manquants. Seules les mesures très fondamentales sont en place aujourd’hui. À présent, SPC ne s’harmonise pas avec les pratiques exemplaires de l’industrie.

Gestion de projet

SPC est à un faible niveau de maturité pour les pratiques de gestion des actifs de TI. Les processus sont fragmentés et ponctuels. La gestion du cycle de vie des actifs de TI se fait de manière ponctuelle, et elle  repose sur les connaissances des personnes plutôt que sur un cadre bien défini et des processus associés.

Gestion des personnes

Les problèmes liés à la gestion des personnes remontent à la création initiale de SPC. L’absence d’une base de référence intégrale ainsi que d’un objectif bien défini pour les RH à l’appui de l’infrastructure existante a entravé la capacité de SPC d’élaborer autre chose qu’une stratégie très fondamentale pour soutenir l’environnement de TI existant.

Gestion de l’approvisionnement

Les capacités de localisation des sources d’approvisionnement et de gestion des fournisseurs en sont à une étape naissante ou de base. L’approvisionnement est entravé par les politiques et les règlements associés à un ministère typique du GC. Cette situation nuit à la capacité de SPC d’être agile et efficace.

Gestion des partenaires

Une structure bien définie est en place pour gérer la relation entre SPC et ses partenaires. Le niveau de maturité de l’établissement des priorités est faible en ce moment, et il est trop tôt pour évaluer l’efficacité du nouveau comité de SM responsables de l’établissement des priorités. Certaines personnes interrogées ont dit craindre que même si les structures sont en place, la résolution des problèmes ne se produit pas ici, et elle doit être confiée à un autre échelon pour que l’on intervienne. Ces structures fondamentales sont éclipsées par les problèmes de service et de stabilité, qui nuisent à la relation entre SPC et certains partenaires.

Governance

Il existe une abondance de comités et d’organismes de gouvernance, mais il semble que la responsabilité globale de prise de décisions est mal définie.

Risques

Bien qu’il ne s’agisse pas d’un aspect d’évaluation formel pour ce volet de travail, Gartner estime que les problèmes de service et de stabilité entraînent un risque opérationnel croissant pour la prestation des programmes.

Conclusions

[L’information a été retranchée.]

1.3 Transformation organisationnelle de l’infrastructure de TI

Le tableau ci-dessous résume les constatations de l’analyse de la zone de travail 2 de l’infrastructure de TI existante. Des recommandations visant à aborder ces constatations se trouvent aux sections d’analyse pertinentes.

Domaine Conclusions
Gestion financière

L’entrepreneur doit déterminer si les programmes de transformation et les projets associés prévus dans les plans organisationnels de transformation de la TI sont assortis de ressources adéquates.

  • Les pressions financières et les contraintes de financement limitent la capacité de SPC de financer et de faire avancer tous les projets dans le cadre du plan de transformation. Les projets en cours annoncent plus de pression dans les années futures, où il faudra un apport de fonds considérable pour faire avancer le plan.
  • Parmi le nombre limité de moyens permettant à SPC de composer avec le manque de fonds au cours d’un exercice, on compte le report de projets tels que ceux prévus dans le plan de transformation. Cette pratique est devenue une tendance historique qui se reproduira, à moins que d’importants changements soient apportés au financement du plan de transformation.
Gestion des services

L’entrepreneur doit indiquer si les plans organisationnels de transformation de la TI de SPC prévoient la détermination de tous les facteurs qui mesurent la réalisation des engagements de son mandat. L’entrepreneur doit aussi déterminer si les mesures administratives et opérationnelles que propose SPC sont mesurables, s’harmonisent avec les pratiques exemplaires de l’industrie, permettent la détermination précoce des risques et offrent des mesures pertinentes et concrètes de résultats clairement reliés à l’objectif.

  • En raison des lacunes dans la gestion des services pour l’infrastructure de TI existante, SPC ne dispose d’aucun fondement sur lequel il peut miser pour le plan de transformation. Le plan ne prévoit d’IRC que dans quelques domaines, et il ne dispose pas d’un cadre exhaustif pour mesurer le succès.
  • L’approche globale ne s’harmonise pas avec les pratiques exemplaires de l’industrie, et elle ne permettra probablement pas de déterminer des risques de manière précoce ou encore de produire des mesures pratiques des résultats.
Gestion des projets

L’entrepreneur doit déterminer si l’objectif décrit dans les plans organisationnels de transformation de la TI de SPC répondra aux exigences opérationnelles du GC; si l’approche de mise en œuvre, y compris la portée et l’échéancier, est pertinente et réalisable; si SPC a cerné les avantages escomptés de la mise en œuvre de ses plans organisationnels de transformation de la TI et s’il dispose d’une approche réaliste au regard de la réalisation de ces avantages. L’entrepreneur doit aussi déterminer si SPC a un plan de gestion du cycle de vie adéquat ainsi que les plans de mise à jour et d’investissement qui y sont associés.

  • En général, les projets cernés dans le plan de transformation s’harmonisent bien avec les initiatives ordinairement observées lors de la mise en œuvre de services partagés. Si l’on atteint tous les éléments de l’objectif, l’environnement sera opérationnel pour tous les services de base cernés par SPC.
  • Par contre, il y a [L’information a été retranchée.] des projets dans le plan qui s’achèveront dans une période de neuf ans. En tenant compte des [L’information a été retranchée.] projets en cours seulement, Gartner croit qu’il est impossible d’effectuer des évaluations exactes de la portée, de l’échéancier et des ressources nécessaires pour achever le plan. On ne dispose pas actuellement d’une base d’information suffisante pour déterminer la possibilité de réaliser le plan.
  • Les avantages des projets en cours sont, pour la plupart, rudimentaires seulement. Ils ne sont pas axés sur les activités, et ils ne représentent pas un ensemble d’avantages qui ajoutent de la valeur au GC.
  • Les coûts permanents sont pris en considération dans la plupart des projets du plan de transformation, et l’on a tenu compte de la gestion du cycle de vie.
Gestion des personnes

L’entrepreneur doit évaluer le plan et les stratégies de gestion du changement de SPC afin de s’assurer que son personnel possède les compétences, les habiletés et la formation requises pour obtenir les résultats dans les plans de transformation de SPC.

  • Il semble qu’aucun plan ou aucune stratégie de gestion du changement n’est en place dans le plan de transformation.
  • Le plan de transformation comporte toutefois une composante globale pour la stratégie de gestion des personnes. Outre le Plan de RH provisoire, l’on propose dans ces documents un large éventail d’initiatives visant à améliorer l’effectif de SPC.
  • Par contre, Gartner croit que l’envergure même du plan et le nombre d’initiatives qu’il faudra entreprendre mettront l’organisation à rude épreuve. Il se peut qu’il ne soit pas possible de mener à bien le plan dans les délais indiqués.
  • D’après les statistiques fournies par SPC, l’organisation sera confrontée à un important manque de ressources dans les années à venir. Selon les estimations, le déficit se chiffrera à environ [L’information a été retranchée.] au cours des trois prochaines années. Il s’agit là d’un énorme déficit, et Gartner croit qu’il sera difficile, sinon impossible, de le combler.
  • SPC doit également se conformer aux politiques et règlements du GC en ce qui concerne les pratiques de RH. Cette réalité limite sa capacité de recruter, d’embaucher et de conserver des ressources de TI limitées.
Gestion de l’approvisionnement

L’entrepreneur doit évaluer la capacité de SPC de gérer l’approvisionnement dans toutes les organisations. L’entrepreneur doit aussi examiner le plan de SPC de gestion des fournisseurs de produits et services du secteur privé et donner son avis sur le plan, y compris des recommandations visant à maximiser le recours aux marchés fondés sur le rendement.

  • SPC n’a pas de stratégie de localisation des sources d’approvisionnement propre à la transformation qui est distincte de son infrastructure de TI existante. Les limites et les contraintes telles que la nécessité de soumettre des présentations au Conseil du Trésor ont une incidence négative sur sa capacité de servir les clients avec un quelconque degré de souplesse.
  • SPC n’a pas de stratégie d’approvisionnement propre à la transformation qui est distincte de son infrastructure de TI existante. Les limites de ce domaine s’appliquent ici.
  • SPC n’a pas de stratégie de gestion des fournisseurs propre à la transformation qui est distincte de son infrastructure de TI existante. Il s’agit d’une capacité relativement nouvelle pour SPC qui est toujours en voie d’élaboration.
  • Les capacités globales de gestion de l’approvisionnement de SPC se trouvent à un faible niveau de maturité.
Gestion des partenaires

L’entrepreneur doit évaluer la mobilisation des organisations partenaires par SPC et évaluer la capacité interne de SPC et la capacité des partenaires à veiller à ce que l’on puisse établir de façon adéquate la portée des exigences et des besoins, établir les coûts de ceux-ci et les gérer. À tout le moins, leur capacité doit comprendre, sans toutefois s’y limiter, la détermination si SPC possède un juste équilibre d’activités de transformation organisationnelle et de projets de partenaires, y compris la connaissance des activités des partenaires pour veiller à ce que les exigences de ces derniers puissent être respectées. L’entrepreneur doit également évaluer les indicateurs de succès pour répondre aux besoins des partenaires et évaluer la façon dont ils sont suivis. À tout le moins, sa capacité doit comprendre, sans toutefois s’y limiter, la détermination de moyens pour améliorer le cadre de gestion du rendement existant, y compris la gestion du changement.

  • La mobilisation des partenaires est assortie de rôles pour les gestionnaires des relations opérationnelles (chargés de comptes) et les gestionnaires de la prestation des services, et des personnes sont affectées à chaque partenaire et compte client. Il existe des preuves de suivis et de rapports dans les fiches de rendement mensuelles (nouvelles demandes opérationnelles, statut des projets actifs clés et risques critiques) indiquant le rendement des projets des partenaires.
  • Les cycles de planification ne sont pas synchronisés, et l’on a rencontré des difficultés dans la façon dont SPC peut intégrer les commentaires des partenaires. La planification budgétaire annuelle des partenaires ne se manifeste que lorsque SPC a fait une soumission budgétaire.
  • Dans le cadre d’un processus très récent parrainé par le Comité sur les priorités et la planification intégrée (CPPI) des SMA, on a élaboré un cadre qui se penche sur l’attrait et la réalisabilité des projets de TI dans le but de les établir en ordre de priorités. Il est encore trop tôt pour en évaluer l’efficacité.
  • Gartner n’a trouvé aucune preuve laissant croire que les mesures de gestion du changement servent à aider les dirigeants à prendre des décisions exactes ou plus rapidement.
Gouvernance

L’entrepreneur doit évaluer la gouvernance en place en ce qui concerne la livraison de la TI organisationnelle au GC, y compris les rôles et les responsabilités de SPC, des partenaires, des clients et des organismes centraux.

  • Gartner a récemment observé un certain nombre de changements apportés à la gouvernance qui laisseraient croire que les exigences particulières dans le plan de transformation sont prises en compte. Ces changements sont trop récents pour que l’on évalue s’ils soutiendront de manière adéquate la transformation.
  • Il semble que la gouvernance existante est problématique en raison d’une prolifération d’organisations de gouvernance et de définitions peu claires de la responsabilité ultime. Au moins un DPI d’une organisation partenaire a fait la remarque suivante : « La gouvernance actuelle ne fonctionne pas; on demande aux sous-ministres de donner la priorité aux articles détaillés, car les niveaux inférieurs ne sont pas disposés à prendre des décisions. » Le DPI d’une autre organisation partenaire a exprimé sa préoccupation face à la possibilité de perdre de vue la gouvernance, car elle change et évolue continuellement.
Risque

L’entrepreneur doit recommander si les stratégies d’analyse et d’atténuation des risques sont suffisantes et fournissent un ensemble de recommandations sur la manière dont les processus de SPC sont efficaces pour déterminer l’état de préparation des ministères partenaires à exécuter conjointement les plans organisationnels de transformation de la TI et la stratégie relative aux services de SPC.

  • L’évaluation des risques par SPC est uniquement axée sur les risques internes pour SPC. La pratique de gestion des risques à SPC n’est pas encore mature, et les partenaires peuvent en grande partie maintenir leur ignorance de l’évaluation des risques par SPC, des stratégies d’atténuation prévues ou de leurs rôles et responsabilités à l’appui de l’exécution du plan de transformation de SPC et de la stratégie de gestion des services.
  • Les plans d’atténuation des risques ne sont pas suffisants pour assurer la disposition des ministères partenaires à exécuter conjointement le Plan organisationnel de transformation de la TI et la stratégie de gestion des services de SPC.

Les résultats de l’évaluation peuvent être résumés comme suit.

Gestion financière

[L’information a été retranchée.]

Gestion des services

Les mesures de succès dans le plan de transformation sont rudimentaires ou manquantes. Les mesures exprimées dans le plan ne produiront pas de mesures pertinentes ou significatives des résultats, et elles ne s’harmoniseront pas avec les objectifs opérationnels des partenaires.

Gestion de projets

La transformation est vaste et complexe, et un grand nombre de projets seront réalisés au cours d’une période de neuf ans. L’horizon de planification est beaucoup trop long, le risque étant que les initiatives et les projets ne soient plus pertinents d’ici neuf ans. Le plan n’est pas assez bien défini, seulement [L’information a été retranchée.] projets étant en cours, pour juger de façon exacte si le plan est réalisable et réaliste.

Gestion des personnes

Le plan de transformation comprend malgré tout une composante de stratégie globale pour la gestion des personnes, et si on l’ajoute au Plan de RH provisoire de SPC, il établit un vaste ensemble d’initiatives visant à favoriser des améliorations aux RH. Par contre, les plans sont très ambitieux, et les défis auxquels SPC fait face sont importants. Gartner doute que cette stratégie de RH puisse se réaliser dans une période de trois ans.

Gestion de l’approvisionnement

Il n’existe pas de stratégie d’approvisionnement distincte pour le plan de transformation. Les mêmes limites associées à la maturité faible ou rudimentaire du processus s’appliquent de manière égale à l’infrastructure de TI existante et à la TI organisationnelle.

Gestion des partenaires

Une structure bien définie est en place pour gérer la relation entre SPC et ses partenaires. Le niveau de maturité de l’établissement des priorités est faible à cette étape, et il est trop tôt pour évaluer l’efficacité du nouveau comité de SM chargé de l’établissement des priorités. Comme dans le cas de l’infrastructure de TI existante, ces structures sont éclipsées par les problèmes de stabilité et de service qui nuisent aux relations entre SPC et certains partenaires. La confiance des partenaires dans la capacité de SPC à exécuter le plan de transformation est faible.

Gouvernance

La gouvernance du plan de transformation semble évoluer à un rythme accéléré. Il existe peu d’indications que l’on examine les problèmes fondamentaux de responsabilisation claire au regard des domaines décisionnels.

Risque

Comme on l’a observé dans la plupart des processus de gestion de la TI de SPC, il semble que la gestion des risques se trouve à un faible niveau de maturité. Les évaluations des risques et les stratégies d’atténuation des risques sont axées sur SPC, et elles tiennent peu compte de l’état de préparation ou des risques des organisations partenaires.

Conclusions

Gartner et le groupe d’experts croient que le plan de transformation est approprié du point de vue des projets proposés. Cependant, en tenant compte du bilan de SPC et de l’ampleur du plan, Gartner et le groupe d’experts ont peu de confiance en la capacité de réussir l’exécution du plan. Le plan présente un horizon de planification qui est beaucoup trop long; il devrait être davantage centré sur l’horizon immédiat.

Le groupe d’experts et Gartner recommandent à l’unanimité que le plan de transformation mette davantage l’accent sur une stratégie privilégiant le nuage. Outre la plus grande marge de manœuvre dans l’approvisionnement et la gouvernance, il pourrait s’agir d’un moyen d’accélérer la transformation et d’offrir un mécanisme de décharge pour la demande des organisations partenaires.

1.4 Orientation stratégique et recommandations

Situation actuelle

Le groupe d’experts et l’équipe de Gartner croient que les résultats de l’analyse de la zone de travail 2 et de la zone de travail 3 se résument le mieux comme suit.

Infrastructure de TI existante
  • [L’information a été retranchée.]
  • [L’information a été retranchée.]
  • Les résultats historiques démontrent qu’il a été impossible, au cours des cinq dernières années, d’effectuer une transformation intégrale en vue de mettre fin à l’environnement existant et d’adopter l’état futur. Il est réaliste de supposer qu’il faudrait au moins cinq autres années pour abandonner une grande partie de l’infrastructure existante.
  • Les résultats historiques démontrent aussi que le rythme du changement et des améliorations à SPC (et au GC en général) est lent. Il faudrait des années pour corriger ces problèmes en utilisant les approches traditionnelles. En général, une organisation doit consacrer de 24 à 36 mois pour mettre en œuvre des niveaux de maturité plus élevés dans la gestion des services de TI, par exemple.
  • [L’information a été retranchée.]
Transformation organisationnelle de la TI
  • Le plan de transformation comprend un ensemble d’initiatives et de projets qui sont cohérents et appropriés pour une organisation qui cible la mise en œuvre de services partagés.
  • Cependant, nous estimons que le plan est ambitieux pour SPC, compte tenu du bilan de l’organisation. L’horizon de planification est très long, il comprend trop d’inconnus, et l’achèvement de la transformation intégrale est trop loin dans l’avenir.
  • Le groupe d’experts et Gartner estiment que le plan de transformation représente un point de vue itératif et évolutionnaire de l’approche de transformation initiale. Une perspective clé présentée par le groupe d’experts est que le monde d’aujourd’hui est bien différent de ce qu’il était en 2011. Les approches et les stratégies qui convenaient à cette époque peuvent maintenant être considérées comme désuètes et n’étant plus pertinentes. À titre de principal exemple, mentionnons le courriel infonuagique. En 2011, le regroupement des services de courriel ne constituait pas une approche réalisable. Or, une telle approche s’est généralisée en 2016, et de nombreux membres du groupe d’experts l’ont adoptée avec succès.
  • Même si les éléments du plan de transformation finiront par régler les problèmes de service et établir une approche privilégiant les services, l’échéancier des améliorations est trop éloigné. Le plan ne tient pas compte directement de la situation critique de l’infrastructure de TI existante et de la nécessité de réduire de façon urgente le risque opérationnel pour le GC.
  • Dans le même ordre d’idées, les éléments fondamentaux d’une organisation de services partagés, notamment un modèle de facturation interne et la gouvernance par les partenaires, ne sont pas abordés directement dans le plan de transformation. Sans ces éléments, il est impossible d’assurer un succès à long terme.
  • Dans l’ensemble, Gartner et le groupe d’experts sont peu optimistes quant à la probabilité que le plan aborde les problèmes de SPC à long terme et qu’il aborde en temps opportun les problèmes critiques de service et de stabilité auxquels SPC fait face aujourd’hui. Non plus, nous n’avons pas confiance en la capacité de SPC et du GC à exécuter le plan avec succès.

Ampleur de la tâche

Le groupe d’experts et l’équipe de Gartner estiment que l’objectif d’un modèle de prestation de services partagés centralisé pour l’infrastructure représente la bonne approche à adopter par le GC. L’ensemble de services ciblés est approprié, et le mandat de participation des organisations partenaires est valide. La motivation et les objectifs qui sous-tendent la création de SPC en 2011 sont plus que jamais pertinents aujourd’hui. Nous sommes catégoriques sur ce point de vue.

Cependant, le GC a largement sous-estimé la taille, l’ampleur et la complexité de cet effort. S’il réussissait, SPC serait l’organisation pangouvernementale de services partagés d’infrastructure de TI la plus grande et la plus diversifiée au monde. Même si Gartner peut relever un certain nombre de gouvernements nationaux qui ont réussi ces efforts (Irlande, Singapour, Finlande, Oman et Israël), tous sont plus petits que le Canada. Des cas de mise en œuvre réussie par des provinces et des États (Ontario, Colombie-Britannique, Michigan, Californie et Massachusetts) peuvent également être relevés, mais les modèles d’opération sont différents et l’ampleur est toujours plus petite.

Gartner estime que la taille et la complexité de cette tâche se comparent à l’ampleur de la tâche de combiner l’infrastructure de 30 à 40 banques canadiennes de première catégorie.

Dans ce contexte, il n’est pas étonnant que le GC et SPC aient éprouvé des difficultés. Ils tentent la mise en œuvre de services partagés du secteur public la plus grande et la plus complexe jamais envisagée. La complexité de la tâche n’est pas à caractère technique. Il s’agit plutôt de contraintes liées à l’organisation, aux politiques, aux règlements, aux finances, aux ressources humaines et à l’approvisionnement dans lesquelles la transformation doit se réaliser. Vu ce type de complexité, le groupe d’experts et Gartner croient qu’un élément clé manquant est la présence de leaders qui ont déjà réussi ce type d’initiative dans un contexte propre au secteur public.

Mesures extraordinaires requises

SPC et le GC sont au courant des problèmes et des risques relevés. Hormis la prise de conscience de l’ampleur du défi, peu de constatations sont nouvelles et étonnantes, le cas échéant. Par conséquent, peu de progrès ont été réalisés afin de régler ces problèmes et de faire avancer le programme de SPC. Le problème ne consiste pas à savoir ce qui ne fonctionne pas, mais plutôt à exécuter avec succès un plan de correction.

[L’information a été retranchée.]

  • [L’information a été retranchée.]
  • Le processus d’approvisionnement typique visant à trouver des ressources externes pour exécuter un plan ne fonctionnera pas. Nous avons observé SPC exécuter des activités d’approvisionnement sur plus d’un an, sans succès.
  • Il est essentiel d’avoir la capacité d’obtenir les meilleures ressources de l’industrie pour trouver une solution et la mettre en place. Les approches traditionnelles visant à obtenir ces ressources sont trop lentes et restrictives.
  • Le leadership opérationnel audacieux par le SCT et SPC est requis pour dépasser les limites du succès.
  • La prise de décisions ne peut pas suivre les approches actuelles. L’exécution doit se fonder sur la prise de décisions agiles et efficaces, les responsabilités étant claires et particulières. Ceci est l’antithèse de la gouvernance d’aujourd’hui.
  • Les progrès ne peuvent pas être mesurés en termes d’années pour cet effort. Il faut obtenir des résultats positifs en termes de mois.

Le GC doit décider s’il veut régler ces problèmes, et le cas échéant, il doit aussi reconnaître qu’il faut prendre des mesures extraordinaires pour y parvenir. Il ne réussira pas s’il suit les mêmes approches qu’il a adoptées par le passé.

Principes fondamentaux

Le groupe d’experts et Gartner ont relevé les principes fondamentaux qui ont orienté la formulation des recommandations présentées en vue de relever les défis à court et à long terme auxquels sont aux prises le GC et SPC.

  • Le GC s’est engagé aux services partagés comme modèle à suivre pour atteindre ses objectifs liés à l’infrastructure de TI de grande envergure, et il reconnaît qu’il doit exprimer très clairement les objectifs stratégiques qui forment le mandat de SPC. Il peut s’agir de l’élimination des risques de l’infrastructure et de la mise en place d’une plateforme pour le gouvernement numérique, entre autres. Les objectifs devraient être validés par les décideurs appropriés, puis communiqués de façon générale dans l’ensemble du gouvernement. Il ne devrait exister aucune ambiguïté dans les objectifs ciblés de SPC.
  • Le corollaire est que le GC reconnaît également que pour réaliser des progrès, il doit mettre en place les éléments fondamentaux permettant le succès des services partagés.
  • Le GC reconnaît que des mesures particulières sont nécessaires pour exécuter le mandat de SPC et que ces mesures permettront d’adopter davantage de pratiques exemplaires commerciales dans des domaines tels que l’approvisionnement et la gestion des ressources humaines et des finances, entre autres.
  • Le GC tirera parti des capacités commerciales, des partenariats stratégiques et des mécanismes de passation de marchés selon le rapport risque-récompense dans le but de mobiliser des partenaires compétents et d’expérience du secteur privé en vue d’atteindre ses objectifs et de renforcer les compétences et les capacités qui manquent au GC.

Lacunes majeures décelées lors de l’évaluation

Les résultats de l’analyse dans les différents volets de travail ont relevé un certain nombre de lacunes selon les pratiques exemplaires définies par Gartner, les études de cas pertinentes et l’expérience des membres du groupe d’experts dans la mise en œuvre réussie de services partagés dans les secteurs privé et public. Ces lacunes limitent la capacité de SPC de connaître du succès et de répondre aux attentes des organisations partenaires.

Les lacunes ont été inscrites dans des catégories dans le but de formuler les recommandations ciblées :

Gouvernance

Lacunes liées aux processus, aux rôles et aux pouvoirs décisionnels

Organisation

Lacunes liées à la façon dont SPC est structuré et organisé

Financement

Lacunes liées au financement ainsi qu’aux coûts et au recouvrement associés pour les services de SPC

Planification

Lacunes liées au processus de planification et au plan de transformation de SPC

Ces lacunes continueront de limiter la capacité de SPC de suivre le rythme du changement en réponse à la demande toujours croissante d’infrastructure de TI des organisations partenaires.

Lacunes de gouvernance

Les lacunes suivantes s’appliquent aux processus, aux rôles et aux pouvoirs décisionnels.

Absence d’un point de vue de l’ensemble du GC

Un point de vue de l’ensemble du GC prend en considération les besoins du GC dans l’ensemble plutôt que ceux de chaque ministère. Ainsi, il faut déterminer quelles priorités devraient revêtir une plus grande importance et avoir plus de poids, et quelles priorités s’harmonisent mieux avec le programme d’activités du GC.

Manque de gouvernance dirigée par les partenaires pour les services partagés

Pour créer un véritable environnement de services partagés, les organisations partenaires doivent avoir l’ultime autorité dans la définition des services, des niveaux de service et du prix des services.

Manque de pouvoirs décisionnels clairs et ciblés

Il n’existe pas un ensemble de responsabilités et de pouvoirs décisionnels clairs, dont ont besoin SPC et l’ensemble du GC, pour les principaux domaines décisionnels. L’établissement en ordre de priorités des initiatives en est un exemple.

Mauvaise intégration entre les ministères et SPC

Les applications demeurent au sein des ministères, et l’infrastructure se trouve à SPC. Par contre, il aurait lieu de moderniser les applications afin d’intégrer les nouveaux environnements cibles de SPC. SPC ne dispose pas du plein contrôle dont il a besoin pour mettre fin à l’infrastructure existante.

Lacunes dans l’organisation

Les lacunes suivantes s’appliquent à la façon dont SPC est structuré et organisé :

Manque de souplesse dans les domaines clés

En raison d’un certain nombre de limites organisationnelles, il est plus difficile, voire impossible, pour SPC de produire les résultats auxquels s’attendent les partenaires et le GC :

  • Vu la concurrence mondiale pour les personnes de grand talent en TI, les politiques et les approches ministérielles au regard des RH au GC nuisent à la capacité de SPC d’intégrer rapidement les personnes de grand talent dont il a besoin pour régler les problèmes auxquels fait face SPC. SPC doit obtenir et maintenir en poste ces talents par des mesures souples, agiles et compétitives.
  • Les approches d’approvisionnement ministérielles du GC limitent la capacité de SPC d’intégrer très rapidement des entreprises partenaires stratégiques de premier rang qui proviennent de l’industrie pour aider à régler les problèmes complexes et évolutifs. Pour illustrer, SPC a consacré plus d’un an à l’acquisition d’un outil de gestion des services, une initiative qui ne s’est pas encore achevée.
  • Les processus ministériels de gestion financière au GC posent à SPC le défi de réaliser les investissements pluriannuels à long terme qui sont nécessaires à l’atteinte de l’état final souhaité.
Il faut une approche différente en raison de la complexité de la transformation.

Une transformation aussi grande et aussi complexe nécessite l’application de pratiques exemplaires et de talents ainsi qu’une expérience pratique. Ces facteurs sont manquants à l’heure actuelle. S’il connaît du succès, SPC sera l’organisation de services partagés pangouvernementaux d’infrastructure de TI la plus grande et la plus diversifiée au monde. Ce degré de complexité nécessite la mise à contribution des connaissances et de l’expérience de l’industrie de l’extérieur du GC.

Insuffisances de financement

Les insuffisances suivantes s’appliquent au financement ainsi qu’aux coûts et au recouvrement associés des services de SPC :

[L’information a été retranchée.]

[L’information a été retranchée.]

Les services de SPC ne sont pas payés par les partenaires

Pour conclure, Gartner croit qu’un élément fondamental des services partagés est le paiement des services par les clients (aux niveaux de service définis par les partenaires), suivant habituellement un arrangement de facturation interne. La mise en œuvre d’un tel élément n’est actuellement que très limitée au GC, ce qui présente un problème constant dans la gestion de l’offre et de la demande des services de SPC.

Lacunes dans la planification

Les lacunes suivantes s’appliquent au processus de planification et au plan de transformation de SPC.

Les problèmes de stabilité et de service doivent constituer la plus haute priorité pour le GC

Le plan de transformation actuel n’en traite pas explicitement, et il faudrait consacrer trop de temps pour réaliser les initiatives et les projets qui viendraient améliorer la prestation des services. Si elle n’est pas comblée, cette lacune viendrait perpétuer un risque existant et de plus en plus inacceptable pour la prestation des programmes du GC.

Échéancier de transformation de neuf ans

Le groupe d’experts et Gartner croient que l’échéancier est beaucoup trop long. Il n’est pas pratique de cibler un état futur pour la TI qui se réaliserait dans une période de neuf ans. L’absence d’un plan ciblé à court terme constitue une lacune qu’il faut combler.

Transformation évolutive plutôt que révolutionnaire

Le plan de transformation adopte une approche évolutive au regard de la planification, suivant la vision initiale de SPC. Le monde de 2016 est très différent de ce qu’il était en 2011, et le groupe d’experts et Gartner croient que des développements tels que les services infonuagiques devraient occuper une place beaucoup plus importante à l’avenir de SPC.

La gestion de la demande des services de SPC est actuellement très problématique pour les partenaires

Le groupe d’experts et Gartner prévoient l’aggravation de ce problème dans un avenir proche, alors que SPC mettra l’accent sur la stabilisation de l’environnement actuel et sur la réorientation de sa transformation. Il faut mettre en place un ensemble d’options de « décharge » afin de permettre aux partenaires de poursuivre leurs initiatives, même si la capacité de SPC n’est pas disponible. Cette stratégie de « décharge » manque au GC.

Exigences découlant des lacunes

Chaque lacune relevée est assortie d’exigences qu’il faut respecter afin de combler ou d’éliminer la lacune. Le tableau ci-dessous résume ces exigences.

Catégorie de lacunes Exigences
Gouvernance
  • G1. Mettre en place une organisation de gouvernance dirigée par les partenaires afin de mettre en œuvre les pouvoirs décisionnels pour la définition des services, les niveaux de service et les prix des services par les clients. Il s’agit là d’un élément fondamental de la réussite d’une organisation de services partagés.
  • G2. Mettre en œuvre un pouvoir décisionnel clair et ciblé et des responsabilités associées pour les domaines décisionnels de SPC. On devrait y indiquer clairement qui exerce le pouvoir décisionnel final dans les domaines décisionnels comme l’établissement des priorités. Il pourrait s’agir d’une personne au sein de l’organisation de gouvernance dirigée par les partenaires ou d’un sous-ensemble de représentants de cette organisation.
  • G3. Nommer une personne ou une autorité pour représenter les intérêts du GC dans son ensemble du point de vue de la planification de la TI. Utiliser ce rôle pour rapprocher les priorités individuelles des ministères et les priorités du GC.
  • G4. Mettre en œuvre un mécanisme de gouvernance pour rapprocher les services centralisés (c.-à-d. l’infrastructure) et les services fédérés (p. ex., le soutien des applications) et pour gérer ces services. Cette mesure est essentielle afin de permettre à SPC d’achever sa transformation.
Organisation
  • O1. Examiner d’autres modèles d’opération possibles pour SPC, comme celui d’une société d’État, afin d’accorder à l’organisation plus de souplesse et de contrôle dans les processus de gestion financière, de gestion de l’approvisionnement et de gestion des ressources humaines. Choisir une approche optimale et la mettre en œuvre dans le cadre de la transformation.
  • O2. Créer un groupe de travail ou un comité consultatif composé d’experts de l’industrie et de personnes ayant une expérience directe de transformation des services partagés afin de collaborer avec SPC et le GC dans leurs efforts de transformation.
Financement
  • F1. Mettre en place un mécanisme de facturation interne afin de permettre le recouvrement ou la présentation des coûts des services aux clients.
  • F2. Mettre en place un processus ou un mécanisme pour établir les niveaux de service ainsi que l’établissement des coûts par niveau associé à la présence de plusieurs niveaux de service. Ce processus doit être mené par les clients.
  • F3. [L’information a été retranchée.] Mener un exercice exhaustif d’établissement de la base de référence afin de déterminer l’état actuel de l’ensemble des actifs de TI, les niveaux de service fournis ainsi que les coûts ou les prix des services de TI, les compétences en TI et la maturité du processus de gestion de la TI. [L’information a été retranchée.]
  • F4. Mener un exercice d’analyse comparative afin de déterminer l’efficience relative de la prestation des services de SPC comparativement aux organisations comparables offrant des services semblables.
Planification
  • P1. Mettre sur pied un groupe de travail afin d’aborder les problèmes de service et de stabilité dans l’infrastructure existante. Ce groupe de travail doit se composer d’experts du GC et de l’industrie externe, et il doit se concentrer sur les résultats immédiats et à court terme.
  • P2. Réorienter le plan de transformation afin de prévoir un horizon de planification beaucoup plus court. Le groupe d’experts et Gartner suggèrent une période progressive de trois ans, le plan étant renouvelé chaque année.
  • P3. Réorienter le plan de transformation afin de prendre en considération les nouvelles tendances et l’orientation du marché telles que les services infonuagiques. Appuyer cet effort au moyen des conseils et des commentaires d’experts externes de l’industrie.
  • P4. Mettre en place une stratégie et un ensemble d’options pour permettre aux partenaires de remplir leurs priorités les plus critiques si SPC ne peut pas répondre à la demande. La stratégie devrait établir les conditions dans lesquelles on l’envisagera ainsi que les options et les mécanismes de prestation des services tels que les fournisseurs de services infonuagiques ou gérés à l’extérieur.

La lacune la plus critique se trouve dans la gouvernance

Le groupe d’experts et Gartner croient que les plus grands problèmes et les plus grandes lacunes qu’il faut aborder sont liés à la gouvernance de la TI dans l’ensemble du GC. Il s’agit là d’une exigence fondamentale sans quoi la réussite à long terme de SPC sera une lutte constante.

La prise de décisions et l’établissement des priorités constituent des défis fondamentaux, et au cœur de la question de la gouvernance on retrouve la capacité d’établir l’orientation et les priorités dans l’ensemble du GC, tout en équilibrant les besoins et les exigences des ministères individuels :

  • En tant que fournisseur centralisé de services d’infrastructure, SPC exerce le contrôle et le pouvoir dans ce domaine, et 43 organisations partenaires exercent le contrôle et le pouvoir dans les fonctions de TI décentralisées comme le développement des applications.
  • La migration de l’état existant de SPC vers son nouvel état nécessite bien plus que la création de nouveaux centres de données. Les systèmes d’applications doivent migrer vers le nouvel environnement pour que l’on puisse mettre fin à l’environnement existant. SPC n’a aucun contrôle sur cette initiative. Qui plus est, les organisations partenaires ont peu d’incitatifs pour investir dans ces efforts, car les priorités de leurs programmes ont préséance.
  • Il y aura toujours des priorités qui feront avancer le programme de TI du GC dans l’ensemble, par exemple, l’établissement d’une base d’infrastructure de TI pour le gouvernement numérique. Ces priorités ne correspondent pas toujours à celles des programmes ministériels. Au lieu d’agir comme décideur responsable et nettement établi, SPC est obligé de prendre des décisions difficiles pour l’ensemble du GC qui entrent souvent en conflit avec les intérêts des partenaires.

La figure ci-dessous illustre le modèle fragmenté et décentralisé par opposition au modèle centralisé qui est en place actuellement pour la TI au GC. Comme on peut le voir, il n’existe aucun rôle, pouvoir ou responsabilité central prévoyant la gestion des priorités et de l’orientation des opérations dans l’ensemble du GC. Si l’on en fait la tentative, il faut employer de l’influence ou de la persuasion.

Figure 6. La TI fragmentée par opposition à la TI centralisée au GC
Figure 6. La version textuelle suit :
Figure 6. La TI fragmentée par opposition à la TI centralisée au GC - Version textuelle

La figure ci-dessous illustre le modèle fragmenté et décentralisé par opposition au modèle centralisé qui est en place actuellement pour la TI au gouvernement du Canada. Il n’existe aucun rôle, pouvoir ou responsabilité central prévoyant la gestion des priorités et de l’orientation des opérations dans l’ensemble du GC. Si l’on en fait la tentative, il faut employer de l’influence ou de la persuasion. La raison est que chaque ministère a des objectifs liés à la modernisation, à la stabilité et à la prestation de nouveaux services et initiatives interorganisationnelles. Les organisations partenaires représentent 43 ensembles d’exigences auxquelles SPC a reçu le mandat de répondre. Ces 43 ministères font aussi partie d’une seule organisation, le gouvernement du Canada. Chaque ministère n’exerce qu’un faible contrôle sur les services de SPC, les services fournis, les niveaux de service et les coûts des services. Le DPI du Canada établit une politique de TI élargie, mais il n’a aucune incidence directe sur les priorités et l’orientation des DPI ministériels, et il n’est guère habilité à contrôler l’architecture de TI globale du gouvernement du Canada. Le président de SPC contrôle l’infrastructure de TI, mais il a un contrôle limité des mesures que prennent les organisations partenaires pour adopter l’infrastructure. Il n’exerce aucun contrôle sur le rythme de la modernisation de l’infrastructure existante selon la perspective des applications, et il est aux prises avec de grands problèmes et une grande complexité pour établir les priorités et répondre aux besoins énoncés dans les 43 ensembles d’exigences d’infrastructure.

Il faut un rôle pangouvernemental pour la TI

Gartner croit que la TI est essentielle à la prestation des programmes, aux services aux Canadiens et à l’avenir numérique. Il croit aussi qu’il faut établir un leadership de haut niveau (p. ex., au niveau de sous-ministre) pour la TI au GC. Ce rôle exercerait le pouvoir et la responsabilité d’ensemble au regard de la TI et de la profession de la TI pour le GC. Gartner a nommé ce rôle « SM de la TI ». Nous croyons que ce rôle doit être transitoire et qu’il doit être mis en place pour 18 à 24 mois, la période requise pour réaliser les recommandations clés que le groupe d’experts et Gartner proposent.

Le SM de la TI doit exercer une certaine influence sur les DPI ministériels. Une approche qui s’est avérée efficace est celle de la province d’Ontario, où chaque DPI ministériel a une relation hiérarchique formelle avec le DPI provincial.

Le SM de la TI aurait deux mandats :

  • À court terme (de 18 à 24 mois), il surveillerait les recommandations du présent rapport qui sont liées à SPC, il les mettrait en œuvre et il en serait responsable. Pour ce faire, le SM de la TI serait soutenu par un groupe de travail composé de représentants ministériels, du DPI du Canada et d’experts de l’industrie provenant de l’extérieur.
  • À long terme, il mettrait en place le pouvoir et la responsabilité au regard de la TI et de la profession de la TI pour le GC. Ce rôle servirait comme base de la planification et des investissements centraux, assurant la surveillance et l’orientation élargies des grands projets de transformation en œuvre dans l’ensemble du GC (par exemple, Phénix), et il exercerait le leadership intégré de la collectivité des DPI.

Il existe de nombreuses approches pour mettre en place cette structure de gouvernance. La figure ci-dessous illustre un modèle qui pourrait être utilisé.

Figure 7. Structure potentielle de la gouvernance à l’état futur
Figure 7. La version textuelle suit :
Figure 7. Structure potentielle de la gouvernance à l’état futur - Version textuelle

Cette figure illustre un modèle potentiel de gouvernance de la TI où les DPI ministériels ont une relation formelle avec le SM de la TI, qui reçoit des conseils d’un groupe de travail composé de ressources internes et externes. Suivant ce modèle, le SM de la TI communiquerait à Services partagés Canada des décisions en matière d’établissement des priorités afin qu’elles soient exécutées. Le président de SPC continuerait de gérer les opérations quotidiennes de SPC, et il rendrait des comptes au ministre de SPC.

Le SM de la TI

Relevant d’un ministre, le SM de la TI est responsable de la gestion efficace des actifs de TI du GC, y compris la coordination de son plan de TI et du plan de TI de chaque ministère, de l’établissement des priorités, de la communication de l’orientation, de la détermination et de la confirmation des besoins financiers particuliers et de l’assurance de l’exécution. La personne occupant ce rôle aura le pouvoir de prendre des décisions difficiles et parfois non populaires qui représentent les intérêts du GC dans son ensemble. Les responsabilités particulières sont énoncées ci-dessous :

  • stabilisation de la TI dans toutes les applications (DPI) et l’infrastructure (SPC);
  • modernisation de la TI dans toutes les applications (DPI) et l’infrastructure (SPC);
  • réduction des coûts à l’étape des « lumières allumées » dans toutes les applications de TI (DPI) et l’infrastructure (SPC);
  • gestion de la transition tactique et de la création du système d’organisation et de gestion futur pour SPC;
  • obtention des fonds et établissement des priorités pour toutes les activités de stabilisation, de modernisation et de réduction des coûts de la TI dans l’ensemble du GC (applications et infrastructure);
  • développement d’une architecture organisationnelle pour l’ensemble du GC qui régit les nouvelles initiatives de TI. A le pouvoir de s’assurer que l’architecture a été adoptée;
  • intégration de tout ce qui précède dans un seul document progressif couvrant deux ans sur le plan de TI et les priorités du GC.
DPI du Canada

Maintient de son rôle actuel en matière de politiques au cours de la période de transition et appuie du SM de la TI en tant que membre du groupe de travail sur la transition.

Sous-ministres

Travaillent en collaboration étroite avec le nouveau SM de la TI afin d’atteindre les objectifs suivants :

  • élaborer des stratégies de TI qui soutiennent les priorités opérationnelles des ministères et organismes;
  • s’assurer que les actifs de TI du ministère sont gérés de manière efficace en vue d’atteindre les objectifs opérationnels, conformément aux normes établies par le SM de la TI;
  • par l’entremise de leur ministre, obtenir des fonds pour la prestation du programme de TI ministériel;
  • par l’entremise de leur DPI et grâce à leur étroite collaboration avec le SM de la TI, les SM devraient s’assurer que leur programme de TI ministériel s’harmonise avec les priorités globales du GC, que les conseils qu’ils fournissent aux ministres se fondent sur cette harmonisation et que la prestation de leur programme se réalise selon les paramètres convenus avec SPC et d’autres ministères.

Certains sous-ministres peuvent aussi participer aux efforts du groupe de travail sur la transition.

DPI ministériels

Aident leur SM à atteindre ses objectifs opérationnels. Ils travaillent en collaboration étroite avec le SM de la TI et son personnel afin d’élaborer et de mettre en œuvre des stratégies qui s’harmonisent avec les priorités de TI du GC. Certains DPI ministériels peuvent aussi participer aux efforts du groupe de travail sur la transition.

Président de SPC

Continue d’être le SM responsable de diriger SPC en tant qu’un fournisseur de services au GC. La gouvernance et l’établissement des priorités par les organisations partenaires sont dirigées par le SM de la TI.

Groupe de travail sur la transition

Présidé par le SM de la TI et composé d’experts de l’industrie, du DPI du Canada et d’un groupe petit, mais influent, de SM et de DPI. Ces personnes sont responsables d’exécuter les recommandations figurant dans le présent rapport.

Ce groupe de travail se chargera aussi de mettre en place la gouvernance des services partagés entre les organisations partenaires, et de ce fait, SPC ne sera pas représenté dans ce groupe de travail.

Le SM de la TI met en œuvre un ensemble de recommandations clés

L’analyse présentée dans l’évaluation de l’infrastructure de TI existante et la transformation organisationnelle de la TI fournissent des recommandations détaillées liées à chaque domaine d’analyse (p. ex., la gestion financière et la gestion des partenaires). Ces recommandations sont présentées au niveau détaillé des domaines, et elles devraient être envisagées dans le contexte où des améliorations particulières sont apportées dans des domaines de capacité opérationnelle comme la gestion financière.

Le groupe d’experts et Gartner estiment que ces recommandations sont insuffisantes pour faire avancer le GC et SPC vers l’objectif de régler les problèmes de service et les risques opérationnels actuels ainsi que de réaliser la vision d’une véritable organisation de services partagés pour le GC. Nous avons donc déterminé cinq recommandations au niveau macro que le GC doit prendre en considération afin de réaliser ses objectifs à court et à long terme. La surveillance et la mise en œuvre de ces cinq recommandations relèveraient du SM de la TI :

Établir la gouvernance par les partenaires pour SPC

La gouvernance par les consommateurs des services fournis est une exigence fondamentale pour les organisations de services partagés et un facteur de succès critique. Pour ce faire, il faut que les représentants ministériels et les représentants d’intervenants qui ont un intérêt en la TI dans l’ensemble du GC dirigent la prise de décisions en ce qui concerne le programme de SPC.

Stabiliser la prestation des services

Régler les problèmes de stabilité et de service que le GC éprouve à l’heure actuelle et retirer de l’équation le risque de défaillance importante dans l’environnement existant. Faire évoluer l’environnement existant afin de maintenir des niveaux de service adéquats pour les trois à cinq prochaines années, jusqu’à ce que l’on puisse y mettre fin.

Élaborer une stratégie de « décharge » de SPC pour la période de transition

Les activités du gouvernement se poursuivront au cours de la période de transition, et les ministères doivent être en mesure de déployer de nouveaux systèmes et de nouvelles applications. Dans les cas où SPC ne peut pas répondre à la demande, une stratégie de « décharge » déterminera d’autres approches sanctionnées pour aborder ces types de situations.

Établir la base de référence de l’état actuel

Déterminer le véritable état de l’environnement actuel selon la perspective des actifs, du coût, du niveau de service, du prix du service, du processus de gestion et des compétences. Il est essentiel de bien comprendre le point de départ afin de planifier et de mettre en œuvre un avenir réussi.

Reconstruire un futur SPC et peaufiner le plan de transformation

Examiner d’autres modèles organisationnels pour SPC qui pourraient lui offrir une plus grande marge de manœuvre dans la gestion financière ainsi que la gestion de l’approvisionnement et des ressources humaines, conformément aux pratiques exemplaires commerciales. Pour assurer le succès de SPC, mettre en place les éléments fondamentaux exigés comme la facturation interne et les niveaux de service. Peaufiner le plan de transformation afin de tenir compte des nouvelles tendances et des progrès dans l’industrie et viser un délai raccourci pour produire des résultats.

Ces recommandations abordent les lacunes relevées précédemment, à compter de la page 170. Chaque recommandation et l’exigence pour la lacune associée qu’elle aborde sont résumées dans le tableau ci-dessous.

Recommandation Commentaires Exigences abordées
Établir la gouvernance des partenaires pour SPC et le groupe de travail sur la transition de SPC
  • Le SM de la TI serait responsable de mettre sur pied le groupe de travail sur la transition, et il dirigerait ce groupe.
  • Le SM et le groupe de travail seraient responsables d’aborder les exigences particulières de gouvernance qui ont été décrites précédemment.
  • G1, G2, G3, G4
  • O2
Stabiliser la prestation des services
  • Le groupe de travail, SPC et d’autres représentants du GC mettent sur pied des équipes d’intervention pour aborder les principaux problèmes de stabilité et de service.
  • P1
Élaborer une stratégie de décharge pour SPC
  • Élaboration de la stratégie, puis des options permettant de l’exécuter.
  • P4
Établir la base de référence de l’état actuel
  • Base de référence intégrale suivie d’une analyse comparative.
  • F3, F4
Reconstruire un futur SPC et peaufiner le plan de transformation
  • Combiner un certain nombre d’initiatives à l’état futur de SPC dans ce projet unique. Cela comprend la structure organisationnelle optimale de SPC, la facturation interne, les niveaux de service et un nouveau plan de transformation.
  • O1
  • F1, F2
  • P2, P3

Le groupe d’experts et Gartner recommandent aussi que toutes ces initiatives soient appuyées par un groupe de travail multidisciplinaire dirigé par le SM de la TI. Ce groupe inclurait le DPI du Canada, des représentants des ministères et des experts de l’industrie. Nous avons appelé ce groupe le « groupe de travail sur la transition de SPC », qui est décrit à la section suivante.

Établir la gouvernance des partenaires pour SPC et le groupe de travail sur la transition de SPC

Le SM de la TI dirigerait la gouvernance pour SPC en plus de diriger et de surveiller la mise en œuvre des recommandations formulées au cours de cet examen. Le SM de la TI serait appuyé par le groupe de travail sur la transition de SPC. Ce groupe de travail fournirait des conseils et des perspectives au dirigeant, et il se composerait des personnes suivantes :

  • DPI et représentants au niveau de sous-ministre provenant de certains ministères du GC;
  • experts de l’industrie;
  • experts en la matière et représentants ayant une expertise et de l’expérience de mise en œuvre réussie de services partagés.

Ce groupe de travail établirait l’une des exigences fondamentales de Gartner pour assurer le succès des services partagés : la gouvernance de l’organisation de services partagés par les consommateurs des services. Pour cette raison, il faut doter ce poste à l’extérieur de SPC.

Le groupe d’experts et Gartner croient que le groupe de travail devrait être transitoire, c’est-à-dire qu’il devrait exister pendant 18 à 24 mois, puis se dissoudre ou se transformer en une structure de gouvernance permanente pour SPC. Le mandat du groupe de travail comprendra les tâches suivantes :

  • surveiller les efforts de stabilisation de la prestation des services;
  • surveiller les efforts d’établissement de la base de référence afin d’orienter la reconstruction de SPC;
  • surveiller les efforts visant à reconstruire et à redéfinir l’état futur de SPC;
  • fournir de l’orientation, des conseils et des commentaires axés sur les partenaires à SPC pour les projets de transformation en cours.

Cette dernière tâche vise à s’assurer que les projets de transformation en cours qui s’harmonisent bien avec l’orientation future de haut niveau de SPC peuvent se poursuivre sans interruption. Le regroupement des réseaux et des plans afin de renforcer la capacité de gestion des services constituent de bons exemples de projets qui devraient se poursuivre. Il faut continuer d’appuyer les initiatives existantes et nouvelles dirigées par les partenaires. Ce groupe de travail peut servir comme mécanisme d’établissement des priorités et de surveillance de ces efforts.

Le groupe de travail sur la transition de SPC est comparable au conseil d’administration d’une société. Il assure la surveillance, et il fournit des aperçus et des prévisions des opérations et de l’orientation de l’organisation. Il exécutera son mandat auprès de SPC en offrant les éléments suivants :

  • Une seule voix qui représente les intérêts de toutes les organisations partenaires au fil de leur évolution. Le groupe pourra fournir de l’orientation et des conseils à SPC sur les services qu’il offre, les niveaux de service qu’il faut atteindre, les coûts des services et les moyens de financement et de recouvrement.
  • Surveillance des initiatives liées aux recommandations clés. Le groupe déterminera les priorités à aborder, il mettra sur pied des équipes pour réaliser les initiatives, et il assurera la surveillance afin de s’assurer que ses objectifs sont atteints.
  • Conseils et commentaires concernant les initiatives de transformation actuelles et en cours

Le groupe de travail sur la transition de SPC ne remplira pas de rôle dans les opérations quotidiennes de SPC. Il se concentrera sur les initiatives clés qui sont nécessaires afin de stabiliser l’environnement et d’établir une voie à suivre pour SPC.

Stabiliser la prestation des services

Le groupe de travail et l’équipe de Gartner croient que la première priorité de SPC et du GC est de traiter  les problèmes liés aux services et à la stabilité dans l’infrastructure de TI existante et de les faire passer à un état soutenable pour les trois à cinq prochaines années (quelle que soit la période visée d’un plan de transformation révisé).

Le SM de la TI et le groupe de travail sur la transition de SPC auraient le pouvoir et la responsabilité d’exécution réussie de cette initiative. Gartner croit que pour réaliser ce mandat, il faudrait prendre à un haut niveau les mesures suivantes :

  • Des fonds seraient fournis au groupe de travail à l’appui d’initiatives de stabilisation particulières. Le SM de la TI exercerait le pouvoir ultime sur l’utilisation de ces fonds.
  • Le président de SPC et un groupe de DPI désignés établiraient les principales difficultés de stabilisation auxquels le GC fait face actuellement. Le groupe de travail sur la transition de SPC déterminerait et approuverait un ensemble de principales priorités. Chaque priorité serait examinée par une équipe d’intervention affectée à un domaine problématique particulier.
  • Les équipes d’intervention se composeraient des personnes suivantes :
    • employés clés responsables du domaine à SPC;
    • experts externes de l’industrie dans le domaine faisant l’objet de l’examen (par exemple, courriels et réseaux). Il peut s’agir de représentants d’organisations fournisseurs, d’intégrateurs de systèmes et d’autres consultants. Il sera essentiel de retenir les personnes les plus brillantes et les plus prometteuses pour diriger ces projets;
    • experts en la matière ministériels désignés dans le domaine.
  • Le groupe d’experts et Gartner suggèrent que si possible, ces équipes soient dirigées par des experts de l’extérieur, ces derniers étant en mesure d’offrir de nouveaux points de vue, en plus d’adopter de nouvelles approches au regard des problèmes que SPC et le GC n’ont pas pu résoudre.
  • Ces initiatives doivent viser des mesures correctives à court terme, mais aussi garantir que les changements seront viables tout au long de la durée de vie envisagée pour l’infrastructure de TI existante. Cette période pourrait couvrir de trois à cinq années, sinon plus.
  • Chaque équipe d’intervention élaborerait un ensemble d’IRC afin de mesurer la capacité d’atteindre les objectifs de stabilisation de chaque initiative. Ces IRC feraient l’objet d’une évaluation et d’un rapport périodique soumis au groupe de travail sur la transition de SPC.
  • En dernier lieu, le facteur temps est capital pour ces initiatives. Les améliorations doivent être ciblées en termes de mois, et non d’années. Le programme de stabilisation devrait disparaître de lui-même dans le délai de 18 à 24 mois.

Élaborer une stratégie de décharge de SPC

Les activités du gouvernement se poursuivront tout au long de la période de transition, et les ministères auront des besoins d’infrastructure pendant que de nouveaux systèmes seront développés et déployés. Si des priorités conflictuelles (par exemple, les initiatives de stabilisation et la capacité de SPC) empêchent SPC de répondre à ces besoins, une stratégie de « décharge » doit être mise en place pour permettre aux ministères d’aller de l’avant.

De ce fait, il faut prendre les deux mesures suivantes : élaborer la stratégie de décharge, puis mettre en place la capacité.

Cette stratégie serait élaborée par le groupe de travail sur la transition de SPC, et elle comporterait un certain nombre d’éléments :

  • lignes directrices visant à déterminer les situations où la stratégie de décharge peut et doit s’appliquer. La stratégie doit s’appliquer dans les situations suivantes :
    • SPC ne peut pas répondre immédiatement au besoin ou y répondre assez rapidement pour respecter les échéanciers ministériels;
    • le besoin d’infrastructure n’est pas compatible avec la stratégie de services de SPC. Conformément à la règle de 80-20, il faudrait considérer l’acquisition de services à l’extérieur de SPC si les besoins de services ne peuvent pas être échelonnés ou si l’on ne peut pas en tirer parti;
  • les normes d’architecture qui orientent le déploiement en vue de trouver la solution. Cette mesure permettra d’assurer le rapatriement de la solution à SPC à une date ultérieure;
  • les options de décharge, qui pourraient inclure les suivantes :
    • recours à des fournisseurs approuvés dans le nuage;
    • recours à des fournisseurs de services gérés;
    • recours à des services ou une infrastructure fournis par le fournisseur.

Une fois que la stratégie aurait été formalisée, le groupe de travail sur la transition de SPC assurerait le mécanisme et la gouvernance nécessaires à l’application de la stratégie au cours de la période de transition.

Afin de créer cette capacité, il faudrait élaborer rapidement des arrangements en matière d’approvisionnement avec certains fournisseurs de services d’infrastructure. Ces arrangements engloberaient toutes les options de décharge décrites ci-dessus, mais le groupe d’experts et Gartner croient qu’il faudrait accorder la première priorité aux fournisseurs de services d’infrastructure infonuagique.

Le groupe d’experts et Gartner croient que cette capacité sera nécessaire bien audelà de la période de transition. Le courtage de ce type de services devrait constituer un élément essentiel de la stratégie de prestation de services à long terme de SPC.

Établir la base de référence de l’état actuel

Il n’existe pas de base de référence intégrale pour SPC. Lorsque SPC a été créé, les renseignements sur les actifs de TI, les mesures du niveau de service, un répertoire complet des compétences de RH et de l’analyse des coûts de la TI (y compris le renouvellement continu) étaient tous des facteurs de qualité mixte. [L’information a été retranchée.]

L’effort de départ détermine les éléments suivants de l’état actuel :

  • répertoire complet de l’ensemble des actifs de TI;
  • coûts liés à l’ensemble des actifs et coût des services;
  • niveaux de service atteints actuellement;
  • établissement du prix des services fournis par les partenaires externes;
  • évaluation de la maturité du processus de gestion de la TI, facteur facultatif.

L’exercice relatif à la base de référence permettra d’indiquer à SPC ainsi qu’au groupe de travail sur la transition de SPC un certain nombre de points de données essentiels qui appuieront la formulation d’une orientation future pour SPC :

  • Le financement requis pour soutenir l’infrastructure de TI existante. Ce facteur alimentera le travail en aval accompli en vue d’élaborer un mécanisme et un processus de rétrofacturation.
  • Un aperçu instantané des coûts totaux de la prestation des services au GC. On peut s’en servir pour établir une base de référence du rendement de SPC comparativement aux organisations de services partagés par secteur de services.
  • Si elle est réalisée, l’évaluation de la maturité du processus de gestion de la TI peut servir à mettre en ordre de priorités et à exécuter des programmes d’amélioration dans certains secteurs comme la gestion des actifs de TI, la gestion des services et la gestion des fournisseurs, entre autres.

La base de référence devrait être établie par une organisation externe qui se spécialise dans ce type d’analyse, au moyen des outils et des approches nécessaires à la collecte de données dans ce type d’environnement.

Reconstruire un futur SPC et peaufiner le plan de transformation

La mise en place du groupe de travail sur la transition de SPC permet d’établir l’un des principaux éléments fondamentaux nécessaires au succès d’une organisation de services partagés, à savoir la gouvernance des services partagés par le consommateur. Cette dernière recommandation aborde les dernières conditions de succès relevées par le groupe d’experts et l’équipe de Gartner :

  • déterminer la bonne structure organisationnelle pour SPC afin de favoriser la mise en œuvre des pratiques exemplaires commerciales;
  • établir un modèle de facturation ou d’analyse interne et des niveaux de service;
  • réexaminer les approches de localisation des sources d’approvisionnement;
  • réorienter le plan de transformation afin de réaliser la nouvelle structure de SPC.
La bonne structure organisationnelle pour SPC

L’analyse des zones de travail 2 et 3 a permis de relever d’importantes limites et contraintes selon lesquelles SPC doit fonctionner. Ces limites et contraintes gênent la capacité de SPC de fournir des services de manière efficace. Elles surviennent car SPC a été structuré comme tout autre ministère du GC, et il doit suivre les mêmes politiques et règlements établis pour chacun.

L’approvisionnement en est un exemple principal. La nécessité de suivre la norme des pratiques d’approvisionnement du GC limite gravement la marge de manœuvre dans laquelle SPC peut fonctionner. L’approvisionnement d’éléments fondamentaux comme un outil gestion des services doivent suivre un processus qui, dans ce cas, a pris plus qu’une année, et le produit n’a toujours pas été livré.

SPC est aussi touché par les exigences du SCT en ce qui concerne les présentations au Conseil du Trésor pour les acquisitions majeures. Ces exigences s’inscrivent dans un processus très long et coûteux, et elles ont une incidence négative sur la capacité de SPC de servir les clients. Les présentations au Conseil du Trésor sont requises en fonction de la valeur en dollars, et non du risque et de la complexité. SPC travaille en collaboration avec SCT afin de proposer que l’on exige la création des présentations en fonction du risque et de la complexité plutôt qu’en fonction du coût. La mise à jour régulière d’un ordinateur central, par exemple, pourrait nécessiter une présentation du Conseil du Trésor, tandis que l’acquisition d’une solution de gestion des services du gouvernement pourrait ne pas en nécessiter.

Les pratiques de ressources humaines du GC présentent un obstacle à la capacité de SPC de recruter, de perfectionner et de maintenir en poste les ressources de TI clés dont on a besoin pour connaître du succès. Les politiques du GC qui sont liées à la classification des postes et les exigences en matière de langues officielles, de même que le manque d’attrait du GC comme employeur de choix, ont une incidence grave sur la capacité de SPC d’attirer les personnes les meilleures et les plus brillantes de l’industrie. Il s’agit précisément des types de ressources dont SPC aura besoin pour réussir la mise en œuvre la plus complexe jamais envisagée d’une organisation de services partagés.

Pour faire face à ces contraintes et fournir les services mandatés à SPC, le GC devra peut-être considérer d’autres structures organisationnelles telles qu’un organisme, une société d’État, un partenariat stratégique, une coentreprise ou la sous-traitance. Autrement, il aurait lieu d’accorder à SPC certains privilèges l’exemptant des contraintes ministérielles traditionnelles. Quelle que soit la structure, le groupe d’experts et Gartner croient que le modèle actuel ne convient pas à SPC. SPC est une véritable organisation horizontale qui dessert tous les ministères et organismes. Elle doit posséder la souplesse et le contrôle nécessaires dans les pratiques de gestion financière, d’approvisionnement et de RH afin de fonctionner comme véritable fournisseur de services partagés. Sinon, la capacité de fournir les bons services, aux niveaux de qualité requis, à un coût concurrentiel et avec la souplesse attendue pour le gouvernement numérique sera toujours compromise.

Établir un modèle de facturation ou d’analyse interne et des niveaux de service

Gartner a relevé trois conditions qui doivent être mises en place pour assurer le succès d’une organisation à services optimisés ou partagés :

  • gouvernance du fournisseur de services partagés par le client;
  • le service partagé est payé par les clients, habituellement par voie d’arrangement de facturation interne;
  • les niveaux de service sont établis au moyen du processus de gouvernance. En effet, les gouverneurs des services partagés agissant à titre de clients décident quels services obtenir par l’intermédiaire de l’organisation de services partagés.

La mise sur pied du groupe de travail sur la transition de SPC permettra de mettre en place la première condition, et cette recommandation réunira les deux autres.

L’établissement de la base de référence de l’état actuel donnera à SPC un aperçu réel des coûts totaux requis pour fournir des services. L’établissement de la base de référence par les pairs viendra mettre en place l’éventail observé dans l’industrie pour ces services à divers niveaux de qualité. Cette information servira à orienter l’élaboration d’un modèle de facturation ou d’analyse interne dans le but d’éclairer les coûts des services et potentiellement, de les recouvrer auprès des partenaires. Il peut s’agir d’un modèle par étapes consistant au début en un modèle informatif seulement, où les coûts sont communiqués aux partenaires, mais ne ils sont pas recouvrés. Le modèle peut ensuite évoluer pour devenir un modèle de recouvrement partiel ou intégral fondé sur l’approche de financement à long terme pour SPC.

L’utilisation d’un modèle de facturation interne fournira à SPC un outil clé pour gérer la demande. Dans un modèle de recouvrement des coûts intégral, la demande de services est modérée par le financement disponible. Ceci est très différent du modèle de consommation illimitée qui est actuellement en place pour certains services.

Lorsque l’on a créé SPC, on n’a pas procédé à l’établissement de la base de référence intégrale des niveaux de services. On a plutôt pris l’engagement de fournir les services à un niveau de qualité égal à celui que les partenaires avaient connu avant la transition vers SPC. On n’en a jamais fait la documentation ou l’établissement, et jusqu’à récemment, on a effectué seulement des mesures de service de base.

L’établissement d’un ensemble de niveaux de services intégral par l’intermédiaire du groupe de travail sur la transition de SPC fera en sorte que les partenaires devront établir leurs attentes en matière de qualité des services. Il s’agira d’une activité qui s’ajoute au modèle de facturation interne, permettant de tenir compte de la qualité des services dans l’établissement des prix de services. Les organisations partenaires pourront ainsi respecter des exigences en matière de service plus rigoureuses en fonction du coût engagé pour les services.

Réexaminer les approches de localisation des sources d’approvisionnement

Le groupe d’experts et Gartner croient que le monde d’aujourd’hui est bien différent de ce qu’il était lorsque SPC a été créé en 2011. Les décisions et les stratégies valides prises à l’époque peuvent ne plus être pertinentes aujourd’hui. Pour illustrer, le courriel infonuagique n’était pas une solution viable en 2011. Aujourd’hui, il s’agit d’une approche généralisée pour composer avec le regroupement des services de courriel, et de nombreux membres du groupe d’experts l’ont adoptée avec succès pour leur administration.

Les membres du groupe d’experts s’entendent pour dire que l’avancement du nuage et la trajectoire continue de celui-ci font de cette approche un élément essentiel d’une stratégie d’avenir pour SPC. Les études de cas et l’expérience du groupe d’experts montrent que les organisations de services partagés deviennent de plus en plus les courtiers des services plutôt que leurs fournisseurs ultimes. Dans certaines organisations, cette situation s’est traduite par une stratégie privilégiant d’abord le nuage, où une solution de nuage est sollicitée en guise de première option pour la prestation de services d’infrastructure particuliers.

Les organisations de services partagés qui sont devenues des courtiers de services doivent maintenant se concentrer sur un ensemble de capacités complètement différentes de celles des organisations traditionnelles fournissant des services. Il s’agit de compétences liées à la gestion de l’infrastructure en évolution pour passer aux étapes de la localisation des sources d’approvisionnement, de la gestion des fournisseurs, de la gestion du rendement des fournisseurs et de la gestion de l’approvisionnement. La conception de ce type d’organisation est très différente de celle d’un exploitant d’infrastructure.

Le groupe d’experts et Gartner croient que SPC et le GC doivent être plus agressifs dans leur quête d’autres options de localisation de sources d’approvisionnement. Il s’agit de la voie empruntée par l’industrie et d’une approche qui peut être en mesure d’accélérer la transformation de SPC.

Réorienter le plan de transformation

Le dernier élément de la reconstitution de l’état futur de SPC consiste à réorienter le plan de transformation afin d’englober les recommandations de niveau macro, par exemple, l’élaboration d’un nouveau modèle d’opération pour SPC et l’élaboration d’un modèle de facturation ou d’analyse interne.

De plus, certains des projets en cours qui sont prévus dans le plan de transformation s’harmoniseront bien avec les objectifs de l’état futur de SPC. Des éléments tels que le regroupement continu des réseaux et l’accent sur une stratégie privilégiant les services sont très pertinents.

Le plan doit également inclure un cadre de gouvernance permanent dirigé par les partenaires et un organisme destiné à remplacer le groupe de travail sur la transition de SPC. Ce groupe de travail est censé se dissoudre une fois que les activités de transition seront terminées. Un cadre permanent devrait être élaboré en fonction des leçons apprises au cours des travaux du groupe de travail sur la transition.

Le groupe d’experts et Gartner recommandent que le plan réorienté suive les lignes directrices suivantes :

  • raccourcir le délai du plan en établissant une période progressive de trois ans. Prévoir des mises à jour annuelles pour deux années et une réévaluation majeure du plan à la troisième année;
  • mettre fortement l’accent sur les résultats et indiquer des mesures des avantages clés pour chaque projet. Il serait idéal que les mesures soient axées sur les activités; donner régulièrement des comptes rendus de ces éléments afin de surveiller et de communiquer les progrès;
  • se concentrer sur les projets qui sont rentables au cours du délai de planification; décomposer les projets à long terme pour s’assurer que l’on peut obtenir des avantages mesurables et durables à mesure que chaque élément majeur du projet est livré;
  • diriger le portefeuille de projets de transformation en fonction des commentaires et des priorités du groupe de travail sur la transition de SPC; la transformation doit être axée sur les priorités des organisations partenaires.

SPC devrait réexaminer et considérer les recommandations détaillées de Gartner à cette étape de l’évaluation de l’infrastructure de TI existante et de la transformation organisationnelle de la TI. Si le plan de transformation révisé est axé sur la localisation des sources d’approvisionnement, les recommandations de Gartner liées à l’approvisionnement devraient orienter les initiatives connexes.

Feuille de route des recommandations

La figure ci-dessous indique une feuille de route de niveau élevé pour les recommandations présentées à cette section.

Figure 8. Feuille de route des recommandations de haut niveau

[L’information a été retranchée.]

Établir la gouvernance par les partenaires pour SPC

Il s’agit d’un effort de trois mois visant à mettre en place un SM de la TI par intérim et le groupe de travail sur la transition de SPC. On mettra ainsi en place une organisation de gouvernance axée sur les partenaires et renforcée par des experts d’expérience dans l’industrie afin de fournir des conseils et de l’expertise.

Le groupe de travail est censé remplir un rôle transitoire jusqu’à l’achèvement de l’initiative de stabilisation et la définition de l’orientation future pour SPC. Une fois qu’il a rempli ce mandat, le groupe de travail peut être remplacé par une organisation permanente qui sera définie dans la structure future de SPC.

Stabiliser la prestation des services

Cet effort s’échelonnera sur une période de 18 à 24 mois, et il sera axé sur une série de projets et d’initiatives ciblant la stabilisation de l’infrastructure de TI existante. Le groupe de travail sur la transition de SPC approuvera un ensemble de priorités clés à aborder. Des équipes d’intervention seront alors mobilisées, chacune se concentrant sur un objectif particulier relatif à la stabilité (par exemple, le rendement des services de courriel). Chaque équipe sera multidisciplinaire, composée d’experts de l’industrie, de SPC et de ministères.

Élaborer la stratégie de décharge et renforcer les capacités de SPC

L’accent sera mis sur l’élaboration d’une stratégie de décharge et le renforcement des capacités associées afin de permettre aux ministères de répondre à leurs besoins continus en matière d’infrastructure au cours de la période de transition, dans le cas où SPC ne peut pas répondre à ces besoins. Des efforts seront déployés sur une période de trois mois afin d’élaborer la stratégie en vue de déterminer les mécanismes de décharge qui devraient s’appliquer. Par la suite, des efforts seront déployés sur une période de 9 à 12 mois afin de mettre en place des arrangements en matière d’approvisionnement qui permettront aux ministères d’acquérir et de mettre en œuvre ces services rapidement.

Établir la base de référence de l’état actuel

Il s’agira d’efforts intenses sur une période de 12 mois visant à saisir les renseignements liés à l’environnement actuel de SPC. L’accent sera mis sur les actifs de la TI, les coûts et les niveaux de service. Ces efforts devraient être menés par une organisation tierce ayant l’expérience, les outils et les cadres nécessaires pour établir une base de référence intégrale, tout en limitant l’incidence sur SPC.

Ces efforts peuvent être renforcés par un élément d’analyse comparative qui permettrait de comparer la base de référence à d’autres organisations de services partagés. Le GC et SPC auraient ainsi un aperçu de l’efficience relative de SPC comparativement à des organisations semblables.

Cette analyse devient un intrant clé pour la reconstitution de l’état futur de SPC.

Déterminer un nouveau modèle organisationnel pour SPC et le mettre en œuvre

Il s’agit d’une initiative de 6 à 12 mois visant à examiner d’autres modèles d’opération que SPC pourrait adopter afin d’accorder une plus grande marge de manœuvre dans la gestion financière, la gestion de l’approvisionnement et la gestion des ressources humaines (par exemple, en fonctionnant comme société d’État). On éliminera ainsi certaines des limites imposées à SPC qui entravent la prestation des services de manière efficace.

Cette étape sera suivie de la mise en œuvre du nouveau modèle. La durée de cette transition pourrait varier selon le modèle choisi.

Commencer à élaborer un modèle de facturation ou d’analyse interne pour les services

Il s’agit d’efforts préliminaires déployés par le groupe de travail sur la transition de SPC, qui pourrait décider de créer une équipe de projet pour exécuter cette initiative. L’accent sera mis sur l’examen de divers types de modèles de facturation interne que le GC et SPC pourraient envisager afin de soutenir le financement ou le recouvrement des coûts liés à la prestation de services. On y trouverait également la sélection de l’approche la plus appropriée pour le GC.

Les niveaux de service seront examinés, et des approches telles que les services par niveau pourront être envisagées et prises en considération dans le modèle de facturation interne.

Avant de mettre au point ce modèle, il faut attendre que l’évaluation de l’établissement de la base de référence s’achève afin de déterminer les niveaux et les coûts actuels des services.

Reconstruire un futur SPC et peaufiner le plan de transformation

Il s’agit d’efforts ambitieux visant à peaufiner la vision de l’état futur de SPC, assortis d’un plan de transformation visant à atteindre cet objectif.

La transformation peut commencer seulement une fois que les efforts d’établissement de la base de référence sont terminés. SPC disposera ainsi qu’un point de départ connu à partir duquel il se transformera. Les initiatives fondamentales telles qu’une nouvelle structure organisationnelle pour SPC seront terminées et pourront être prises en compte dans le plan. D’autres initiatives telles que le modèle de facturation ou d’analyse interne auront été partiellement terminées et intégrées au plan.

En dernier lieu, selon les progrès réalisés dans le cadre de certains projets tirés du plan de transformation existant, certains de ces projets seront reportés dans le plan révisé.

Exécuter le plan de transformation

L’exécution du plan de transformation ciblera un échéancier progressif de trois ans et un renouvellement majeur tous les trois ans. L’exécution du plan sera soutenue par un ensemble solide d’IRC et de mesures des avantages, qui serviront à orienter et à peaufiner l’exécution du plan.

Surveillance de la gouvernance par les partenaires dans les initiatives de transformation en cours

Les initiatives de transformation de SPC en cours telles que le regroupement des réseaux seront avantageuses pour son état futur, quelle que soit l’orientation à long terme de SPC. Pendant la transition, le groupe de travail sur la transition de SPC fournira de conseils et de l’orientation à SPC sur les priorités des partenaires et les domaines d’intérêt qui bénéficieront de certaines initiatives de transformation en cours.

Les 90 premiers jours

Les mesures clés à prendre au cours des 90 premiers jours de la mise en œuvre de ces recommandations sont décrites ci-dessous.

Premier mois : Nommer le sous-ministre responsable de la TI

Nommer un sous-ministre pour diriger le groupe de travail sur la transition de SPC, relevant de la secrétaire du Conseil du Trésor ou de la structure transitoire du Bureau du Conseil privé. Cette personne sera responsable du recrutement et de la formation du groupe de travail sur la transition, en plus de la direction de ce groupe dans le cadre des initiatives recommandées au cours des deux premières années de la reconstruction de la TI.

Le sous-ministre nommé devrait être une personne d’expérience au GC, être très respecté, savoir comment procéder, avoir de l’expérience d’initiatives à haute visibilité au GC et posséder de solides capacités d’établissement de relations.

Le groupe de travail sur la transition de SPC devrait avoir une connaissance spécialisée dans les trois domaines suivants :

  • connaissance du gouvernement du Canada : les opérations du GC et la façon de réaliser avec succès les projets et les programmes;
  • technologie de l’information : connaissance et expérience de la mise en œuvre des technologies clés de l’infrastructure qui sont soutenues par SPC, par exemple, les services de courriel et les centres de données. Le groupe d’experts et Gartner croient que la majorité de ces experts devraient être recrutés dans le secteur privé;
  • services partagés : connaissance et expérience de la mise en œuvre d’organisations de services partagés connaissant du succès dans les secteurs public et privé. Le groupe d’experts et Gartner croient que ces experts devraient être recrutés à l’extérieur du GC.

Ce groupe d’experts devrait comprendre les personnes suivantes :

  • DPI du Canada;
  • représentant du BCP;
  • président de SPC;
  • sous-ministres de certains ministères;
  • DPI de certains ministères;
  • experts de l’industrie. Ces derniers pourraient comprendre des DPI du secteur privé, des experts d’organisations de fournisseurs, des experts d’organisations de consultation, des experts du monde universitaire et des dirigeants d’autres initiatives de services partagés, en particulier dans le secteur public.

Pour assurer une initiative réussie, il sera essentiel de sélectionner une équipe solide, informée et d’expérience. Ce groupe dirigera, surveillera et orientera bon nombre des initiatives et des projets recommandés qui seront nécessaires afin de mettre SPC sur la bonne voie d’avenir. Le groupe présentera les caractéristiques suivantes :

  • SM entendu par le gouvernement;
  • influence marquée dans la collectivité : lorsque ce groupe de travail convoquera une réunion, les membres y assisteront;
  • connaissance approfondie et spécialisée de la TI;
  • compétences solides en gestion du changement et en communication;
  • connaissance et expérience de mises en œuvre réussies de services partagés;
  • capacités de gouvernance, de bureau de gestion de programme (BGP) et de localisation des sources d’approvisionnement.

Ce groupe de travail aura besoin d’une structure de soutien sous-jacente, de ressources pour l’administration, la gestion financière, la production de rapports ou un bureau de gestion de programme.

L’objectif est que le groupe de travail soit prêt à fonctionner après 90 jours.

Deuxième mois : Formuler les priorités en matière de stabilisation

Le président de SPC dirigera une équipe (y compris un sous-groupe du groupe de travail sur la transition de SPC) qui travaillera en collaboration avec certains DPI représentants de partout au sein du GC pour déterminer les problèmes de stabilisation majeurs qui ont à l’heure actuelle une incidence sur le GC. Ces problèmes seront divisés en tranches de cinq à dix, chaque tranche étant abordée par une équipe d’intervention qui comprendra un mélange d’experts du secteur privé, d’employés de SPC et d’experts de domaines plus généraux du GC (par exemple, les experts des applications des ministères). Après chaque cycle, la prochaine tranche sera sélectionnée et abordée, et le processus se poursuivra jusqu’à ce que l’infrastructure soit stabilisée.

Il sera essentiel d’éviter de se préoccuper si les cinq à dix bonnes priorités seront choisies. Il y aura des erreurs, mais il faut réaliser des progrès rapides. Il faudra peut-être effectuer des investissements de gaspillage, mais l’objectif sera de stabiliser l’infrastructure et de la rendre soutenable jusqu’à l’achèvement de la transformation à long terme.

L’objectif est de faire approuver le premier ensemble de priorités par le nouveau sous-ministre de la TI à la fin du deuxième mois ou avant cette date.

Deuxième et troisième mois : Amorcer l’élaboration et la prestation de la stratégie de décharge de SPC

La stratégie de décharge de SPC permettra d’établir les deux objectifs suivants :

  • établir une stratégie permettant aux ministères de continuer de déployer de nouveaux systèmes et de nouvelles solutions au cours de la période de transition, lorsque SPC ne peut pas répondre à la demande;
  • établir les capacités nécessaires pour répondre à la demande.

Cette stratégie se compose de lignes directrices permettant d’indiquer quand on peut envisager des options de décharge, toute norme associée à ces options ainsi que les options elles-mêmes comme des fournisseurs de services d’infrastructure en nuage. Ces capacités comprendraient les arrangements en matière d’approvisionnement qui permettraient aux ministères d’acquérir ces services et de les mettre en œuvre rapidement.

Le SM de la TI devrait entamer l’élaboration de cette stratégie comme l’une de ses premières priorités, l’objectif étant qu’elle soit prête à la fin du troisième mois (ou avant), suivant le début des opérations du groupe de travail sur la transition de SPC. Au fur et à mesure qu’avance l’élaboration de la stratégie, le SM de la TI devrait aussi collaborer avec le SCT afin d’accélérer le développement des capacités de nuage du GC. Le groupe d’experts et Gartner croient que cette question devrait se voir accorder la plus haute priorité, avant même l’examen des fournisseurs de services gérés ou d’autres fournisseurs de services d’infrastructure.

Le groupe d’experts et Gartner s’attendent que le renforcement des capacités se poursuive après les premiers 90 jours afin d’élargir les capacités infonuagiques et qu’il donne lieu à d’autres options de service comme des fournisseurs de services gérés.

Une fois que le groupe de travail sur la transition de SPC aura atteint la masse critique : Surveiller l’actuel plan de transformation de SPC

Le plan de transformation de SPC devrait être mis temporairement en attente jusqu’à ce que le groupe de travail sur la transition de SPC atteigne une masse critique. À ce moment-là, le groupe de travail pourra examiner les initiatives de transformation en cours et planifiées ainsi que déterminer celles qui devraient se poursuivre et celles qui devraient être mises en attente. Des cibles potentielles s’appliquant à la continuation comprennent les projets liés aux efforts de regroupement des réseaux de même que les améliorations à la maturité de la gestion des services.

Après 90 jours

Le groupe de travail sur la transition de SPC enclenche toutes ses opérations, et il commence à surveiller les recommandations présentées dans le rapport, à prodiguer des conseils à leur sujet et à les exécuter. La période du mandat s’échelonne sur 18 à 24 mois, le délai requis pour accomplir les tâches suivantes :

  • approuver, surveiller et achever les initiatives de stabilisation, y compris l’établissement des priorités continues des nouvelles initiatives;
  • assurer un examen continu des nouvelles initiatives du GC qui nécessitent les services de SPC afin d’en déterminer l’ordre de priorités ou d’approuver d’autres méthodes de prestation de services comme le nuage;
  • achever l’exercice d’établissement de la base de référence ou d’analyse comparative afin de bien comprendre l’état actuel;
  • déterminer la structure organisationnelle idéale de SPC à l’avenir (p. ex., société d’État, organisme ou coentreprise);
  • concevoir l’état futur de SPC, qui aborde les secteurs clés comme le modèle et le cadre de gouvernance permanents, le modèle de facturation interne, les niveaux de service ainsi qu’une stratégie et une capacité de nuage;
  • élaborer un plan de transformation révisé qui fait avancer SPC vers son état futur, son état souhaité;
  • fournir des directives, donner de l’orientation et assurer la surveillance des initiatives de transformation en cours de SPC durant la période de gouvernance intérimaire, jusqu’à la fin de la deuxième année.

Pour toute question concernant le présent rapport, veuillez vous adresser au :

Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
90, rue Elgin, 8e étage
Ottawa (Ontario) K1A 0R5
Téléphone : 613-369-3200
Sans frais : 1-877-636-0656
Courriel : questions@tbs-sct.gc.ca

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