Réponse du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada au rapport du Bureau du vérificateur général du Canada sur les problèmes liés au système de paye Phénix : estimation des coûts de stabilisation de Phénix et d’exploitation du système de paye

Contexte

Avant la mise en œuvre de Phénix, la paye de la fonction publique était administrée au niveau ministériel par les conseillers en rémunération en collaboration avec les conseillers en ressources humaines (RH). Cette collaboration était nécessaire, en partie parce que le SRP était un système de technologie de l’information autonome, qui n’avait aucun lien aux données des systèmes des RH des ministères. En revanche, le système de paye Phénix utilise les données tirées des systèmes des RH des ministères pour permettre des interventions de paye.

Ce qui est couramment appelé « Phénix » fait partie de l’initiative de transformation de l’administration de la paye et était tout d’abord deux projets distincts : le projet du Regroupement des services de paye et le projet de Modernisation des services et des systèmes de paye. Dans le cadre du projet du Regroupement des services de paye, des économies devaient être réalisées en regroupant les services de rémunération de 46 ministères et organismes en un seul centre des services de paye situé à Miramichi, au Nouveau‑Brunswick. En même temps, à l’aide de l’automatisation et de la fonctionnalité accrues du projet de Modernisation des services et des systèmes de paye, la rémunération serait directement liée aux systèmes des RH du gouvernement afin d’amorcer des mesures et des résultats en matière de rémunération. Les projets et leurs résultats seront étroitement liés.

Cela étant dit, il est impossible d’établir des liens directs entre les coûts engagés dans le cadre de l’administration de la paye au moyen du SRP et de les comparer à ceux de Phénix. L’environnement de Phénix est beaucoup plus large que celui du SRP et Phénix dépend de l’intégrité des données qui sont maintenant saisies en amont dans les systèmes des RH aux fins d’un rendement exact et à temps.

Les défis liés à la mise en œuvre de Phénix ont contribué à une augmentation imprévue du volume de cas pour l’équipe du Centre des services de paye et pour l’équipe des Opérations de paye qui soutiennent Phénix, et un financement d’urgence a été accordé pour ces deux fonctions. Étant donné que ce financement a été versé après la mise en œuvre de Phénix, les coûts imprévus du Centre des services de paye et les coûts postérieurs à la mise en œuvre de Phénix se sont entremêlés.

De 2009 jusqu’au 31 mars 2018, SPAC a dépensé 805,4 millions de dollars pour le système de paye, dont :

• 309,2 millions de dollars pour les activités prévues du projet;
  • 118,6 millions de dollars pour le projet du Regroupement des services de paye,
  • 190,7 millions de dollars pour le projet de Modernisation des services et des systèmes de paye,
• 246,2 millions de dollars pour les opérations courantes du système de paye;
• 249,9 millions de dollars pour le renforcement de la capacité et les mesures d’urgence entreprises après février 2016.

En tant qu’employeur de la fonction publique, le SCT a investi 7,4 millions de dollars pour relever les défis liés à la mise en œuvre de Phénix. Le SCT a établi :

• un bureau des réclamations chargé de rembourser aux fonctionnaires les dépenses engagées en raison des problèmes liés à la paye;
• une nouvelle équipe de la Transformation de la gestion des ressources humaines chargée d’aborder les questions de politique.

Le Bureau des réclamations du SCT a été établi en juin 2016. Au 31 mars 2018, il avait remboursé 292 000 $ aux employés pour des dépenses directes engagées en raison de problèmes liés à la paye. Ce montant est considéré comme étant moins élevé que la valeur potentielle totale des réclamations en suspens pour les raisons suivantes :

• le nombre de réclamations reçues est nettement inférieur au nombre d’employés qui ont reçu une paye insuffisante;
• les réclamations reçues n’ont pas toutes été traitées.

Une autre conséquence des problèmes liés au système de paye a été une augmentation de la charge de travail à l’Agence du revenu du Canada (ARC). Le volume de feuillets T4 erronés et révisés a fait augmenter le volume de demandes de renseignements fiscaux et d’examens de dossiers à l’ARC. Le budget fédéral de 2018 a annoncé un financement supplémentaire de 5,5 millions de dollars sur deux ans, en commençant par 1,7 million de dollars affectés à l’exercice 2017 à 2018.

En raison des défis continus liés à la mise en œuvre de Phénix, les ministères individuels ont dû renforcer leur capacité afin de soutenir les employés touchés. De nombreux ministères ont engagé des coûts pour embaucher d’autres conseillers en rémunération et payer des heures supplémentaires au personnel en place.

Au 31 mars 2018, les coûts imprévus de la fonction de rémunération dans les ministères étaient estimés comme suit :

• 70,1 millions de dollars pour les ministères servis par le Centre des services de paye;
• 31,6 millions de dollars pour les ministères qui possédaient leur propre fonction de rémunération.

Les coûts prévus des fonctions de rémunération des ministères non servis par le Centre des services de paye à Miramichi s’élevaient à 134,7 millions de dollars.

Estimation des coûts historiques, de l’exercice 2009 à 2010 à l’exercice 2017 à 2018

Le tableau 2 montre une estimation des coûts historiques liés à la mise en œuvre du système de paye Phénix au 31 mars 2018.

Éléments à prendre en compte

Même si ces coûts historiques sont fondés sur des dépenses réelles, les coûts pour les ministères peuvent être sous‑estimés. Des organisations peuvent avoir réagi à l’augmentation de la charge de travail en réaffectant des ressources plutôt qu’en engageant des dépenses imprévues. Cette réaffectation peut ne pas avoir été systématiquement saisie dans les systèmes financiers ministériels, ce qui aurait empêché que ces dépenses soient appuyées par des données probantes. Le SCT étudiera l’option de créer un code financier ou une méthode uniforme visant à permettre aux ministères de saisir de façon plus exhaustive les coûts qui sont directement attribuables à Phénix.

Contexte

L’hypothèse qui a servi à l’élaboration de la présente estimation des coûts est que le système de paye sera considéré comme stable lorsque l’arriéré de travail aura été réduit et qu’il y aura une charge de travail entrante gérable pour l’équipe du Centre des services de paye et pour l’équipe des Opérations de paye de SPAC. Plus précisément, il est supposé que la stabilisation sera atteinte lorsque l’arriéré de la charge de travail liée aux demandes de modification de Phénix ne comprendra pas de demandes datant de plus de deux mois, ce qui correspond à l’arriéré de travail lié aux demandes de modification associées au SRP, selon des données historiques^{Note en bas de page 5}. Vu les différences entre le SRP et Phénix, ce comparateur, même s’il n’est pas parfait, constitue la meilleure option disponible aux fins de cette estimation des coûts et constitue le fondement pour estimer les coûts de stabilisation du système prévus. La voie vers la stabilisation peut être évaluée à l’aide de ce qui suit :

• les données de la file d’attente des opérations;
• les rapports sur les incidents (erreurs de système);
• l’arriéré des demandes de modification (personnalisations et améliorations des logiciels).

La file d’attente des opérations comprend tous les changements ou correctifs à apporter aux dossiers de paye des employés individuels. Elle relève principalement du Centre des services de paye. Le rythme de résolution des cas par le Centre des services de paye dépend de ce qui suit :

• la capacité de l’effectif à traiter les cas individuels;
• les fonctions de Phénix qui rendent ces tâches possibles.

L’efficacité de l’effectif du Centre des services de paye devrait s’améliorer à mesure que le personnel acquiert plus d’expérience et que le Centre des services de paye met en œuvre des méthodes de travail différentes. L’équipe des Opérations de paye cherche à améliorer la performance et les fonctions de Phénix en abordant les rapports d’incidents et les demandes de modification (DM).

L’équipe des Opérations de paye se sert des rapports d’incidents pour cerner, classer par ordre de priorité et régler les erreurs du système de paye Phénix (les bogues). Une analyse des données montre que le taux des rapports d’incidents est en baisse et que l’équipe des Opérations de paye possède suffisamment de ressources pour régler en temps opportun les erreurs de système.

L’équipe des Opérations de paye se sert des DM pour classer par ordre de priorité et mettre en œuvre les modifications et les améliorations du système de paye Phénix. Les DM sont classées par ordre de priorité selon le type :

• les DM obligatoires et prévues par la loi pour mettre en œuvre des changements comme de nouveaux calculs de l’impôt sur le revenu et la mise en œuvre de nouvelles conventions collectives;
• les DM de stabilisation et d’amélioration destinées à ajouter de nouvelles caractéristiques ou à améliorer la convivialité de Phénix.

Comme le nom l’indique, les DM obligatoires et prévues par la loi ont préséance sur les DM de stabilisation et d’amélioration. Une analyse des données montre que l’équipe des Opérations de paye ne possède pas de ressources suffisantes pour gérer la charge de travail entrante et régler l’arriéré de DM.

Les ressources supplémentaires imprévues dont a besoin l’équipe des Opérations de paye pour aborder l’arriéré de DM sont estimées à 59 ETP^{Note en bas de page 6} par année, au coût moyen de 9,8 millions de dollars par année, en plus d’une dépense ponctuelle de 1,8 million de dollars pour la mise au point d’un système d’essai.

À mesure que Phénix s’approche d’un état stable et que l’arriéré est réduit, il faudra entreprendre une certaine forme d’examen des dossiers de paye afin de rétablir la confiance dans le système. Un examen de cette ampleur au gouvernement du Canada est sans précédent. Le processus actuel le plus comparable est l’examen des dossiers entrepris par le Centre des pensions lorsqu’un employé prend sa retraite. Bien que les deux tâches ne soient pas identiques, l’examen des dossiers du Centre des pensions était la meilleure approximation disponible pour la présente estimation des coûts. L’estimation des coûts d’ordre de grandeur approximatif pour la mise en place d’un examen complet des dossiers de paye se chiffre à 49,0 millions de dollars.

Estimation des coûts de stabilisation du système à compter de l’exercice 2018 à 2019

Le tableau 3 montre les coûts de stabilisation annuels estimés.

Éléments à prendre en compte

Selon les meilleures estimations de la capacité et les lignes de tendance existantes, il faudrait environ cinq ans pour stabiliser le système de paye Phénix. Compte tenu de l’environnement dynamique dans lequel sont déployés les efforts visant à régler les problèmes liés au système de paye Phénix, la présente estimation est fondée sur les données et les hypothèses disponibles au 31 mars 2018. Aux fins méthodologiques visant à appuyer un modèle de prévision, un éventail de DM techniques au système a été sélectionné en tant que comparateur. Vu les différences entre le SRP et Phénix, ce comparateur, même s’il n’est pas parfait, constitue la meilleure option disponible aux fins de la présente estimation des coûts.

Bien que les hypothèses relatives à l’estimation des coûts tiennent compte des gains en productivité et des points de pression prévus, SPAC a indiqué qu’une évaluation qualitative plus détaillée des DM est en cours. Par conséquent, bien que la présente estimation des coûts prévoit qu’un financement devra être accordé pendant environ cinq ans en fonction des hypothèses actuelles, SPAC prévoit que ses investissements à ce jour, le renforcement de sa capacité de traitement, l’amélioration de son analyse de données et sa mise en œuvre stratégique de correctifs entraîneront des échéanciers plus courts pour stabiliser la file d’attente des opérations et pour traiter les résultats de paye du personnel.

Le taux de résolution des DM devrait être surveillé afin de veiller à ce que ces améliorations produisent les avantages attendus au chapitre de la file d’attente des opérations.

SPAC a également indiqué qu’il adoptera un modèle de services gérés aux fins du soutien des systèmes pour assurer les résultats selon un prix fixe, transférer progressivement le risque et tirer parti de l’innovation du secteur privé à l’aide d’incitatifs.

Dans le cadre de ce modèle, SPAC tirera parti de l’expertise provenant de ressources externes, qui assumeront ainsi plus de responsabilités pour réaliser les résultats particuliers selon un coût fixe. La mise en œuvre du modèle de services gérés fonctionnel permettra d’accroître le nombre de ressources externes qui devraient renforcer les opérations du système de paye. Cette approche permettra à un nombre important de fonctionnaires qui travaillent dans le milieu des services de rémunération de mettre l’accent exclusivement sur l’amélioration et la stabilisation de Phénix.

En juin 2018, SPAC mettait sur pied un Comité consultatif en matière de rémunération afin de fournir des commentaires stratégiques et opérationnels et de formuler des recommandations liées aux systèmes concernant les améliorations et le rendement. Le Comité comprendra des représentants des principaux ministères fédéraux, y compris le SCT, et des partenaires du secteur privé, notamment Oracle et IBM. Les décisions liées aux systèmes seront évaluées et des recommandations clés seront formulées par ce groupe de travail. Des liens aux structures de gouvernance existantes seront également établis.

Contexte

Les coûts d’exploitation prévus pour les activités d’administration de la paye sont estimés à 160,0 millions de dollars par année (92,6 millions de dollars pour SPAC et 67,3 millions de dollars pour les ministères non servis par le Centre des services de paye)^{Note en bas de page 7}. Comme on l’a déjà décrit, les défis liés à la mise en œuvre de Phénix et les problèmes de ressources connexes du Centre des services de paye ont amené SPAC et d’autres ministères à modifier leurs processus respectifs de rémunération des employés. Bon nombre des mêmes données recueillies pour effectuer l’analyse historique ont été utilisées afin d’estimer ces coûts d’exploitation annuels. L’estimation prévue de 160,0 millions de dollars pour l’exploitation du système de paye devra être réévaluée une fois que la stabilisation est réalisée.

On suppose que SPAC maintiendra une capacité renforcée au Centre des services de paye et pour l’équipe des Opérations de paye, au coût de 258,0 millions de dollars annuellement, jusqu’à ce que Phénix soit stabilisé (145,3 millions de dollars pour la capacité du Centre des services de paye, 107,5 millions de dollars pour les coûts imprévus du système, et 5,2 millions de dollars pour l’équipe intégrée^{Note en bas de page 8}), ce qui comprend la poursuite continue d’innovations et d’améliorations de la prestation de services, d’analyses de données et une collaboration avec le secteur privé relativement aux services d’application gérés des opérations du système de paye. Des coûts imprévus ponctuels de 37,7 millions de dollars devraient être engagés pour améliorer les outils de gestion de la charge de travail et les mises à niveau nécessaires du système Phénix.

De même, les ministères continueront de soutenir leurs employés jusqu’à ce que le système de paye soit stabilisé ou qu’un nouveau modèle de versement de la paye soit mis en œuvre avec succès. Les coûts d’exploitation imprévus de la prestation de ce service devraient demeurer aux niveaux actuels de 64,9 millions de dollars par année (46,8 millions de dollars pour les coûts imprévus des ministères servis par le Centre des services de paye et 18,1 millions de dollars pour les coûts imprévus des ministères non servis par le Centre de services de paye). De plus :

• le SCT continuera d’exploiter son Bureau des réclamations jusqu’à ce que les problèmes de paye soient réglés et qu’une solution durable soit mise en œuvre;
• l’équipe de la Transformation de la gestion des ressources humaines au SCT sera maintenue en place jusqu’à la fin de l’exercice 2018 à 2019;
• le SCT assurera la coordination de la distribution du financement aux ministères pour augmenter le personnel en vue de soutenir les employés qui ont des problèmes de paye (25 millions de dollars) au cours de l’exercice 2018 à 2019.

L’ARC recevra 3,8 millions de dollars du budget fédéral de 2018 au cours de l’exercice 2018 à 2019 pour soutenir sa charge de travail accrue de demandes de renseignements fiscaux et d’examens de dossiers. Les coûts permanents de l’ARC n’ont pas été estimés, car on ne sait pas clairement si cette fonction sera nécessaire après deux ans et ces coûts imprévus ont peu d’importance pour l’estimation finale.

Estimation des coûts d’exploitation (prévus et imprévus)

Le tableau 4 montre les coûts d’exploitation annuels prévus et imprévus pour l’exercice 2018 à 2019 et les coûts ponctuels imprévus de l’administration de la paye.

Éléments à prendre en compte

Les coûts d’exploitation imprévus devraient demeurer aux niveaux actuels jusqu’à ce que Phénix soit stabilisé. Toutefois, ces coûts ne sont pas projetés puisque l’incidence des efforts de stabilisation sur les coûts n’est pas connue. Les coûts d’exploitation permanents du système de paye pourront être mieux estimés à l’avenir lorsque les répercussions des activités de stabilisation du système seront mieux comprises.

Comme pour les coûts historiques, les coûts d’exploitation des ministères peuvent être sous-estimés, puisque les coûts de renonciation ne sont pas saisis dans les systèmes de comptabilité ministériels. Le SCT étudie l’option de créer un code financier ou une méthode uniforme visant à permettre aux ministères de saisir de façon plus exhaustive les coûts qui sont directement attribuables à Phénix.

Portée

La portée de la présente estimation des coûts a été définie de façon générale comme tous les coûts directement attribuables à la mise en œuvre et à la stabilisation du système de paye Phénix. Plus précisément, la présente estimation comprend cinq types de coûts :

1. Les coûts du système de paye Phénix comprennent les coûts du projet initial, du matériel, des contrats et du temps passé par les employés à mettre en œuvre tous les correctifs et les changements pour faire en sorte que Phénix fonctionne à un niveau de performance acceptable. Ces coûts comprennent aussi toute capacité renforcée requise à court terme et à moyen terme pour réduire le taux des rapports d’incidents et l’arriéré des DM.
2. Les coûts d’exploitation comprennent les coûts prévus et imprévus :
   • Les coûts prévus comprennent les coûts du matériel, des contrats et du temps que les employés doivent consacrer aux opérations de système courantes pour l’équipe des Opérations de paye, le Centre des services de paye et tous les ministères.
   • Les coûts imprévus sont les coûts d’exploitation supplémentaires engagés à court terme et à moyen terme afin de :
     • renforcer la capacité du Centre des services de paye et de tous les ministères à gérer les dossiers de rémunération des employés;
     • réduire la file d’attente des opérations dans Phénix.
3. Le coût de l’examen du dossier de paye de chaque employé visant à redonner confiance aux employés et au public une fois que Phénix sera stabilisé.
4. Les coûts engagés par le SCT pour :
   • exploiter le Bureau des réclamations jusqu’à ce que tous les problèmes liés à la paye soient réglés;
   • maintenir l’équipe de la Transformation de la gestion des ressources humaines jusqu’à la fin de l’exercice 2018 à 2019.
5. Les coûts de l’ARC comprennent les ressources supplémentaires de l’ARC visant à examiner et à corriger les dossiers fiscaux des employés qui ont été touchés par les défis liés à la mise en œuvre de Phénix.

Règles de base

Quatre règles de base pour ce cadre d’estimation des coûts déterminent les résultats prévus qui auront une incidence sur l’estimation :

1. Fonctionnalité et stabilisation : Phénix a été conçu à l’origine dans le cadre d’un processus complet de RH‑à‑paye qui remplacerait le SRP vieillissant. La présente estimation des coûts considère la « stabilisation » comme l’ensemble des améliorations et des correctifs connus et qui doivent être apportés au système pour atteindre un niveau de fonctionnalité et de fiabilité qui est à tout le moins égal à celui du SRP, au moyen de bases de référence historiques (par exemple, les DM) tirées des données réelles du SRP. La base de référence pour la fonctionnalité et la stabilité de l’arriéré de DM est où une demande ne date pas de plus de deux mois, en fonction de l’analyse du SRP.
2. Coûts ministériels : Les défis liés à la mise en œuvre de Phénix ont entraîné d’autres coûts pour les ministères. Dans la mesure du possible, les coûts sont globaux, et comprennent des éléments comme les avantages sociaux et les pensions des employés, l’aménagement de bureaux et les coûts des services partagés :
   • Coûts imprévus : La présente estimation des coûts comprend le coût, pour les ministères, lié au rehaussement de leur fonction de rémunération au‑dessus des niveaux historiques, selon les dépenses enregistrées dans les systèmes financiers ministériels.
   • Coûts de renonciation : En raison des défis continus liés à la mise en œuvre de Phénix, les ministères individuels ont dû renforcer leur capacité afin de soutenir les employés touchés. Certains ministères ont engagé des coûts pour embaucher d’autres conseillers en rémunération et payer des heures supplémentaires au personnel en place. De plus, de nombreux ministères ont reporté du travail ou réaffecté des membres du personnel, mais ces changements n’ont peut-être pas été codés dans la fonction de rémunération des systèmes financiers ministériels. Par conséquent, on n’a pas pu comptabiliser les coûts de renonciation associés au travail reporté et à la réaffectation de personnel non codée pour la présente estimation de coûts.
   • Coûts liés à la productivité : Les employés ont passé du temps à tenter de régler des problèmes de paye au travail. De même, certains employés ont pris plus de congés de maladie en raison du stress causé par les difficultés financières. Toutefois, il n’y a pas de données qui permettent une estimation des coûts pour cette perte de productivité.
3. Dommages et réclamations de dépenses : Des fonctionnaires fédéraux de partout au pays connaissent des difficultés en raison des problèmes liés à leur paye, entraînant des réclamations au titre de pratiques de travail déloyales, des griefs et d’autres plaintes possibles à l’intention de la Commission des relations de travail et de l’emploi dans le secteur public fédéral. Des efforts sont déployés visant à indemniser les employés pour les dépenses engagées (par exemple, les frais bancaires et les pénalités pour paiement tardif) par l’entremise du Bureau des réclamations du SCT et par d’autres moyens. Puisqu’il n’est pas possible de prédire le résultat de toutes les négociations et procédures devant les tribunaux, on ne comptabilise que les dommages‑intérêts négociés et les dépenses réclamées dans la présente estimation des coûts.
4. Les coûts des systèmes des RH comprennent les coûts engagés par SPAC pour valider les données afin de régler les problèmes liés à la paye causés par l’inexactitude des renseignements sur les employés dans les systèmes des RH ministériels.

Hypothèses

Dans la présente estimation des coûts, les hypothèses servent à combler les lacunes là où les données sont manquantes ou incomplètes. Certaines de ces hypothèses peuvent être mises à jour ou remplacées par des données réelles sur le coût et le rendement au fur et à mesure que le travail progresse :

1. Gouvernance : Les activités de stabilisation de Phénix seront gouvernées et gérées conformément à des pratiques exemplaires (sous la direction d’un seul responsable fonctionnel et d’un seul chargé de projet).
2. Temps requis pour stabiliser le système de paye Phénix : Les meilleures estimations de la capacité et les lignes de tendance existantes concernant les DM ont été utilisées pour estimer le temps approximatif nécessaire. Vu les différences entre le SRP et Phénix, l’utilisation des DM en tant que comparateur, même s’il n’est pas parfait, constitue la meilleure option disponible aux fins de la présente estimation des coûts.
3. Réduction de l’arriéré de DM et de la file d’attente des opérations : On suppose que d’autres ressources seront affectées afin de traiter l’arriéré de DM et la file d’attente des opérations.
4. Capacité : Cette estimation des coûts part du principe qu’il sera possible de recruter des employés afin de renforcer la capacité lorsque nécessaire.
5. Productivité et apprentissage : Cette estimation des coûts part du principe que les nouveaux employés auront besoin de temps pour devenir entièrement productifs dans leur nouveau poste.
6. Productivité et conception du travail : SPAC continue d’apporter des changements dans le but d’améliorer l’efficacité du Centre des services de paye. Puisqu’il s’agit d’une activité en cours, les données nécessaires à l’évaluation des incidences de ces changements ne sont pas encore disponibles. On part du principe que les employés actuels du Centre des services de paye et dans l’équipe des Opérations de paye n’ont pas encore atteint leur productivité maximale.
7. Fonds dépensés : D’autres fonds ont été fournis à SPAC afin de stabiliser Phénix. On suppose que tous les fonds ont été dépensés pour les activités auxquelles ils étaient destinés. On suppose aussi que les données fournies par les ministères à partir de leurs systèmes de comptabilité financière sont exactes.
8. Prise en charge du logiciel Oracle : On suppose que le logiciel Oracle appuiera la solution de paye Phénix au cours de la période visée par la présente estimation des coûts.

Coûts historiques

Cette section décrit la façon dont les coûts d’exploitation prévus et imprévus pour les ministères ont été calculés à partir des coûts courants et prévus.

Une approche fondée sur des données probantes a été adoptée afin de veiller à ce que les résultats soient comparables et cohérents dans l’ensemble des ministères. Les coûts imprévus ont été calculés à partir des données recueillies dans les systèmes financiers des ministères. Les ministères pouvaient choisir parmi les options suivantes :

• fournir des données brutes provenant directement de leur système financier ministériel;
• remplir un modèle qui saisissait les coûts réels par exercice et par mois pour la période prescrite de sept ans.

En raison de contraintes de temps, l’équipe d’établissement des coûts de Phénix a pu analyser seulement la fonction de rémunération. Cependant, les données reçues pour les opérations de comptabilité et les fonctions des systèmes des RH sont conservées en vue d’une analyse future. Les autres données utilisées au cours de cette analyse étaient la date de lancement de Phénix dans chaque ministère et si la fonction de rémunération du ministère a été transférée au Centre des services de paye à Miramichi.

Les dates de lancement de Phénix ont servi à déterminer le coût de la rémunération dans chaque ministère pour l’année précédente^{Note en bas de page 9}. Les composantes des coûts imprévus ont été estimées en comparant les coûts réels des 12 mois précédant la mise en œuvre de Phénix aux coûts engagés pendant les mois qui ont suivi. Les coûts imprévus engagés au cours de la deuxième année ont été calculés au pro rata, puisque les données utilisées pendant cette analyse dataient du 31 décembre 2017 (trois mois avant la fin de l’exercice).

Stabilisation du système et coûts d’amélioration

Coûts d’exploitation de l’administration de la paye pour l’exercice de 2018 à 2019

Les coûts d’exploitation projetés du SPAC comprennent les suivants :

• les coûts permanents de l’exploitation normale du système de paye;
• les coûts de capacité imprévus;
• les coûts ponctuels imprévus pour des éléments précis.

Les coûts du SCT comprennent les coûts :

• de l’équipe de la Transformation de la gestion des ressources humaines;
• de l’équipe du Bureau des réclamations;
• de l’équipe d’établissement des coûts de Phénix.

Les coûts de l’ARC étaient fondés sur l’annonce, dans le budget fédéral de 2018, d’un montant de 5,5 millions de dollars accordé sur deux ans, à compter de l’exercice 2017 à 2018. La méthode employée pour calculer les dépenses futures pour les ministères a été obtenue des résultats de la méthode servant à calculer les coûts historiques.

Analyse des risques liés aux coûts d’exploitation et de stabilisation imprévus, par année

Au moment d’élaborer une estimation des coûts pour un projet complexe de technologie de l’information, il est important de comprendre que l’incertitude quant aux variables peut avoir une forte incidence sur les résultats de l’estimation des coûts. Un logiciel de modélisation des coûts (Oracle Crystal Ball) a été utilisé pour modéliser les principaux facteurs de coûts et générer un éventail des risques.

Cette analyse combinait les coûts susmentionnés associés à la stabilisation et à l’amélioration et les autres coûts d’exploitation imprévus décrits dans le rapport. Les principaux facteurs de cette analyse étaient :

• le nombre d’ETP nécessaires pour faire fonctionner le système de paye;
• les coûts associés à l’entrepreneur;
• le nombre total d’employés au sein du gouvernement;
• le coût moyen de la prestation de la rémunération aux employés.

La figure 2 illustre la répartition subséquente de l’estimation des coûts. L’éventail respecte le 50e intervalle de confiance (où les résultats possibles sont également susceptibles d’être supérieurs ou inférieurs à l’estimation) et le 80e intervalle de confiance (une estimation qui redoute les risques pour laquelle seulement 20 % des scénarios surpasseraient l’estimation). La répartition subséquente est très étroite parce que la plupart des coûts imprévus sont le résultat de l’embauche de personnes supplémentaires, qui ont été supposées disponibles au besoin.

Figure 2 - Version textuelle

La figure 2 démontre une courbe de distribution normale, qui est en forme de cloche, pour les coûts d’exploitation imprévus projetés. La gamme est entre 301 millions de dollars et 382 millions de dollars, avec le 50e intervalle de confiance à 337 millions de dollars et le 80e intervalle de confiance à 346 millions de dollars.