Documents de transition destinés au Dirigeant principal des ressources humaines

Sur cette page

• La gestion des personnes dans la fonction publique fédérale
• L’avenir du travail dans la fonction publique
• Dossier de données
• Budget prévisionnel du BDPRH 2022-2023 et aperçu des RH
• Cadre du plan intégré des activités du BDPRH
• Plan intégré des activités proposé par le BDPRH pour 2023-2024
• Cadres directeurs
  • Engagements énoncés dans la lettre de mandat de 2021 - PDF

La gestion des personnes dans la fonction publique fédérale

Dans cette section

• Aperçu de la fonction publique fédérale
• Gestion des personnes dans l’administration publique centrale
• Annexes

En chiffres : Aperçu de la fonction publique fédérale

Chaque jour, grâce à un éventail de services et de programmes, les employés de la fonction publique ont une incidence sur la vie des Canadiens. Le gouvernement fédéral est le plus grand employeur au Canada avec des coûts d’indemnisation totaux s’élevant à 79,7 milliards de dollars* (2020-2021).

Figure 1 - Version textuelle

Population du Secteur Public Fédéral
En date du 31 mars 2022

	2022
CPA	254,309
SA	81,648
RCMP	21,678
CAF	87,632
Crown Corps	137,327
Total in graph includes minister's staff (758)	582,594

Le Conseil du Trésor (CT) est l’employeur de 245 739 personnes (en date de mars 2021) réparties dans 69 organisations énumérées aux annexes I et IV de la Loi sur la gestion des finances publiques, constituant l’administration publique centrale (APC).

* Comprend 15,3 milliards de dollars de pertes actuarielles nettes et 4,2 milliards de dollars de frais d’intérêts associés aux coûts relatifs au personnel.
** Les employés de la fonction publique de la GRC sont inclus dans l’administration publique centrale.
Les membres réguliers et civils de la GRC sont inclus de façon distincte (le changement de mécanisme de juin 2017 n’est pas inclus).

Figure 2 - Version textuelle

Diagramme circulaire : APC PAR CATÉGORIE ROFESSIONNELLE*
En date du 31 mars 2022

Administration publique centrale
254 309 employés

Autre 8 534 / 3 %
Cadres supérieurs 7 235 / 3 %
Technique 14 453 / 6 %
Soutien administrtif 19 696 / 8 %
Opérationnel 28 910 / 11 %
Scientifique et professionnelles 48 986 / 19 %
Service internes 61 957 / 24 %
Prestation de programmes et services 64 746 / 25 %

Gestion des personnes dans l’APC

Conseil du Trésor en tant qu’employeur

Créé en 1867, le Conseil du Trésor (CT) est le seul comité législatif du Cabinet. Il a plusieurs responsabilités, dont celle d’être l’employeur de l’APC; ces responsabilités sont déléguées à la dirigeante principale des ressources humaines en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques

En tant qu’employeur, le CT a trois tâches principales :

1. Établir la rémunération et les autres conditions d’emploi pour les cadres supérieurs et les employés représentés
   • Des conventions collectives qui régissent les principaux aspects de la relation entre l’employeur et l’employé (p. ex. les taux de rémunération, les indemnités de congé, la classification)
   • Des régimes de retraite non négociables, fixés par la Loi
   • Des régimes d’avantages sociaux (assurance maladie, assurance dentaire et assurance invalidité) sont négociés à l’extérieur du processus de négociation. Les régimes sont destinés à la fois aux employés et aux retraités
2. Définir une orientation stratégique pour la gestion des personnes. L’ensemble des politiques de gestion des personnes comprend deux politiques et 22 directives
   • La Politique sur la gestion des personnes du gouvernement du Canada est un guide fondamental à l’intention des administrateurs généraux pour qu’ils puissent développer et maintenir en poste un effectif hautement efficace
   • La Politique sur la gestion des cadres supérieurs établit les pouvoirs et les responsabilités des administrateurs généraux et de la DPRH en matière de gestion des cadres supérieurs
3. Maintenir un milieu de travail sain, diversifié, inclusif, bilingue et sécuritaire. Pour ce faire, il a recours à :
   • Élaborer des solutions innovantes pour le recrutement et la gestion du talent
   • Fournir des conseils sur la manière d’élaborer et de mettre en œuvre des mesures à l’appui de la stratégie en matière de santé mentale dans la fonction publique fédérale
   • Soutenir la mise en œuvre au gouvernement de la Loi sur les langues officielles dans les institutions fédérales
   • Fournir des attentes claires en matière de comportement ainsi que des valeurs et une éthique communes

Rôles et responsabilités liés à la gestion des personnes

Les responsabilités et les rôles en matière de gestion des personnes sont répartis dans l’ensemble du gouvernement du Canada

BDPRH

Le Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines (BDPRH) assiste le CT dans son rôle d’employeur en favorisant l’excellence en matière de gestion des ressources humaines et en veillant à l’harmonisation des mesures mises en œuvre au sein de la fonction publique.

Admin. généraux

Assume la responsabilité principale de la gestion des ressources humaines au sein de son organisation. Ceci implique de diriger l’administration des ressources financières et humaines.

BCP

Le Bureau du Conseil privé (BCP) appuie le greffier dans son rôle de chef de la fonction publique et, notamment, oriente les priorités dans ce domaine à l’échelle de la fonction publique.

Mandat du BDPRH

Le BDPRH a été créé au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) en 2009. Le contexte de la gestion des personnes a radicalement changé depuis lors, avec des attentes accrues et des problèmes de plus en plus complexes à résoudre

Partenaires clés dans la gestion des ressources humaines

Il existe quatre autres partenaires clés qui travaillent en étroite collaboration avec le BDPRH et qui sont responsables des différents aspects de la gestion des ressources humaines au sein du gouvernement

Comment le BDPRH remplit son mandat

Le BDPRH compte quatre secteurs d’activité clés qui soutiennent le rôle de l’employeur

1. Orientation stratégique sur la gestion des personnes
   • Élaborer et soutenir des politiques visant à assurer un degré approprié d’uniformité dans l’ensemble de la fonction publique, en équilibrant les exigences des normes et la souplesse des ministères sur un éventail de questions liées aux RH telles que les langues officielles, le leadership des cadres et le télétravail
2. Planification, recherche et renouvellement des politiques
   • Collecte de données et rapports relatifs à la gestion des personnes, y compris le Sondage annuel auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF); politique et planification stratégiques intégrées pour guider et améliorer les résultats sur l’avenir du travail; et recherche, analyse, mobilisation et expérimentation, y compris des approches novatrices, telles que la science du comportement et la conception centrée sur l’humain
3. Négociations et surveillance de la rémunération globale
   • Négocier les conditions d’emploi avec les agents négociateurs et maintenir des relations efficaces; diriger l’élaboration de plans d’équité salariale pour l’APC et la GRC; fournir une expertise centralisée aux ministères sur les relations de travail, aux cabinets des ministres, à la gestion de la rémunération et de la classification; et gérer les régimes de pension de retraite et d’assurance collective de la fonction publique
4. Systèmes et processus RH
   • Surveillance des systèmes, des processus, des normes et des contrôles des RH dans l’ensemble du gouvernement; collaboration avec des partenaires clés administratifs, y compris Services partagés Canada et Services publics et Approvisionnement Canada; et travailer à l’élaboration d’un ensemble d’outils modernes pour la fonction publique qui appuient un vaste éventail de fonctions des ressources humaines

La manière dont le gouvernement gère ses effectifs évolue

La pandémie de COVID-19 a accéléré la nécessité de s’adapter et de transformer les défis en occasions

Le cadre de l’avenir du travail

Gestion des personnes

Culture, gestion du changement, mentalités et comportements
Une fonction publique qui incarne la vision de l’avenir du travail

Annexes

Annexe A : Répartition par catégorie professionnelle

Annexe B : Engagements de la lettre de mandat du BDPRH

1. Veiller à ce que les milieux de travail de la fonction publique soient exempts de harcèlement sexuel et de violence, ainsi que de racisme et de toute forme de haine
2. Soutenir les ministères dans la mise en œuvre des plans décrits dans leurs réponses à l’appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion
3. Veiller à l’utilisation de données désagrégées pour suivre les progrès de la fonction publique dans la mise en œuvre des plans décrits dans leurs réponses à l’appel à l’action en faveur de la lutte contre le racisme, de l’équité et de l’inclusion
4. Mettre en place une approche pangouvernementale pour améliorer la collecte, l’analyse, la disponibilité et la publication de données désagrégées
5. Créer une bourse de la diversité pour encadrer et parrainer des groupes diversifiés de fonctionnaires
6. Mettre en œuvre un plan d’action visant à accroître la représentation dans les recrutements et les nominations ainsi que le développement du leadership
7. Créer une bourse pour 1 000 étudiants et nouveaux diplômés
8. Offrir une formation linguistique aux étudiants de niveau postsecondaire afin de réduire les obstacles au recrutement dans la fonction publique
9. Offrir des programmes linguistiques aux fonctionnaires issus de groupes racialisés
10. Élargir les programmes de recrutement de la fonction publique aux étudiants internationaux et aux résidents permanents
11. Aider les organisations communautaires à encourager les étudiants à intégrer la fonction publique.
12. Établir un Fonds de santé mentale pour les fonctionnaires fédéraux Noirs
13. Favoriser l’avancement professionnel, la formation, le parrainage et les occasions d’éducation des fonctionnaires Noirs.
14. Faire progresser la mise en œuvre de la Loi sur l’équité salariale dans l’ensemble de la fonction publique
15. Présenter un plan cohérent et coordonné pour l’avenir du travail dans la fonction publique
16. Élaborer une stratégie de développement des compétences à long terme de la fonction publique, à l’échelle du gouvernement
17. Améliorer les protections et les aides offertes aux dénonciateurs du gouvernement, notamment en étudiant les modifications possibles de la Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles
18. Veiller à ce que les Canadiens de partout au pays puissent recevoir les services des institutions fédérales dans les deux langues officielles
19. Mettre en œuvre les mesures décrites dans le Livre blanc, français et anglais : Vers une égalité réelle des langues officielles au Canada qui se rapportent à la fonction publique
20. Embaucher 5 000 nouveaux fonctionnaires en situation de handicap d’ici 2025
21. Obliger les sociétés d’État à mettre en place des rapports sur le genre et la diversité, à partir de 2022
22. Veiller à ce que tous les travailleurs de la fonction publique soient vaccinés.
23. Négocier de bonne foi avec les syndicats de la fonction publique du Canada.

Annexe C : Structure de gouvernance fédérale

Malgré les différences dans la structure de gouvernance, tous les ministères, les organismes et les sociétés d’État ont une relation avec un ministre responsable.

Tous ont l’obligation de rendre compte au Parlement et au public

Annexe D : Cadre législatif des RH de la fonction publique fédérale

Charte des droits et libertés

Garantit les droits et libertés qui y sont énoncés; sous réserve uniquement des limites raisonnables prescrites par la loi et dont la justification est démontrable dans le cadre d’une société libre et démocratique. Les tribunaux ont déterminé que la clause de « liberté d’association » confère des droits de négociation collective.

Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP)

Confère des pouvoirs de gestion des RH au Conseil du Trésor ou aux administrateurs généraux (organisation du travail, classification, discipline, cessation d’emploi, conditions d’emploi, établissement et modification du régime d’avantages sociaux de la FP).

Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP)

Établit les règles de dotation, les restrictions sur les activités politiques administrées par le public Commission de la fonction publique.

Loi sur les relations de travail dans le secteur public fédéral (LRTSPF)

Régit les négociations collectives et les relations de travail dans la fonction publique fédérale.

Loi canadienne sur les droits de la personne (LCDP)

Interdit aux employeurs sous réglementation fédérale de pratiquer une discrimination fondée sur les motifs énumérés dans la Loi. Protège également le droit à l’équité salariale en établissant qu’il est discriminatoire de la part d’un employeur d’établir des écarts salariaux entre les hommes et les femmes qui accomplissent un travail de valeur égale.

La Loi en matière d’équité de l’emploi (LEE)

Établit des règles pour que les employeurs adoptent des pratiques proactives en matière d’emploi afin d’accroître la représentation de quatre groupes désignés, soit les femmes, les personnes en situation de handicap, les Autochtones et les minorités visibles.

Loi canadienne sur l’accessibilité (LCA)

Prévoit l’élaboration de normes d’accessibilité et donne au gouvernement le pouvoir de travailler avec les intervenants et aux personnes en situation de handicap de créer de nouveaux règlements sur l’accessibilité qui s’appliqueront aux secteurs de compétence fédérale.

Loi sur l’équité salariale (LES)

Exige que le Conseil du Trésor et les autres employeurs fédéraux examinent de façon proactive la rémunération et s’assurent qu’ils offrent un salaire égal pour un travail de valeur égale.

Code canadien du travail, partie II

Établit le régime de santé et de sécurité au travail

Loi sur les langues officielles

Attribue des responsabilités au Conseil du Trésor et à son président, des règlements et des politiques sur les communications et les services au public, la langue de travail dans les institutions fédérales et la participation des Canadiens d’expression française et d’expression anglaise dans les institutions fédérales.

Loi sur la pension de la fonction publique et autres lois relatives aux pensions

Établit les modalités des prestations de retraite des employés actuels et anciens de la fonction publique fédérale, de leurs survivants et de leurs personnes à charge

Loi sur la protection des fonctionnaires divulgateurs d’actes répréhensibles

Établit un processus sécurisé et confidentiel pour la divulgation d’actes répréhensibles graves en milieu de travail et la protection contre les représailles

Loi sur l’École de la fonction publique du Canada

Confie à l’École de la fonction publique du Canada la responsabilité d’aider les administrateurs généraux à répondre aux besoins d’apprentissage de leur ministère.

Loi sur le ministère des Travaux publics et des Services gouvernementaux

Attribue à Services publics et Approvisionnement Canada la responsabilité de l’administration et de la prestation de la rémunération et des avantages sociaux.

L’avenir du travail dans la fonction publique

Document de travail – juin 2022

Dans cette section

• Introduction
• Impératif 1 – Talent, compétences et inclusion
• Impératif 2 – Modèles de travail flexibles
• Impératif 3 – Organisation du travail
• Impératif 4 – Axé sur le numérique et les données
• Facteurs de réussite – Culture, gestion du changement, mentalités et comportements
• Conclusion

Introduction

Le milieu de travail et la main-d’œuvre de la fonction publique évoluent rapidement; de l’importance accrue accordée à la diversité et au bien-être à l’introduction de nouvelles technologies, en passant par l’expérience récente du travail à distance généralisé, aujourd’hui plus que jamais, l’excellence de la gestion des personnes doit être au cœur de toute vision de l’avenir du travail dans la fonction publique.

Ce document présente la vision du Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines (BDPRH) sur ce que pourrait être la fonction publique et le cadre analytique pour y parvenir, inspiré d’une déclaration de la greffière, Janice Charette, à l’APEX 2021 :

« […] tant de choses ont changé que nous ne pouvons pas revenir à la situation préalable à la COVID-19 […] nous devons rester agiles, flexibles et réceptifs comme nous l’avons été pendant la crise […] »

Il s’agit d’une première explication de la manière dont la fonction publique peut profiter de ce moment de changement pour façonner un avenir du travail axé sur l’excellence de la gestion des personnes et une culture axée sur les personnes. Il a pour but de souligner aux décideurs ce qui est possible et susciter un débat sur les moyens d’y parvenir^{Note de bas de page 1}. Les prochaines étapes consisteront à établir un consensus autour de cette vision et à élaborer des diagnostics plus détaillés afin de déterminer le travail à accomplir pour réaliser notre vision commune de l’avenir de la fonction publique, notamment en mettant à jour les cadres politiques et législatifs et l’adaptation des plans ministériels.

Tendances tectoniques

Pour anticiper l’avenir du travail et se préparer au changement, il est important de garder à l’esprit les tendances plus larges qui peuvent affecter la fonction publique, comme le changement climatique et la rareté des ressources, les changements démographiques et sociaux, les percées technologiques et l’urbanisation, pour n’en citer que quelques-unes. Les changements technologiques continuent de s’accélérer. L’automatisation rudimentaires et l’intelligence artificielle seront complétées par des programmes d’apprentissage toujours plus complexes, qui permettront aux machines d’effectuer un large éventail de tâches répétitives, banales et à haut risque. L’analyse des données permettra de prendre des décisions en s’appuyant sur des bases de données biométriques et comportementales de plus en plus nombreuses. Les applications industrielles reposeront sur un nombre croissant de capteurs sophistiqués et de nanotechnologies. Les interactions humaines seront transformées par la réalité virtuelle et augmentée.

Les changements sociaux se déroulent également à un rythme rapide. Des objectifs sociétaux plus larges, tels que la gérance de l’environnement et la gestion des ressources limitées, gagnent de plus en plus de soutien. L’augmentation de l’espérance de vie nécessitera des changements dans la gestion des soins de santé et du bien-être. Les données, la technologie, l’automatisation, l’intelligence artificielle et la réalité virtuelle se combineront pour modifier la façon dont les services de soins de santé de base sont fournis et le lieu où ils le sont. L’urbanisation croissante continuera de modifier les besoins en infrastructures et en services dans tout le pays. Enfin, comme la population canadienne devient de plus en plus diversifiée, la fonction publique devra refléter cette diversité.

« … une transition vers une capacité totale de télétravail – une situation dans laquelle tous les travailleurs qui peuvent plausiblement travailler à domicile travailleraient toutes leurs heures à domicile – pourrait, grâce à la réduction des déplacements domicile-travail, entraîner une réduction des émissions annuelles de gaz à effet de serre d’environ 8,6 mégatonnes de dioxyde de carbone d’équivalent au Canada. Cela représente 6 % des émissions directes de gaz à effet de serre des ménages canadiens en 2015, et 11 % de leurs émissions attribuables aux transports cette année-là. »

Une vue sur l’avenir du travail

« Depuis la révolution industrielle, les entreprises n’ont pas vraiment eu à penser à la conception du travail, à quelles tâches sont effectuées et où ces tâches sont effectuées, et quand et comment déconstruire le travail pour qu’il soit effectué de manière optimale. »

Ces tendances, ainsi que le bouleversement des méthodes de travail traditionnelles provoqué par la pandémie de COVID-19, nous offrent une occasion unique. Il ne s’agit pas d’un débat sur la question de savoir si certains ou tous les employés devraient revenir aux habitudes de travail antérieures à la pandémie; il s’agit de quelque chose de beaucoup plus vaste. Nous devrons faire des choix quant à la manière dont le travail sera effectué et à l’endroit où il le sera, quant aux types de tâches à automatiser, quant à l’endroit où investir dans les compétences nécessaires, et quant à la manière de mettre en place une main-d’œuvre inclusive, innovante, tournée vers l’avenir et flexible. La fonction publique n’est pas la seule à vivre ce moment de changement; partout dans le monde, nous assistons à un changement fondamental : l’avenir du travail n’est plus un concept, mais une réalité opérationnelle.

L’incidence de la pandémie de COVID-19 sur les méthodes de travail traditionnelles offre de nombreuses perspectives qui peuvent nous aider à réfléchir à l’avenir du travail. Trois leçons sont particulièrement importantes pour la fonction publique. Premièrement, le travail n’est pas un lieu, mais une activité. L’attraction gravitationnelle du bureau a été brisée et continuera probablement à s’éroder à mesure que la technologie et la culture du travail évoluent. Deuxièmement, la gestion par la présence ou par la fiche de temps est largement surutilisée et empêche la flexibilité des employés. Troisièmement, les impacts des nouvelles méthodes de travail ne sont pas uniformes dans une main-d’œuvre diversifiée. Par exemple, un sondage mené par Gartner en 2021 a révélé que 51 % des femmes qui ne travaillaient pas à distance auparavant, mais qui le font depuis la pandémie, estiment que leur niveau de sécurité a augmenté et que les travailleurs du savoir souffrant d’un handicap sont plus susceptibles de se sentir respectés dans un environnement hybride (81 %) que sur place (56 %). En outre, le sondage sur les modalités de travail et les attitudes à l’égard du travail^{Note de bas de page 2} indique que la possibilité de travailler à domicile à partir d’horaires plus courts et plus souples pourrait contribuer à accroître l’offre de main-d’œuvre en attirant de nombreuses personnes qui, autrement, ne feraient pas partie de la population active, comme les travailleurs âgés, ceux qui s’occupent de jeunes enfants ou de parents âgés, les personnes handicapées et les personnes vivant dans des zones rurales. 

« … le travail hybride à domicile augmente la productivité moyenne d’environ cinq pour cent. En fait, les gains de productivité semblent augmenterà mesure que les entreprises et les employés apprennent à tirer parti des possibilités de travail à distance. Le travail en personne favorise la créativité et l’innovation grâce à des réunions officielles et informelles. Cela peut aussi être bon pour favoriser l’esprit de corps. »

Il convient également de noter que les organisations qui avaient déjà investi dans des outils de soutien au télétravail ont été les mieux à même de poursuivre leurs activités avec un minimum d’interruption lorsque l’intervention face à la pandémie a nécessité de travailler hors site. Trouver des moyens d’optimiser la flexibilité dans la façon dont le travail est effectué, où il est effectué et par qui, conduit à des opérations plus agiles et à une meilleure capacité à répondre aux circonstances imprévues.

Les récentes expériences de travail à distance généralisées sont un point de départ vers de nouvelles façons de travailler qui, si nous les adoptons intentionnellement, offrent de multiples avantages au gouvernement du Canada, comme l’amélioration des services, une main-d’œuvre répartie à l’échelle nationale qui reflète la diversité du Canada, une utilisation plus efficace des biens appartenant au gouvernement et une réduction de l’empreinte environnementale des opérations.

Un parcours de la fonction publique vers l’avenir du travail

L’avenir du travail dans la fonction publique peut être mis en correspondance avec les trois dimensions du renouvellement de la fonction publique : inclusive (la main-d’œuvre et l’expérience des employés), outillée (le milieu de travail et la façon dont le travail est soutenu) et agile (le travail et la façon dont les résultats sont atteints). Quatre questions clés, présentées ci-dessous, permettront d’explorer chacune de ces dimensions :

1. Comment attirer, maintenir en poste et encourager les talents qui sont inclusifs, qualifiés, diversifiés et axés sur les personnes?
2. Comment organiser des modèles de travail souples pour évoluer vers une main-d’œuvre distribuée?
3. Comment organiser et rémunérer le travail de manière équitable et de façon à favoriser les résultats et la compétitivité de l’employeur?
4. Comment exploiter les systèmes et les données des RH pour soutenir la prise de décisions stratégiques liées aux personnes?

Ces questions nous amènent à définir quatre impératifs qui se recoupent et peuvent nous amener à considérer et à réinventer la « gestion des personnes » au moyen d’une nouvelle optique qui est « l’habilitation des personnes ».

Avec une planification organisée autour de ces impératifs et soutenue par la recherche, les données, la gestion du changement et la bonne culture, la définition de l’avenir du travail émergera.

Quatre impératifs pour une fonction publique tournée vers l’avenir

Le cadre de l’avenir du travail

Gestion des personnes

Culture, gestion du changement, mentalités et comportements
Une fonction publique qui incarne la vision de l’avenir du travail

Impératif 1 – Talent, compétences et inclusion

La fonction publique est compétente, diversifiée, inclusive, accessible et centrée sur l’humain

Contexte

Compétente : Le marché des talents est de plus en plus concurrentiel. La fonction publique devra adopter une stratégie à multiples volets afin d’investir dans la croissance des employés actuels (« construire »), de placer les bons talents au bon endroit et au bon moment (« emprunter ») et d’embaucher des talents pour combler les besoins à court terme et les lacunes en matière de compétences (« acheter »). Pour ce faire, il faudra renforcer les outils dont disposent les gestionnaires pour gagner la guerre des talents et veiller à ce que les fonctionnaires aient la possibilité de développer leurs compétences.

Les compétences requises pour la fonction publique évoluent rapidement, avec une importance toujours plus grande étant accordée à l’analyse des données, à la technologie, aux médias, à la communication et à des compétences telles que les compétences métacognitives et l’intelligence émotionnelle. La littératie de base en matière de données, qui était autrefois une compétence spécialisée, sera aussi courante que la dactylographie aujourd’hui. Les données seront utilisées dans pratiquement toutes les fonctions, y compris les fonctions essentielles d’habilitation des personnes, telles que la gestion et l’amélioration continue du rendement. Parmi les autres compétences que la fonction publique devra cultiver davantage, citons, entre autres, la prospective stratégique, le prototypage, la conception centrée sur l’humain, l’expérimentation, la pensée systémique, la narration et la visualisation.

Le recrutement sera désormais axé sur la curiosité, l’empathie, l’esprit d’initiative et la capacité d’apprentissage d’un candidat, plutôt que sur des connaissances précises ou des compétences périssables. Les compétences peuvent être enseignées beaucoup plus facilement que l’esprit d’initiative, la curiosité ou l’empathie.

Pour combler ces lacunes en matière de compétences, les cadres de compétences de la fonction publique doivent évoluer en permanence et éclairer les stratégies d’apprentissage, le recrutement et les critères de rendement.

La fonction publique exige également une culture d’apprentissage continu, qui comprend un espace pour la formation officielle, l’expérimentation, le mentorat et l’apprentissage par la pratique. Toutes ces stratégies d’apprentissage, et d’autres encore, devront être intégrées dans une « carrière d’apprentissage », où les employés sont censés utiliser une partie de leurs heures de travail rémunérées pour améliorer et maintenir leurs compétences. Le recyclage et l’apprentissage continu sont de plus en plus importants dans d’autres secteurs également. Selon un rapport du Forum économique mondial de 2020, 94 % des chefs d’entreprise s’attendent à ce que les employés acquièrent de nouvelles compétences au travail, contre 65 % en 2018, ce qui rend le marché des talents encore plus concurrentiel.

AT&T investit désormais environ 250 millions de dollars par an dans T University, qui permet aux employés en poste d’acquérir une expertise recherchée dans des domaines tels que la science des données et la cybersécurité. Elle fournit également des aides aux frais de scolarité d’un montant compris entre 15 et 34 millions de dollars par an pour aider les employés à se former en dehors de l’entreprise.

Diversifiée et inclusive : La diversité est un atout pour la fonction publique, tout comme elle l’est pour les entreprises du secteur privé, car elle apporte des perspectives diversifiées et la richesse de l’expérience pour améliorer les politiques et les décisions. Pour être un employeur de choix pour tous les Canadiens, il est impératif que la fonction publique continue de progresser à mesure que la sensibilisation et la compréhension à l’égard de concepts tels que les préjugés inconscients et le colonialisme continuent d’évoluer. Les considérations relatives à la diversité et à l’inclusion doivent être intégrées de manière significative dans le processus décisionnel, notamment par l’intégration systématique des principes de l’ACS+. En outre, une véritable inclusion est nécessaire pour que les gens sentent qu’ils peuvent être complètement eux-mêmes au travail et contribuer tout ce qu’ils ont à offrir, et pour maximiser le potentiel de ce que la fonction publique a à offrir au service de la population canadienne.

« Nos recherches ont montré à de nombreuses reprises que la diversité de genre et ethnique, l’inclusion et le rendement vont de pair. » 

Axée sur les personnes : Pour demeurer pertinente et répondre aux besoins de la population canadienne, l’approche de la fonction publique en matière de talents sera la clé de son succès dans les années à venir. En tant que plus grand employeur du Canada, la fonction publique peut également influencer les normes d’excellence des employeurs.

L’expérience de l’employé est une optique globale qui prend en compte de multiples facteurs et qui est de plus en plus considérée comme un indicateur clé du rendement organisationnel. Outre les indicateurs plus traditionnels de harcèlement et de discrimination, il s’agit de fournir un environnement accessible dans lequel les employés s’identifient à l’objectif de leur travail, sont en mesure de poursuivre des domaines d’intérêt, et bénéficient de la confiance et de la valorisation de leurs contributions. Cela met également l’accent sur le bien-être individuel, y compris la santé physique et mentale, au-delà des mécanismes traditionnels tels que les congés et les prestations de santé. En outre, les milieux de travail axés sur les personnes écartent les hypothèses traditionnelles concernant le lieu de travail, les heures de travail et la hiérarchie.

À quoi ressemblera à l’avenir une fonction publique compétente, diversifiée, inclusive et axée sur les personnes?

• La fonction publique dispose d’un cadre de compétences qui constitue un moyen commun de définir et de mesurer les compétences. Elle comprend les compétences dont elle dispose et celles dont elle a besoin, et s’efforce de combler les lacunes afin d’offrir des services qui répondent aux besoins changeants des Canadiens.
• La manière dont nous déterminons, recrutons, perfectionnons, mobilisons, encourageons et récompensons les dirigeants est centrée sur une approche des talents basée sur le cycle de vie. Les attentes à l’égard des hauts dirigeants pour qu’ils encouragent une culture d’inclusion sont intégrées dans les compétences clés en leadership et les attributs de caractère des dirigeants. Un état d’esprit de leadership à tous les niveaux est inculqué et valorisé.
• Les gestionnaires peuvent accéder aux personnes possédant les compétences dont ils ont besoin en temps voulu. Il existe un minimum d’obstacles à l’entrée, à la sortie ou à la mobilité dans la fonction publique pour répondre aux priorités du gouvernement et aider les employés à acquérir de nouvelles compétences et expériences.
• La fonction publique gère les talents et cultive une culture d’apprentissage pour tous les fonctionnaires, y compris les gestionnaires. Les possibilités d’apprentissage, tant officielles qu’informelles, sont mises à disposition et font partie des activités régulières de l’employé.
• La gestion du rendement est continue, multidirectionnelle et axée sur l’apprentissage et l’amélioration. Les gestionnaires ne sont pas seulement des superviseurs, mais des encadreurs qui fournissent et soutiennent un travail stimulant. La gestion du rendement et des talents est intégrée pour accroître la mobilisation des employés, l’apprentissage, le perfectionnement en leadership, la planification de la relève et la productivité, et les liens entre eux sont renforcés.
• Nous avons un cadre de formation linguistique qui tient compte des besoins précis des groupes visés par l’équité en matière d’emploi et qui comprend des options de formation linguistique à distance.
• La technologie, l’automatisation et l’intelligence artificielle sont une source de « talents » complémentaires aux compétences humaines.

  D’ici à 2025, les entreprises estiment qu’en moyenne, environ 40 % des travailleurs auront besoin d’un recyclage de six mois ou moins.

• La fonction publique s’efforce de recycler les employés dont les postes peuvent être touchés par de nouvelles technologies ou approches.
• La fonction publique est accessible et représente la diversité de la population canadienne du point de vue de la fonction publique dans son ensemble, ainsi que des organisations, des fonctions et des niveaux.
• Tous les employés ont les compétences nécessaires pour intégrer dans leur travail des considérations telles que l’ACS+, les langues officielles, l’équité en matière d’emploi et l’accessibilité.
• Des données désagrégées sur la main-d’œuvre sont collectées et utilisées pour surveiller l’incidence du changement sur les différents groupes.
• La fonction publique est inclusive, et les employés ont le sentiment que leurs idées sont respectées et valorisées.
• La fonction publique est un modèle de réconciliation et travaille avec les employés autochtones à l’amélioration de l’environnement de travail, et à la décolonisation du milieu de travail, de sa culture et de ses processus.

  « La pleine inclusion des Autochtones dans la fonction publique du Canada améliorera la capacité du Canada à se définir comme étant un milieu de travail pleinement inclusif. »

• La fonction publique collabore avec les employés noirs, autochtones et d’autres groupes racisés pour trouver des solutions aux obstacles et aux désavantages auxquels ils sont confrontés dans les lieux de travail et les systèmes de la fonction publique.
• Les employés, y compris les gestionnaires, considèrent que leur travail a du sens. Les fonctionnaires sont curieux et motivés pour apporter des idées, innover et améliorer les résultats. Ils cultivent des relations qui favorisent la sécurité psychologique et les possibilités de contribuer de manière significative à la prise de décision.
• Les gestionnaires et les employés considèrent que leur emploi est compatible avec leur santé et leur bien-être psychologique. Des données désagrégées sur la santé et le bien-être psychologique sont régulièrement recherchées et exploitées pour ajuster les aides aux employés en conséquence. Les membres de l’équipe collaborent les uns avec les autres et prennent des mesures pour s’assurer que le milieu de travail favorise le bien-être et ne contribue pas à la maladie.
• La priorité aux personnes est le fondement de la conception de stratégies et de systèmes d’habilitation des personnes et de la prestation de services de RH et de services à la population canadienne.
• Les RH élaborent des stratégies de gestion du personnel fondées sur des données afin de permettre la mise en œuvre de stratégies opérationnelles tournées vers l’avenir.

Impératif 2 – Modèles de travail flexibles

Un effectif réparti, flexible, productif et un lieu de travail accueillant

Contexte

Figure 3 - Version textuelle

Titre : Les périls de ne pas offrir un modèle hybride. Les entreprises qui ne proposent pas de journées hebdomadaires de travail à domicile risquent de perdre plus de 40 % de leurs employés, selon des enquêtes menées auprès de plus de 10 000 Américains en juin et juillet 2021.

Graphique en barres : Si mon employeur annonçait que tous les employés doivent retourner intégralement sur le lieu de travail le 1er août 2021, je le ferais : 57,2 % obtempérerais et reviendrais, 36,4 % reviendrais mais chercherais un emploi de travail à domicile, 6,4 % démissionnerais, même sans autre emploi.

Les entreprises qui ne proposent pas de journées hebdomadaires de travail à domicile risquent de perdre plus de 40 % de leurs employés, selon des sondages menés auprès de plus de 10 000 Américains en juin et juillet 2021.

« … les personnes de couleur et les femmes très instruites ayant de jeunes enfants accordent une valeur particulièrement élevée à la possibilité de travailler à domicile une partie de la semaine. Une interdiction du travail à domicile risque de provoquer une ruée vers la sortie de ces employés. »

La question qui se pose n’est pas de savoir comment revenir à la « normale », mais comment créer une nouvelle normalité qui comprend une série de flexibilités concernant la manière dont le travail est effectué, le lieu et le moment où il est effectué, qui bénéficient à la fois aux employés et aux gestionnaires. Même si certains travaux devront rester attachés à un lieu de travail, l’optimisation de la flexibilité des modèles de travail (p. ex., par des horaires comprimés) est une occasion d’améliorer l’étendue des résultats, notamment :

Une amélioration de l’expérience des employés, de l’attraction, du maintien en poste des talents, et de la productivité. Une plus grande flexibilité dans la manière dont le travail est effectué et le lieu où il est effectué est un outil important pour améliorer l’expérience des employés, avec des incidences positives sur l’accessibilité, le recrutement de talents, le maintien en poste et la productivité globale.

Avoir une main-d’œuvre géographiquement dispersée et diversifiée. Détacher le travail des lieux de travail offre la possibilité d’accroître la diversité régionale de la main-d’œuvre de la fonction publique et de répartir plus équitablement les avantages économiques de l’emploi dans la fonction publique à la grandeur du pays (voir figure 2). Cela contribuerait à la mise en place de politiques, de programmes et de services plus représentatifs et inclusifs, et faciliterait le recrutement des meilleurs talents dans la fonction publique.

Figure 4 - Version textuelle

Répartition géographique actuelle de la fonction publique fédérale (y compris l’APC et les organismes distincts) par rapport à la répartition de la population canadienne

Province	# d'employés de la fonction publique fédérale	% d'employés de la fonction publique fédérale	Population canadienne	% de la population canadienne
Yukon	427	0,1 %	40 232	0,1 %
Territoires du Nord-Ouest	571	0,2 %	41 070	0,1 %
Nunavut	334	0,1 %	36 858	0,1 %
Colombie Britannique	26 464	8,5 %	5 000 879	13,5 %
Alberta	17 511	5,6 %	4 262 635	11,5 %
Saskatchewan	6 242	2,0 %	1 132 505	3,0 %
Manitoba	12 156	3,9 %	1 342 153	3,6 %
Ontario (excluant RCN)	43 503	14,0 %	13 088 928	35,4 %
Région de la Capitale Nationale	134 817	43, 4 %	1 488 307	4,0 %
Québec (excluant RCN)	33 981	10,9 %	8 148 540	22,0 %
Nouveau-Brunswick	10 881	3,5 %	775 610	2,1 %
Nouvelle-Écosse	11 806	3,8 %	969 383	2,6 %
Île-du-Prince-Édouard	3 888	1,3 %	154 331	0,4 %
Terre-Neuve et Labrador	6 853	1,3 %	510 550	1,4 %
Hors du Canada	1 323	0,4 %	-	-

Réduction des coûts immobiliers et écologisation des opérations. L’adoption de modèles de travail flexibles et distribués est une étape nécessaire pour réduire le portefeuille immobilier du gouvernement, car elle permettra de dimensionner l’espace de travail en fonction du travail qui nécessite un lieu de travail et de soutenir l’expérience des employés. De plus, comme le recommande l’examen horizontal des immobilisations du SCT, à mesure que le portefeuille immobilier fédéral évolue, il peut devenir un catalyseur stratégique en faisant progresser les priorités ministérielles, notamment la réconciliation avec les Autochtones, la transformation numérique et le soutien à la résilience face aux changements climatiques et au développement durable.

« Avec 32 000 bâtiments, 23 millions de mètres carrés (m2) de surface utile, environ 20 000 ouvrages techniques et 39 millions d’hectares de terrain, le gouvernement du Canada possède et gère le plus grand portefeuille d’immobilisations au Canada. Le gouvernement dépense environ 10 milliards de dollars par an pour administrer ce portefeuille. »

Au fur et à mesure que les avantages d’une main-d’œuvre flexible et répartie se concrétisent, il sera important de gérer le risque d’inégalités des opportunités et de traitement entre les employés sur place et hors site. Ce risque pourrait entraîner des répercussions plus importantes sur l’équité en matière d’emploi si certains groupes démographiques sont plus susceptibles de télétravailler que d’autres.

À quoi ressemblera à l’avenir d’une fonction publique flexible et dispersée?

Nuage de talents du GC a constaté que les offres d’emploi proposant le télétravail recevaient 63 % de candidatures en plus

• Le travail n’est lié à un lieu de travail que lorsque cela est nécessaire. Si le travail peut être effectué hors site, l’employé peut travailler hors site et participer à son équipe et à son organisation par le biais de technologies de collaboration virtuelles s’il le préfère.
• Pour les postes où tout le travail peut être effectué hors site, les employés peuvent être situés partout au Canada.
• Lorsqu’il n’est pas possible, pour des raisons opérationnelles, de travailler hors site, les employés bénéficient d’une certaine souplesse quant à la manière et au moment de travailler.
• L’empreinte du lieu de travail est optimisée. Les espaces de travail ne sont pas attribués par défaut; certains espaces sont maintenus et conçus pour des employés précis lorsque cela est nécessaire. Certains espaces sont maintenus pour les activités de groupe telles que la formation des employés, les activités de collaboration ou d’autres fins tout à fait différentes.
• La connectivité est transparente, sécurisée, forte et constante, et la technologie permet à la main-d’œuvre distribuée de participer et de collaborer pleinement, quel que soit le lieu de travail. La technologie qui deviendra disponible à l’avenir, augmentera, au fil du temps, la proportion de postes pouvant être exécutés hors site.
• Quel que soit le lieu de travail, les employés commencent par assumer les mêmes responsabilités de base et sont traités de manière égale.
• Les gestionnaires disposent du soutien, des ressources et de la formation nécessaires pour être compétents dans la direction d’équipes distribuées. Ils maintiennent une culture saine, qui soutient le traitement équitable des employés, quel que soit le lieu de travail, ils sont conscients de leurs préjugés potentiels (en faveur des employés sur place), et l’inclusion des employés hors site dans la prise de décision est constamment recherchée, ce qui permet d’éviter les conséquences involontaires.
• L’évaluation du rendement des employés sur place et hors site est axée sur les résultats et étroitement liée à la gestion des talents. Les employés sont évalués sur la base de la qualité du travail et des résultats obtenus tout en respectant les objectifs d’apprentissage et en maintenant une cadence et un environnement de travail sains.
• La main-d’œuvre maintient et fait la promotion de saines pratiques. La technologie est utilisée pour améliorer la flexibilité plutôt que pour favoriser la disponibilité au travail 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7.

Impératif 3 – Organisation du travail

La fonction publique classifie et rémunère le travail pour faciliter l’agilité et stimuler la compétitivité des employeurs en réponse à la nature changeante du travail.

Contexte

« D’ici 2025, 85 millions d’emplois pourraient être déplacés par un changement dans la division du travail entre les humains et les machines, tandis que 97 millions de nouveaux rôles pourraient émerger, plus adaptés à la nouvelle division du travail entre les humains, les machines et les algorithmes. »

La technologie, notamment l’IA et l’automatisation, change la nature du travail. L’automatisation devrait remplacer de nombreuses tâches actuellement effectuées par des personnes. Cela nécessitera probablement un ensemble de stratégies, y compris le recyclage et le recrutement ciblé. Il faudra également réorganiser le travail, en regroupant les tâches non automatisées, ce qui peut également entraîner des répercussions sur les structures organisationnelles. Tant l’automatisation que l’intelligence artificielle feront évoluer le travail vers des tâches plus complexes, faisant davantage appel aux compétences humaines cognitives. Dans l’administration publique centrale seulement, environ 42 % des employés travaillent dans les groupes des Services administratifs, de l’Administration des programmes ou des Commis aux écritures et règlements, qui ont traditionnellement été les plus sensibles aux changements technologiques et à l’automatisation des tâches.

« Les entreprises qui affectent rapidement des talents aux possibilités ont deux fois plus de chances d’obtenir un bon rendement, et elles obtiennent également de meilleurs résultats par dollar dépensé. »

La fonction publique doit également être en mesure d’acquérir les compétences et les capacités dont elle a besoin au moment où elle en a besoin. Le travail des fonctionnaires évoluera en même temps que le rôle de la fonction publique. Il faut faire preuve de clairvoyance pour déterminer les rôles que la fonction publique sera appelée à jouer face à la persistance des crises mondiales liées au climat et à la santé. La crise liée à la pandémie de COVID-19 a prouvé que nous pouvons déployer rapidement des ressources en fonction des priorités en cas de besoin. En s’inspirant de ce succès, la fonction publique pourrait tirer profit d’une utilisation accrue d’approches plus agiles pour organiser le travail, comme des équipes et des personnes qui n’ont pas de dossiers réguliers, mais qui sont déployées sur demande pour des priorités en fonction de leurs compétences. Parmi les exemples de ce modèle, citons les équipes d’appoint ministérielles, les centres d’expertise et le programme des agents libres.

L’agilité de la main-d’œuvre, en matière de capacité à déplacer les personnes là où elles peuvent avoir une plus grande incidence, pourrait être améliorée en mettant l’accent sur l’apprentissage continu mentionné ci-dessus, en particulier ce qui concerne le perfectionnement latéral, l’élargissement des compétences et le recyclage.

« On demande aux gouvernements d’aujourd’hui de résoudre les problèmes du XXIe siècle avec une main-d’œuvre et une structure de gestion conçues pour une autre époque. Ils continuent à relever des défis importants en créant de nouveaux ministères et organismes permanents – un modèle non viable dans un monde où les demandes changent rapidement et où la technologie évolue tout aussi rapidement. »

L’agilité peut également être abordée par le biais de divers modèles d’emploi, car l’emploi traditionnel dans la fonction publique peut ne pas être attrayant pour tous les profils sur le marché du travail. Afin de rester compétitive et d’obtenir des résultats, la fonction publique tirerait profit de la possibilité d’accéder rapidement à des compétences spécialisées très demandées pour compléter sa main-d’œuvre existante. Les ressources temporaires permettent également à la fonction publique d’être plus flexible et de répondre à l’évolution des mandats organisationnels.

À l’heure actuelle, la fonction publique est constituée d’environ 82 % d’employés nommés pour une période indéterminée et il existe 28 conventions collectives et 74 groupes professionnels dans l’administration publique centrale. À l’avenir, de nouveaux modèles d’emploi pourraient voir le jour. Il pourrait y avoir des catégories de travailleurs différentes de celles qui existent aujourd’hui, car le travail est de plus en plus axé sur les tâches et déconnecté de la façon dont nous concevons actuellement les emplois et les rôles. La prochaine génération de travailleurs ne passera pas nécessairement toute leur carrière dans la fonction publique et pourra choisir d’y entrer et d’en sortir pour élargir son expérience. La réorganisation du travail risque également d’entraîner des répercussions sur les organisations. L’avenir pourrait se caractériser par des structures plus planes, ainsi que par un travail et des travailleurs qui existent en dehors des organisations individuelles.

« Les motivations à l’égard du travail changent. L’amélioration du niveau de vie au cours des 150 dernières années nous permet de passer moins de temps à travailler, mais fait naître des attentes quant à ce qu’un emploi devrait apporter. »

Il convient également de réfléchir à la manière dont le travail est rémunéré, compte tenu des modifications potentielles des catégories de travail et des travailleurs. Par exemple, la fonction publique pourrait offrir des options dans le cadre des régimes de rémunération qui sont adaptées à la situation individuelle des employés, afin d’accroître sa compétitivité en tant qu’employeur. Le « modèle unique » ne sera pas la voie de l’avenir lorsqu’il s’agira d’organiser et de rémunérer le travail.

Enfin, une stratégie d’habilitation des personnes donnant la priorité aux personnes doit envisager le travail du point de vue des employés : la fonction publique doit offrir un travail épanouissant, axé sur la mission et le citoyen, et le rendre accessible à une main-d’œuvre diversifiée. Pour comprendre l’expérience des employés, il faut les consulter et comprendre leurs besoins, leurs comportements et leurs expériences, ce qui peut fournir des données riches permettant d’éclairer les stratégies et initiatives futures visant à améliorer la fonction publique.

Comment la fonction publique organise-t-elle le travail pour obtenir des résultats et rémunérer le travail d’une manière qui soit équitable et qui favorise la compétitivité de l’employeur pour l’avenir?

• La technologie, y compris l’automatisation et l’intelligence artificielle, est intégrée rapidement et de manière éthique, et exploitée pour améliorer les résultats et fournir un travail plus épanouissant.
• La fonction publique est agile, elle déplace rapidement et facilement les ressources humaines là où elles sont nécessaires au sein des organisations et entre elles.
  • Les organisations maintiennent un mélange de contenu et d’expertise fonctionnelle et affectent de manière optimale les employés possédant le bon type d’expertise aux bonnes priorités et aux bons défis. Les organisations évaluent régulièrement ces derniers par des examens ciblés.
  • La fonction publique dispose d’une capacité d’appoint qui peut être déployée en cas de besoin.
  • Lorsque l’agilité ne peut pas être atteinte de manière suffisante au moyen de la capacité d’appoint, les organisations peuvent accéder rapidement et efficacement aux compétences du marché du travail.
• La façon dont le travail est rémunéré contribue à la capacité de la fonction publique de rivaliser pour attirer des talents qualifiés et diversifiés en étant équitable, compétitive et flexible.
  • Les organisations qui ont besoin de ressources dont les compétences sont recherchées ont la possibilité d’offrir une rémunération compétitive.
  • Les employés ont la possibilité de choisir un régime de rémunération adapté à leurs objectifs personnels, aux étapes de leur vie et à leur situation personnelle.
  • Dans la mesure du possible, les modalités de travail sont adaptables aux besoins individuels, y compris le temps et le lieu de travail et les conditions d’emploi.
• Les employés ont un travail qui contribue aux priorités de l’organisation et qui offre des expériences significatives et adaptées à leurs besoins de perfectionnement. Les talents les plus qualifiés sont affectés aux problèmes les plus difficiles, ce qui améliore la mobilisation des meilleurs talents et optimise les résultats. Les informations fondées sur les données éclairent la prise de décision concernant l’alignement du travail sur l’amélioration des résultats de l’organisation.

Impératif 4 – Axé sur le numérique et les données

La fonction publique est numériquement active et exploite les systèmes et les données de RH pour soutenir la prise de décisions stratégiques

Contexte

« Aujourd’hui, les données sur la main-d’œuvre provenant de sources multiples offrent la possibilité de gérer les employés de la fonction publique au moyen de politiques des RH fondées sur des données probantes. Les gouvernements sont ainsi de plus en plus en mesure de recruter, déployer, former, motiver et fidéliser leurs employés de manière scientifique et analytique, sur la base de données de RH objectives. »

Les données et l’automatisation feront partie des biens les plus importants pour habiliter les personnes à l’avenir. Les systèmes de RH axés sur l’utilisateur ont le potentiel de fournir des données qui soutiennent l’autogestion, la gestion de l’effectif et la prise de décision d’entreprise, en réduisant les préjugés et les risques, en augmentant la transparence et l’objectivité et en améliorant les décisions et les résultats.

Les systèmes de RH ont également le potentiel d’automatiser les processus et transactions de RH traditionnellement manuels et humains, permettant ainsi aux gestionnaires et aux professionnels des RH de se concentrer sur des tâches complexes telles que l’interprétation, la prise de décision et l’élaboration de stratégies. Ils peuvent également contribuer à promouvoir l’agilité et à améliorer la cohérence et la productivité grâce à un échange accru des données et à une réduction du temps de traitement et des erreurs, dans le respect de la sécurité et de la confidentialité, et aider à prendre des décisions éclairées sur la base de données pertinentes.

À quoi ressemblera, dans le futur, une fonction publique qui exploite les systèmes et les données de RH pour améliorer l’habilitation des personnes?

• Les utilisateurs sont au cœur des processus et systèmes de RH, et la fonction de RH est plus stratégique.
  • Les systèmes de RH fournissent un soutien transparent et opportun aux utilisateurs tout au long du cycle de vie des employés.
  • Les systèmes de RH permettent de procéder à la dotation du personnel en quelques jours, et non en plusieurs semaines ou plus. La planification de la relève est délibérée et menée à l’échelle de l’entreprise.
  • Un identifiant numérique de l’employé permet une approche « une fois suffit », où les employés fournissent des renseignements de RH statiques et des documents à l’appui une seule fois dans leur carrière ou en un seul endroit, avec des possibilités de remplissage automatique et de mise à jour continus.
  • Lorsque les employés changent d’organisation, leurs renseignements sont accessibles instantanément et en toute sécurité par la nouvelle organisation. Si les employés poursuivent des objectifs professionnels en dehors de la fonction publique, leurs renseignements sont conservés pour leur permettre de revenir avec l’expérience et les connaissances qu’ils ont acquises.
  • Des systèmes conviviaux et alimentés par l’IA aident les employés et les gestionnaires à obtenir des réponses rapides aux questions relatives aux RH.
• Les systèmes de RH sont fiables, flexibles et adaptables à l’évolution des besoins, tout en maintenant la cohérence de l’entreprise. Ils favorisent également l’interopérabilité entre les RH et d’autres fonctions habilitantes.
• Les systèmes de RH génèrent facilement des données intégrées pour soutenir l’analyse des personnes et la prise de décision.
  • Les employés peuvent facilement accéder à leurs propres données de RH, à leurs indicateurs individuels et à des renseignements basés sur l’IA (p. ex., des suggestions de plans d’apprentissage).
  • Les gestionnaires et les organisations ont accès à des données qui soutiennent la gestion de l’effectif, notamment des renseignements opérationnels en temps réel et des données prédictives (p. ex., des données fondées sur les compétences pour un recrutement ciblé).
  • Les organismes centraux et les fournisseurs de services centraux ont accès à des données de RH à l’échelle de l’entreprise qui soutiennent la prise de décision et les services de l’entreprise, y compris des renseignements opérationnels en temps réel et des données prédictives.
  • Les données désagrégées sont régulièrement exploitées pour comprendre les tendances ou les obstacles systémiques, et pour mener des actions en faveur d’un milieu de travail plus inclusif.
• Les décisions en matière de RH s’appuient sur de multiples sources de données probantes pour améliorer les résultats.
  • Les utilisateurs ont les compétences nécessaires pour utiliser les données de RH afin d’éclairer leurs décisions.
  • L’expérimentation dans le domaine de l’habilitation des personnes est une pratique courante pour générer des données probantes.

Facteurs de réussite – Culture, gestion du changement, mentalités et comportements

La culture organisationnelle repose sur les mentalités, les comportements et les normes qui sont acceptés et renforcés dans une organisation. Pour réaliser l’avenir du travail auquel nous aspirons, des efforts seront nécessaires pour mettre en place une culture qui s’aligne sur cette vision. L’importance d’une culture harmonisée traverse les quatre impératifs; sans elle, il sera difficile d’atteindre le plein potentiel que la modernisation peut offrir à la fonction publique.

Bien que le Code de valeurs et d’éthique de la fonction publique demeure l’articulation centrale de nos valeurs communes, il est important que la fonction publique détermine et explique clairement les éléments supplémentaires de la culture qui nous aideront à nous diriger vers l’avenir du travail, notamment :

• Consulter régulièrement les employés pour comprendre l’évolution des besoins, recueillir des données et éclairer la prise de décision afin de comprendre la culture que nous avons, celle dont nous avons besoin et la façon de combler les écarts;
• Soutenir les efforts de diversité et d’inclusion, en intégrant des considérations telles que l’ACS+, les langues officielles, l’équité en matière d’emploi et l’accessibilité dans chaque politique, programme et point de décision, et créer un sentiment d’appartenance pour tous les employés de la fonction publique;
• Doter la main-d’œuvre des connaissances et des compétences nécessaires pour s’adapter aux besoins futurs et encourager l’apprentissage continu et le perfectionnement professionnel pour l’aider à réaliser pleinement son potentiel et à obtenir des résultats;
• Encourager les hauts dirigeants à conduire et à incarner le changement en alignant les incitations qui influencent la culture et en renforçant la culture de leur équipe dans des moments clés tels que l’intégration, la reconnaissance des employés et les promotions;
• Reconnaître que la culture est nourrie et entretenue par des interactions quotidiennes et un sentiment d’appartenance et qu’elle contribue à notre objectif commun d’offrir le meilleur service possible aux Canadiens avec une saine gestion des fonds publics.

Conclusion

« La prochaine décennie sera celle de l’expérimentation importante autour du travail. Il y a encore beaucoup à apprendre sur les approches qui seront efficaces. Il y a aussi une grande toile blanche pour de nouvelles approches créatives. Mais une chose est claire : les entreprises qui s’accrochent obstinément aux anciens modes de pensée auront du mal à rester pertinentes. »

La capacité de la fonction publique à mieux résister aux tendances changeantes et aux crises émergentes dépendra de sa capacité à recueillir des données, à faire des choix stratégiques et à soutenir les employés dans le changement. Lorsque l’on imagine la future fonction publique, il est nécessaire d’explorer toutes les pratiques et structures liées à l’habilitation des personnes, y compris, par exemple, les éléments relatifs au numérique et aux biens immobiliers, et pas seulement les approches des RH. Voici quelques questions qui peuvent vous aider à réfléchir à ce que pourrait être l’avenir du travail :

• Quelles sont, parmi les possibilités énumérées, celles avec lesquelles vous êtes en accord, pour vous/votre communauté?
• Qu’est-ce qui pourrait être exploré, envisagé, amplifié?
• Que faut-il faire en premier?

Où que l’avenir du travail nous mène, la mise en œuvre doit s’appuyer sur la recherche, l’expérimentation et la collecte de données pour s’assurer que les mesures que nous prenons nous font avancer dans la direction souhaitée. Au fur et à mesure que nous expérimenterons de nouvelles méthodes de travail et d’habilitation des fonctionnaires, nous rechercherons des partenaires désireux de mettre à l’essai de nouvelles approches et de communiquer ouvertement les résultats afin que nous puissions tous apprendre et progresser ensemble.

Apporter des changements dans une grande organisation est un processus complexe. La mise en œuvre de cette vision exigera que la fonction publique et ses employés s’adaptent sur de nombreux fronts, notamment la culture, la diversité et l’inclusion, la législation et les processus internes. Une stratégie spécifique de gestion du changement sera nécessaire pour soutenir les fonctionnaires et apporter les changements que nous souhaitons.

Il s’agit d’une occasion unique en son genre pour l’innovation dans l’administration publique au Canada. Pour en tirer le meilleur parti, il faudra un effort soutenu et la participation de tous les fonctionnaires. Cela en vaut la peine. En saisissant l’occasion par des mesures audacieuses, la fonction publique sera mieux à même de répondre avec agilité aux priorités, de faire preuve de résilience face aux défis futurs et d’offrir aux employés une expérience concurrentielle.

Dossier de données

Renseignements clés sur la fonction publique

Dans cette section

• Thèmes
• Dans cette édition
• Faits saillants
• Dépenses - SGD
• Personnes - BDPRH
• Employés
• Cadres supérieurs
• Diversité et inclusion
• Numérique - BDPI
• Biens et approvisionnement – BDG
• Écologisation des opérations gouvernementales - CGV
• Réglementation – SAR

Thèmes

Le dossier de données fournit un aperçu et des faits saillants concernant la fonction publique pour aider les décideurs organisés en cinq thèmes clés.

1. Dépenses
2. Personnes
   • Employés
   • Cadres supérieurs
   • Diversité et inclusion
3. Numérique
4. Biens et approvisionnement
   • Écologisation des opérations gouvernementales
5. Lois et règlements

Dans cette édition

La présente édition du dossier de données comprend des données qui tiennent compte des répercussions de la pandémie de COVID-19

Par conséquent, les données présentées dans cette édition ne mettent pas en évidence des tendances à long terme, mais plutôt les ressources importantes qui ont été mobilisées depuis mars 2020 pour appuyer l’intervention d’urgence collective du gouvernement du Canada (GC).

• Par exemple, les plus importantes dépenses législatives du gouvernement prévues en 2020-2021 en vertu de la Loi sur les paiements relatifs aux événements de santé publique d’intérêt national étaient de 84,4 G$. Il s’agit d’une augmentation par rapport au montant le plus élevé des dépenses législatives de 42,2 G$ pour les versements de la Sécurité de la vieillesse en 2019-2020. En 2021-2022, le niveau des dépenses législatives prévues ressemble aux niveaux prépandémiques, les dépenses prévues maximales étant de 47,2 G$ pour les versements de la Sécurité de la vieillesse.

Faits saillants

Dépenses

• Les dépenses votées ont généralement augmenté au fil du temps, atteignant 119,7 G$ en 2019-2020, bien que les charges soient demeurées plutôt constantes en pourcentage du PIB (16 %).
• Les principaux transferts représentent près de la moitié des charges totales du gouvernement, et d’autres charges de programme directes constituent un autre tiers de celles-ci.
• Les paiements des principaux transferts représentent 83 % du montant de 260,4 G$ de dépenses législatives prévues de 2020-2021 (paiements effectués en vertu d’une loi approuvée au préalable par le Parlement).
• Les dépenses législatives prévues ont augmenté en 2020-2021, passant de 61 % des dépenses du gouvernement en 2018-2019 à 68 % des dépenses prévues en 2020-2021. Cette hausse est principalement attribuable à une augmentation des transferts aux particuliers, dans le cadre de la réponse à la COVID-19.

Personnes

• Étant le plus grand employeur au Canada, le secteur public fédéral compte 245 739 employés dans l’administration publique centrale et 73 862 employés dans les organismes distincts.
• Le pourcentage de postes bilingues a augmenté, passant de 35,7 % en 2000 à 42,4 % en 2020.
• En ce qui a trait à l’équité en matière d’emploi, la représentation des femmes, des Autochtones et des membres des minorités visibles dans toute la fonction publique s’est, de façon générale améliorée, mais il reste beaucoup à faire. Il existe encore des écarts importants dans la représentation aux niveaux de cadres supérieurs.

Numérique

• Les dépenses de fonctionnement annuelles liées aux TI en 2019-2020 s’élevaient à 7,5 G$.
• Le nombre de demandes d’accès à l’information a constamment augmenté depuis 1983, principalement en raison d’une augmentation importante des demandes présentées à Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada depuis 2012-2013. Les coûts opérationnels liés à ces demandes augmentent également.
• 42 % des services du GC peuvent être fournis en ligne du début à la fin.
• En 2019-2020, les clients internes et externes ont effectué 425 millions d’opérations (y compris aux postes frontaliers) auprès du GC.

Biens et approvisionnement

• En 2019-2020, la valeur comptable nette des immobilisations corporelles du GC était de 83,6 G$.
• Sur une moyenne de neuf ans, le gouvernement fédéral a octroyé des contrats d’une valeur de 18,5 G$ annuellement (plus de 382 000 contrats).
• En date de l’exercice 2019-2020, les émissions provenant des bâtiments et du parc automobile conventionnel ont été réduites de 34,6 %, par rapport aux niveaux de 2005-2006

Règlements

• Chaque année, le Conseil du Trésor examine et approuve de 150 à 200 propositions de règlements nouveaux ou modifiés et de 200 à 300 décrets.

Dépenses - SGD

Organisations du gouvernement du Canada

Figure 5 - Version textuelle

Graphique linéaire comparatif décrivant l'évolution des dépenses votées et des dépenses législatives de l'exercice financier 2000-2001 du gouvernement à l'exercice 2019-2020. L'axe X indique l'exercice du gouvernement et l'axe Y indique les dépenses en milliards.

En 2000-2001, les dépenses votées se sont élevées à 53,5 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 99,8 milliards de dollars.

En 2001-2002, les dépenses votées se sont élevées à 57,1 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 99,8 milliards de dollars.

En 2002-2003, les dépenses votées se sont élevées à 58,5 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 98,3 milliards de dollars.

En 2003-2004, les dépenses votées se sont élevées à 61,0 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 106,4 milliards de dollars.

En 2004-2005, les dépenses votées se sont élevées à 64,2 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 108,6 milliards de dollars.

En 2005-2006, les dépenses votées se sont élevées à 65,2 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 120,3 milliards de dollars.

En 2006-2007, les dépenses votées se sont élevées à 69,6 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 116,3 milliards de dollars.

En 2007-2008, les dépenses votées se sont élevées à 76,6 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 129,7 milliards de dollars.

En 2008-2009, les dépenses votées se sont élevées à 80,7 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 127,1 milliards de dollars.

En 2009-2010, les dépenses votées se sont élevées à 87,5 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 137,5 milliards de dollars.

En 2010-2011, les dépenses votées se sont élevées à 92,6 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 140,4 milliards de dollars.

En 2011-2012, les dépenses votées se sont élevées à 89,7 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 138,5 milliards de dollars.

En 2012-2013, les dépenses votées se sont élevées à 87,7 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 140,1 milliards de dollars.

En 2013-2014, les dépenses votées se sont élevées à 86,9 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 143,1 milliards de dollars.

En 2014-2015, les dépenses votées se sont élevées à 84,2 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 147,0 milliards de dollars.

En 2015-2016, les dépenses votées se sont élevées à 85,2 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 156,2 milliards de dollars.

En 2016-2017, les dépenses votées se sont élevées à 92,8 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 153,2 milliards de dollars.

En 2017-2018, les dépenses votées se sont élevées à 103,7 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 157,7 milliards de dollars.

En 2018-2019, les dépenses votées se sont élevées à 109,8 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 167,1 milliards de dollars.

En 2019-2020, les dépenses votées se sont élevées à 119,7 milliards de dollars, et les dépenses législatives à 183,9 milliards de dollars.

Les dépenses législatives représentent les paiements effectués en vertu d’une loi approuvée au préalable par le Parlement. Elles comprennent généralement des transferts à d’autres ordres de gouvernement (p. ex., Transfert canadien en matière de santé, péréquation) et des transferts aux particuliers (p. ex., Sécurité de la vieillesse)

Chaque année, le Parlement doit approuver les dépenses votées. Elles comprennent généralement les besoins liés aux fonctionnement et aux immobilisations des ministères, et certains programmes de paiements de transfert.

Source : SCT, décembre 2020

Répartition des autorisations législatives

Les principaux paiements de transfert représentent 68,5 % des 217,5 G$ en dépenses législatives prévues de 2021-2022. Le tableau ci-dessous présente les 10 plus importants postes des 250 postes législatifs en date du Budget supplémentaire des dépenses (A) de 2021-2022.

Remarque : d’autres principaux transferts aux particuliers compris dans les prévisions budgétaires, mais non publiés dans le Budget des dépenses, comprennent les prestations d’assurance-emploi (versés à même le Compte des opérations de l’assurance-emploi) et la Prestation fiscale canadienne pour enfants (versée par l’intermédiaire du régime fiscal plutôt que par des crédits).
Source : InfoBase du GC, juin 2021

Répartition des charges du GC

Charges du GC en 2019-2020, par type de programmes

Les principaux transferts représentent la moitié des charges totales du gouvernement, et d’autres charges de programme directes constituent un autre tiers de celles-ci.

Charges de programme directes (162,8 G$)

Charges de programme non directes (210,7 G$)

Remarque : les pertes actuarielles nettes figurent dans les « Autres charges de programme directes ».
Source : Rapport financier annuel du gouvernement du Canada, exercice 2019-2020

Dépenses budgétaires nettes

Les dépenses législatives prévues (paiements effectués en vertu d’une loi approuvée au préalable par le Parlement) en tant que pourcentage des dépenses du gouvernement diminuent, passant de 60,6 % en 2019-2020 à 56,7 % en 2021-2022. Les dépenses globales du gouvernement ont augmenté, passant de 303,6 G$ en 2019-2020 à 383,4 G$ (montant prévu) en 2021-2022 en raison de la réponse à la COVID-19.

Autorisations parlementaires

383,4 G$ en date du Budget supplémentaire des dépenses (A) de 2021-2022

* Par « autres budgets », on entend les crédits votés centraux du Conseil du Trésor (CT) et les paiements aux sociétés d’État.
Source : SCT, juin 2021

Autorisations parlementaires en 2020-2021

383,4 G$ en date du Budget supplémentaire des dépenses (A)

Votées : 165,8 G$, 43,3 %

Législatives : 217,5 G$, 56,7 %

Composition des dépenses réelles, 2019-2020

303,6 G$ selon les Comptes publics 2019-2020

Votées : 119,7 G$, 39,4 %

Législatives : 183,9 G$, 60,6 %

Figure 6 - Version textuelle

Graphique linéaire comparatif montrant les autorisations et les dépenses votées. L’axe des X indique les exercices, et l’axe des Y, les montants en milliards de dollars.

Année	Autorisations disponibles	Dépenses
2000-2001	56 281 843 494 $	53 537 319 238 $
2001-2002	60 112 380 622 $	58 511 725 864 $
2002-2003	62 100 877 459 $	58 511 725 864 $
2003-2004	66 469 403 726 $	61 037 036 358 $
2004-2005	69 592 889 313 $	64 217 385 492 $
2005-2006	70 379 179 525 $	65 210 027 059 $
2006-2007	75 825 284 975 $	69 633 087 434 $
2007-2008	84 635 295 932 $	76 603 718 101 $
2008-2009	87 343 158 866 $	80 677 910 663 $
2009-2010	97 629 693 338 $	87 471 108 579 $
2010-2011	104 281 201 649 $	92 636 171 227 $
2011-2012	99 894 737 416 $	89 717 871 422 $
2012-2013	98 646 872 817 $	87 708 965 710 $
2013-2014	94 753 671 352 $	86 881 410 076 $
2014-2015	93 954 663 634 $	84 160 464 446 $
2015-2016	95 358 197 661 $	85 169 699 945 $
2016-2017	103 671 334 330 $	92 748 873 806 $
2017-2018	115 035 108 699 $	103 688 179 872 $
2018-2019	123 594 789 126 $	109 783 245 643 $
2019-2020	135 125 309 893 $	119 731 891 080 $

* Les autorisations et dépenses budgétaires excluent les décaissements non budgétaires liés aux prêts, aux investissements et aux avances

** Les autorisations et dépenses votées sont approuvées au moyen de projets de loi de crédits comportant des autorisations non utilisées qui viennent à échéance à la fin de l’exercice. Elles excluent les dépenses qui sont autorisées à titre permanent par des lois comme la Loi sur les arrangements fiscaux entre le gouvernement fédéral et les provinces ou la Loi sur l’assurance-emploi.

Source: SCT, décembre 2020

Figure 7 - Version textuelle

Graphique linéaire décrivant les charges en pourcentage du produit intérieur brut (PIB). L’axe des X indique les exercices et l’axe des Y, les charges en tant que pourcentage du PIB.

Année	PIB
2000-2001	15,8 %
2001-2002	15,4 %
2002-2003	15,4 %
2003-2004	15,3 %
2004-2005	15,9 %
2005-2006	14,9 %
2006-2007	15 %
2007-2008	15 %
2008-2009	14,9 %
2009-2010	17,6 %
2010-2011	16,5 %
2011-2012	15,5 %
2012-2013	15,1 %
2013-2014	14,6 %
2014-2015	14,1 %
2015-2016	14,8 %
2016-2017	15,3 %
2017-2018	15,4 %
2018-2019	15,6 %
2019-2020	16,2 %

*Les charges sont comptabilisées au moment où elles sont engagées, contrairement aux dépenses qui sont comptabilisées au moment où les fonds sont versés. Les charges englobent toutes les dépenses du GC, y compris les charges de programme directes, les principaux transferts aux particuliers et à d’autres ordres de gouvernement, et les frais de la dette publique.

Source: Tableaux de référence financiers, 2020

Figure 8 - Version textuelle

Graphique linéaire comparant les dépenses et les autorisations réelles de l'exercice financier 2012-2013 à l'exercice 2020-2021 du gouvernement. L'axe X indique l'exercice du gouvernement, et l'axe Y indique les dépenses et les autorisations réelles en milliards.

En 2012-2013, les dépenses se sont élevées à 228 milliards de dollars et les autorisations à 240 milliards de dollars.

En 2013-2014, les dépenses se sont élevées à 230 milliards de dollars et les autorisations à 239 milliards de dollars.

En 2014-2015, les dépenses se sont élevées à 231 milliards de dollars et les autorisations à 243 milliards de dollars.

En 2015-2016, les dépenses se sont élevées à 241 milliards de dollars et les autorisations à 253 milliards de dollars.

En 2016-2017, les dépenses se sont élevées à 246 milliards de dollars et les autorisations à 259 milliards de dollars.

En 2017-2018, les dépenses se sont élevées à 261 milliards de dollars et les autorisations à 275 milliards de dollars.

En 2018-2019, les dépenses se sont élevées à 277 milliards de dollars et les autorisations à 293 milliards de dollars.

En 2019-2020, les dépenses se sont élevées à 304 milliards de dollars et les autorisations à 321 milliards de dollars.

Graphique linéaire décrivant les dépenses publiques prévues de l'exercice 2020-2021 à l'exercice 2022‑2023. L'axe X indique l'année fiscale du gouvernement et l'axe Y indique les dépenses prévues en milliards.

Pour 2020-2021, les dépenses prévues s'élèvent à 305 milliards de dollars.

Pour 2021-2022, les dépenses prévues s'élèvent à 307 milliards de dollars.

Pour 2022-2023, les dépenses prévues s'élèvent à 309 milliards de dollars.

L’information sur les autorisations et les dépenses réelles budgétaires nettes pour l’ensemble des organisations provient des Comptes publics du Canada

L’information sur les dépenses prévues pour la plupart des organisations provient des plans ministériels. Lorsque l’information sur les dépenses prévues n’est pas disponible (notamment pour les entités parlementaires, le Bureau du secrétaire du gouverneur général, le Service canadien du renseignement de sécurité, le Centre de sécurité des télécommunications, la Commission mixte internationale [section canadienne] et la plupart des sociétés d’État), le graphique présente, à titre d’illustration seulement, les chiffres du Budget principal des dépenses de 2020-2021 de ces organismes comme étant constants sur l’ensemble des trois exercices de planification.

Source : InfoBase du GC, décembre 2020

Rémunération au sein du gouvernement fédéral

65,8 G$^{Note de bas de page 3}
Coûts totaux de la rémunération au sein du gouvernement fédéral (2019-2020)

Salaires (52 %)
Négociés pour les employés syndiqués et déterminés par le CT pour les employés non syndiqués.

Autres coûts salariaux (4 %)
p. ex., heures supplémentaires, indemnités et primes. Négociés pour les employés syndiqués et déterminés par le CT pour les employés non syndiqués.

Avantages sociaux (27 %)
Comprend le régime de soins de santé et dentaires, les régimes d’assurance-invalidité et d’assurance-vie, congés de maladie, prestations des anciens combattants et prestations des pensionnés de la GRC

Pensions (12 %)
Exclus des négociations, mais font régulièrement l’objet de consultations

Obligations de l’employeur (3 %)
p. ex., RPC/RRQ, assurance-emploi, charges sociales

Sociétés d’État regroupées (3 %)
Coûts totaux du personnel pour les sociétés d’État regroupées énumérées aux Comptes publics de 2019

Source: SCT, juin 2021

Figure 9 - Version textuelle

Graphique linéaire comparatif décrivant les charges liées au personnel du GC. L’axe des Y indique les montants en milliards de dollars, et l’axe des X indique la date.

Au cours de l’exercice 2010-2011, les charges liées au personnel se sont élevées à 42 297 102 000 $ et les charges liées au services professionnels et spécialisés, à 7 902 900 000 $.

En 2011-2012, les charges liées au personnel se sont élevées à 43 837  673 000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 7 997 818 000 $.

En 2012-2013, les charges liées au personnel se sont élevées à 46  133  475  000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 7 513  860  000 $.

En 2013-2014 les charges liées au personnel se sont élevées à 44 993  653  000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 7 753 524 000 $.

En 2014-2015, les charges liées au personnel se sont élevées à 43 810  483  000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 8  090  232 000 $.

En 2015-2016, les charges liées au personnel se sont élevées à 50 170 703 000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 8 353 052 000 $.

En 2016-2017, les charges liées au personnel se sont élevées à 50 107 857 000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 9 701 836 000 $.

En 2017-2018, les charges liées au personnel se sont élevées à 60 293 462  000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 10  404 283 000 $.

En 2018-2019, les charges liées au personnel se sont élevées à 57 682 000 000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 11 036 000 000 $.

En 2019-2020, les charges liées au personnel se sont élevées à 65 793 806 000 $ et les charges liées au services professionnels et spéciaux, à 11 042 332 000 $.

De 2010-2011 à 2019-2020, les charges liées au personnel étaient en moyenne de 48,8 G$. En 2019-2020, les charges liées au personnel étaient de 65,8 G$

Les charges liées au personnel comprennent les « pertes actuarielles nettes » qui, en date des Comptes publics de 2019-2020, affichaient ce montant séparément. En 2019-2020, les charges liées au personnel ont augmenté, passant de 57,7 G$ pour l’exercice précédent, à 65,8 G$, principalement en raison de coûts d’amortissement plus élevés concernant les avantages sociaux et les pensions

La moyenne approximative de 16 % de l’effectif nommée pour une période déterminée (personnel temporaire ou occasionnel, étudiant) et l’effectif d’autres services temporaires (services professionnels et spéciaux) permettent de bénéficier d’une certaine marge de manœuvre quant à l’effectif.

*Données en date de juin 2021

Source: Comptes publics du Canada

Services internes

Les services internes constituent les « fonctions administratives ». Il s’agit de groupes d’activités et de ressources connexes qui sont administrées par le ministère pour appuyer les besoins des programmes et d’autres obligations organisationnelles. Ils comprennent des domaines comme les communications, la gestion financière, la gestion des ressources humaines et la technologie de l’information.

Services internes par rapport aux dépenses totales du gouvernement (2019-2020)

Le coût des services internes est faible (3 %) par rapport aux dépenses totales du gouvernement, et il demeure stable. Les dépenses totales du gouvernement comprennent les dépenses liées aux services au public et les transferts aux gouvernements provinciaux et territoriaux

Dépenses non liées aux services internes (294,6 G$)
Dépenses liées aux services internes (9,0 G$)

Services internes par rapport aux dépenses de fonctionnement totales (2019-2020)

Les dépenses liées aux services internes représentent environ 13 % des dépenses de fonctionnement totales en 2019-2020. Les dépenses de fonctionnement totales correspondent au montant que le gouvernement dépense pour ses propres activités; elles sont donc inférieures aux dépenses totales du gouvernement

Dépenses de fonctionnement non liées aux services internes (64,4 G$)
Dépenses de fonctionnement liées aux services internes (9,4 G$)

Source: SCT, décembre 2020

Personnes - BDPRH

Population du Secteur Public Fédéral

Figure 10 - Version textuelle

Population du Secteur Public Fédéral
En date du 31 mars 2022

	2022
CPA	254,309
SA	81,648
RCMP	21,678
CAF	87,632
Crown Corps	137,327
Total in graph includes minister's staff (758)	582,594

*Les employés de la fonction publique de la GRC sont inclus dans l'administration publique centrale.

Répartition géographique de l’effectif de la fonction publique fédérale

• Yukon 
  433 employés (0,1 % du total)
• Territoires du Nord-Ouest
  575 employés (0,2 % du total)
• Nunavut
  353 employés (0,1 % du total)
• Colombie-Britannique
  27 641 employés (8,5 % du total)
• Alberta
  18 424 employés (5,6 % du total)
• Saskatchewan
  6 328 employés (1,9 % du total)
• Manitoba
  13 065 employés (4,0 % du total)
• Ontario (excluant la RCN)
  45 048 employés (13,8 % du total)
• Région de la capitale nationale
  141 747 employés (43,3 % du total)
• Québec (excluant la RCN)
  36 298 employés (11,1 % du total)
• Nouveau-Brunswick
  11 720 employés (3,6 % du total)
• Nouvelle-Écosse
  12 181 employés (3,7 % du total)
• Île-du-Prince-Édouard
  4 010 employés (1,2 % du total)
• Terre-Neuve-et-Labrador
  7 745 employés (2,4% du total)
• À l’extérieur du Canada
  1 478 employés (0,5 % du total)

*La fonction publique fédérale comprend l’administration publique centrale et les organismes distincts.
Elle ne comprend pas les organisations qui n’ont pas d’information sur l’emplacement (8 911 employés). Source : SCT, 31 mars 2022

Figure 11 - Version textuelle

Le nombre de travailleurs du savoir au sein de l’administration publique centrale a plus que doublé au cours des vingt dernières années

Évolution des principaux segments d’employés de l’administration publique centrale de 2000 à 2022, sous forme d’indice

	2000	2001	2002	2003	2004	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018	2019	2020	2021	2022
EX	100	107	118	128	131	133	137	142	150	157	165	169	168	157	151	150	152	154	160	170	179	194	208
Non EX	100	106	112	115	116	121	124	126	132	137	142	142	139	131	128	128	129	131	136	144	151	161	166
knowledge workers	100	110	123	133	138	141	145	150	156	164	170	176	174	167	164	165	167	171	181	196	210	228	241

Remarque : l’information fournie est celle de l’administration publique centrale (APC), un sous-ensemble de la fonction publique fédérale. Elle comprend les employés actifs seulement, peu importe la durée de leur emploi (à l’exception des employés en congé sans solde), en fonction de la classification d’emploi en vigueur (les nominations intérimaires sont comprises).

Les travailleurs du savoir comprennent les groupes suivants : Actuariat (AC), Vérification (AU), agents de commerce (CO), Technologies de l’information (IT), Économique et services de sciences sociales (EC), Gestion financière (FI), Droit (LP, LA, LC), Mathématiques (MA) et Administration du personnel (PE)

Source : SCT, mars 2022 (Système de paye)

Employés

Vue d’ensemble de l’effectif

Aperçu des agents négociateurs de l’administration publique centrale (APC)

• 85 % des 254 309  employés de l’APC sont syndiqués
• 216 000 membres syndiqués sont représentés par 16 agents négociateurs
• 60 % des membres syndiqués sont représentés par l’Alliance de la Fonction publique du Canada
• 20 % des membres syndiqués sont représentés par l’Institut professionnel de la fonction publique du Canada
• 20 % des membres syndiqués sont représentés par les autres agents négociateurs
• 28 conventions collectives

Source : SCT, données au 31 mars 2022

Figure 12 - Text version

Environ 39 % des employés de l’APC font partie des groupes Services administratifs (AS), Administration des programmes (PM) ou Commis aux écritures et aux règlements (CR).

Pourcentage des principales professions dans la population de l’APC, de mars 2018 à mars 2022

Groupe professionnel	2018	2019	2020	2021	2022
Services administratifs (AS)	30 716	33 940	36 943	39 339	41 864
Administration des programmes (PM)	24 591	25 592	28 428	33 939	37 042
Commis aux écritures et aux règlements (CR)	22 041	22 441	21 227	20 876	19 653
Économique et services de sciences sociales (EC)	15 496	17 290	18 876	21 081	23 270
Technologies de l’information (IT)	14 209	15 489	16 686	17 812	18 442
Direction (EX)	5 296	5 626	5 922	6 421	6 870
Autres	95 963	99 937	103 094	106 271	107 168
Total de l’APC	208 312	220 315	231 176	245 739	254 309

Remarques :

• L’information fournie concerne l’APC. Elle comprend les employés actifs seulement, peu importe la durée de leur emploi (c.-à-d., les employés en congé non payé sont exclus) et est fondée sur la classification d’emploi en vigueur (c.-à-d., les nominations intérimaires sont incluses).
• Veuillez noter que tous les groupes professionnels inconnus ou non valides sont compris dans Autres.
• La population des ES et des SI est comprise dans la population des EC. La population des GX est comprise dans la population des EX.
• Le groupe PM comprend aussi le groupe PMMCO.

Population selon la durée de l’emploi (de mars 2018 à mars 2022)

• La population de la fonction publique fédérale augmente depuis 2018 en raison d’une reprise des activités d’embauche. Elle a augmenté de 23 %, passant de 273 571 employés en mars 2018 à 335 957 employés en mars 2022.
• De mars 2018 à mars 2022 :
  • le nombre d’employés nommés pour une période indéterminée a augmenté de 19 %;
  • le nombre d’employés nommés pour une période déterminée a augmenté de 58 %;
  • le nombre d’employés occasionnels a augmenté de 15 %;
  • le nombre d’étudiants a augmenté de 20 %.
• En mars 2022, plus de 80 % des employés de la fonction publique fédérale étaient des employés nommés pour une période indéterminée.

Remarque : l’information fournie concerne la fonction publique fédérale (c.-à-d. l’administration publique centrale et les organismes distincts). Elle comprend les employés actifs seulement, peu importe la durée de leur emploi (c.-à-d., les employés en congé non payé sont exclus) et est fondée sur la classification d’emploi en vigueur (c.-à-d., les nominations intérimaires sont comprises).
Source : SCT (Système de paye)

Employés de la fonction publique fédérale (FPF) selon l’âge

Années choisies : 2002, 2012 et 2022

Depuis les 20 dernières années, la plupart des employés appartiennent à la fourchette d’âge des 35 à 54 ans, le pourcentage d’employés de moins de 35 ans a augmenté.

Participants au régime de retraite de la fonction publique fédérale selon les années de service ouvrant droit à pension

De 2001 à 2021, on constate une augmentation du nombre de fonctionnaires ayant relativement moins d’années de service ouvrant droit à pension

Remarque : L’information fournie concerne les participants actifs au régime de retraite de la fonction publique : fonction publique fédérale (c.-à-d., l’administration publique centrale et les organismes distincts) et sociétés d’État.

Sources:

• SCT, Rapport sur le régime de retraite de la fonction publique pour l’exercice terminé le 31 mars 2001
• SCT, Rapport sur le régime de retraite de la fonction publique pour l’exercice terminé le 31 mars 2011
• SCT, Rapport sur le régime de retraite de la fonction publique pour l’exercice terminé le 31 mars 2021
• BAC, Rapport actuariel du régime de pensions de la Fonction publique du Canada au 31 mars 1999
• BAC, Rapport actuariel du régime de pensions de la Fonction publique du Canada au 31 mars 2011
• BAC, Rapport actuariel du régime de pensions de la Fonction publique du Canada au 31 mars 2020

Recrutement au sein de l’administration publique centrale (APC) par exercice

Les mesures incitatives et les restrictions financières influent directement et rapidement sur les activités d’embauche. L’embauche pour une période indéterminée a augmenté de 0,5 % de 2018-2019 à 2019-2020, passant de 19 245 à 19 333, mais a diminué de 14,5 % en 2020-2021, passant à 16 528.

Recrutement au sein de l’APC par exercice : employés nouvellement embauchés pour une période indéterminée

Source : Dossier de nomination de la CFP

Mobilité dans l’administration publique centrale (APC)

L’APC a connu une augmentation du nombre de nouveaux employés de 2018-2019 à 2019-2020.

Remarques

• L’information fournie concerne l’APC. Elle comprend les employés nommés pour une durée indéterminée seulement.
• À compter de l’exercice 2016-2017, les chiffres des départs changeront au fil des années, car les documents des départs sont rajustés rétroactivement

Source : SCT, CFP

Cadres supérieurs

Cadres supérieurs par rapport à la population totale

Le pourcentage des cadres supérieurs à la fonction publique fédérale (FPF) a augmenté depuis 2002, soit à environ 2,5 %.

Pourcentage des employés de la fonction publique fédérale membres du groupe de la Direction, de 2002 à 2022

Remarques

• Ce pourcentage est calculé en divisant le nombre total de cadres supérieurs par le nombre total d’employés pour l’administration publique centrale (APC), les organismes distincts et la FPF (APC et organismes distincts).
• L’information fournie comprend les employés actifs seulement, peu importe la durée de leur emploi (c.-à-d., les employés en congé non payé sont exclus), et est fondée sur la classification d’emploi en vigueur (c’est-à-dire, les nominations intérimaires sont comprises).

Source : SCT, mars 2022 (Système de paye)

Fonction publique fédérale – Tendances dans les des groupes EX et non-EX

Le groupe EX est formé en majorité (94,1 %) de directeurs, directeurs exécutifs et directeurs généraux (niveaux EX-01 à EX-03) au sein du GC. Dans l’ensemble, le nombre d’EX a augmenté de 15 % depuis 2020.

Remarque : l’information fournie concerne la fonction publique fédérale (c.-à-d., l’administration publique centrale et les organismes distincts). Elle comprend seulement les employés actifs, peu importe la durée de leur emploi (c.-à-d., les employés en congé non payé sont exclus) et est fondée sur la classification d’emploi en vigueur (c.-à-d., les nominations intérimaires sont comprises).
Source : SCT (Système de paye)

Population des cadres supérieurs au sein de l’APC

Le nombre de cadres dans l’ administration publique centrale (APC) a augmenté de  24 % de 2012 à 2022. L’effectif de l’APC s’est accru de 20 % au cours de cette même période.

Remarque : l’information fournie concerne l’APC, un sous-ensemble de la fonction publique fédérale. Elle comprend seulement les employés actifs, peu importe la durée de leur emploi (c.-à-d., les employés en congé non payé sont exclus) et est fondée sur la classification d’emploi en vigueur (c.-à-d., les nominations intérimaires sont comprises).
Source : SCT (Système de paye)

Âge moyen selon le niveau des cadres supérieurs, de mars 2015 à mars 2022

Remarque : l’information fournie concerne la fonction publique fédérale (c.-à-d., l’administration publique centrale et les organismes distincts). Elle comprend seulement les employés actifs, peu importe la durée de leur emploi (c.-à-d., les employés en congé non payé sont exclus) et est fondée sur la classification d’emploi en vigueur (c.-à-d., les nominations intérimaires sont comprises).
Source : SCT (Système de paye)

Sous-ministres et sous-ministres délégués

Âge moyen et population, de mars 2017 à mars 2022

Remarque : l’information fournie concerne la fonction publique fédérale (c.-à-d., l’administration publique centrale et les organismes distincts). Elle comprend seulement les employés actifs, peu importe la durée de leur emploi (c.-à-d., les employés en congé non payé sont exclus), et est fondée sur la classification d’emploi en vigueur (c.-à-d., les nominations intérimaires sont comprises).
Source : Bureau du Conseil privé (BCP) (données sur les sous-ministres et les sous-ministres délégués) et SCT (données sur la fonction publique fédérale)

Diversité et inclusion

Situation relative aux langues officielles - Postes de l’APC

• Le pourcentage de postes bilingues a augmenté, passant de de 35,7 % en 2000 à 42,4 % en 2020.
• En 2020, la région de la capitale nationale (RCN) (64,2 %), le Québec (excluant la RCN) (67,5 %) et le Nouveau‑Brunswick (50,7 %) affichaient le pourcentage le plus élevé de postes bilingues.
• Le pourcentage des employés qui satisfaisaient aux exigences linguistiques de leur poste a augmenté constamment de 2000 à 2015. Il demeure stable depuis les six dernières années.

Remarque : ces pourcentages comprennent les employés de l’APC seulement, les employés nommés pour une durée indéterminée et une durée déterminée de trois mois ou plus.

• Les données sur les langues officielles dans les graphiques sont en date de mars 2020.
• Les données sur les langues officielles pour 2020-2021 seront publiées dans le rapport annuel sur les langues officielles en 2021.

• Yukon
  Bilingual: 36
  Unilingue : 36 
• Territoires du Nord-Ouest
  Bilingue : 35
  Unilingue : 65
• Nunavut
  Bilingue : 23
  Unilingue : 53
• Colombie-Britannique
  Bilingue : 262
  Unilingue : 1,031 
• Alberta
  Bilingue : 222
  Unilingue :  792
• Saskatchewan
  Bilingue : 115
  Unilingue :  729
• Manitoba
  Bilingue : 159
  Unilingue : 502 
• Ontario
  Bilingue : 623
  Unilingue : 1,502
• Région de la capitale nationale
  Bilingue : 407
  Unilingue : 0
• Québec
  Bilingue : 691
  Unilingue :1,338
• Nouveau-Brunswick
  Bilingue : 329
  Unilingue : 165 
• Nouvelle-Écosse
  Bilingue : 216
  Unilingue : 384
• Île-du-Prince-Édouard
  Bilingue : 46
  Unilingue : 75
• Terre-Neuve-et-Labrador
  Bilingue : 74
  Unilingue : 551

*Il s’agit des trajets en avion, train et traversier.
** Les consulats et les ambassades sont automatiquement bilingues. Les autres bureaux doivent mesurer la demande (par exemple, les bureaux de Services publics et Approvisionnement Canada, le Centre de recherche pour le développement international).

Sources : données tirées du Système de gestion du Règlement sur les langues officielles de Postes Canada en date du 31 mars 2020.

Répartition selon l’âge des nouveaux employés nommés pour une période indéterminée

2021-2022, APC seulement

Remarque : L’âge « médian » (34 ans) des nouveaux employés nommés pour une période indéterminée a été utilisé au lieu de l’âge moyen (37 ans) pour réduire l’asymétrie causée par les valeurs aberrantes aux deux extrémités du spectre des âges.
Source : Dossier des nominations de la CFP

Nouveaux employés nommés pour une durée indéterminée à l’APC

selon le profil d’équité en matière d’emploi, 2020-2021

• En 2020-21, il y a eu 24 229 nouveaux embauches (nommés pour une période indéterminée etnommés pour une période déterminée de trois mois ou plus).
• Une proportion plus élevée de membres de minorités visibles a été embauchée à un âge plus jeune.
• Cependant, ceux qui vivent avec handicap ont été embauchés à un âge plu avancé.

* L’Enquête canadienne sur l’incapacité (ECI) 2017 de Statistique Canada a donné lieu à une définition élargie des personnes en situation de handicap pour tenir compte des personnes qui souffrent de maladie mentale et de douleur chronique.
Source : BDPRH-SCT (Base de données sur l’équité en matière d’emploi) et CFP (dossier des nominations)

Équité en matière d’emploi à l’APC

Représentation en pourcentage des groupes désignés au sein de la fonction publique (2010 par rapport à 2021)

Dans l’ensemble, la représentation d’équité en matière d’employé pour les femmes, les Autochtones, les membres de minorités visibles dans toute la fonction publique s’est améliorée, mais il reste beaucoup à faire.

*L’ECI 2017 a donné lieu à une définition élargie des personnes en situation de handicap pour tenir compte des personnes qui souffrent de maladie mentale et de douleur chronique. La disponibilité au sein de la population active en 2020 pour les personnes en situation de handicap rajustée en fonction de l’ancienne définition des personnes en situation de handicap atteint presque la représentation de 2010.

Source : SCT, BDPRH-SCT au 31 mars 2010 et au 31 mars 2021

Il existe toujours des écarts de représentation importants au niveau des cadres supérieurs

Femmes

Minorités visibles

Source : Système de la paie et Banque de données sur l’équité en emploi (BDEE) au 31 mars de chaque année. Le groupe professionnel Gestion du droit (LC) est compris dans la représentation et la disponibilité au sein de la population active (DPA) au 31 mars 2021

La DPA de 2021 pour les personnes en situation de handicap est fondée sur la définition élargie de l’incapacité utilisée dans l’Enquête canadienne sur l’incapacité de 2017, qui comprend les incapacités épisodiques et non visibles. La représentation des personnes en situation de handicap en 2021 repose sur une définition antérieure.

Peuples autochtones

Personnes en situation de handicap

Source : Système de la paie et Banque de données sur l’équité en emploi (BDEE) au 31 mars de chaque année. Le groupe LC est compris dans la représentation et la disponibilité au sein de la population active (DPA) au 31 mars 2021

La DPA de 2021 pour les personnes en situation de handicap est fondée sur la définition élargie de l’incapacité utilisée dans l’Enquête canadienne sur l’incapacité de 2017, qui comprend les incapacités épisodiques et non visibles. La représentation des personnes en situation de handicap en 2021 repose sur une définition antérieure.

Représentation des Autochtones par sous-groupe désigné

Distribution of Indigenous employees between 20 à 29 ans and 50 à 64 ans of age.

Information for small numbers has been suppressed and thus excluded from the graph.

Représentation des personnes en situation de handicap par sous-groupe désigné

Représentation des membres des minorités visibles par sous-groupe désigné

Tendances dans la participation au programme Échanges Canada : nouveau

Tendances dans la participation à Échanges Canada

• Les participants non-EX provenant de l’extérieur représentaient 46 % et les participants non-EX en affectation à l’extérieur représentaient 42 % du total des affectations amorcées en 2021‑2022.
• Les participants EX provenant de l’extérieur représentaient 9 % et les participants EX en affectation à l’extérieur représentaient 3 % du total des affectations amorcées en 2021-2022.

Affectations actives

• Au 30 juillet 2022, il y a 449 affectations actives dans le cadre du programme Échanges Canada dans l’APC et dans tous les autres secteurs.
• Les participants non-EX provenant de l’extérieur représentent actuellement 62 % et les participants non-EX en affectation à l’extérieur représentent actuellement 21 % du total des affectations actives.
• Les participants EX provenant de l’extérieur représentent actuellement 12 % et les participants EX en affectation à l’extérieur représentent 5 % du total des affectations actives.

Remarque : le tableau indique le nombre de nouvelles affectations amorcées au cours de l’exercice correspondant, selon les données saisies dans l’application de déclaration d’IC par les agents de liaison ministériels. Validation en date du 30 juillet 2022. De nombreux ministères ne saisissent les données relatives aux affectations qu’une fois celles-ci terminées - les chiffres les plus récents peuvent sembler inférieurs à ce qu’ils sont en réalité en raison des retards dans les déclarations. Source : SCT

Figure 13 - Version textuelle

Le graphique de tendance des nouvelles affectations par exercice financier est ventilé par catégories EX et non EX, avec un type d’affectation supplémentaire défini par « Entrant » au CPA ou « Sortant » au CPA. Les colonnes de données vont de l’exercice 2018-2019 à l’exercice 2022-2023, avec une colonne supplémentaire pour les affectations en cours au moment de l’extraction du rapport, le 1er juin 2023.

	EX-entrant	EX-sortant	Non-EX entrant	Non-EX sortant	Total général
2018-2019	30	15	124	267	436
2019-2020	30	23	128	221	402
2020-2021	40	38	438	215	731
2021-2022	41	12	191	177	421
2022-2023	41	13	197	157	408
Actif	61	28	221	96	406

Numérique - BDPI

État des technologies de l’information (TI)

Aperçu des dépenses

Indicateur de l’état des applications du GC ***

• Annual Information Technology operating expenditure for 2019-20 was $7.5B
• The number of Access to Information Requests has steadily increased since 1983, due mainly to a significant increase in requests submitted to Immigration, Refugees and Citizenship Canada since 2012-13. Operational costs related to these requests are also rising
• 42% of Government of Canada services can be completed on-line from end-to-end
• In 2019-20, internal and external clients completed 425 million transactions (including border crossings) with the Government of Canada
• Les dépenses de fonctionnement annuelles liées à la technologie de l’information, en 2019-2020, s’élevaient à 7,5 milliards de dollars
• Le nombre de demandes d’accès à l’information a constamment augmenté depuis 1983, principalement en raison d’une augmentation importante des demandes présentées à Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada depuis 2012-2013. Les coûts opérationnels liés à ces demandes augmentent également
• Parmi tous les services du gouvernement du Canada, 42 % peuvent être fournis en ligne du début à la fin
• En 2019-2020, les clients internes et externes ont effectué 425 millions d’opérations (y compris aux postes frontaliers) auprès du gouvernement du Canada

*De 2018-2019 à 2019-2020
**Total de 17 812 à l’APC, total de 4 451 dans les organismes distincts (mars 2021)
*** L’indicateur de l’état des applications du GC comprend uniquement les applications « en production » (opérationnelles) (solutions et logiciels opérationnels)
Source : SCT

Figure 14 - Version textuelle

Graphique à barres et graphique linéaire comparatifs décrivant les demandes d’accès à l’information et les demandes de renseignements personnels. Le côté gauche de l’axe des Y indique le nombre de demandes, et le côté droit, le coût de fonctionnement en millions de dollars. L’axe des X indique l’exercice.

Au cours de l’exercice 1983-1984, il y a eu 1 513 demandes d’accès à l’information et 17 109 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 14,81 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1984-1985, il y a eu 2 229 demandes d’accès à l’information et 27 547 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 18,95 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1985-1986, il y a eu 3 606 demandes d’accès à l’information et 38 606 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 19,35 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1986-1987, il y a eu 5 450 demandes d’accès à l’information et 42 292 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 18,15 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1987-1988, il y a eu 7 301 demandes d’accès à l’information et 49 626 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 15,78 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1988-1989, il y a eu 8 853 demandes d’accès à l’information et 59 631 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 21,59 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1989-1990, il y a eu 10 234 demandes d’accès à l’information et 55 505 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 25,01 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1990 à 1991, il y a eu 11 093 demandes d’accès à l’information et 48 430 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 23,67 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1991-1992, il y a eu 10 387 demandes d’accès à l’information et 49 732 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 21,33 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1992 à 1993, il y a eu 9 729 demandes d’accès à l’information et 42 713 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 27,93 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1993-1994, il y a eu 10 422 demandes d’accès à l’information et 39 060 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 24,47 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1994-1995, il y a eu 12 861 demandes d’accès à l’information et 42 147 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 29,60 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1995-1996, il y a eu 13 124 demandes d’accès à l’information et 43 137 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 32,02 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1996-1997, il y a eu 12 476 demandes d’accès à l’information et 47 532 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 33,16 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1997-1998, il y a eu 12 206 demandes d’accès à l’information et 43 648 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 32,25 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1998-1999, il y a eu 14 340 demandes d’accès à l’information et 41 498 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 35,20 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 1999-2000, il y a eu 19 294 demandes d’accès à l’information et 41 585 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 39,37 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2000-2001, il y a eu 20 789 demandes d’accès à l’information et 104 133 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 57,79 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2001-2002, il y a eu 21 265 demandes d’accès à l’information et 36 137 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 52,77 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2002-2003, il y a eu 22 977 demandes d’accès à l’information et 37 863 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 54,62 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2003-2004, il y a eu 25 234 demandes d’accès à l’information et 54 377 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 50,55 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2004-2005, il y a eu 25 207 demandes d’accès à l’information et 36 316 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 51,58 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2005-2006, il y a eu 27 269 demandes d’accès à l’information et 36 090 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 68,38 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2006-2007, il y a eu 29 182 demandes d’accès à l’information et 34 559 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 65,25 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2007-2008, il y a eu 31 487 demandes d’accès à l’information et 39 134 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 77,79 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2008-2009, il y a eu 34 041 demandes d’accès à l’information et 36 454 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 86,36 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2009-2010, il y a eu 35 154 demandes d’accès à l’information et 41 621 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 85,79 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2010-2011, il y a eu 41 641 demandes d’accès à l’information et 48 755 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 94,22 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2011-2012, il y a eu 43 194 demandes d’accès à l’information et 50 524 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 102,32 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2012-2013, il y a eu 55 145 demandes d’accès à l’information et 55 355 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 102,53 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2013-2014, il y a eu 60 105 demandes d’accès à l’information et 56 263 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 105,96 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2014-2015, il y a eu 68 193 demandes d’accès à l’information et 67 399 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 113,30 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2015-2016, il y a eu 75 387 demandes d’accès à l’information et 70 833 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 113,66 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2016-2017, il y a eu 91 880 demandes d’accès à l’information et 70 490 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 111,43 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2017-2018, il y a eu 106 255 demandes d’accès à l’information et 67 967 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 117,99 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2018-2019, il y a eu 123 421 demandes d’accès à l’information et 74 566 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 123,90 millions de dollars.

Au cours de l’exercice 2019-2020, il y a eu 156 255 demandes d’accès à l’information et 78 565 demandes de renseignements personnels. Le coût total de fonctionnement (en dollars réels de 2020) a été de 130,03 millions de dollars.

La Loi sur l’accès à l’information et la Loi sur la protection des renseignements personnels confèrent aux personnes le droit de demander de l’information du gouvernement et les renseignements personnels les concernant détenus par le gouvernement du Canada

L’augmentation des demandes de renseignements personnels en 2000-2001 s’est produite après la publication du Rapport annuel de 1999-2000 du commissaire à la protection de la vie privée qui a mis en évidence une base de données qui contenait une grande quantité de renseignements personnels sur les Canadiens
Source : SCT

Nombre de visites au Portail de données ouvertes

Nombre de visites sur le portail de données ouvertes Visites annuelles 2015-2021

Années	Visites annuelles
2016	564 638
2017	1 297 828
2018	1 002 495
2019	1 810 229
2020	1 942 769
2021 (Fin année 31-Mai)	1 044 769

Nombre de visites au Portail de données ouvertes – Ressources liées à la COVID-19

COVID-19 Téléchargements mensuels 2020-2021

Mois	Total des téléchargements
Juin-20	5 816
Jul-20	5 522
Août-20	5 319
Sep-20	5 294
Oct-20	8 397
Nov-20	9 098
Dec-20	8 149
Jan-21	11 488
Fév-21	11 504
Mar-21	12 435
Avr-21	11 225
Mai-21	12 600

Données et information sur la COVID-19 publiées en date du 31 mai 2021

Total publié : 565

• Jeux de données ouvertes; 167
• Ressources d’information ouverte; 398

Trois principaux jeux de données sur la COVID-19 téléchargés

1. Infobase sur la santé publique – Données de COVID-19 au Canada
2. Chiffres concernant la Prestation canadienne d’urgence
3. Prestation canadienne d’urgence pour les étudiants

Remarque : ne comprend pas les jeux de données étiquetés sur la COVID-19 d’IRCC.

Accès numérique et préférences quant aux modes de prestation de service

Les Canadiens accèdent aux services en personne, en ligne et par téléphone à un taux relativement égal.

Dans l’ensemble, les clients internes et externes ont effectué 425 millions* d’opérations auprès du gouvernement du Canada par divers modes. Trois de ces modes de prestation ont été accédés comme suit :

20 % des services du GC sont offerts en ligne, par téléphone et en personne. Les taux d’utilisation sont différents lorsque les clients peuvent choisir parmi ces trois modes de prestation offerts.

Services externes du gouvernement du Canada

Portée globale

• 74 Ministères*
• 474 Programmes
• 1,117 Services
• 360 Services prioritaires

Opérations traitées

• 157 M de demandes en ligne
• 91 M d’appels téléphoniques et de demandes
• 33 M de demandes soumises par la poste
• 17 M de demandes en personne**

Rendement des services

• 42 % des services du GC peuvent être obtenus en ligne de bout en bout.
• Dans l’ensemble, 54 % des étapes requises pour obtenir un service étaient disponibles en ligne.
• La cible relative aux normes de service a été atteinte pour 79 % des services du GC en 2019-2020.

*Sur 84 organismes assujettis à la Politique sur les services et le numérique
** Les demandes en personne ne comprennent pas les postes frontaliers de 94 millions (aussi appelés traitement des demandes des voyageurs)

Remarque : les autres opérations traitées le sont par d’autres modes de prestation, comme par courriel, télécopieur ou radio  Voici les clients : personnes (citoyens et non-citoyens), entités étrangères, entreprises, organismes à but non lucratif, provinces, territoires et communautés.

Possibilités d’amélioration des services

Les 15 premiers services externes par volume de transactions

Ministère	En personne	Courrier	Autres	Téléphone	En ligne
EDSC-Assurance chômage	0	0	0	Plus de 35 million	Moins de 5 million
ARC-Déclaration d'impôt sur le revenu des personnes physiques	0	Moins de 5 million	0	0	Plus de 30 million
ASFC -Traitement commercial	Moins de 5 million	0	0	0	Plus de 15 million
EDSC-Sécurité de la vieillesse	0	Moins de 5 million	Moins de 5 million	Moins de 10 million	0
EDSC-Plan Pension Canada	0	Moins de 5 million	Moins de 5 million	Moins de 10 million	0
Déclarations CRA-TPS/TVH	0	Moins de 5 million	0	0	Moins de 5 million
ISDE-Recherche de dénomination sociale	0	0	0	0	Moins de 10 million
IRCC-Autorisation électronique de voyage	0	0	0	0	Moins de 5 million
ARC -Autoriser un représentant	0	Moins de 5 million	0	0	Moins de 5 million
ARC-T2 Déclarations d'impôt sur le revenu des sociétés	0	0	0	0	Moins de 5 million
IRCC-Délivrance d'un passeport ordinaire	Moins de 5 million	Moins de 5 million	0	0	0
IRCC-Visa de résident temporaire	0	Moins de 5 million	0	Moins de 5 million	Moins de 5 million
EDSC-Numéro d'assurance sociale	Moins de 5 million	0	0	0	Moins de 5 million
EDSC - Banque d'emplois - trouver un emploi	0	0	0	0	Moins de 5 million
IRCC-Santé fédérale intérimaire	0	Moins de 5 million	0	0	Moins de 5 million

Activation en ligne des 15 principaux services externes

Ministère	En personne
EDSC-Assurance chômage	Moins de 100 %
ARC-Déclaration d'impôt sur le revenu des personnes physiques	100 %
ASFC -Traitement commercial	Moins de 100 %
EDSC-Sécurité de la vieillesse	Moins de 100 %
EDSC-Plan Pension Canada	Moins de 100 %
Déclarations CRA-TPS/TVH	100 %
ISDE-Recherche de dénomination sociale	100 %
IRCC-Autorisation électronique de voyage	100 %
ARC -Autoriser un représentant	100 %
ARC-T2 Déclarations d'impôt sur le revenu des sociétés	100 %
IRCC-Délivrance d'un passeport ordinaire	Moins de 100 %
IRCC-Visa de résident temporaire	Moins de 100 %
EDSC-Numéro d'assurance sociale	0
EDSC - Banque d'emplois - trouver un emploi	100 %
IRCC-Santé fédérale intérimaire	100 %

Biens et approvisionnement - BDG

Ce que nous possédons : biens du gouvernement du Canada

Le Conseil du Trésor fixe l’orientation stratégique pour la gestion des biens et des services acquis et prend des décisions concernant les propositions ministérielles, comme les plans d’investissement et les projets individuels.

Figure 15 - Version textuelle

Diagramme circulaire décrivant les immobilisations corporelles du gouvernement du Canada, pour un total de 83,6 milliards de dollars en valeur comptable nette pour l’exercice 2019-2020.

Les véhicules représentent 15,3 milliards de dollars et la machinerie et le matériel, 12 milliards de dollars. Les bâtiments représentent 17,8 milliards de dollars et les ouvrages et l’infrastructure, 12,1 milliards de dollars. Les biens-fonds représentent 2,1 milliards de dollars et les biens en construction, 20,1 milliards de dollars. Enfin, les autres biens représentent 4,2 milliards de dollars.

Source : Comptes publics de 2019-2020, Volume 1, Immobilisations corporelles et section 5, Volume III; le Répertoire des biens immobiliers fédéraux (biens-fonds et bâtiments appartenant à l’État)

Approvisionnement

Au cours de la dernière décennie, une tendance très régulière a été observée dans la concentration de contrats à fort volume et de faible valeur et de contrats de faible volume et de grande valeur.

Coût total de 415 885 contrats en 2019 : 21,3 G$

• Dans l’année civile 2019, le gouvernement fédéral a attribué des contrats d’une valeur de 21,3 G$, totalisant 415 885 contrats
  • 93 % étaient évalués à moins de 25 000 $. Cependant, la grande majorité des dépenses (19,4 G$) était liée à des contrats de plus de 25 000 $.

Coût total de plus de 382 000 contrats sur une moyenne de 9 ans : 18,5 G$

• Sur une moyenne de neuf ans, le gouvernement fédéral a octroyé des contrats d’une valeur de 18,5 milliards de dollars annuellement (plus de 382 000 contrats)
  • De ces plus de 382 000 contrats, 92 % sont évalués à moins de 25 000 $.
  • En ce qui concerne les 8 % restants des contrats ayant des valeurs supérieures à 25 000 $, les dépenses totales s’élevaient en moyenne à 17 G$ par année.

Source : Données sur la Divulgation proactive des marchés publiée par le SCT en date du 21 juin 2021

Approvisionnement par type de fournisseur

		Achats de matériel militaire	Achats pour des projets complexes importants	Biens de base	Services(Excluant les projets militaires et les projets non militaires importants)
Pourcentage de la valeur par catégorie organisationnelle (type de fournisseur)	Petites et moyennes entreprises (PME)	24 %	26 %	49 %	66 %
	Grandes entreprises canadiennes	50 %	74 %	41 %	31 %
	Entreprises étrangères	26 %	0 %*	10 %	3 %
	Total	100 %	100 %	100 %	100 %
Les chiffres proviennent des contrats attribués par le Programme des acquisitions de SPAC pour le compte de ministères et organismes clients de 2011-2012 à 2020-2021. * Le fait qu’il n’y ait pas d’activités avec des entreprises étrangères dans la catégorie d’approvisionnement complexe important s’explique par le fait que la catégorie de grandes entreprises canadiennes comprenait les entreprises étrangères ayant une filiale canadienne. Source : SPAC

Approvisionnement par catégorie

Type : Achats de matériel militaire

Total

36 % (6,2 G$) des achats du Programme des acquisitions (PA) de SPAC

Distribution
(le pourcentage est basé sur la valeur totale des contrats)

66 % concurrentiels
34 % non concurrentiels

Biens : 3,7 G$
Services : 2,5 G$

PME : 24 %
Grandes entreprises canadiennes : 50 %
Entreprises étrangères : 26 %

Type : Achats pour des projets complexes importants

Total

24 % (4,1 G$) des achats du PA-SPAC

Distribution
(le pourcentage est basé sur la valeur totale des contrats)

66 % concurrentiels
34 % non concurrentiels

Biens : 3,7 G$
Services : 2,5 G$

PME : 24 %
Grandes entreprises canadiennes : 50 %
Entreprises étrangères : 26 %

Type : Biens de base

Total

15 % (2,5 G$) des achats du PA-SPAC

Distribution
(le pourcentage est basé sur la valeur totale des contrats)

75 % concurrentiels
25 % non concurrentiels

PME : 49 %
Grandes entreprises canadiennes : 41 %
Entreprises étrangères : 10 %

Entreprises autochtones : 5 %

Type : Services (Excluant les projets militaires et les projets non militaires) importants

Total

25 % (4,2 G$) des achats du PA-SPAC – excluant les achats de matériel militaire et les achats pour des projets complexes importants

Distribution
(le pourcentage est basé sur la valeur totale des contrats)

93 % concurrentiels
7 % non concurrentiels

PME : 66 %
Grandes entreprises canadiennes : 31 %
Entreprises étrangères : 3 %

Entreprises autochtones : 7 %

Les chiffres proviennent des contrats attribués par le Programme des acquisitions de SPAC pour le compte de ministères et organismes clients de 2011-2012 à 2020-2021.

Source : SPAC, 2021

Biens immobiliers fédéraux

Figure 16 - Version textuelle

Diagramme circulaire illustrant le pourcentage de la superficie des terres appartenant à l’État administrées par les trois principales organisations déclarantes. L’Agence Parcs Canada en administre 92 %, Environnement et Changement climatique Canada, 6 %, la Défense nationale, 2 % et toutes les autres organisations regroupées 1 %.

Figure 17 - Version textuelle

Diagramme circulaire illustrant le pourcentage de locaux appartenant à l’État occupés par les dix principales organisations déclarantes. La Défense nationale en occupe 44 %, Services publics et Approvisionnement Canada, 14 %, Service correctionnel Canada, 6 %, Postes Canada, 6 %, la Gendarmerie royale du Canada (GRC), 4 %, Transports Canada, 4 %, l’Agence Parcs Canada, 3 %, Agriculture et Agroalimentaire Canada, 2 %, Pêches et Océans Canada, 2 %, le Conseil national de recherches du Canada, 2 % et toutes les autres organisations, 13 %.

1. Les biens immobiliers fédéraux appartiennent à la Couronne du chef du Canada : l’administration est confiée à 16 ministères, 22 sociétés d’État mandataires et 16 administrations portuaires.
2. 11 997 propriétés (39 millions d’hectares) et 33 696 bâtiments (23,8 millions de mètres carrés d’espace)
3. Le répertoire comprend des immeubles de bureaux, des bases militaires, des laboratoires, des stations de phares, des pénitenciers, des ambassades, des parcs nationaux, des postes frontaliers et des infrastructures comme des ponts et des barrages^{Note de bas de page 6}
4. Environ 21 % des bâtiments appartenant à l’État et 21 % de la surface de plancher sont en mauvais état ou dans un état critique.

Remarque : Répertoire des biens immobiliers fédéraux en date du 23 juin 2021. Les données comprennent le type d’intérêt appartenant à l’État pour toutes les organisations déclarantes

Source : SCT

Dépenses du gouvernement en biens immobiliers

Environ 12,6 G$ en 2019-2020 pour acheter, construire, aménager, exploiter, entretenir et rénover les biens immobiliers

Le portefeuille actuel n’est pas vraiment différent de celui de 2005-2006, mais les dépenses ont augmenté de 68 %.

Figure 18 - Version textuelle

Graphique à barres comparatif décrivant les dépenses gouvernementales en matière de biens immobiliers. L'axe des X indique l'année, et l'axe des Y indique les milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2005-2006, 3,5 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 3,0 milliards de dollars ont été consacrés à l'entretien et aux réparations et 1,0 milliard de dollars ont été consacrés aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le total s'élève à 7,5 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2006-2007, 3,3 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 3,4 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations, et 0,8 milliard de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le total s'élève à 7,6 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2007-2008, 3,7 milliards de dollars ont été dépensés en dépenses de fonctionnement, 3,7 milliards de dollars ont été dépensés en entretien et réparation et 0,9 milliard de dollars ont été dépensés en acquisitions, construction et rénovation. Le total s'élève à 8,2 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2008-2009, 4,1 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 4,1 milliards de dollars ont été consacrés à l'entretien et aux réparations et 1,2 milliard de dollars ont été consacrés aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le total s'élève à 9,3 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2009-2010, 4,4 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 4,8 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations et 1,0 milliard de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le total s'élève à 10,2 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2010-2011, 4,3 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 5,1 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations, et 1,5 milliard de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le total s'élève à 10,9 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2011-2012, 4,3 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 4,7 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations, et 1,6 milliard de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le total s'élève à 10,5 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2012-2013, 4,3 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 4,4 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations, et 1,8 milliard de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le total s'élève à 10,5 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2013-2014, 4,2 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 4,4 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations, et 1,7 milliard de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le total s'élève à 10,3 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2014-2015, 4,2 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 4,3 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations, et 1,8 milliard de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le total s'élève à 10,3 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2015-2016, 4,1 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 4,5 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations, et 1,8 milliard de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Cela a donné un total de 10,5 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2016-2017, 4,0 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 4,9 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations, et 2,4 milliards de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Cela a donné un total de 11,3 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2017-2018, 4,1 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 3,7 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations, et 3,0 milliards de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Cela a donné un total de 10,8 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2018-2019, 4,1 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 4,9 milliards de dollars ont été consacrés à l'entretien et aux réparations, et 2,4 milliards de dollars ont été consacrés aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le total s'élève à 11,4 milliards de dollars.

Au cours de l'exercice 2019-2020, 4,2 milliards de dollars ont été consacrés aux dépenses de fonctionnement, 4,8 milliards de dollars à l'entretien et aux réparations, et 3,6 milliards de dollars aux acquisitions, à la construction et à la rénovation. Le tout pour un total de 12,6 milliards de dollars.

• Les dépenses sont normalisées en dollars de 2020.
• Les dépenses salariales pour les employés appuyant les biens immobiliers sont exclues.
• En raison des limites en ce qui a trait aux Comptes publics, les dépenses peuvent comprendre certaines dépenses non immobilières.

Source : SCT; Système central de gestion et de rapports financiers pour les ministères et organismes

Dépenses ministérielles liées au matériel

Par matériel, on entend « les biens meubles et tous les éléments d’actif, dont l’équipement et les stocks^{Note de bas de page 7}, sauf l’argent et les biens immobiliers ». Les dépenses moyennes liées au matériel étaient de 4,5 G$ sur les 10 dernières années.

Figure 19 - Version textuelle

Ce graphique à barres illustre les dépenses du gouvernement du Canada liées à l’achat de matériel pour les années financière 2011-2012 à 2020-2021.

En 2010-2011, les dépenses liées à l’achat de matériel s’élevaient à 5 G$.
En 2011-2012, les dépenses liées à l’achat de matériel s’élevaient à 4 G$.
En 2012-2013, les dépenses liées à l’achat de matériel s’élevaient à 3,7 G$.
En 2013-2014, les dépenses liées à l’achat de matériel s’élevaient à 3,5 G$.
En 2014-2015, les dépenses liées à l’achat de matériel s’élevaient à 3,8 G$.
En 2015-2016, les dépenses liées à l’achat de matériel s’élevaient à 4,1 G$.
En 2016-2017, les dépenses liées à l’achat de matériel s’élevaient à 3,9 G$.
En 2017-2018, les dépenses liées à l’achat de matériel s’élevaient à 4,9 G$.
En 2018-2019, les dépenses liées à l’achat de matériel s’élevaient à 6,3 G$.
En 2019-2020, les dépenses liées à l’achat de matériel s’élevaient à 5,9 G$.

Source: BCG-SCT

Gestion du matériel – Parc de véhicules légers

	Type de propulsion	Nombre de véhicules	Pourcentage
Parc automobile conventionnel	Moteur à combustion interne (essence, diesel)	15 618	92 %
	Véhicules électriques hybrides	1 106	6 %
	Véhicules à émission zéro*	339	2 %
	Total	17 063	100 %
Parc de véhicules de la sûreté et de la sécurité nationale**	Moteur à combustion interne (essence, diesel)	11 577	99 %
	Véhicules électriques hybrides	62	0.50 %
	Véhicules à émission zéro*	3	3 %
	Total	11 642	100 %
* Les véhicules à émission zéro comprennent les véhicules à batterie électrique, les véhicules électriques hybrides rechargeables et les véhicules électriques à pile à hydrogène ** Véhicules du MDN et de la GRC ayant une fonction de sûreté ou de sécurité explicite (p. ex., voitures de police) Source : SCT (SSAA-BCG et Bureau de l’écologisation des opérations du gouvernement) SPAC, ARI – juin 2021

• Plus de 28 700 véhicules légers et voitures de fonction
  • Ce nombre comprend plus de 17 000 véhicules conventionnels et plus de 11 600 véhicules de sûreté et sécurité nationale
  • La GRC et le MDN représentent le plus haut pourcentage (64 %)
  • Frais de remplacement annuel (2019-2020) d’environ 134 M$
  • Coûts de F et E annuels d’environ 122 M$
• Le gouvernement fédéral est également propriétaire de plus de 3 400 véhicules commerciaux, plus de 7 600 véhicules de modèle militaire standard et plus de 8 000 autres véhicules (p. ex., hors route, équipement industriel).

Écologisation des opérations gouvernementales - CGV

Sources d’émissions de gaz à effet de serre, 2019-2020

La Stratégie pour un gouvernement vert définit la façon dont le gouvernement du Canada passera à des opérations à zéro émission de carbone et résilientes face au climat, tout en réduisant les impacts environnementaux au-delà du carbone, dont les impacts des déchets et les impacts sur l’eau et la biodiversité.

Figure 20 - Version textuelle

Diagramme circulaire décrivant les sources d’émissions de gaz à effet de serre. Plus précisément, les émissions estimatives liées aux déplacements aériens et au transport quotidien des employés. Le total de 4 671 kilotonnes (portée 3 – émissions indirectes) est réparti en sept catégories dans le diagramme circulaire. Émissions : 895 kilotonnes provenant de l’entretien du parc automobile et de l’équipement; 658 kilotonnes provenant de la consommation d’énergie; 367 kilotonnes pour la construction; 225 kilotonnes liées aux TI; 328 kilotonnes provenant du transport quotidien des employés; 220 kilotonnes liées aux déplacements en avion; 1 978 kilotonnes liées aux autres biens et services.

*Tous les chiffres sont exprimés en kilotonnes (kt) d’équivalent dioxyde de carbone.

**Les émissions de gaz à effet de serre de la portée 3 sont des émissions indirectes découlant des opérations d’une organisation.

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, juillet 2021

En 2019-2020, les émissions provenant des bâtiments appartenant au gouvernement ou loués par celui-ci et de son parc automobile conventionnel avaient été réduites de 34,6 % relativement aux niveaux de 2005-2006, ce qui signifie que le gouvernement est sur la bonne voie pour atteindre la cible de réduction de 40 % d’ici 2025

Figure 21 - Version textuelle

Bâtiments et parc de véhicules conventionnels 1 177 kt* (portée 1‐2)**

Diagramme circulaire décrivant les bâtiments et le parc automobile conventionnel. Le total de 1 177 kilotonnes (portée 1-2) est réparti en quatre catégories dans le diagramme circulaire : 736 kilotonnes liées au chauffage et à la climatisation des bâtiments; 53 kilotonnes liées aux aéronefs, aux navires et autre équipement; 318 kilotonnes liées à l’électricité des bâtiments; 71 kilotonnes liées aux véhicules routiers.

Parc de véhicules de la sûreté et la sécurité nationales 951 kt (portée 1)**

Diagramme circulaire décrivant le parc de véhicules de la sûreté et de la sécurité nationales. Le total de 951 kilotonnes (portée 1) est réparti en trois catégories dans le diagramme circulaire : 592 kilotonnes liées aux aéronefs; 278 kilotonnes liées aux navires; 81 kilotonnes liées aux terres.

*Tous les chiffres sont exprimés en kilotonnes (kt) d’équivalent dioxyde de carbone.

**Les émissions de gaz à effet de serre de la portée 1 sont celles produites directement à partir de sources qui sont détenues ou contrôlées par le gouvernement du Canada (par exemple, la combustion de carburant dans les véhicules ou le chauffage des bâtiments). Les émissions de gaz à effet de serre de la portée 2 sont celles produites indirectement par la consommation d’énergie achetée (électricité, chauffage et climatisation).

Source : Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, juillet 2021

Réglementation - SAR

Le système de réglementation fédéral

400 lois dont 3 000 règlements^{Note de bas de page 8}

55 ministères et organismes ont des responsabilités réglementaires

34 000 ETPassument des fonctions réglementaires

150 à 200 projets de règlement nouveaux ou modifiés de 200 à 300 propositions de décret sont examinés et approuvés par le Conseil du Trésor chaque année

Source : SCT, juin 2021 

Budget prévisionnel du BDPRH 2022-2023 et aperçu des RH

Attestation

PAI (2023-24) – Attestation financière du BDPRH 

J’approuve la situation financière du BDPRH telle que présentée dans ce dossier de présentation pour l’exercice de prévision en cours. 

Les fonds ont été alloués aux priorités les plus importantes de mon organisation, et toute demande insistante ne représente que les cas où j’ai estimé qu’il y aurait une incidence importante sur l’exercice de mes responsabilités principales.

Tout commentaire supplémentaire sera fourni, le cas échéant, au conseiller en gestion financière (CGF).

Pour les centres de fonds placés sous ma responsabilité directe, j’atteste ce qui suit :

1. Les prévisions en matière de salaires et de fonctionnement et entretien sont présentées de manière fidèle. Les engagements non salariaux (contrats) sont raisonnables.
2. La dotation salariale prévue a été vérifiée et est raisonnable. Les prévisions donnent une image fidèle de la capacité du BDPRH à recruter le personnel nécessaire pour répondre aux besoins opérationnels d’ici la fin de l’exercice.
3. Les projets actifs et planifiés ont été discutés avec mon conseiller en gestion financière désigné et identifiés, le cas échéant.
4. L’identification proactive des risques financiers susceptibles d’avoir une retombée sur les besoins en ressources et l’exécution des programmes du Secrétariat a été envisagée, identifiée et discutée avec le conseiller en gestion financière que j’ai désigné, afin de déterminer les prochaines étapes et les stratégies d’atténuation (le cas échéant).

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Mélissa Beaumier-Robert
Gestionnaire, Services de conseil en gestion financière

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Date

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Francis Trudel
Dirigeante principale adjointe des ressources humaines

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Date

Objectifs

• Présenter les résultats de l’exercice PAI 2023-24 (2e partie).
• Demander l’approbation (attestation) des prévisions PAI 2023-24.

Sommaire

Dans l’ensemble : Le BDPRH prévoit un excédent de 6,0 M$ pour l’exercice de prévision PAI 2023-24.

• À 203 ETP (260 mesures de dotation), la dotation prévue pour l’exercice est ambitieuse en raison du taux de roulement élevé et des difficultés d’embauche sur le marché du travail actuel. Le personnel du BDPRH n’a augmenté que de 45 ETP durant l’exercice 2022-23 par rapport à 2021-22.
  • L’attrition de 15,1 M$ (119 ETP) a été prise en compte. Si l’attrition ne se matérialise pas au niveau escompté, les activités devront être réduites pour garantir que le BDPRH reste dans ses limites.
• Même si des fonds supplémentaires sont prévus pour les exercices à venir, on s’attend à ce que le BDPRH continue à subir des pressions et à éprouver des difficultés à rester dans les limites de ses pouvoirs, étant donné que son mandat ne cesse de s’étendre et que les fonds supplémentaires à recevoir sont limités et essentiellement temporaires (diapositive 12).
• Les risques financiers et les considérations susceptibles d’avoir une retombée importante sur les prévisions ont été identifiés (diapositive 13).
• Les résultats de l’exercice de prévision financière PAI 2023-24 doivent être présentés au CODI en mars.

Frais généraux de fonctionnement : Le BDPRH prévoit un excédent de 5,7 M$ pour l’exercice de prévision PAI 2023-24.

• Frais généraux de fonctionnement : En raison des pressions existantes, un déficit de 1,9 M$ est prévu, une fois pris en compte les 4,5 M$ liés à la gestion des risques (diapositive 7).
• Équité salariale : Un excédent de 7,6 M$ est prévu en raison du retard de l’entrée en vigueur de la Loi sur l’équité salariale.
  • Pour atteindre cette situation financière, le BDPRH doit obtenir 21,4 M$ de financement supplémentaire : 7,0 M$ demandés en B2023 pour le CDI (3,1 M$) et la classification (3,9 M$) qui n’ont pas encore été approuvés, 10,7 M$ pour l’Intégrité des programmes, 0,6 M$ en vertu du crédit 10 pour la modernisation des services des programmes et de l’administration (PA) et 3,3 M$ en MJANR, principalement pour des éléments du B2022 :
• À l’exception des éléments du B2023, le risque de ne pas recevoir le financement est faible.
• Un financement supplémentaire a été demandé dans le cadre du B2023 pour la stratégie globale. Toutefois, le financement demandé et les prévisions correspondantes ont été exclus de la situation financière pour le moment.
• Le BDPRH dispose de 6,7 M$ de pressions dans son PAI (diapositives 6 et 7). Des stratégies d’atténuation sont en place pour limiter l’utilisation du financement de l’Équité salariale pour compenser ces pressions.
• L’équité salariale n’a pas inclus l’achat de l’outil d’évaluation de la valeur du travail dans ses prévisions. Dans le PAI, le coût reste à déterminer. Par conséquent, l’excédent actuel en matière d’Équité salariale pourrait ne pas se matérialiser pleinement en 2023-24.

SPA : Le BDPRH prévoit un excédent de 0,4 M$ pour l’exercice de prévision PAI 2023-24.

• Contestation fondée sur la Charte : Un seuil de rentabilité est prévu, une fois la gestion des risques de 0,5 M$ est prise en compte.
• RH-à-paye : Un excédent de 0,4 M$ est prévu, une fois que la gestion des risques de 1,8 M$ est prise en compte. Cet excédent ne peut pas être utilisé pour compenser d’autres pressions.
• Pour parvenir à cette situation financière, le BDPRH doit obtenir le financement de 15,9 M$ demandé dans B2023 pour RH-à-paye, qui n’a pas encore été approuvé.
  • Cette situation financière comprend 2,3 M$ de pressions (diapositive 7) qui font l’objet d’une gestion des risques au sein de l’OSSN et du RERG.

Situation financière globale (y compris le RASE)

Rapport sur la situation financière
À partir du 18 janvier 2023

	2023-24 Situation financière globale (y compris EBP)									2022-23	2021-22
	Nom de la division	Budget A	Budget anticipé B	Budget total C=A+B	Prévisions de l'IBP D	Excédent/ (déficit) E=C-D	Financement anticipé de la B2023 (Sunsetters) F	Gestion des risques au sein du secteur G	Excédent/ (déficit) révisé H=E+F+G	P10 Prévisions	Réalisations
Opérations générales	BSM	1 310 449	1 300 992	2 611 441	2 303 128	308 313	-	-	308 313	2 609 054	2 200 035
	RERG	20 220 082	3 382 778	23 602 860	33 564 413	(9 961 553)	3 891 051	3 821 840	(2 248 662)	33 434 464	26 674 690
	P&C	21 013 042	6 601 965	27 615 008	30 170 234	(2 555 226)	2 502 465	-	(52 761)	27 083 726	22 777 716
	OSSN	10 399 787	3 177 153	13 576 940	14 878 260	(1 301 320)	585 000	716 321	1	12 081 813	10 568 278
	Sous-total - Fonctionnement général	52 943 360	14 462 888	67 406 249	80 916 035	(13 509 786)	6 978 516	4 538 161	(1 993 109)	75 209 058	62 220 719
Autres opérations générales	Équité Salariale	11 663 974	-	11 663 974	4 015 028	7 648 946	-	-	7 648 946	2 629 884	2 435 022
	Réglements	-	-	-	-	-	-	-	-	20 550 000	-
	Politique de vaccination (B12K)	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	Sous-total - Autres opérations générales	11 663 974	-	11 663 974	4 015 028	7 648 946	-	-	7 648 946	23 179 884	2 435 022
Grand-Total Fonctionnement général		64 607 335	14 462 888	79 070 223	84 931 063	(5 860 840)	6 978 516	4 538 161	5 655 837	98 388 942	64 655 740
SPA	Défi de la charte	1 700 000	-	1 700 000	2 184 688	(484 688)	-	484 688	(0)	790 966	194 959
	RH à la paye (B12P)	-	-	-	17 373 347	(17 373 347)	15 919 108	1 835 095	380 856	16 267 780	15 123 966
	Sous-total - SPA	1 700 000	-	1 700 000	19 558 035	(17 858 035)	15 919 108	2 319 783	380 855	17 058 746	15 318 925
VNR LPFP		10 779 089	(1 068 788)	9 710 301	9 710 301	0	-	-	0	9 026 642	8 805 675
Total		77 086 424	13 394 100	90 480 524	114 199 399	(23 718 875)	22 897 624	6 857 944	6 036 692	124 474 330	88 780 339

• Dans le PAI, le BDPRH prévoit un excédent global de 5,7 M$ pour Frais généraux de fonctionnement et un excédent de 0,4 M$ pour ses SPA, une fois que la gestion des risques et le financement demandé dans le B2023 pour Classification (3,9 M$), CDI (3,1 M$) et RH-à-paye (15,9 M$) ont été inclus.
  • Frais généraux de fonctionnement : Le déficit de 1,9 M$ de Frais généraux de fonctionnement est temporairement compensé par l’excédent de 7,6 M$ prévu pour Équité salariale sous Autres frais généraux de fonctionnement.
  • Contestation fondée sur la Charte : Un seuil de rentabilité est prévu.
  • RH-à-paye :  Un excédent de 0,4 M$ est prévu, mais il ne peut être utilisé pour compenser d’autres pressions au sein du BDPRH.
  • CPRFP : L’équilibre est prévu, car les recettes perçues en fin d’exercice ne peuvent excéder les dépenses, conformément à l’autorisation de revenus nets en vertu d’un crédit (RNC).
• Le budget anticipé de 14,5 M$ correspond principalement au financement d’Intégrité des programmes (10,7 M$). Des renseignements supplémentaires sur les transferts budgétaires prévus sont présentés à l’Annexe A.
• Par rapport aux prévisions P10 de 2022-23, les dépenses devraient diminuer de 10,3 M$ (8 %) en 2023-24 pour les raisons suivantes :
  • Une diminution des dépenses prévues de 20,6 M$ liée au litige Phoenix et à l’accord de règlement avec le SACC, qui ne se reproduiront pas en 2023-24 ; compensée par
  • Une augmentation de 10,3 M$ en raison de nouvelles initiatives qui seront financées par le financement d’Intégrité des programmes et à une charge de travail accrue dans les programmes existants.

Pressions et stratégies d’atténuation

• Les secteurs ont 2,2 M$ en pressions qui ne sont pas gérées en fonction des risques pour l’instant :
  • Dans l’attente de l’approbation du DPRH, le RERG aimerait soumettre une demande à la Réserve ministérielle pour un montant de 2,2 M$.
  • Le RERG gère déjà des risques de 3,8 M$ liés à d’autres pressions dans le cadre de ses activités régulières et sa capacité à gérer davantage de risques est limitée, à moins que le financement de l’Équité salariale ne soit utilisé.
  • Si le financement n’est pas approuvé, les activités et les priorités devront être revues, car les pressions ci-dessous sont des dépenses non discrétionnaires.
  • Certaines des pressions pourraient être gérées avec le BDPRH à ce stade et réévaluées lors du prochain exercice de prévision, lorsque lorsque la situation financière du BDPRH et les demandes B2023 seront plus claires.

Secteur	Titre	Pression Montant	Description	Niveau de risque
Inclus dans les prévisions
RERG	Centre de commandement	$0.2M	Les prévisions de l'RERG comprennent une estimation des coûts de 50 000 dollars pour le salaire et de 100 000 dollars pour les subventions et les services. Une demande à la réserve ministérielle pourrait être soumise pour signaler l'intention de demander un financement si le montant dépasse ce que le BDPRH peut gérer.	Haut
	Analyse financière de l'OCA (Protocole d'accord avec le OSFI)	$0.3M	L'OCA au sein du OSFI augmente considérablement ses coûts à partir de 2023-24, ce qui crée une pression pour l'RERG. Le risque est élevé puisqu'il s'agit d'une dépense non discrétionnaire. Le financement pourrait provenir de la réserve ministérielle, compte tenu des 3,8 millions de dollars de pressions déjà gérées par l'RERG. Toutefois, une stratégie d'atténuation à long terme doit être mise en œuvre.	Haut
	Négociations collectives	$1.1M	Le déficit de 1,1 million de dollars en O&M s'explique par le cycle cyclique des négociations, ainsi que par les coûts liés à l'audition du PIC et les réservations physiques de l'hôtel/de la salle de conférence et les coûts de traduction simultanée qui y sont liés. L'RERG ne dispose de fonds que pour ses opérations normales et non pour les négociations. L'année prochaine, toutes les tables de négociation seront actives, ce qui explique la pression. Cela dépasse ce que l'RERG peut se permettre avec son budget opérationnel.	Haut
	Retrait des régimes de prestations (ETPs)	$0.7M	La relance des appels d'offres est une pression constante pour l'RERG, car ce programme n'a pas été correctement financé par le passé. Des fonds ont été alloués à partir de la réserve ministérielle au cours de certaines années fiscales pour atténuer la pression. Une solution à long terme doit être mise en œuvre, mais une demande de financement de la réserve pourrait être soumise une fois de plus en 2023-24. La pression est de 0,7 million de dollars, y compris l'EBP.	Haut
Total - Items  à soumettre à la réserve ministérielle		$2.2M

• Les secteurs au sein du BCHR ont 6,8 M$ en pressions qui font l’objet d’une gestion des risques. Si le financement demandé dans B2023 n’est pas approuvé, la capacité du secteur à gérer ces pressions pourrait être compromise.
  • RERG : Des stratégies d’atténuation sont en place pour limiter l’utilisation du financement d’Équité salariale, d’autant plus que les prévisions d’Équité salariale n’incluent pas l’achat d’un nouveau système (outil d’évaluation de la valeur du travail), dont le coût reste à déterminer.
  • OSSN : Des stratégies d’atténuation sont en place pour s’assurer que le secteur reste dans ses limites.
  • P et C : Le secteur subit des pressions de 4,1 M$ pour CDI (2,5 M$) et les langues officielles (1,6 M$), mais les excédents du secteur compensent entièrement ces pressions.

Secteur	Titre	Pression Montant	Description	Niveau de risque
Inclus dans les prévisions
RERG	Classification	$3.6M	Relations avec les employés et rémunération globale (RERG) intensifie son travail dans le dossier de la classification. La classification accuse un déficit global de 8 millions de dollars. Ce déficit sera toutefois compensé en partie si le financement demandé dans le budget de 2023 (3,9 millions de dollars) est approuvé, ce qui laissera une pression de 4,1 millions de dollars. Il y a également des excédents dans d’autres domaines de RERG, qui permettent de réduire la pression à 3,7 millions de dollars. Les stratégies d’atténuation suivantes sont en place pour s’assurer que RERG respecte son budget : Des travaux sont en cours en vue de présenter de nouveau une demande de report de fonds pour la modernisation du groupe PA. Si l’approbation est reçue, un montant supplémentaire de 1,9 million de dollars sera affecté à RERG en 2023-2024. La dotation en personnel prévue (1,1 million de dollars) pourrait être légèrement réduite. Un financement minime pourrait être emprunté temporairement à la Parité salariale.	Médium
	Augmentation de la charge de travail - Gestion stratégique des rémunérations	$0.2M	Le déficit est en partie attribuable aux employés embauchés à titre permanent pour la vaccination et qui doivent maintenant être absorbés dans les opérations régulières étant donné que le financement a pris fin. Cette pression sera gérée à RERG à l’aide des ressources non utilisées.	Faible
OSSN	ETMS MOU	$0.7M	Le Système de la gestion des talents des cadres supérieurs fait l’objet d’un protocole d’entente (PE) annuel et constitue une pression récurrente. Ce PE est toujours financé à l’aide des ressources non utilisées. Il est recommandé de gérer les risques à Orientations stratégiques et solutions numériques (OSSN) pour le moment.	Faible
Sous-total - Fonctionnement régulier		$4.5M
OSSN	RH à la Paye SPA	$1.8M	Les prévisions actuelles pour le processus des ressources humaines à la paye dépassent de 1,8 million de dollars le financement demandé dans le budget de 2023. Il est recommandé de gérer le risque associé à cette pression à OSSN à la lumière des stratégies d’atténuation suivantes : Une certaine marge de manœuvre existe dans les ambitieuses mesures de dotation de 4,4 millions de dollars prévues, qui comprennent 24 mesures de dotation pour les nouveaux employés avec une date de début au premier trimestre de 2023-2024. Un excédent est actuellement prévu dans les affectations à but spécial pour 2022-2023. Cet excédent pourrait éventuellement être reporté à 2023-2024. Des discussions sont toujours en cours au sujet de l’affectation des 10 millions de dollars qui pourraient être reçus de Services partagés Canada. Un montant pourrait éventuellement être affecté au groupe DS afin de compenser son déficit salarial si les ressources non utilisées liées aux mesures de dotation prévues ne se concrétisent pas aux niveaux escomptés.	Faible
RERG	Augmentation de la charge de travail - Défi de la Charte (SPA)	$0.5M	Les dépenses salariales devraient encore augmenter en 2023-2024 en raison d’une augmentation de la charge de travail au sein du programme (8 mesures de dotation pour 7,6 équivalents temps plein prévus). Dans le contexte du budget de 2023, il a été demandé d’injecter 13 millions de dollars dans le Programme de contestation judiciaire du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Si la demande est approuvée, RERG pourra augmenter le montant qu’il prévoit d’obtenir de l’affectation bloquée afin de compenser cette pression. Il est recommandé de gérer le risque associé à cette pression à RERG pour le moment jusqu’à ce qu’une décision soit rendue concernant la demande liée au budget de 2023.	Haut
Sous-total SPA		$2.3M
Grand Total		$6.8M	Éléments gérés par les secteurs

Situation financière salariale (y compris le RASE)

	2023-24 Salaire (y compris EBP)									2022-23	2021-22
	Nom de la division	Budget A	Budget anticipé B	Budget total C=A+B	Prévisions de l'IBP D	Excédent/ (déficit) E=C-D	Financement anticipé de la B2023 (Sunsetters) F	Gestion des risques au sein du secteur G	Excédent/ (déficit) révisé H=E+F+G	P10 Prévisions	Réalisations
Opérations générales	BSM	1 219 713	-	1 219 713	2 248 278	(1 028 565)	-	-	(1 028 565)	2 490 356	2 173 630
	RERG	17 693 347	2 872 047	20 565 394	26 515 462	(5 950 068)	3 453 855	3 002 309	506 096	27 251 546	23 875 605
	P&C	16 016 268	4 641 491	20 657 760	22 841 666	(2 183 906)	1 531 465	-	(652 441)	21 383 528	18 516 595
	OSSN	9 265 065	2 239 653	11 504 718	11 467 518	37 200	-	-	37 200	9 765 813	7 833 900
	Sous-total - Fonctionnement général	44 194 393	9 753 191	53 947 585	63 072 924	(9 125 339)	4 985 320	3 002 309	(1 137 710)	60 891 243	52 399 730
Autres opérations générales	ÉQUITÉ SALARIALE	2 873 192	-	2 873 192	2 823 052	50 140	-	-	50 140	2 480 946	2 374 551
	REGLEMENTS	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
	Sous-total - Autres opérations générales	2 873 192	-	2 873 192	2 823 052	50 140	-	-	50 140	2 480 946	2 374 551
Grand-Total Fonctionnement général		47 067 586	9 753 191	56 820 777	65 895 976	(9 075 199)	4 985 320	3 002 309	(1 087 570)	63 372 189	54 774 281
SPA	DÉFI DE LA CHARTE	1 079 500	-	1 079 500	1 564 188	(484 688)	-	484 688	(0)	783 016	194 959
	RH À LA PAYE (B12P)	-	-	-	11 322 062	(11 322 062)	10 683 196	496 668	(142 198)	10 423 337	12 134 274
	Sous-total - SPA	1 079 500	-	1 079 500	12 886 250	(11 806 750)	10 683 196	981 356	(142 199)	11 206 353	12 329 233
VNR LPFP		6 444 089	(1 004 788)	5 439 301	5 439 301	0	-	-	0	5 353 264	5 129 353
Total		54 591 175	8 748 403	63 339 578	84 221 527	(20 881 949)	15 668 516	3 983 665	(1 229 769)	79 931 806	72 232 867

• Dans le PAI, le BDPRH prévoit un déficit global de 1,1 M$ pour Frais généraux de fonctionnement et un déficit de 0,1 M$ pour ses SPA, une fois que la gestion des risques et le financement demandé dans le B2023 pour Classification (3,5 M$), CDI (1,5 M$) et RH-à-paye (10,7 M$) ont été inclus.
  • Frais généraux de fonctionnement : Le déficit de 1,1 M$ est principalement dû au financement d’Intégrité des programmes à recevoir en F et E pour le BSM et certains domaines de P et C.
  • Contestation fondée sur la Charte : Un seuil de rentabilité est prévu.
  • RH-à-paye : Le déficit salarial de 0,1 M$ est compensé par le financement à recevoir de SPC en F et E.
• Un taux d’attrition global de 15 % (15,1 M$) a été inclus dans la détermination des prévisions salariales en raison du taux de roulement élevé et des difficultés de recrutement sur le marché du travail actuel.
• Par rapport à la prévision P10 de 2022-23, la prévision PAI de 84,2 M$ du BDPRH est supérieure de 4,3 M$ (5 %) pour les raisons suivantes :
  • Une augmentation de 0,8 M$ pour Contestation fondée sur la Charte, principalement due à une augmentation de la charge de travail.
  • Une augmentation de 0,9 M$ pour RH-à-paye, étant donné que des ressources supplémentaires seront engagées pour soutenir le programme.
  • P et C : Une augmentation de 1,5 M$ en raison de nouvelles initiatives qui devraient être financées en 2023-24 par le biais du financement d’Intégrité des programmes.
  • OSSN : Une augmentation de 1,7 M$ en raison de nouvelles initiatives qui devraient être financées en 2023-24 par le biais du financement d’Intégrité des programmes, compensée par
  • RERG : Une diminution de 0,4 M$ en raison de la suppression du programme de vaccination.
  • BSM : Une diminution de 0,2 M$ en raison de la stratégie mise en place pour embaucher des employés à des postes plus subalternes pour effectuer le travail.

Prévisions de salaire par type d’employé(e)

		Indéterminée	Déterminée	Autre (étudiant, occasionnel)	Dotation prévue	Salaires globaux	Attrition 15 %	Total	FTE 2023-24
Opérations générales	ETPs	534,5	48,4	4,3	202,5	-	(119,4)	670,3	670,3
	BSM	2 267 334	-	7 747	369 952	-	(396 755)	2 248 278	20,6
	RERG	25 475 301	937 035	73 707	4 726 317	115 278	(4 812 176)	26 515 462	200,9
	P&C	14 646 212	4 066 064	237 066	7 872 761	50 446	(4 030 882)	22 841 666	181,9
	OSSN	9 405 795	265 190	49 784	3 770 430	-	(2 023 681)	11 467 518	91,1
	Sous-total - Fonctionnement général	51 794 642	5 268 289	368 304	16 739 460	165 724	(11 263 494)	63 072 924	494,5
Autres opérations générales	ÉQUITÉ SALARIALE	2 504 124	-	-	817 114	-	(498 186)	2 823 052	21,4
	Total - Opérations générales	54 298 765	5 268 289	368 304	17 556 574	165 724	(11 761 680)	65 895 976	515,9
SPA	DÉFI DE LA CHARTE	666 155	255 512	-	918 555	-	(276 033)	1 564 188	12,0
	RH À LA PAYE (B12P)	8 346 203	514 532	26 807	4 531 477	12 065	(2 109 023)	11 322 062	99,8
	Sous-total - SPA	9 012 358	770 044	26 807	5 450 032	12 065	(2 385 056)	12 886 250	111,8
VNR	PSSA	4 910 213	174 718	21 007	1 216 371	83 985	(966 994)	5 439 301	42,7
Total - BDPRH		68 221 336	6 213 051	416 119	24 222 977	261 774	(15 113 730)	84 221 527	-

		# Actions de dotation en personnel	Nouveau net (indéterminé)		Remplacement (indéterminé)		Temporaires, occasionnels, étudiants (temporaire)		Total
			$	ETP	$	ETP	$	ETP	$	ETP
Opérations générales	BSM	3	22 117	-	347 835	2,8	-	-	369 952	2,8
	RERG	52	2 325 987	16,2	839 459	6,9	1 560 872	13,4	4 726 317	36,5
	P&C	81	2 582 458	19,8	3 785 043	30,4	1 505 260	11,6	7 872 761	61,8
	OSSN	38	2 605 950	21,9	745 856	7,1	418 624	4,4	3 770 430	33,3
	Sous-total - Fonctionnement général	174	7 536 512	57,9	5 718 192	47,0	3 484 756	29,4	16 739 460	134,4
Autres opérations générales	ÉQUITÉ SALARIALE	7	6 072	0,0	103 101	1,0	707 942	6,0	817 115	7,0
	Sous-total - Autres opérations générales	7	6 072	0,0	103 101	1,0	707 942	6,0	817 115	7,0
Total - Opérations générales		181	7 542 584	57,9	5 821 293	48,0	4 192 698	35,4	17 556 575	141,4
SPA	DÉFI DE LA CHARTE	8	527 443	4,4	-	-	391 111	3,2	918 554	7,6
	RH À LA PAYE (B12P)	51	2 390 602	22,4	1 413 482	11,4	727 393	9,2	4 531 477	42,9
	Sous-Total - SPA	59	2 918 045	26,8	1 413 482	11,4	1 118 504	12,4	5 450 031	50,5
VNR PSSA		20	651 755	4,8	226 788	2,2	337 828	3,6	1 216 371	10,6
Total - BDPRH		260	11 112 384	89,5 44 %	7 461 563	61,6 30 %	5 649 030	51,4 25 %	24 222 977	202,5 100 %

• Dans le PAI, le BDPRH dispose de 24 M$ (29 %) en dotation globale prévue.
• Un dérapage est attendu puisque 112 ETP devraient commencer à travailler d’ici la fin du premier trimestre.
• Les employés nommés pour une durée indéterminée (y compris la dotation prévue) représentent 87 M$, contre un budget salarial permanent de 45,2 M$^{Note de bas de page 4}. La viabilité des prévisions salariales représente un risque qu’il faudra surveiller de près. Le financement temporaire permet d’atténuer une partie du risque.
• Certains employés seront embauchés pour une durée indéterminée, même si le financement est temporaire, en raison des compétences hautement spécialisées requises. Le BDPRH doit établir des stratégies d’atténuation pour veiller à ce que les employés nommés pour une durée indéterminée soient réaffectés à d’autres priorités ou déployés dans d’autres équipes ou secteurs une fois que le financement a pris fin ou si les demandes de financement ne sont pas approuvées.

Analyse des ETP (y compris le RASE)

L’analyse de l’accessibilité en ETP fournit aux secteurs des renseignements sur le nombre d’ETP qu’ils peuvent se permettre pour un exercice fiscal donné, sur la base du salaire moyen prévu des ETP et du budget total pour les salaires. L’accessibilité en ETP présente une image simplifiée de la santé d’un secteur et ne doit pas être considérée comme un plafond.

Figure 22 - version textuelle

2021-22 : 565 ETP dans l'effectif

2022-23 : Le repère de critère d' abordabilité financière des ETP du BDPRH a été estimé à 598 ETP par rapport à une prévision de 610 ETP, dont 597 ETP font partie de l'effectif et 13 ETP sont planifiés.

2023-24 : L'indice de référence du critère d'abordabilité financière des ETP du BDPRH a été estimé à 504 ETP par rapport à une prévision de 670 ETP, dont 468 ETP font partie de l'effectif et 202 ETP sont planifiés.

2023-24

Mesure du caractère abordable de l'ETP	#
Total des ETP autorisés par le budget salarial	504,1
Prévisions d'ETP	670,3
Variance	(166,2)
Moyenne Salaire $ par ETP	125 644 $

• L’accessibilité en ETP du BDPRH a été estimée à 504 ETP en 2023-24, ce qui est inférieur aux 598 ETP pour 2022-23. La diminution est due au financement de Classification, de CDI et de RH-à-paye qui a pris fin en 2022-23 et dont le renouvellement n’a pas encore été approuvé. Si le financement de ces initiatives est approuvé dans son intégralité, l’accessibilité en ETP du BDPRH augmenterait de 124 ETP pour atteindre 628 ETP. 
• Il est prévu que le nombre d’ETP augmente de 60 ETP (10 %) en 2023-24 pour atteindre 670 ETP (une fois les départs naturels de 119 ETP pris en compte) en raison de l’augmentation de la charge de travail des programmes existants et des nouveaux mandats et initiatives.
• Si le financement demandé dans B2023 est reçu dans son intégralité, le BDPRH dépassera encore de 42 ETP le seuil révisé d’accessibilité en ETP. L’écart est élevé et s’explique en partie par le fait que des fonds ont été reçus au titre des dépenses de F et E pour certaines initiatives. La dotation prévue doit être gérée avec soin pour minimiser les déficits salariaux et garantir la viabilité des prévisions salariales pour les exercices à venir. Si le financement demandé dans B2023 n’est pas reçu, les plans de dotation devront être revus.

Situation financière de F & E

	2023-24 O&M									2022-23	2021-22
	Nom de la division	Budget A	Budget anticipé B	Budget total C=A+B	Prévisions de l'IBP D	Excédent/ (déficit) E=C-D	Financement anticipé de la B2023 (Sunsetters) F	Gestion des risques au sein du secteur G	Excédent/ (déficit) révisé H=E+F+G	P10 Prévisions	Réalisations
Opérations générales	BSM	90 736	1 300 992	1 391 728	54 850	1 336 878	-	-	1 336 878	118 698	26 406
	RERG	2 526 735	510 731	3 037 466	7 048 951	(4 011 485)	437 196	819 531	(2 754 758)	6 182 919	2 799 085
	P&C	4 996 774	1 960 474	6 957 248	7 328 568	(371 320)	971 000	-	599 680	5 700 198	4 261 121
	OSSN	1 134 722	937 500	2 072 222	3 410 742	(1 338 520)	585 000	716 321	(37 199)	2 316 000	2 734 378
	Sous-total - Fonctionnement général	8 748 967	4 709 697	13 458 664	17 843 111	(4 384 447)	1 993 196	1 535 852	(855 399)	14 317 815	9 820 989
Autres opérations générales	ÉQUITÉ SALARIALE	8 790 782	-	8 790 782	1 191 976	7 598 806	-	-	7 598 806	148 938	60 470
	REGLEMENTS	-	-	-	-	-	-	-	-	20 550 000	-
	Sous-total - Autres opérations générales	8 790 782	-	8 790 782	1 191 976	7 598 806	-	-	7 598 806	20 698 938	60 470
Grand-Total Fonctionnement général		17 539 749	4 709 697	22 249 446	19 035 087	3 214 359	1 993 196	1 535 852	6 743 407	35 016 753	9 881 459
SPA	DÉFI DE LA CHARTE	620 500	-	620 500	620 500	-	-	-	-	7 950	-
	RH À LA PAYE (B12P)	-	-	-	6 051 285	(6 051 285)	5 235 912	1 338 427	523 054	5 844 443	2 989 692
	Sous-total - SPA	620 500	-	620 500	6 671 785	(6 051 285)	5 235 912	1 338 427	523 054	5 852 393	2 989 692
VNR LPFP		4 335 000	(64 000)	4 271 000	4 271 000	-	-	-	-	3 673 378	3 676 321
Total		22 495 249	4 645 697	27 140 946	29 977 872	(2 836 926)	7 229 108	2 874 279	7 266 461	44 542 524	16 547 473

• Dans le plan d’activités intégré (PAI), le BDPRH prévoit un excédent global de 6,7 millions de dollars pour le fonctionnement général et un excédent de 0,5 million de dollars pour les Affectations à des fins particulières (AFP), une fois que la gestion des risques et le financement demandé dans le Budget de 2023 pour la classification (0,5 million de dollars), CDI (1,6 million de dollars) et RH à la paye (5,2 millions de dollars) ont été inclus :
  • Fonctionnement général : L’excédent est dû à l’excédent de 7,6 millions de dollars au titre de l’équité salariale dans la ligne « Autres opérations générales », en raison du retard de l’entrée en vigueur de la Loi sur l’équité salariale. Une part importante de cet excédent sera utilisée pour acquérir l’outil d’évaluation de la valeur du travail. Le programme attend un devis pour la livraison et la mise en œuvre de cet outil afin de l’ajouter à ses prévisions.
  • Contestation fondée sur la Charte : Un seuil de rentabilité est prévu.
  • RH à la paye : Un excédent de 0,5 million de dollars est prévu en raison du financement à recevoir de la part de SPC. Cet excédent compense le déficit salarial.
• Par rapport à la prévision P10 de 2022-2023, la prévision du PAI de 30 millions de dollars du BDPRH est inférieure de 14,6 millions de dollars (33 %) en raison de :
  • Une diminution des dépenses prévues de 20,6 millions de dollars liées au litige Phénix et à l’accord de règlement UCCO, qui ne se reproduiront pas en 2023-2024; compensée par
  • Une augmentation de 0,6 million de dollars pour la Contestation fondée sur la Charte, principalement due à l’engagement d’un comité de consultation;
  • Une augmentation de 0,6 million de dollars pour la Loi sur la pension de la fonction publique (LPFP), principalement due à l’augmentation des coûts au titre des autres services professionnels et spéciaux relatifs au protocole d’entente avec le Bureau de l’actuaire en chef (BAC) (Bureau du surintendant des institutions financières [BSIF]);
  • Relations avec les employés et rémunération globale (RERG) : Une augmentation de 1,9 million de dollars est due à une augmentation de la charge de travail, principalement pour l’équité salariale, la gestion stratégique de la rémunération et la politique et les programmes en matière de pensions;
  • P&C : Une augmentation de 1,6 million de dollars due à de nouvelles initiatives qui devraient être financées en 2023-24 par le biais du Fonds pour l’intégrité des programmes;
  • Directions stratégiques et solutions numériques : Une augmentation de 1,3 million de dollars due à de nouvelles initiatives qui devraient être financées en 2023-2024 via le Fonds pour l’intégrité des programmes et le protocole d’entente du SGTCS étant inclus dans les prévisions alors qu’un transfert de budget a été effectué en 2022-23.
• Voir l’annexe D pour les prévisions par objet du rapport

Vue d’ensemble des autorités par rapport aux prévisions

Diapositive présentant une vue d’ensemble de vos dépenses passées et des autorisations futures actuellement prévues, afin de sensibiliser à la situation financière pluriannuelle de votre secteur.

Figure 23 - version textuelle

Autorités de l'OCHRO (en millions).

2022-23 : Les autorisations du BDPRH s'élèvent à 112,9 millions de dollars et se répartissent comme suit : 51,9 millions de dollars en financement de services votés, 30,8 millions de dollars en caducité et réallocation interne, 19,4 millions de dollars en recettes nettes du crédit, 10 millions de dollars en affectation à but spécial et 0,8 million de dollars en financement anticipé.

2023-24 : Les autorisations du BDPRH s'élèvent à 113,4 millions de dollars et se répartissent comme suit : 52,6 millions de dollars en financement de services votés, 12 millions de dollars en caducité et réallocation interne, 1,7 million de dollars en recettes nettes de crédits, 10,8 millions de dollars en affectation à but spécial et 36,3 millions de dollars en financement anticipé.

2024-25 : Les autorisations du BDPRH s'élèvent à 113,8 millions de dollars et se répartissent comme suit : 52,6 millions de dollars en financement de services votés, 7,1 millions de dollars en caducité et réallocation interne, 1,7 million de dollars en recettes nettes du crédit, 11 millions de dollars en affectation à but spécial et 41,4 millions de dollars en financement anticipé.

2025-26 : Les autorisations du BDPRH s'élèvent à 101,9 millions de dollars et se répartissent comme suit : 52,6 millions de dollars en financement de services votés, 0,1 million de dollars en caducité et réallocation interne, 1,7 million de dollars en recettes nettes de crédits, 10,4 millions de dollars en affectation à but spécial et 37,1 millions de dollars en financement anticipé.

2026-27 : Les autorisations du BDPRH s'élèvent à 91,5 millions de dollars et se répartissent comme suit : 52,6 millions de dollars en financement de services votés, 0,1 million de dollars en caducité et réallocation interne, 1,7 million de dollars en recettes nettes du crédit et 37 millions de dollars en financement anticipé.

• Les prévisions pour 2022-2023 sont basées sur les résultats de l’exercice P10 et les prévisions pour 2023-2024 sont basées sur l’exercice de PAI. Les 20,6 millions de dollars reçus en 2022-2023 pour les litiges ont été retirés du tableau ci-dessus à des fins de comparaison.
• Il convient de noter que le financement prévu pour 2023-2024 comprend le Budget de 2023 pour les programmes temporaires, mais exclut le report supplémentaire pour la modernisation des PA, le financement de la Stratégie globale et le financement qui pourrait être reçu de la réserve ministérielle.
• Même si un financement supplémentaire est prévu pour les années à venir, on s’attend à ce que le BDPRH continue à subir des pressions et à éprouver des difficultés à rester dans les limites de ses pouvoirs, étant donné que son mandat ne cesse de s’étendre et que les fonds supplémentaires reçus sont temporaires et limités.
• Les autorités réduisent leur budget en 2025-2026, puisque l’équité salariale prend fin, et en 2026-2027, puisque le financement de la LPFP prend fin.
• Voir l’annexe A pour plus d’informations sur les autorités.

Risques et considérations financières

• Les risques suivants ont été identifiés et peuvent avoir un impact significatif sur les prévisions :
  • Déficit de fonctionnement général :
    • L’Équité salariale n’a pas inclus l’achat de l’outil d’évaluation de la valeur du travail dans ses prévisions. Le coût reste à déterminer dans le PAI. Par conséquent, l’excédent actuel en matière d’équité salariale pourrait ne pas se matérialiser pleinement en 2023-2024.
  • Effectifs prévus :
    • La dotation en personnel prévue est élevée (24,2 millions de dollars). Des dérapages sont attendus et les effectifs prévus devraient être revus avec soin pour le prochain exercice de prévision.
  • Employés à durée indéterminée :
    • Certains employés ont été embauchés pour une durée indéterminée, même si le financement est temporaire, en raison des compétences hautement spécialisées requises. Pour le PAI, les employés nommés pour une durée indéterminée (y compris le personnel prévu) représentent 87 millions de dollars, soit près de deux fois le montant qu’il peut se permettre avec son budget salarial actuel.
    • Le BDPRH doit établir des stratégies d’atténuation pour veiller à ce que les employés nommés pour une durée indéterminée soient réaffectés à d’autres priorités ou déployés dans d’autres équipes/secteurs une fois que le financement a pris fin ou si les demandes de financement ne sont pas approuvées.
  • Budget de 2023 :
    • Si le BDPRH ne reçoit pas les 22,9 millions de dollars de financement demandés dans le Budget de 2023, les activités devront être réduites de manière significative.
  • Report :
    • Modernisation du PA (crédit 10) : Le report de 593 000 dollars de 2021-2022 et de 4,5 millions de dollars de 2022-2023 à 2023-2024 (2,5 millions de dollars) et 2024-2025 (2,5 millions de dollars) a été partiellement approuvé. Le report de 593 000 dollars à 2023-2024 a été approuvé, mais la demande de report de 4,5 millions de dollars a été rejetée par le ministère des Finances. RERG, en collaboration avec le Secteur des services ministériels (SSM), rencontrera le ministère des Finances pour discuter de la présentation d’une autre demande de report pour la partie du report qui a été refusée.
  • Attrition :
    • Le BDPRH a 15,1 millions de dollars d’attrition (avec Régime d’avantages sociaux des employés [RASE]). Si la rotation et le glissement ne se concrétisent pas au niveau prévu, le déficit salarial augmentera. La situation financière du BDPRH sera suivie de près afin de s’assurer que les activités sont réduites si l’attrition ne se matérialise pas au niveau escompté. Toutefois, sur la base des tendances antérieures, le risque est considéré comme faible à l’heure actuelle. 

Recommandation et prochaines étapes

Conclusion

• La situation financière pour 2023-2024 présente un risque élevé compte tenu des 22,9 millions de dollars demandés dans le Budget de 2023 qui n’ont pas encore été approuvés. Si le financement est reçu dans son intégralité, la situation financière du BDPRH présentera un risque moyen compte tenu des stratégies d’atténuation des pressions, de l’excédent au titre de l’équité salariale et de l’importante dotation en personnel prévue qui peut être réduite, si nécessaire.
• La dotation prévue de 24,2 millions de dollars est élevée et une grande partie est destinée à l’embauche pour une durée indéterminée. Les actions en matière de personnel devraient être plus en phase avec la source des fonds. Les effectifs prévus doivent être gérés avec soin afin de minimiser les déficits salariaux et de garantir la viabilité des prévisions salariales pour les années à venir.

Recommandation :

• Approuver les prévisions et l’attestation du BPDRH concernant le PAI (voir diapositive 2).
  • Y compris la présentation des pressions suivantes pour obtenir un financement de la réserve ministérielle (diapositive 6) :
    • Centre du commandement (150 k$)
    • Analyse financière du BAC (260 k$)
    • Nouvel appel d’offres (730 k$)
    • Négociations collectives (1,1 M$)

Prochaines étapes :

• Les résultats seront présentés au COEX en mars 2023.
• Veiller à ce que les actions de dotation en personnel continuent de bénéficier d’une source de financement identifiée.
• Continuer à travailler sur la présentation au CT pour l’intégrité du programme et commencer à travailler sur l’attestation des autorités du budget consolidé pour les demandes de financement du Budget de 2023 afin de pouvoir accéder rapidement au financement en 2023-2024, s’il est approuvé. Le budget supplémentaire B doit être ciblé afin de réduire la probabilité de problèmes d’équilibre libre.
• Agir sur les protocoles d’entente et autres ententes à venir pour 2023-2024.
• Les secteurs sont tenus de prendre en compte les entreprises autochtones dans leur planification et de fournir leurs plans de passation de marchés autochtones à venir. Il faut justifier la non-prise en compte des entreprises autochtones et celle-ci sera examinée de près pour chaque nouvelle demande de contrat.

Annexe A – Autorisations pour les années à venir

Type de financement	2023-24					2024-25					2025-26					2026-27
	Salaire	G&S	Sous-total	EBP	Total	Salaire	G&S	Sous-total	EBP	Total	Salaire	G&S	Sous-total	EBP	Total	Salaire	G&S	Sous-total	EBP	Total
A-Base	34 708 458	8 531 968	43 240 426	9 371 284	52 611 709	34 708 458	8 531 967	43 240 425	9 371 284	52 611 708	34 708 458	8 531 967	43 240 425	9 371 284	52 611 708	34 708 458	8 531 967	43 240 425	9 371 284	52 611 708
Caducité et réallocation interne	2 352 633	9 007 782	11 360 415	635 211	11 995 625	1 938 161	4 608 534	6 546 695	523 303	7 069 998	111 000	1 000	112 000	29 970	141 970	111 000	1 000	112 000	29 970	141 970
SPA	850 000	620 500	1 470 500	229 500	1 700 000	850 000	620 500	1 470 500	229 500	1 700 000	850 000	620 500	1 470 500	229 500	1 700 000	850 000	620 500	1 470 500	229 500	1 700 000
VNR	5 074 086	4 335 000	9 409 086	1 370 003	10 779 089	5 074 086	4 554 000	9 628 086	1 370 003	10 998 089	5 074 086	3 932 000	9 006 086	1 370 003	10 376 089			0	0	0
Budget total approuvé	42 985 177	22 495 249	65 480 426	11 605 998	77 086 424	42 570 705	18 315 001	60 885 706	11 494 090	72 379 796	40 743 544	13 085 467	53 829 011	11 000 757	64 829 767	35 669 458	9 153 467	44 822 925	9 630 754	54 453 678
Financement anticipé - Intégrité des programmes	5 235 092	4 058 289	9 293 381	1 413 475	10 706 856	5 207 445	4 050 458	9 257 903	1 406 010	10 663 913	5 207 445	5 116 951	10 324 396	1 406 010	11 730 406	5 207 445	5 116 951	10 324 396	1 406 010	11 730 406
Financement prévu - B2023	12 337 414	7 229 108	19 566 522	3 331 102	22 897 624	12 337 414	7 452 731	19 790 145	3 331 102	23 121 247	12 337 414	7 484 395	19 821 809	3 331 102	23 152 911	12 337 414	7 446 973	19 784 387	3 331 102	23 115 489
Modernisation PA		592 731	592 731	0	592 731			0	0	0			0	0	0			0	0	0
Ajustements VNR	-791 172	-64 000	-855 172	-213 616	-1 068 788			0	0	0			0	0	0			0	0	0
Reprofilage PE			0	0	0	717 686	4 347 060	5 064 745	193 775	5 258 520			0	0	0			0	0	0
Protocoles d'accord (MOUs)		-150 000	-150 000	0	-150 000			0	0	0			0	0	0			0	0	0
Autres	2 444 586	208 677	2 653 263	660 038	3 313 301	1 768 973	149 741	1 918 714	477 623	2 396 337	1 720 627	5 499	1 726 126	464 569	2 190 695	1 720 627	5 499	1 726 126	464 569	2 190 695
Grand Total	62 211 098	34 370 054	96 581 152	16 796 996	113 378 148	62 602 223	34 314 990	96 917 213	16 902 600	113 819 813	60 009 030	25 692 312	85 701 342	16 202 438	101 903 780	54 934 944	21 722 890	76 657 834	14 832 435	91 490 268

Annexe B – Ventilation détaillée – RH à la paye

2023-24 Situation financière globale (y compris EBP)									2022-23	2021-22
Nom de la division	Budget A	Budget anticipé B	Budget total C=A+B	Prévisions de l'IBP D	Excédent/ (déficit) E=C-D	Financement anticipé de la B2023 (Sunsetters) F	Gestion des risques au sein du secteur G	Excédent/ (déficit) révisé H=E+F+G	P10 Prévisions	Réalisations
RERG	-	-	-	904 741	(904 741)	1 285 597	-	380 856	1 043 647	1 072 701
OSSN	-	-	-	16 468 605	(16 468 605)	14 633 511	1 835 095	0	15 224 134	14 051 265
Total - RH à la paye	-	-	-	17 373 347	(17 373 347)	15 919 108	1 835 095	380 856	16 267 780	15 123 966

2023-24 Salaire (incl. EBP)									2022-23	2021-22
Nom de la division	Budget A	Budget anticipé B	Budget total C=A+B	Prévisions de l'IBP D	Excédent/ (déficit) E=C-D	Financement anticipé de la B2023 (Sunsetters) F	Gestion des risques au sein du secteur G	Excédent/ (déficit) révisé H=E+F+G	P10 Prévisions	Réalisations
RERG	-	-	-	904 741	(904 741)	1 221 185	-	316 444	1 043 582	1 069 619
OSSN	-	-	-	10 417 320	(10 417 320)	9 462 011	496 668	(458 642)	9 379 756	11 064 655
Total - RH à la paye	-	-	-	11 322 062	(11 322 062)	10 683 196	496 668	(142 198)	10 423 337	12 134 274

2023-24 O&M									2022-23	2021-22
Nom de la division	Budget A	Budget anticipé B	Budget total C=A+B	Prévisions de l'IBP D	Excédent/ (déficit) E=C-D	Financement anticipé de la B2023 (Sunsetters) F	Gestion des risques au sein du secteur G	Excédent/ (déficit) révisé H=E+F+G	P10 Prévisions	Réalisations
RERG	-	-	-	-	-	64 412	-	64 412	65	3 082
OSSN	-	-	-	6 051 285	(6 051 285)	5 171 500	1 338 427	458 642	5 844 378	2 986 610
Total - RH à la paye	-	-	-	6 051 285	(6 051 285)	5 235 912	1 338 427	523 054	5 844 443	2 989 692

Annexe C – Croissance historique

Figure 24 - version textuelle

2017-18 : Le BDPRH comptait 424 ETP dans ses effectifs au titre de l'allocation générale de fonctionnement et 45 ETP au titre de l'allocation à des fins spéciales, soit un total de 469 ETP.

2018-19 : Le BDPRH comptait 410 ETP dans ses effectifs au titre du fonctionnement général et 46 ETP au titre de l'affectation à but spécial, pour un total de 465 ETP. Cela représente une diminution de 1 % par rapport à l'exercice précédent.

2019-20 : Le BDPRH comptait 411 ETP dans ses effectifs au titre du fonctionnement général et 102 ETP au titre de l'affectation à but spécial, soit un total de 513 ETP. Cela représente une augmentation de 10 % par rapport à l'exercice précédent.

2020-21 : Le BDPRH dispose de 425 ETP dans le cadre du fonctionnement général et de 90 ETP dans le cadre de l'affectation à but spécial, soit un total de 515 ETP. Cela représente une augmentation de 0 % par rapport à l'exercice précédent.

2021-22 : Le BDPRH comptait 429 ETP dans ses effectifs au titre du fonctionnement général et 136 ETP au titre de l'affectation à but spécial, soit un total de 565 ETP. Cela représente une augmentation de 10 % par rapport à l'exercice précédent.

2022-23 P10 : Le BDPRH prévoit d'avoir 515 ETP dans l'effectif au titre du fonctionnement général et 95 ETP au titre de l'affectation à but spécial, pour un total de 610 ETP au 31 mars 2023. Cela représente une augmentation de 8 % par rapport à l'exercice précédent.

2023-24 : Le BDPRH prévoit avoir 559 ETP à l'effectif dans le cadre du fonctionnement général et 112 ETP dans le cadre de l'affectation à but spécial, pour un total de 670 ETP au 31 mars 2024. Cela représente une augmentation de 10 % par rapport à l'exercice précédent.

• Le BDPRH a continué à connaître une croissance régulière du nombre d’ETP au cours des cinq derniers exercices. De 2018-2019 à 2023-2024, une croissance de 44 % est prévue. Le nombre d’ETP a augmenté en raison de nouvelles initiatives telles que : Diversité et inclusion, équité salariale, santé mentale et bien-être, recherche et expérimentation sur l’avenir du travail, analyse des données, gestion, intégration et autres priorités gouvernementales.
• Si tous les recrutements prévus se concrétisent en 2023-2024, les effectifs actuels (597 ETP) augmenteront de 73 ETP pour atteindre 670 ETP. Une attention continue est nécessaire pour s’assurer que les prévisions salariales restent réalistes et dans les limites des pouvoirs du BDPRH.

Annexe D – Prévisions brutes de frais de fonctionnement et d’entretien par objet du rapport

Figure 25 - version textuelle

Les prévisions brutes de fonctionnement et d'entretien se répartissent comme suit : Conseil et recherche 13 398 921 $ (43 %), Services informatiques 230 361 $ (1 %), Autres services professionnels 9 489 752 $ (30 %), Matériaux et fournitures 358 567 $ (1 %), Locations 373 387 $ (1 %), Conférences 311 188 $ (1 %), Accueil 49 000 $ (0%), Autres paiements 5 215 398 $ (17 %), Autres 161 575 $ (0 %), Voyages 637 470 $ (2 %), Communications 228 784 $ (1 %) et Formation 997 111 $ (3 %).

• Les prévisions brutes de 31,5 millions de dollars du BDPRH excluent 1,5 million de dollars de recouvrements anticipés de la part de SPC pour la prochaine génération (prévision nette de 30 millions de dollars).
• 91 % (9,9 millions de dollars) des prévisions brutes de fonctionnement et d’entretien sont consacrés aux consultants et autres services professionnels.
• Un million de dollars sont prévus pour les voyages, l’hôtellerie et les conférences.

Annexe E – Prévisions financières sectorielles

	2024
	Budget	Transferts anticipés	Plan annuel	Excédent/déficit
ETP (ETP)	411,25		670,34	- 259,09
F1 ETP EMPLOYÉS (F1)	411,25		599,33	- 188,08
F2 ETP PANIFIÉS (F2)			205,09	- 205,09
F3 AJUSTEMENT ETP (F3)			-  14,72	14,72
F4 FTE ATTRITION (F4)			- 119,36	119,36
FRAIS DE PERSONNEL (101)	42 985 177,00	6 888 506,42	63 179 418,91	- 13 305 735,49
01 SALAIRES DES EMPLOYÉS (01)			61 221 991,05	- 61 221 991,05
112 ALLOCATION AUX ÉTUDIANTS (112)			12 597,15	- 12 597,15
62 RÉMUNÉRATION DE BASE OCCASIONNELLE (62)			54 886,88	- 54 886,88
66 AUTRES FRAIS DE PERSONNEL (66)			10 486,31	- 10 486,31
70 SALAIRES PRÉVUS (70)			19 073 210,18	- 19 073 210,18
71 SALAIRES GLOBAUX (71)			206 121,00	-  206 121,00
73 AJUSTEMENTS SALARIAUX DES EMPLOYÉS (73)			- 2 362 554,76	2 362 554,76
A1 ATTRITION (A1)			-   11 900 574,80	11 900 574,80
R1 RISK MGMT - SALAIRES (R1)			- 3 136 744,10	3 136 744,10
X1 SALAIRES ANTIC TRANSFERT INT (X1)		-		-
X2 SALAIRES ANTIC TRANSFERT EXT (X2)		130 989,27		130 989,27
X5 PLAN SAL TRS OGD (X5)		6 757 517,15		6 757 517,15
Régime d'avantages sociaux des employés (RASE)	11 605 997,79	1 859 896,73	17 058 443,11	-   3 592 548,58
Frais de personnel (101) avec EBP (101-E)	54 591 174,79	8 748 403,15	80 237 862,02	- 16 898 284,07
BIENS ET SERVICES (102)	22 495 249,00	4 645 697,00	27 103 593,00	37 353,00
02 VOYAGES (02)			637 470,00	-  637 470,00
03 AFFRANCHISSEMENT FRET ET EXPRESS (03)			3 850,00	- 3 850,00
04 RELOCALISATION (04)			75 000,00	- 75 000,00
06 AUTRES COMMUNICATIONS (06)			228 784,00	-  228 784,00
08 ÉDITION ET IMPRESSION (08			2 825,00	- 2 825,00
10 FORMATIONS (10)			997 111,00	-  997 111,00
11 CONSEIL ET RECHERCHE (11)			13 398 921,00	- 13 398 921,00
12 SERVICES INFORMATIQUES (12)			230 361,00	-  230 361,00
13 SERVICES D'AIDE TEMPORAIRE (13)			70 000,00	- 70 000,00
14 AUTRES PROF ET SERVICES SPÉCIAUX (14)			9 489 752,00	-   9 489 752,00
15 LOCATIONS (15)			373 387,00	-  373 387,00
18 IMPRIMÉS (18)			7 900,00	- 7 900,00
19 MATÉRIAUX ET FOURNITURES (19)			358 567,00	-  358 567,00
21 HOSPITALITÉ (21)			49 000,00	- 49 000,00
22 CONFERENCES (22)			311 188,00	-  311 188,00
31 AUTRES SUBVENTIONS ET PAIEMENTS (31)			5 215 398,00	-   5 215 398,00
36 PRIMES D'ENCOURAGEMENT (36)			2 000,00	- 2 000,00
38 PLAN G&S RECOV OGD (38)			- 1 473 642,00	1 473 642,00
R2 RISK MGMT - G & S (R2)			- 2 874 279,00	2 874 279,00
X4 G&S ANTIC TRANSFER EXT (X4)		144 677,00		144 677,00
X6 PLAN G&S TRS OGD (X6)		4 501 020,00		4 501 020,00
Sous-total sans EBP	65 480 426,00	11 534 203,42	90 283 011,91	- 13 268 382,49
Total avec EBP	77 086 423,79	13 394 100,15	107 341 455,02	- 16 860 931,07
Financement anticipé de la B2023 (Sunsetters)				22 897 623,84
Excédent/déficit révisé				6 036 692,77

Cadre du plan intégré des activités du BDPRH

Moderniser la gestion des personnes dans la fonction publique — une approche de gestion du changement selon un ordre de priorités et un enchaînement établis pour 2023-24

La grande réforme (3 ans ou plus)

Principaux principes liés à la réussite

• Mise en place de stratégies intégrées et d’un cadre politique pour l’avenir du travail
• Stabilité de la paye et réduction de l’arriéré
• Validation de la fonction des RH et des modèles de prestation de services
• Collecte de données et d’éléments probants à l’appui des changements perturbateurs et de leur mise en œuvre
• Stabilité accrue de l’environnement de négociation et des autres facteurs externes

Les éléments de base (3 ans)

Principaux principes liés aux opérations

• Minimisation des perturbations de l’environnement du service public
• Maintien des responsabilités distribuées en matière de RH
• Prise en compte de la résilience au changement de la fonction publique (à tous les niveaux)
• Gestion d’un environnement de négociation complexe (p. ex. inflation, travail hybride)
• Prise de décisions concernant le financement à venir (p. ex. CDI, RH à la paye aux pensions en salaires et en pensions, classification)
• Aligner modèle de données & stratégie RH
• Prise en compte de l’évaluation globale des risques et de l’analyse de l’environnement (santé publique, conflits de travail)
• Maintien de la confiance du public
• Quantité suffisante de ressources

Figure 26 - Version textuelle

Vision : la fonction publique est une institution moderne et fiable, axée sur la prestation de service, qui contribue au bien-être général et à la prospérité de la population canadienne

Pour concrétiser cette vision, sept éléments de base ont été identifiés, classés par ordre de priorité (préparation à l’avenir du travail ; talent et compétences ; diversité, inclusion et mieux-être ; stratégie de négociation décennale ; équité salariale et réforme de la classification ; modernisation des RH ; arriérés de paye). Les initiatives classées comme éléments de base sont à court terme et soutiennent les initiatives de la grande réforme (organisation du travail ; numérique et renouvellement des systèmes).

En plus de nos priorités, le BDPRH est responsable pour de nombreuses obligations législatives/statutaires:

• Continuer à négocier de bonne foi avec les syndicats de la fonction publique du Canada
• Améliorer la durabilité des plans de pension et des avantages sociaux du secteur public, et leur réactivité aux tendances sur l’avenir du travail
• Diriger la mise en œuvre de la Loi sur l’équité salariale pour les employés de l’APC et les membres de la GRC
• Soutenir les organisations concernant les exigences du Code canadien du travail et réagir aux changements réglementaires potentiels
• Relations de travail et rémunération globale

Plan intégré des activités proposé par le BDPRH pour 2023-2024

Objectifs

1. Présenter un aperçu du Plan d’activités intégré (PAI) et son objectif
2. Présenter un aperçu de la définition des priorités opérationnelles du BDPRH
3. Partager les priorités opérationnelles et de gestion du BDPRH
4. Prochaines étapes pour finaliser la partie 1 du PAI

Contexte – Planification intégrée des activités

Le Plan d’activités intégré (PAI) est un exercice annuel dirigé par le Secteur des services ministériels (SSM) du SCT et comprend deux parties :

• Partie 1 : La planification des activités décrit les principales priorités du secteur en matière d’activités et de gestion, les risques associés et les postes clés pour la planification de la relève
  • Le SSM a délégué la partie 1 au Secteur de l’orientation stratégique et des solutions numériques (OSSN), qui a ensuite travaillé avec les secteurs du BDPRH pour remplir leur modèle respectif
• Partie 2 : La planification financière est un outil de prévision financière pour 2023-2024. Les secteurs fournissent des renseignements sur le budget, l’abordabilité des ETP et les renseignements sur l’année précédente (déjà approuvés)
  • Le bureau du sous-ministre a dirigé la partie 2 et a travaillé avec les secteurs du BDPRH pour remplir les modèles

Le PAI ne fait pas l’objet d’un rapport public et sert à aligner les priorités du SCT et du BDPRH sur leurs besoins respectifs en ressources humaines et financières

Le BDPRH utilise également le PAI pour prévoir les dépenses de chaque secteur pour l’exercice à venir et fixer l’allocation budgétaire annuelle de chaque secteur

PAI 2022-2023 – Définition des priorités opérationnelles du BDPRH

Dans le cadre du processus du PAI de l’année dernière, le BDPRH a intégré les priorités opérationnelles de chaque secteur en les alignant sur les impératifs de l’avenir du travail

Gestion des personnes

Inclusive

Talents, compétences et inclusion

La fonction publique est compétente, diversifiée, inclusive, accessible et centrée sur l’humain

Agile

Modèles de travail souples

Un effectif réparti, flexible, productif et un lieu de travail accueillant.

Outillée

Modèles de travail souples

Un effectif réparti, flexible, productif et un lieu de travail accueillant.

Axé sur le numérique et les données

La fonction publique est numériquement active et exploite les systèmes et les données des RH pour soutenir la prise de décisions stratégiques

Culture, gestion du changement, mentalités et comportements
Une fonction publique qui incarne la vision de l’avenir du travail

PAI 2023-2024 – Définition des priorités opérationnelles du BDPRH

En s’appuyant sur les impératifs de l’avenir du travail, le PAI de cette année établit des priorités à court terme en faisant correspondre les priorités professionnelles du BDPRH aux « éléments de base » qui permettront de moderniser à long terme la gestion du personnel de la FP

Figure 27 - Version textuelle

Vision: la fonction publique est une institution moderne et fiable, axée sur la prestation de service, qui contribue au bien-être général et à la prospérité de la population canadienne

Pour concrétiser cette vision, des initiatives clés ont été identifiés, échelonnées et classés par ordre de priorité. Ces initiatives sont réparties en « éléments de base » (préparation à l’avenir du travail ; talent et compétences ; diversité, inclusion et mieux-être ; stratégie de négociation décennale ; équité salariale et réforme de la classification ; modernisation des RH ; arriérés de paye) ou en « grande réforme » (organisation du travail ; numérique et renouvellement des systèmes).  Les initiatives classées comme éléments de base sont à court terme (réalisables dans les trois prochaines années) et soutiennent les grands projets de rénovation, qui ne commenceront pas avant au moins trois ans.

PAI 2023-2024 – Le processus

OSSN a organisé des ateliers avec les secteurs pour identifier leurs principales priorités pour 2023-2024, en utilisant le visuel des 7 blocs de construction pour relier les priorités à la vision du BDPRH pour la modernisation de la gestion des personnes dans la fonction publique
Les secteurs ont cerné 91 priorités opérationnelles approuvées par le DE, contre 105 en 2022-2023. OSSN a ensuite rationalisé le nombre de priorités à 62, ce qui inclut les engagements de la lettre de mandat du BDPRH : 

• 10 priorités pour RERG
• 36 priorités pour P&C
• 16 priorités pour OSSN

Les SMA ont été engagés sur les 62 priorités opérationnelles restantes lors de la réunion du CGU du 12 janvier 2023. Ils ont été chargés d’examiner les priorités restantes de leur secteur respectif et de cerner chacun leurs cinq principales priorités opérationnelles pour l’exercice 2023-2024.

PAI 2023-2024 – Priorités du RERG

Priorités opérationnelles

1. Aider les administrateurs généraux à prévenir le harcèlement, la violence et le racisme dans les milieux de travail de la fonction publique
2. Négocier de bonne foi avec les syndicats de la fonction publique du Canada
3. Diriger la mise en œuvre de la Loi sur l’équité salariale pour les employés de l’administration publique centrale et les membres de la GRC
4. Fournir aux administrateurs généraux et aux autres partenaires (assureurs, CdP, SPAC, OIRPSP) une orientation, des conseils et un soutien à l’interprétation afin d’assurer l’exécution efficace du mandat du Secteur des relations avec les employés et de la rémunération globale (p. ex. classification, politiques de rémunération, soutien du CNM, administration des pensions, des avantages sociaux et de la paye)
5. Respect des obligations légales

Priorités de gestion

1. Promouvoir les pratiques exemplaires en matière de gestion des personnes : soutenir un lieu de travail psychologiquement sain qui respecte les différences individuelles et met en œuvre des activités à l’appui d’un lieu de travail diversifié dans un contexte de travail hybride
2. Maintenir la capacité stratégique : Garantir un cadre de direction et de gestion équipé
3. Viabilité financière et des RH : redynamisation et alignement des ressources

PAI 2023-2024 – Priorités de P&C^{Note de bas de page 5}

Priorités opérationnelles

1. Soutenir la préparation à l’avenir du travail en révisant et en adaptant les instruments politiques relatifs à la gestion des personnes et de la direction
2. Construire, moderniser et lancer les composantes de la stratégie pour les cadres supérieurs concernant la rémunération, la classification, le rendement et la gestion des talents
3. Aider les ministères à mettre en œuvre l’appel à l’action du greffier
4. Mettre en œuvre les mesures législatives et réglementaires découlant de la modernisation de la Loi sur les langues officielles
5. Appuyer la stratégie en matière de données et les efforts visant à élaborer, à mettre à l’essai et à mettre en œuvre de nouveaux systèmes de RH

Priorités de gestion

1. Continuer à solliciter les commentaires des employés pour améliorer l’expérience de travail hybride dans l’ensemble de P&C, et pour évaluer les charges de travail et aligner l’organisation du travail et des ressources en conséquence
2. Élaborer un plan des RH solide, une stratégie de dotation en personnel et un plan de relève, et travailler en étroite collaboration avec la DRH pour améliorer les processus et les délais de la dotation en personnel
3. Mettre en œuvre les pratiques exemplaires et appliquer l’innovation pour améliorer l’expérience de travail hybride
4. Veiller à ce que tous les employés suivent au moins une activité d’apprentissage liée au savoir autochtone, à l’équité, à la diversité et à l’inclusion, et encourager la participation des employés aux réseaux d’employés ministériels et interministériels

PAI 2023-2024 – Priorités de OSSN

Priorités opérationnelles

1. Appuyer la simplification des processus opérationnels des RH à la paye et la réduction de l’arriéré (y compris le travail avec Services publics et Approvisionnement Canada)
2. Mettre en œuvre le travail hybride et la stratégie pour l’avenir du travail (y compris la stratégie en matière de compétences)
3. Mettre en œuvre le modèle de données sur la gestion des personnes
4. Appuyer les efforts visant à accroître l’intégration des ministères et organismes dans MesRHGC 
5. Établir une analyse de rentabilisation pour moderniser les ressources humaines (y compris le travail avec Services partagés Canada) 

Priorités de gestion

1. Travailler avec le SSM pour réaligner les ressources humaines et les structures financières afin d’établir la nouvelle fonction de bureau du secteur fusionné
2. Renforcer la cohésion par une collaboration sectorielle soutenue et par des initiatives de mise en réseau, de bien-être, de développement, de partage d’informations et d’autres initiatives de renforcement de l’esprit d’équipe, avec les conseils et le leadership des champions du secteur
3. Contribuer aux présentations au CT de ProGen (y compris le protocole d’entente de SPC), de l’intégrité du programme et des RH à la paye afin d’obtenir un financement supplémentaire (c.-à-d. un financement permanent des services votés et un financement temporaire)
4. Réaliser un examen de l’efficacité du secteur en vue d’élaborer un plan stratégique de gestion des effectifs et des talents qui comblera les lacunes en matière de ressources et de capacités dans les domaines prioritaires

PAI 2023-2024 – Prochaines étapes

• Après votre approbation de la partie 1 du PAI 2023-2024 du BDPRH (demandée au SSM avant le 13 février 2023), le PAI 2023-2024 du BDPRH (parties 1 et 2) sera présenté lors de la réunion suivante :
  • Le Comité des placements et des ressources humaines en février 2023
  • Le Comité exécutif en mars 2023
• OSSN élabore également une deuxième présentation relative à la partie 1 du PAI 2023-2024 du BDPRH. Cette deuxième présentation, destinée à un public interne au BDPRH, fournira plus de détails sur les priorités opérationnelles et de gestion cernées par les SMA du BDPRH.
• Vous devez vous attendre à recevoir ce dossier pour information et approbation, en mars 2023.