Appendice C1 - Postes repères par fonction - Gestion de projets

Responsabilités générales

Assurer un leadership général stratégique et donner une orientation dans l'ensemble de la fonction publique pour la réalisation d'un projet présentant de nombreuses facettes et consistant à mettre en oeuvre l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur, laquelle vise à concevoir des outils et des processus de gestion plus efficaces pour améliorer la prise de décision au sein du gouvernement fédéral, l'élaboration de politiques publiques et la prestation de services aux Canadiens.

Structure organisationnelle

Ce poste est l'un des cinq postes au deuxième niveau de gestion qui relèvent du sous-contrôleur général délégué. Les autres postes sont les suivants : directeur exécutif, Mesures et comptabilisation des résultats; directeur exécutif, Gestion du risque; directeur exécutif, Acquisitions et gestion des projets; directeur exécutif, Politique sur les biens immobiliers et le matériel.

Les responsabilités particulières des quatre postes relevant du directeur exécutif sont les suivantes :

Le directeur, Intégration, communications et soutien aux comités, (3 employés) est chargé de coordonner la participation des organismes centraux et des ministères afin de maintenir le dynamisme et la mobilisation en matière de l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur à l'échelle du gouvernement; de coordonner les activités des comités de gestion de niveau supérieur; de concevoir et de lancer des stratégies, des produits et des services de communication favorisant la modernisation de la fonction de contrôleur et les appuis à cet égard; de constituer et de promouvoir une base de données institutionnelle sur les pratiques exemplaires à l'échelle du gouvernement; et d'assurer la surveillance d'un portefeuille désigné de ministères clients afin de garantir une meilleure intégration dans ces ministères des pratiques relatives à la fonction moderne de contrôleur.

Le directeur, Renforcement de la capacité et rapport général, (3 employés) est responsable de déterminer les compétences et de les intégrer dans une stratégie globale de perfectionnement des ressources humaines; de mettre en place des réseaux et des liens avec le gouvernement et des institutions des secteurs public et privé afin que l'accès à leur expertise contribue au renforcement de la capacité; de mettre au point des cadres de résultats, des objectifs de rendement et des mécanismes de suivi; de faire rapport annuellement sur le rendement afin d'informer la haute direction et les ministres du Conseil du Trésor des progrès en cours; et de surveiller un portefeuille désigné de ministères clients afin de garantir une meilleure intégration dans ces ministères des pratiques de la fonction moderne de contrôleur.

Le directeur, Politique et innovation, (3 employés) est responsable de trouver, d'analyser et de mettre au point des méthodes permettant d'aborder des questions nouvelles et existantes touchant la mise en oeuvre de la fonction moderne de contrôleur et des exigences de financement qui lui sont connexes; de gérer le Fonds d'innovation en vue de mettre en oeuvre le projet; d'aborder et de résoudre des questions de politiques essentielles au succès du projet; et d'effectuer des recherches et des analyses en vue de trouver des méthodes et des initiatives se rapportant à la fonction moderne de contrôleur dans d'autres champs de compétences nationaux et étrangers pour l'intégration possible au modèle canadien; et de surveiller un portefeuille désigné de ministères clients afin de garantir une meilleure intégration dans ces ministères des pratiques de la fonction moderne de contrôleur.

Le directeur, Liaisons ministérielles, (3 employés) doit fournir un soutien général au directeur exécutif en matière de coordination interne des efforts déployés pour gérer le projet; de diriger les activités horizontales de coordination et de gestion de la liaison avec les participants ministériels des phases 1 et 2; et de prendre en charge l'élaboration et la mise en oeuvre de structures de gouvernance et d'initiatives de projet à l'intention des petits ministères.

Nature et portée des fonctions

En tant qu'organe administratif du Conseil du Trésor, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) remplit un double mandat, plus précisément celui d'appuyer le Conseil du Trésor en tant que comité des ministres et d'assumer les responsabilités législatives à titre d'organisme central du gouvernement. Le SCT élabore des politiques, donne des conseils stratégiques et seconde les ministres du Conseil du Trésor et les organisations gouvernementales, en tant qu'une partie de sa responsabilité d'optimisation des ressources et de surveillance à l'égard des fonctions financières et de gestion générale des ministères et des organismes. L'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur est essentielle pour amener un virage dans la culture de la gestion, pour améliorer la prise de décisions, la capacité en matière de politiques publiques et la prestation de services axée sur les citoyens.

En tant que chef de l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur, le directeur exécutif donne une orientation stratégique, des conseils et un soutien aux ministères et aux organismes afin de faciliter les activités de planification stratégique et de mise en oeuvre de cette grande initiative stratégique fédérale de gestion intégrée.

Le directeur exécutif est responsable d'atteindre tous les objectifs du projet dans les limites d'un calendrier triennal. Deux de ses grands défis consistent à étendre du centre à toutes les parties de la fonction publique l'adhésion aux principes de la fonction moderne de contrôleur et à créer des partenariats parmi les intervenants afin de garantir la durabilité et le succès à long terme de l'initiative. Pour relever ce défi, le titulaire doit faire en sorte d'intégrer l'initiative dans chaque organisation gouvernementale, ce qui nécessite l'adhésion de tous les participants clés et un changement réussi des attitudes en matière de culture de gestion dans l'ensemble de la fonction publique, quels que soient les niveaux.

Le directeur exécutif doit déterminer l'étendue du projet, ainsi que les ressources et le budget qui lui sont nécessaires et faire des recommandations à cet égard; sélectionner les personnes qui feront partie de l'équipe de projet; concevoir des plans et des méthodes de gestion de projet, ainsi qu'établir un cadre de gouvernance et une stratégie de communications à l'égard du projet; et assurer au projet un leadership et une orientation d'ensemble dans le cadre de cette initiative pangouvernementale. Le titulaire doit également s'assurer de mettre en oeuvre la phase finale du projet. Une des difficultés particulières du poste consiste à introduire de nouvelles pratiques de gestion relatives à la fonction de contrôleur, dont un changement culturel significatif, dans plus de 100 ministères et organismes, et ce, sur une période de trois ans.

Le directeur exécutif est responsable d'établir le cadre institutionnel régissant la présentation de rapports à l'échelle du gouvernement, dont une série d'indicateurs de réussite et de résultats attendus; et de mettre au point des mécanismes annuels de présentation de rapports aux organismes centraux, aux ministres du Conseil du Trésor et au Parlement.

Le directeur exécutif doit élaborer et maintenir de vastes réseaux de consultation et de renseignements ainsi que des programmes de communications avec les cadres supérieurs, de même qu'avec les collectivités de la gestion et de la fonction de contrôleur, de façon à ce que des messages stratégiques, des produits d'information et des services soient donnés à tous les intervenants. Un des défis à cet égard consiste à garantir que les communications sont effectivement raccordées aux messages et aux stratégies générales de renouvellement des communications du SCT à l'endroit de la fonction publique, et ce, de façon intégrée et mutuellement favorable. Il incombe au directeur exécutif de gérer le soutien stratégique et de fournir des services de secrétariat à nombre de comités de niveau supérieur, dont un Comité de sous-ministres chargé d'assurer une surveillance et une orientation stratégique, un Conseil consultatif sur les normes composé principalement de spécialistes du secteur privé et fournissant des conseils techniques sur les normes proposées en matière de fonction de contrôleur, et un Conseil sur la fonction de contrôleur composé de sous-ministres adjoints qui donne des conseils internes sur l'adoption dans la fonction publique de normes et de cadres de gestion relatifs à la modernisation de la fonction de contrôleur. Le titulaire doit, pour réussir, faire en sorte que les principaux intervenants acceptent les principes et les activités dont il est question et s'engagent davantage à leur égard.

Le directeur exécutif assume la responsabilité de l'administration d'un Fonds d'innovation de 30 millions de dollars créé pour donner aux ministères et aux organismes du financement en vue de la recherche, du perfectionnement professionnel, d'études et de projets spéciaux visant à améliorer l'ensemble de leurs systèmes, outils, pratiques et processus relatifs à la fonction de contrôleur. Il lui incombe de gérer la présélection, l'approbation, la surveillance, l'évaluation et l'établissement régulier de rapports sur l'utilisation du Fonds par les ministères et les organismes. Un des défis auquel il doit s'attaquer consiste à convaincre les participants de cofinancer les initiatives en multipliant l'effet de financement du Fonds grâce à des ressources financières provenant des ministères et des organismes.

Le directeur exécutif est mis au défi d'assurer un leadership quand il défend les intérêts et la position stratégique du SCT dans ses pourparlers avec les ministères et les organismes clients. L'élaboration d'une politique sur la modernisation de la fonction de contrôleur et les pratiques de gestion qui lui sont connexes nécessite l'évaluation et la conciliation d'intérêts contradictoires, comme les positions particulières des ministères sur la nature des changements requis et sur leur pertinence. En dernier ressort, ses conseils et ses recommandations en matière de politiques ont des conséquences sur l'utilisation qui est faite des ressources gouvernementales et sur la qualité des services fournis aux Canadiens par les organisations gouvernementales.

Le directeur exécutif est responsable de représenter le gouvernement fédéral et le SCT et de présider des réunions, des comités et des groupes de travail composés de cadres supérieurs représentant des clients internes et externes, de même que des organisations partenaires et participantes, afin de promouvoir et de faire progresser les positions du SCT et du gouvernement en ce qui a trait à l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur. En tant que membre du Comité exécutif de la Direction générale de la fonction de contrôleur, le titulaire est tenu d'apporter une contribution importante à la culture, à la philosophie, aux priorités stratégiques et opérationnelles, de même qu'à la politique d'ensemble et au cadre de responsabilisation de gestion de la Direction générale.

Responsabilités particulières

1. Assurer la direction du Bureau de projet de l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur de façon à ce que la promotion et la formulation des politiques, des principes et des pratiques en vue de rehausser la prise de décision, la capacité en matière de politiques publiques et la prestation de services aux Canadiens.
2. Diriger la constitution de la capacité et l'élaboration de stratégies et de cadres d'établissement de rapports communs en vue d'enchâsser les principes et les objectifs de la fonction moderne de contrôleur dans un cadre de gestion gouvernementale et d'assurer la présentation de rapports efficaces sur les progrès réalisés à la fonction publique à l'égard de la modernisation de la fonction de contrôleur.
3. Élaborer des stratégies et des cadres de communications et mettre en place des réseaux solides de consultation avec des représentants des secteurs privé et public afin de renforcer l'adhésion dans l'ensemble du gouvernement fédéral à la politique sur l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur et de la promouvoir activement de façon à obtenir l'adhésion de 104 ministères et organismes, grands et petits.
4. Jouer un rôle de catalyseur afin d'intégrer les programmes et d'harmoniser les stratégies des différentes directions et des divers secteurs du SCT ainsi que d'autres organismes centraux (p. ex., Bureau du Conseil privé, Bureau du vérificateur général, Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et École de la fonction publique du Canada) afin de coordonner les efforts et d'en arriver à une approche plus précise de l'initiative dans l'ensemble des organisations.
5. Orienter le soutien faisant autorité et les services donnés aux principaux comités sur la fonction moderne de contrôleur et à d'autres groupes de la haute direction afin de garantir l'efficacité de l'élaboration, de la mise en oeuvre et de la surveillance de l'Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur.
6. Mettre en place des réseaux de consultation solides avec des groupes d'intervenants et fournir des services de consultation et de soutien au portefeuille des ministères et des organismes en vue d'obtenir la participation de ces groupes à la conception de cadres de politique, d'outils et de processus favorisant la mise en oeuvre de la modernisation de la fonction de contrôleur dans l'ensemble de la fonction publique fédérale.
7. Administrer le Fonds d'innovation de façon à obtenir un effet multiplicateur des ressources en provenance des ministères afin d'améliorer leur capacité de mettre en oeuvre la fonction moderne de contrôleur et de financer des projets spéciaux adoptés dans le but de mettre en valeur l'initiative et de favoriser sa durabilité à long terme.
8. Diriger la période de clôture de l'initiative et s'assurer que tous les cadres stratégiques, les systèmes et les autres exigences sont en place de façon à assurer le succès à long terme de la fonction moderne de contrôleur.

Exposé raisonné de l'évaluation

Directeur exécutif, Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur

Compétence

G

Maîtrise des concepts, des théories et des techniques se rapportant à la planification et à l'évaluation de la politique sur la modernisation de la fonction de contrôleur; connaissance professionnelle approfondie et aptitude à gérer des projets visant la mise en oeuvre d'une importante initiative de gestion à l'échelle gouvernementale; connaissance approfondie des concepts de la fonction de contrôleur, de ses techniques et de ses pratiques; compétences et connaissances approfondies nécessaires pour gérer des projets vastes et complexes à l'échelle du gouvernement et donner des conseils stratégiques à des niveaux hiérarchiques pouvant aller jusqu'à celui de sous-ministre.

III

Coordination opérationnelle et orientation d'une fonction de politique stratégique touchant l'ensemble de la fonction publique fédérale.

3

L'atteinte des objectifs exige que le titulaire du poste motive les ministères et les organismes clients, les autres organismes centraux et le personnel chargé du projet, établisse des relations fonctionnelles avec ses supérieurs et les organisations homologues et incite les groupes d'intervenants et les cadres supérieurs à atteindre les résultats visés.

700

La cote intermédiaire indique le niveau élevé de compétences requises pour gérer un projet vaste et complexe et tient compte des compétences spécialisées nécessaires à la coordination et à la mise en oeuvre d'une initiative gouvernementale majeure à l'échelle de la fonction publique.

Initiative créatrice/réflexion

F

Réflexion dans un cadre de référence générale tenant compte d'orientations de nature juridique et gouvernementale provenant du Conseil du Trésor et du Bureau du Conseil privé à l'égard de la planification et de la conception de politiques, de la mise en oeuvre de nouvelles pratiques et de nouveaux outils de gestion, ainsi qu'à la formulation de recommandations portant sur les pratiques de gestion des ministères fédéraux.

4

Faculté de réflexion analytique et constructive nécessaire pour interpréter et solutionner des problèmes à dimensions multiples, élaborer des politiques et proposer des pratiques inédites relativement à la fonction de contrôleur qui font intervenir des organisations nombreuses et diversifiées.

(57) 400

Un pourcentage plus élevé indique une tendance vers l'inconnu, étant donné la nature générale de l'orientation, la complexité des situations dans l'ensemble du gouvernement et la nécessité de concilier un grand nombre d'intérêts contradictoires en matière d'élaboration de politiques et d'adoption de nouveaux processus de gestion.

Finalité/prise de décisions

F

Le titulaire du poste, qui relève du sous-contrôleur général délégué, formule des recommandations sur des pratiques de gestion et des systèmes de mesure du rendement touchant plus de 100 ministères clients, sociétés d'État et institutions fédérales, ce en respectant les politiques et les objectifs fonctionnels et en suivant l'orientation générale établie.

7I

Impact indirecte sur les activités de gestion se rapportant à la fonction de contrôleur dans l'ensemble du gouvernement fédéral. L'indicateur choisi pour représenter cet impact est le système général de gestion des dépenses fédérales de 23 milliards de dollars (en dollars constants).

460

La cote inférieure reflète les paramètres du projet ainsi que le caractère indirect de l'impact sur l'indicateur choisi.

Résumé

Figure : 7 – G – 1 - Version textuelle

Numéro du poste repère : 7 – G – 1

Directeur exécutif, Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur

Le poste en cause est au deuxième niveau de gestion qui relève du sous-contrôleur général délégué, et il existe 4 postes de même niveau hiérarchique occupés par des pairs.

Il y a 4 directeurs qui relèvent du Directeur exécutif, Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur.

Organigramme linéaire :

Sous-contrôleur général délégué

• Directeur exécutif, Mesures et comptabilisation des résultats
• Directeur exécutif, Gestion du risque
• Directeur exécutif, Acquisitions et gestion des projets
• Directeur exécutif, Politique sur les biens immobiliers et le matériel
• Directeur exécutif, Initiative de modernisation de la fonction de contrôleur
  • 4 Directeurs pour :
    • Intégration, communications et soutien aux comités
    • Renforcement de la capacité et rapport général
    • Politique et innovation
    • Liaisons ministérielles

Poste repère du groupe de la direction - Numéro : 5-G-1

Titre du poste : Directeur, Intégration des services

Responsabilités générales

Fournir le leadership nécessaire à l'établissement et à la gestion des relations entre le ministère des Anciens combattants (ACC) et le ministère de la Défense nationale (MDN) pour cerner et explorer les possibilités en matière de politiques et de programmes, en collaboration avec d'autres ministères fédéraux, dans le but d'améliorer les processus administratifs et les services offerts aux membres des Forces canadiennes (FC) et à leur famille.

Structure organisationnelle

Ce poste est l'un des trois postes au troisième niveau de gestion relevant du directeur général, Direction générale des opérations nationales. Les autres postes sont les suivants : directeur, Législation et services aux politiques; directeur, Administration nationale des prestations.

Le titulaire gère une équipe composée d'employés du Ministère et du MDN. Des employés sont détachés auprès de l'équipe au besoin pour mettre à profit leurs compétences dans des domaines précis. Le personnel du Ministère comprend : gestionnaire, Initiatives de transition; coordonnateurs du soutien aux blessés (3); agents de projets (2), gestionnaire, Secrétariat (3 employés); adjoints de projet (2).

Le directeur fournit une orientation fonctionnelle aux trois employés du ministère au Centre MDN-ACC et aux deux agents de liaison (un agent d'ACC au MDN et un agent du MDN à ACC).

Nature et portée des fonctions

Le Ministère a pour mandant de fournir des services et des prestations qui répondent aux besoins des anciens combattants, des membres des FC, des civils qualifiés et de leur famille en reconnaissance des services rendus au Canada; et de perpétuer le souvenir de leurs réalisations et de leurs sacrifices auprès de tous les Canadiens.

La Direction est responsable de l'ensemble des programmes et des services de prestations et de soins de santé que le Ministère gère pour ses nombreux clients, à savoir les anciens combattants, les membres des FC, les civils admissibles et leur famille. Ces services sont directement touchés par le vieillissement de la population des anciens combattants, le nombre croissant des clients des FC et l'évolution rapide des technologies.

C'est dans ce contexte que le directeur, Intégration des services, agit comme coordonnateur ministériel à l'égard d'un certain nombre de questions prioritaires qui influent sur l'efficience de la prestation de tous les services offerts par le Ministère. Un défi important que doit relever le titulaire est de mettre en place des stratégies, des approches et des initiatives pour chercher et établir des possibilités d'améliorer la prestation des services intégrés auprès des employés des FC, compte tenu du programme du MDN, afin d'améliorer la qualité de vie de ses membres.

ACC et le MDN ont conjointement mis sur pied un centre multiservices pour les prestations et les services à l'intention des membres des FC et de leur famille. Ce centre est doté d'employés d'ACC et du MDN. Le titulaire est responsable de fournir une orientation fonctionnelle à tous les employés d'ACC qui y travaillent et de les superviser.

Le directeur dirige le Groupe de travail sur la modernisation, lequel axe ses efforts sur le mandat du Ministère en examinant les besoins des membres des FC et en définissant le type de services dont ils ont besoin et la façon la plus efficace de les offrir. Il recommande et gère l'affectation des fonds réservés aux projets sur la qualité de vie et prépare les rapports devant être présentés au Conseil du Trésor sur le décaissement de ces fonds.

À titre d'agent de changement, le directeur doit assurer le leadership ministériel pour relever les occasions d'accroître la rentabilité des activités du Ministère et concevoir et diriger tous les projets approuvés qui en découlent. Il devra relever l'important défi que présente l'augmentation prévue du nombre de clients des FC à près du quart de la clientèle d'ACC d'ici 2007. Le titulaire doit donc établir les approches et les méthodes qui permettront de combler les lacunes dans les services et les prestations et déterminer les renseignements et la formation que les employés du Ministère devront obtenir afin de répondre aux besoins de ce groupe.

Le directeur assure le leadership dans l'élaboration et la mise en oeuvre de stratégies, d'approches et d'initiatives visant à renforcer les relations de travail entre les deux ministères et à améliorer la nature et la qualité des services fournis. Pour réussir à relever les nombreux défis associés au travail dans la Direction, le titulaire établit et maintient des relations de collaboration avec le personnel du Ministère, entre ACC et le MDN ainsi qu'avec les autres partenaires et intervenants du gouvernement et de l'extérieur.

Le directeur élabore et met en oeuvre des stratégies et des approches qui appuient les initiatives mises de l'avant par le MDN en ce qui a trait aux projets sur la qualité de vie. Il a également conçu et mis en application, avec la collaboration des directeurs généraux régionaux, des stratégies et des approches visant à permettre à des employés du Ministère de travailler sur les bases du MDN. Le titulaire collabore avec le MDN pour améliorer les communications de sorte que les employés ministériels comprennent les problèmes auxquels se heurtent quotidiennement les membres des FC et pour informer les anciens membres et les membres actifs des FC des services et des prestations qu'ils peuvent s'attendre à recevoir du Ministère. Le directeur assure également le leadership nécessaire à l'établissement des plans et des initiatives de communication qu'il convient d'instaurer pour aider la Direction à transmettre l'information aux publics externes et internes.

Le directeur établit des relations de collaboration avec différents partenaires externes en vue de discuter des possibilités d'accroître la rentabilité : avec Ressources humaines et Développement des compétences Canada, Développement social Canada et Santé Canada en vue de mener des consultations et des travaux de recherche au sujet de leurs programmes et de leurs services; avec la Gendarmerie royale du Canada, pour discuter de l'administration et de la fourniture de prestations à ses membres; avec Santé Canada, sur les questions d'impartition de l'administration et de la fourniture de prestations et de services par son réseau de fournisseurs de services. Le titulaire doit en outre établir d'étroites relations de travail avec des organisations non gouvernementales, comme la Légion royale canadienne, l'Association canadienne des vétérans pour le maintien de la paix et des organismes du même genre qui s'intéressent à la nature et à la fourniture des prestations et des services que reçoivent leurs membres.

Responsabilités particulières

1. Diriger la conception et la réalisation d'études, d'examens et de projets spéciaux pour cerner des occasions et des initiatives susceptibles d'améliorer les relations de travail entre le Ministère et le MDN. Élaborer le mandat des projets favorisant le concept du continuum de services qui sont menés conjointement avec le MDN et les gérer.
2. Prodiguer des conseils lors de l'élaboration de stratégies et d'initiatives qui font valoir la position de leadership du Ministère dans le débat sur les questions d'importance ayant trait à la qualité de vie des membres actifs et des anciens membres des FC.
3. Assurer le leadership nécessaire à l'élaboration et à la mise en oeuvre de programmes d'extension des services, de communication et d'information et de projets-pilotes qui mettent en valeur le modèle intégré de prestation des services.
4. Veiller à ce que les stratégies et les programmes de formation qui conviennent soient élaborés et mis en oeuvre afin d'appuyer l'établissement de nouvelles approches et de nouveaux processus administratifs.
5. Donner une orientation fonctionnelle aux employés du Ministère qui travaillent au Centre MDN-ACC et superviser leur participation.
6. Établir et maintenir un réseau stratégique de partenaires et d'intervenants au sein du Ministère, du portefeuille ainsi que dans d'autres ministères et organismes fédéraux et organisations non gouvernementales.

Exposé raisonné de l'évaluation

Directeur, Intégration des services

Compétence

F

Connaissance experte et professionnelle des politiques, des programmes et des services fournis par le Ministère et des interrelations de ceux-ci avec les politiques, les pratiques, les programmes et les méthodes de travail du MDN afin de relever les occasions susceptibles d'améliorer les relations de travail; connaissance experte et professionnelle des politiques, des pratiques et des processus de la gestion de projet, de la gestion stratégique des communications et des ressources qui règnent dans la fonction publique.

III

Gestion opérationnelle et conceptuelle de projets en vue de diriger une initiative ministérielle d'envergure visant à intégrer les opérations au moyen d'un partenariat fructueux entre les deux ministères et afin d'aider le MDN à mettre en oeuvre et à gérer le programme Qualité de vie.

3

Excellentes relations interpersonnelles, en particulier dans les relations avec les autres ministères et la motivation d'une équipe multidisciplinaire, dont les membres changent fréquemment.

528

La cote intermédiaire traduit un équilibre entre les connaissances techniques et spécialisées nécessaires à l'élaboration d'options de service à la clientèle qui englobent distinctement différentes approches des deux ministères (MDN et ACC) et l'ampleur limitée des activités du programme.

Initiative créatrice/réflexion

F

Réflexion en fonction des objectifs en matière de politiques et de prestation des services du Ministère et du MDN.

4

Nécessité de faire preuve de souplesse et d'imagination constructive dans l'examen des approches, pratiques et procédures interministérielles en vue de concevoir un modèle uniforme pour la prestation des services aux clients du Ministère et des FC.

(50) 264

Le pourcentage dénote un résultat jugé pertinent et compatible avec le besoin de créer des programmes ou des services inexistants et de faciliter leur élaboration et leur acceptation dans les deux ministères.

Finalité/prise de décisions

F

Le titulaire du poste, qui relève du directeur général, fournit une orientation relative aux changements sur les plans de la structure, de la gestion et de la culture qui ont une incidence sur les deux ministères.

2P

Impact dominant du poste sur les activités du projet représenté par un budget salarial et de fonctionnement de 337 000 $ (en dollars constants).

264

La cote inférieure dénote la nature fluide du projet qui a une incidence sur le budget de fonctionnement et la gestion des employés sans engagement à long terme ou responsabilité envers les employés qui sont détachés auprès de l'équipe responsable du projet au besoin.

Résumé

Figure : 5 – G – 1 - Version textuelle

Numéro du poste repère : 5 – G – 1

Directeur, Intégration des services

Le poste en cause est au troisième niveau de gestion qui relève du directeur général, Direction générale des opérations nationales, et il existe 2 postes de même niveau hiérarchique occupés par des pairs.

Il y a 2 gestionnaires, 3 coordonnateurs, 2 agents de projet, 2 agents de liaison, 2 adjoints de projets et 3 autres employés qui relèvent du Directeur, Intégration des services.

Organigramme linéaire :

Directeur général, Direction générale des opérations nationales

• Directeur, Législation et services aux politiques
• Directeur, Administration nationale des prestations
• Directeur, Intégration des services
  • 2 Gestionnaires
    • Initiatives de transition
    • Secrétariat
  • 3 Coordonnateurs du soutien aux blessés
  • 2 Agents de projets
  • 2 Agents de liaison
  • 2 Adjoints de projets
  • 3 employés du ministère au Centre MDN-ACC

Responsabilités générales

Élaborer, coordonner et gérer le Projet de prolongation de la vie de l'équipement des frégates canadiennes qui a été mis sur pied afin de prolonger la vie du service opérationnel des frégates de la classe HALIFAX.

Structure organisationnelle

Ce poste est l'un des 14 postes au troisième niveau de gestion qui relèvent du directeur général, Gestion du programme d'équipement maritime. Le titulaire doit également rendre compte au chef d'état-major de la Force maritime à titre de parrain d'un projet désigné aux fins des besoins militaires.

Le gestionnaire de projet assume des responsabilités de gestion hiérarchique directe et de gestion du personnel pour un ensemble d'employés civils et militaires (ingénieurs civils, ingénieurs en mécanique navale, ingénieurs des systèmes de combat, spécialistes des achats ainsi que deux détachements, un à la Base des Forces canadiennes de Halifax et un à la Base des Forces canadiennes d'Esquimalt).

Nature et portée des fonctions

Le Ministère et les Forces canadiennes sont chargés de défendre le Canada, ses intérêts et ses valeurs tout en contribuant à la paix et à la sécurité dans le monde. Les Forces canadiennes sont appelées à jouer trois rôles importants : protéger le Canada; défendre l'Amérique du Nord en collaboration avec les États-Unis et contribuer au maintien de la paix et à la sécurité internationale.

Le Groupe des matériels est chargé d'assurer l'acquisition efficace du matériel et le soutien logistique des Forces canadiennes et du Ministère. Il est donc appelé à jouer un rôle important dans la planification et l'acquisition des biens d'équipement, l'acquisition des matériels et la gestion du cycle de vie (de l'établissement des besoins à l'élimination) et à contrôler et à gérer les projets d'équipement approuvés.

Le Projet de prolongation de la vie de l'équipement des frégates est un important projet d'acquisition du Ministère afin de répondre aux besoins en matière de durabilité et d'entretien de mi-vie et de satisfaire à l'exigence consistant à renforcer les systèmes existants pour relever les défis opérationnels des 15 à 20 prochaines années.

Le gestionnaire de projet est chargé de gérer le projet, à toutes les étapes (analyse, définition, mise en oeuvre) pour s'assurer que les 12 frégates peuvent avoir une vie prolongée et que l'on répond aux besoins opérationnels définis.

Le gestionnaire de projet dirige l'élaboration et la recommandation de politiques et de programmes opérationnels connexes et il fournit régulièrement des conseils stratégiques, de l'aide et une orientation technique pour satisfaire aux exigences du projet et assurer sa transformation efficace en une réalité opérationnelle. Le titulaire joue un rôle de leadership au sein d'une équipe à multiples facettes qui se compose de spécialistes, et il dirige leurs travaux pendant les étapes de la définition, de la planification et de l'exécution des activités interreliées touchant l'ingénierie, le soutien logistique et les acquisitions. Chaque étape du projet est différente et présente des défis divergents pour le gestionnaire de projet.

Un défi important auquel le gestionnaire de projet fait face consiste à coordonner et à assurer la surveillance, du point de vue de la gestion, de nombreux projets autonomes et distincts et d'assurer leur intégration et leur mise en oeuvre efficaces au projet de prolongation de la vie de l'équipement des frégates. Les projets autonomes sont nombreux et variés, et peuvent être de nature hautement technique, allant de mises en valeur de la capacité (concevoir des programmes de logistique intégrée et de soutien technique), jusqu'au suivi des opérations d'entretien renouvelables assurées par les responsables de la conception ailleurs dans la Division.

Le gestionnaire de projet prend des décisions sur toutes les questions liées au projet, y compris l'établissement et la mise en oeuvre de programmes de soutien technique et logistique intégrée, qui sont assujettis à la politique globale et au contrôle financier du Ministère. Le titulaire formule des recommandations et prend des décisions de grande portée qui touchent les questions techniques liées à la navigabilité et les capacités fonctionnelles et opérationnelles des navires, les concepts de soutien et d'entretien ainsi que les coûts du cycle de vie. Après avoir examiné la contribution de tous les intervenants, le gestionnaire de projet prend des décisions au sujet des grandes questions de configuration logicielle et matérielle qui touchent l'efficacité opérationnelle et le soutien économique des frégates de la classe HALIFAX. En outre, le titulaire surveille la refonte des frégates, la période des essais, la mise en service opérationnel et le soutien initial des frégates réaménagées.

Le gestionnaire de projet est chargé de l'évaluation du rendement réel au moyen d'examens et d'évaluations sur une base permanente, et il doit réorienter les activités et réaffecter les ressources au besoin pour s'assurer que les objectifs sont atteints et que le rendement permet de répondre aux besoins du projet. Le gestionnaire de projet doit étudier en profondeur une vaste gamme de questions touchant l'ingénierie, l'approvisionnement, les finances et l'entretien pendant la phase de la mise en oeuvre et il dispose d'une grande marge de manoeuvre pour établir les priorités et les objectifs du projet. Il fait partie de son rôle de concevoir des services de soutien opérationnel nouveaux et/ou améliorés pour faire face aux activités et aux exigences changeantes, en s'assurant qu'ils sont conformes au mandat, aux programmes et aux objectifs du projet, y compris la diffusion de l'information qui permettra de mieux définir les rôles et les responsabilités.

Le gestionnaire de projet attribue les tâches à d'autres directions et organisations au besoin et coordonne leurs activités par l'intermédiaire de comités généraux et au moyen de réunions ponctuelles. De concert avec une équipe de projet dévouée de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, le gestionnaire de projet est chargé de mener des négociations contractuelles avec l'industrie et de régler des situations complexes touchant le matériel. Le gestionnaire de projet dirige le groupe de travail des projets interministériels et rend compte au Comité consultatif supérieur de projet en ce qui touche les questions ayant une incidence sur d'autres ministères du gouvernement.

Le gestionnaire de projet conseille les cadres supérieurs du Ministère, fournit des notes de service et des avis sur des questions techniques et des questions de gestion de projet, notamment les conséquences opérationnelles, l'évaluation des risques et les besoins financiers liés au projet.

Responsabilités particulières

1. Assurer l'exécution du Projet de prolongation de la vie de l'équipement des frégates canadiennes qui a été mis sur pied afin de prolonger la durée du service opérationnel des frégates de classe HALIFAX au moyen de la gestion efficace de tous les aspects techniques et financiers et ceux liés aux achats du projet.
2. Élaborer des objectifs pour une gestion de projet efficace, des facteurs critiques de succès et des mesures du rendement pour atteindre les objectifs en matière de coût, de délai et de rendement technique approuvés par le Cabinet et le Conseil du Trésor; déceler les lacunes et apporter des solutions.
3. Coordonner et assurer une surveillance dans l'optique de la gestion de nombreux projets autonomes et distincts en assurant leur intégration et leur mise en oeuvre efficaces pour la durée du Projet de prolongation de la vie de l'équipe des frégates.
4. Établir des mécanismes de communication pour fournir au personnel l'information qui l'aidera à prendre des décisions lorsque des changements s'imposent.
5. Assurer l'acquisition et la gestion efficientes et efficaces des produits et des services connexes liés au projet au moyen de la négociation et de la gestion de contrats avec un large éventail de fournisseurs, conformément aux règlements sur l'administration financière du Conseil du Trésor.
6. Instaurer un plan de gestion des projets qui explique la portée du projet et énumère les mécanismes de contrôle qui seront développés et utilisés pour assurer le respect des objectifs principaux, à savoir, les coûts, les délais et la qualité.

Exposé raisonné de l'évaluation

Gestionnaire de projet, Projet de prolongation de la vie de l'équipement des frégates canadiennes

Compétence

F

Connaissance technique spécialisée des capacités fonctionnelles et opérationnelles, des exigences relatives à la navigabilité et de la configuration matérielle et logicielle des vaisseaux des Forces canadiennes; vaste connaissance de la gestion de projets et des acquisitions, des politiques, des normes et des pratiques du Conseil du Trésor, du Ministère et des Forces canadiennes; connaissance approfondie des politiques, des opérations et de la structure organisationnelle des Forces canadiennes, des finances, de la gestion des dépenses, des cadres de responsabilisation et des mesures de rendement.

II

Aptitude en matière de conception et de conduite des opérations d'un projet unique qui s'inscrit dans des paramètres et des objectifs définis, et qui exige la coordination d'une gamme étendue de ressources organisationnelles dans un milieu décentralisé.

3

L'atteinte des objectifs exige de travailler efficacement avec une équipe de spécialistes à facettes multiples, d'attribuer des tâches à d'autres directions et organisations, et de coordonner leurs activités par l'intermédiaire de comités généraux et au moyen de réunions ponctuelles.

460

Exige un niveau élevé de connaissances techniques et professionnelles ainsi que de connaissances des politiques et des pratiques de gestion de projets pour assurer un système adéquat de contrôle interne de l'actif et du passif et des dépenses du projet.

Initiative créatrice/réflexion

F

Réflexion en fonction des politiques, des protocoles et des processus et dans le cadre de référence propre au Ministère, qui énumère les exigences relatives aux opérations et à la navigabilité.

4

Faculté de réflexion évaluative et constructive nécessaire pour répondre à un large éventail de questions relatives à l'ingénierie, à la technique et à la gestion de l'acquisition, pour mettre en rapport une gamme étendue de données provenant de tous les intervenants et pour formuler des recommandations sûres ayant une incidence sur l'efficacité opérationnelle et le soutien financier des navires.

(50) 230

Reflète un niveau élevé de réflexion évaluative et créative afin de pouvoir cerner et aborder plusieurs questions uniques découlant de la gestion d'activités nouvelles et importantes de mise au point technique et d'acquisition pour un grand projet de l'État.

Finalité/prise de décisions

E

Le titulaire du poste, qui relève du directeur général, Gestion du programme d'équipement maritime, travaille selon une chaîne de commandement à l'intérieur de paramètres et d'objectifs définis et approuvés par le Cabinet et le Conseil du Trésor. Le gestionnaire de projet a beaucoup de latitude en ce qui a trait à la gestion des aspects techniques et d'acquisition du projet.

2P

Le gestionnaire de projet doit rendre compte de la réalisation d'un grand projet de l'État. Le budget approuvé du projet est l'indicateur choisi (7,5 millions de dollars, en dollars constants, sur une durée de 12 ans, soit en moyenne 628 000 dollars par an).

230

La cote élevée traduit l'importance du budget de l'Agence et de la contribution du gestionnaire de projet à la réussite d'un grand projet de l'État sur une durée de 12 ans.

Résumé

Figure : 4 – G – 1 - Version textuelle

Numéro du poste repère : 4 – G – 1

Gestionnaire de projet, Projet de prolongation de la vie de l'équipement des frégates canadiennes

Le poste en cause est au troisième niveau de gestion qui relève du directeur général, Gestion du programme d'équipement maritime et du chef d’état-major de la Force maritime, et il existe 13 postes de même niveau hiérarchique occupés par des pairs.

Il y a plusieurs ingénieurs, plusieurs spécialistes des achats et 2 détachements qui relèvent du Gestionnaire de projet, Projet de prolongation de la vie de l'équipement des frégates canadiennes.

Organigramme linéaire :

Directeur général, Gestion du programme d'équipement maritime et Chef d’état-major de la Force maritime

• 13 postes de même niveau hiérarchique occupés par des pairs
• Gestionnaire de projet, Projet de prolongation de la vie de l'équipement des frégates canadiennes
  • Ingénieurs civils
  • Ingénieurs en mécanique navale
  • Ingénieurs des systèmes de combats
  • Spécialistes des achats
  • 2 détachements à :
    • La base des Forces canadiennes de Halifax
    • La base des Forces canadiennes d'Esquimalt

Responsabilités générales

Gérer (de la conception à la mise en ligne et à la promotion) le portail Info-aînés Canada du gouvernement du Canada qui vise à inciter les aînés à utiliser Internet, à les aider à accéder aux programmes et aux services offerts par le gouvernement et à contribuer à l'atteinte des objectifs fixés dans le cadre de l'initiative du Gouvernement en direct (GED).

Structure organisationnelle

Ce poste est l'un des 10 postes au deuxième niveau de gestion relevant du sous-ministre adjoint, Services aux anciens combattants. Les autres postes sont les suivants : directeur général, Opérations nationales; cinq (5) directeurs régionaux (Atlantique, Québec, Ontario, Prairies, Pacifique); directeur général, Politiques en matière de programme et de service; directeur général, Hôpital Sainte-Anne et directeur général, Services de l'entreprise et de la gestion de l'information.

Les fonctions particulières des postes qui relèvent du titulaire sont les suivantes :

Le chef de projet (6 employés) est responsable de la gestion de l'élaboration et de la mise en ligne du portail Info-aînés Canada. Il gère le travail de deux équipes (développement technique et analyse des systèmes de gestion).

Le conseiller principal en communication (1 employé) est chargé du marketing et de la promotion du Groupe des services aux aînés dans la fonction publique et à l'extérieur.

Nature et portée des fonctions

La mission du ministère est de fournir des services et des prestations qui répondent aux besoins des anciens combattants, des membres des Forces canadiennes, de civils qualifiés et de leur famille en reconnaissance des services rendus au Canada et de perpétuer le souvenir de leurs réalisations et de leurs sacrifices auprès de tous les Canadiens.

Info-aînés Canada est la réponse du gouvernement à la demande des aînés d'avoir accès facilement par voie électronique aux services qui s'adressent à eux. Info-aînés Canada est un projet approuvé par le Conseil du Trésor qui vise à aider le gouvernement du Canada à atteindre les objectifs fixés dans le cadre de l'initiative GED. Le Ministère est la principale autorité responsable de gérer et de diriger le projet pour le compte des partenaires du Groupe des services aux aînés. Le sous-ministre est le champion du Groupe des services aux aînés et le sous-ministre adjoint, Services aux anciens combattants, en sa qualité de cadre délégué, préside un comité directeur interministériel qui donne une orientation stratégique.

C'est dans ce contexte que le directeur, Groupe des services aux aînés, aide le sous-ministre adjoint et le sous-ministre à mettre à la disposition des personnes âgées le portail Info-aînés Canada du gouvernement du Canada en dirigeant l'élaboration et la mise en oeuvre de la structure de gouvernance des décisions, des cadres de consultation et des caractéristiques techniques, des stratégies et les politiques nécessaires à la mise en oeuvre fructueuse du portail Info-aînés Canada. Le directeur est le responsable du gouvernement fédéral chargé de conclure et de renouveler un large éventail d'accords et de partenariats de travail avec les autres ministères, ordres de gouvernement et intervenants ou partenaires.

Le directeur est responsable de l'élaboration et de la mise en oeuvre d'une stratégie en vue d'obtenir un portail intelligent qui peut offrir un point d'accès unique à l'information pertinente se trouvant sur les sites Web des partenaires. Toutefois, le portail Info-aînés Canada ne sera pas propriétaire du contenu vers lequel il dirige les usagers. Le titulaire doit par conséquent choisir avec soin les liens aux partenaires qu'il décide d'inclure et faire preuve de diligence dans le contrôle et le renouvellement des ententes de partenariat qui en résulte, une fois négociées.

Les grands défis que doit relever le directeur, Groupe des services aux aînés, comprennent, entre autres, la surveillance de l'analyse de rentabilisation, l'organisation des diverses banques d'information et la création d'un point d'accès unique et convivial à l'information pertinente actuellement dispersée dans des centaines d'autres sites du gouvernement et d'autres organisations. Un grand défi technique consiste à assurer l'accès transparent à l'information se trouvant sur une vaste gamme de plates-formes technologiques. Une bonne partie du travail qui attend le titulaire revêt une certaine nouveauté et il devra être en mesure de présenter au comité directeur d'Info-aînés et du Partenariat canadien pour les aînés, de même qu'aux groupes de travail, des questions qui pourraient, par exemple, nécessiter des changements législatifs au sein de leur propre ministère ou ordre de gouvernement et ensuite les persuader d'approfondir ces questions à l'interne.

Le directeur assure le leadership nécessaire pour réaliser les activités du GED, grâce à la gestion efficace d'un certain nombre de rapports essentiels avec des intervenants et des partenaires, notamment des organismes centraux (le Bureau du Conseil privé et le Secrétariat du Conseil du Trésor). Cette responsabilité exige de participer à plusieurs groupes de travail interministériels et comités directeurs ou consultatifs (comme le Comité directeur des points d'accès et grappes de service et le Groupe de travail sur les points d'accès des Canadiens, la voie de communication protégée, l'administration du contenu du portail, le système de gestion des relations avec la clientèle, le Comité des partenaires en lisibilité et la Fondation d'alphabétisation). Il est en outre essentiel, pour avoir la certitude que l'information affichée dans le portail est toujours pertinente, que le titulaire assure la liaison avec les comités fédéraux-provinciaux-territoriaux.

L'un des grands défis que devra relever le directeur est l'établissement et le maintien d'un climat de travail propice à une grande collaboration entre les partenaires actuels pour les inciter à participer de façon continue à Info-aînés Canada, à continuer de fournir des renseignements et à accepter le leadership fourni par le Ministère dans le cadre de cette initiative. Le titulaire subit de fortes pressions pour encourager de nouveaux partenaires (p. ex., les provinces, les territoires, les groupes d'anciens combattants et d'autres organismes des secteurs public, privé et bénévole) à se joindre au Groupe des services aux aînés en vue de participer à la diffusion de l'information par Internet et à des projets pilotes qui servent les objectifs du Partenariat canadien pour les aînés.

De plus, le directeur doit régulièrement assurer la liaison avec les 29 membres du comité consultatif du Groupe des services aux aînés. Ces membres représentent des organisations nationales et provinciales qui se consacrent à appuyer les aînés du Canada, leur famille, leurs aidants naturels et les organismes de soutien. Des rapports trimestriels et des contacts ponctuels constituent des éléments essentiels au maintien des relations entre les membres de ce comité.

En plus des obligations immédiates liées au centre de responsabilité du Groupe des services aux aînés, le directeur doit également siéger de façon active au comité exécutif du sous-ministre adjoint. Le directeur fait appel aux ressources du Secteur des services aux anciens combattants pour obtenir les compétences de base nécessaires pour mener à bien cette initiative novatrice et d'avant-garde et tirer parti des ressources et des compétences des autres partenaires. De même, le titulaire est responsable de la gestion de tous les aspects des contrats d'envergure conclus avec Travaux publics et Services gouvernementaux Canada et des ressources ainsi retenues, ce qui augmente grandement les défis de gestion.

Responsabilités particulières

1. Diriger l'élaboration, la réalisation et l'amélioration constante d'une vaste gamme de plans et de stratégies à l'appui de l'élaboration et de la mise en oeuvre du portail Info-aînés Canada (c.-à-d. la Stratégie nationale de soutien aux utilisateurs, la Stratégie nationale de participation des aînés, la Stratégie nationale de gestion du contenu, la Stratégie nationale de communications, la Stratégie nationale « Voies d'accès axées sur les événements de la vie »).
2. Diriger une équipe dont les membres proviennent de tous les ordres de gouvernement et d'organismes non gouvernementaux et qui est chargée de la conception et de la mise à jour du portail Info-aînés Canada (dans le site du Canada), lequel offre un répertoire mis à l'épreuve par des personnes âgées et où sont classés l'information et les services d'intérêt pour les aînés dans les deux langues officielles.
3. Diriger le travail du conseil d'administration du Partenariat canadien pour les aînés en vue d'établir et de mettre en oeuvre une structure de gouvernance, des cadres de consultation et une infrastructure technologique pour mettre en place un réseau national de portails collaboratifs à l'intention des aînés.
4. Lancer et parrainer une série de projets, de projets-pilotes et d'initiatives pour accroître les connaissances et les compétences en matière d'intégration des services et de transformation des programmes et des services offerts aux personnes âgées.
5. Superviser l'élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie de participation des provinces et des territoires en vue d'établir une stratégie commune et coordonnée de centres de services polyvalents en vue de mettre en place des portails à l'intention des aînés.
6. Gérer et diriger des employés, superviser le travail accompli par plusieurs ressources contractuelles et assurer un leadership fonctionnel auprès du Groupe des services aux aînés, y compris établir et entretenir des relations et des partenariats de travail permanents et efficaces au sein du Ministère, avec des partenaires du gouvernement à l'échelle fédérale, provinciale, territoriale et municipale, des partenaires des secteurs bénévole et privé, d'autres intervenants et organismes clients.
7. Contribuer, à titre de membre de l'équipe de direction du Secteur, à la progression de l'initiative du GED du Ministère en tenant compte du cadre global de gestion stratégique du Ministère et de la Direction du dirigeant principal de l'information du Secrétariat du Conseil du Trésor.

Exposé raisonné de l'évaluation

Directeur, Groupe des services aux aînés

Compétence

F

Connaissance experte et professionnelle des politiques, des programmes et des services du Ministère, en particulier ceux fournis aux aînés, à leur famille et à leurs aidants naturels et les organismes de soutien par d'autres ministères fédéraux et provinciaux et organisations non gouvernementales; connaissance professionnelle des politiques, des priorités et des initiatives relatives à la prestation de services à l'aide d'Internet.

II

Gestion opérationnelle et conceptuelle des activités qui ont trait au regroupement de renseignements sur les services fournis aux aînés du Canada au moyen de partenariats avec d'autres ministères, d'autres ordres de gouvernement et les organisations non gouvernementales.

3

L'atteinte des objectifs exige de constituer des relations de travail solides avec les gouvernements fédéral, provinciaux et territoriaux et les organisations non gouvernementales afin de mettre sur pied et fournir des sources de renseignements sur Internet.

460

La valeur élevée dénote l'ampleur des compétences spécialisées nécessaires pour établir et maintenir un climat de travail propice à une grande collaboration entre les partenaires actuels afin de les inciter à participer de façon continue, à continuer de fournir de l'information et à faire du réseautage, à encourager et à établir de nouveaux partenariats.

Initiative créatrice/réflexion

F

Réflexion en fonction des objectifs généraux pour la création de méthodes de transmission de renseignements au moyen d'un seul portail Internet.

4

Faculté de réflexion évaluative et constructive nécessaire pour cerner et traiter des questions pouvant amener des modifications législatives dans d'autres ministères ou ordres de gouvernement.

(50) 230

Le pourcentage solide reflète le minimum d'encadrement offert au titulaire, qui est situé à l'extérieur de l'administration centrale, pour favoriser une initiative gouvernementale importante à l'aide de technologie innovatrice afin de répondre aux besoins des aînés au Canada.

Finalité/prise de décisions

F

Le titulaire du poste qui relève du sous-ministre adjoint, Services aux anciens combattants, gère les activités quotidiennes de la Direction financées par le Conseil du Trésor et les contributions en nature des partenaires.

2P

Impact dominant du poste sur les activités de la Direction telles que représentées par un indicateur de budget de fonctionnement de 170 000 $ (en dollars constants).

264

La cote inférieure est représentative de la taille du budget et de la liberté d'action du titulaire pour diriger un projet à l'échelle du gouvernement qui influe de façon importante sur la façon dont les personnes âgées du Canada sont informées des services et des programmes offerts.

Résumé

Figure : 4 – G – 2 - Version textuelle

Numéro du poste repère : 4 – G – 2

Directeur, groupe des services aux aînés

Le poste en cause est au deuxième niveau de gestion qui relève du sous-ministre adjoint, Services aux anciens combattants, et il existe 9 postes de même niveau hiérarchique occupés par des pairs.

Il y a 1 chef de projet et 1 conseiller principal qui relèvent du Directeur, Groupe des services aux aînés.

Organigramme linéaire :

Sous-ministre adjoint, Services aux anciens combattants

• Directeur général, Opérations nationales
• 5 Directeurs régionaux
  • Atlantique
  • Québec
  • Ontario
  • Prairies
  • Pacifique
• Directeur général, Politiques en matière de programme et de service
• Directeur général, Hôpital Sainte-Anne
• Directeur général, Services de l'entreprise et de la gestion de l'information
• Directeur, Groupe des services aux aînés
  • Chef de projet
  • Conseiller principal en communication