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Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet

Version 1.4

Table des matières

1. Évaluation - Utilisation et Notation

L'évaluation est fondée sur les domaines de connaissances en matière de gestion de projets tels que définis dans le document intitulé A Guide to the Project Management Body of KnowledgeVoir la note en bas de page 1 et dans les normes établies par le Project Management Institute (PMI) en matière de gestion de programmesVoir la note en bas de page 2 et de gestion de portefeuilleVoir la note en bas de page 3. L'évaluation englobe deux autres domaines de connaissances, soit les structures de soutien de l'organisation et les normes de gestion de projet. Chacun de ces domaines de connaissances est décrit dans le tableau 1.

Tableau 1 - Domaines de connaissances table note *
Domaine Définition

Notes du tableau 1

Note 1 du tableau

Aux fins de l'Outil d'évaluation, les deux premiers domaines de connaissances sont combinés, de sorte que l'on compte au total 12 domaines de connaissances.

Retour à la référence de la note * du tableau 1

Intégration organisationnelle
1. Gestion de portefeuille d'investissement Sélection des investissements relatifs à des projets ou à des programmes d'investissement et soutien connexe. Ces investissements sont effectués en fonction du plan stratégique de l'organisation et des ressources disponibles.
2. Gestion de programme d'investissement Gestion centralisée et coordonnée d'un programme d'investissement, de manière à atteindre les objectifs stratégiques du programme et à obtenir les avantages escomptés.
3. Structures de soutien organisationnel Structures et mécanismes organisationnels qui contribuent à la gestion de projets, de programmes d'investissement et de portefeuilles d'investissement.
4. Normes de gestion de projet Preuves de l'observation d'une méthodologie normalisée correspondant à des pratiques exemplaires de gestion de projets, de gestion de programmes d'investissement et de gestion de portefeuilles d'investissement.
Gestion de base des projets
5.Gestion de l'intégration des projets Processus et activités nécessaires pour cerner, définir, combiner, unifier et coordonner les différents processus et activités de gestion de projet à l'intérieur des regroupements de processus de gestion de projets. Dans le contexte de la gestion de projets, l'intégration englobe les caractéristiques propres aux actions d'unification, de regroupement, d'articulation et d'intégration qui sont essentielles si l'on veut réaliser le projet, répondre aux exigences des clients et des parties prenantes, et obtenir les résultats escomptés.
6. Gestion de la portée des projets Processus consistant principalement à définir et à contrôler les éléments que comprend le projet ainsi qu'à exclure tout ce qui n'en fait pas partie. Cela comprend les processus nécessaires pour englober tous les travaux nécessaires, ni plus ni moins, en vue de réaliser le projet à la lumière des exigences énoncées au départ ou modifiées de façon formelle.
7. Gestion du calendrier des projets Processus nécessaires à la réalisation du projet en temps voulu.
8. Gestion des coûts des projets Processus de planification, d'estimation, de budgétisation et de contrôle des coûts, aux fins d'assurer la réalisation du projet tout en respectant le budget approuvé.
9. Gestion du risque des projets Processus qui concernent la gestion du risque (planification, définition, analyse, prise de mesures, surveillance et contrôle) sur un projet. Également, processus servant à procéder aux évaluations du risque et de la complexité des projets comme le prévoit la Politique sur la gestion des projets.
Soutien de la gestion de projet
10. Gestion de la qualité des projets Processus et activités de l'organisation qui exécute le projet en vue de déterminer les politiques, les objectifs et les responsabilités qui ont trait à la qualité, de sorte que le projet comble les besoins opérationnels pour lesquels il a été réalisé. S'il y a lieu, un système de gestion de la qualité assure la mise en application de politiques et de procédures dans une optique d'amélioration permanente des processus.
11. Gestion des acquisitions des projets Processus servant à acheter ou se procurer des produits, des services ou résultats qui ne seront pas fournis par l'équipe de projet et qui sont nécessaires à l'obtention des extrants et des résultats du projet. La gestion des acquisitions comprend la gestion des marchés ainsi que les processus de contrôle des changements qui sont requis pour gérer les marchés ou les bons de commande établis par les membres de l'équipe dûment autorisés. Ce domaine englobe également les activités de gestion de tout marché octroyé par une organisation externe (l'acheteur) qui fait l'acquisition de services de gestion de projet auprès de l'organisation responsable (le vendeur), de même que la gestion des obligations imposées à l'équipe de projet par les termes du marché.
12. Gestion des ressources humaines des projets Organisation et gestion de l'équipe de projet. Cette équipe regroupe toutes les personnes auxquelles des rôles et des responsabilités ont été attribués en vue de mener le projet à bien.
13. Gestion des communications des projets Processus servant à assurer, en temps opportun et de façon opportune, la création, la collecte, la diffusion, l'entreposage, l'extraction et l'élimination des renseignements relatifs
Tableau 2 - Notation des domaines de connaissances
Domaine de connaissances Nombre de questions Note maximale
Gestion de portefeuille d'investissement et Gestion de programme d'investissement 10 50
Structures de soutien organisationnel 9 45
Normes de gestion de projet 20 100
Gestion de l'intégration des projets 21 105
Gestion de la portée des projets 4 20
Gestion du calendrier des projets 5 25
Gestion des coûts des projets 7 35
Gestion du risque des projets 4 20
Gestion de la qualité des projets 2 10
Gestion des acquisitions des projets 4 20
Gestion des ressources humaines des projets 4 20
Gestion des communications des projets 2 10
Total 92 460

L'Outil d'évaluation calcule une note, la note maximale étant de 460. Exprimée sous forme de pourcentage, la note s'inscrira dans une plage correspondant à une catégorie de capacité, tel qu'illustré au tableau 3.

Tableau 3 - Catégorie de capacité
Catégorie Définition Note
0 - Limité

Autorisation de dépenser limitée à 1 million de dollars.

Les organisations qui se situent dans cette catégorie ne disposent en général d'aucune structure uniforme pour la gestion de projets et s'appuient plutôt sur les compétences de chaque gestionnaire de projet.

 25 et moins  / 100
1 - Éprouvée

L'organisation a la capacité requise pour mener à bien des projets servant à maintenir sa capacité opérationnelle.

Les organisations qui se situent dans cette catégorie ont tendance à recourir à des capacités de base en matière de gestion; la planification de projet est généralement plus efficace et les rapports commencent souvent à être centralisés.

 25 à 49  / 100
2 - Tactique

L'organisation a la capacité de mener à bien des projets servant à adapter ses opérations en vue de l'atteinte des objectifs prévus.

Dans les organisations faisant partie de cette catégorie, les processus de gestion de projet ont tendance à devenir normalisés, on procède souvent à une collecte centralisée de données sur les projets, et ces derniers sont généralement approuvés et supervisés par un organisme de gouvernance désigné.

 50 à 69  / 100
3 - Évolutionnaire

L'organisation a la capacité de mener à bien des projets qui servent à atteindre des objectifs stratégiques en évolution.

Les organisations qui se situent dans cette catégorie tendent à procéder à la planification et au contrôle intégrés de projets multiples; ces derniers sont gérés à la manière de programmes d'investissement s'il y a lieu, de manière à améliorer la sélection des projets, l'affectation des ressources et les échéanciers. Les processus relatifs aux projets sont intégrés aux processus et à la structure de l'organisation. L'analyse du rendement des projets est d'un niveau suffisamment avancé pour contribuer à l'amélioration des processus et à la planification des projets, et des structures normalisées de gouvernance sont en place pour l'approbation et la surveillance des projets.

 70 à 90  / 100
4 - Transformationnel

L'organisation a la capacité de mener à bien des projets qui transforment la manière dont elle exécute ses activités.

À ce niveau, les projets sont choisis et surveillés en fonction de leur contribution au plan stratégique. Les décisions relatives à l'approbation des projets, aux échéanciers et à l'affectation des ressources sont constamment réévaluées de manière à assurer une utilisation optimale des ressources. Les pratiques de gestion des projets sont améliorées en permanence à la lumière d'indicateurs de rendement clés ayant trait à la conformité et à la réussite des projets. Les systèmes d'information de gestion de projet et de portefeuille servent à l'échange d'information par les équipes de projet, à la fois entre elles et avec la direction. Il y a conscientisation organisationnelle, sur le plan structurel et culturel, au regard des projets aux fins d'optimiser les résultats des projets stratégiques.

 90 et plus  / 100
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2. Instructions

Si l'on ne connaît pas la réponse à une question donnée, peu importe la raison, on attribuera la note la plus basse pour la question.

L'Outil d'évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet (ECOGP) comporte 92 questions. Il est accompagné d'un guide d'utilisation et d'une feuille Excel qui effectuera automatiquement tous les calculs requis. L'Outil est aussi disponible en ligne. Le coordonnateur ministériel pourra fournir de plus amples renseignements sur la manière d'établir un compte d'utilisateur et d'effectuer une évaluation en ligne.

Le guide d'utilisation contient des renseignements plus précis sur l'objet des domaines de connaissances et sur la signification des différentes notes. On trouvera en outre à la fin de ce guide un glossaire fournissant la définition de termes clés. Certains des termes utilisés aux fins de l'évaluation peuvent ne pas convenir parfaitement pour votre organisation. Veuillez consulter votre coordonnateur ministériel pour en savoir plus sur l'usage de ces termes dans votre organisation.

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3. Évaluation de la capacité organisationnelle de gestion de projet

3.1 Gestion de portefeuille d'investissement et gestion de programme d'investissement (10 questions)

Question Précisions Évaluation
1. Les ententes de gestion du rendement (EGR) de la haute direction comprennent-elles des mesures de rendement de projet (p. ex. réalisation des résultats de projet, exécution dans le respect du calendrier, du budget et de la portée)?
  • Démontrer les liens établis entre le rendement personnel des cadres supérieurs et la réussite des projets
  • Il est possible que cette information ne soit pas disponible de manière directe. Un sondage ou une entrevue peut permettre de réunir cette information.
  • 0 = Non
  • 2 = Quelques EGR
  • 5 = Toutes les EGR
2. Dans quelle mesure le portefeuille de projets planifiés est-il choisi, mis en priorité et doté de ressources selon sa contribution à l'atteinte des objectifs stratégiques énoncés dans l'Architecture d'alignement des programmes (AAP) aux fins de la Politique sur la structure de gestion, des ressources et des résultats (SGRR)?
  • Démontrer le niveau de concordance entre le portefeuille des projets planifiés et les objectifs stratégiques de l'organisation.
  • Examiner la concordance entre le portefeuille des projets planifiés et les objectifs du gouvernement du Canada ou d'autres ministères.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets qui devraient, selon toute vraisemblance, être choisis, mis en ordre de priorité et dotés de ressources en fonction de leur contribution à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'organisation.
  • Il peut être utile de se référer aux examens stratégiques menés récemment ou autres activités pour répondre à cette question.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
3. Est-ce que l'organisation prend en compte la capacité et la disponibilité des ressources (p. ex. humaines et financières), les dépendances reliées aux projets et les échéanciers d'exécution au moment de déterminer le calendrier et la somme de travaux à exécuter?
  • Démontrer que l'organisation tient compte de la capacité et de la disponibilité des ressources dans son choix de projets et l'établissement des calendriers.
  • La capacité a une incidence sur la quantité de travail que l'organisation peut entreprendre et réaliser dans une période donnée, ainsi que sur la qualité des livrables attendus.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
4. L'organisation applique-t-elle un processus servant à éliminer les projets redondants?
  • Démontrer que l'organisation réduit au minimum l'attribution de ressources aux projets inutiles.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
5. Dans quelle mesure l'organisation procède-t-elle périodiquement à l'examen et à l'évaluation de l'apport et de l'avancement des projets en cours de mise en œuvre par rapports à ses objectifs stratégiques, et dans quelle mesure prend-elle des mesures en fonction du risque et des enjeux pour s'assurer que les projets conservent leur utilité?
  • Démontrer que, par l'entremise d'examens et d'évaluations (réguliers, selon la définition de l'organisation), l'organisation a la capacité nécessaire pour s'assurer que les projets sont utiles et pour prendre les mesures qui s'imposent, dans le cas où les objectifs ne sont pas atteints.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que des examens et des évaluations soient menés périodiquement et à ce que des mesures soient prises en fonction du risque et des enjeux.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
6. Si l'organisation dispose d'une fonction qui sert à appuyer et à conseiller sa haute direction au sujet de ses projets (p. ex. un bureau de gestion de projets), est-ce que cette fonction accomplit les tâches suivantes?
  1. Déterminer les interdépendances des projets et appuyer les décisions relatives à la sélection des projets et à l'affectation des ressources pour des projets.
  2. Regrouper et analyser l'information relative aux projets en fonction des objectifs organisationnels, et formuler des recommandations.
  • Démontrer qu'un bureau de gestion de projet détermine les interdépendances et assure que les cadres ont accès à cette information pour étayer leurs décisions et établir des options de collaboration entre des projets connexes.
  • 0 = Ni l'une ni l'autre/sans objet
  • 2 = Soit a), soit b)
  • 5 = a) et b)
7. Est-ce que l'organisation gère des groupes de projets interreliés à la manière d'un programme d'investissement afin de profiter d'avantages et de tirer parti de mécanismes de contrôle qui ne seraient pas possibles si ces projets étaient gérés séparément les uns des autres?
  • Démontrer que les projets connexes sont gérés de manière intégrée et cohérente.
  • Tenir compte uniquement des projets connexes qui devraient être gérés conjointement pour obtenir les meilleurs résultats possibles.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
8. Dans quelle mesure les gestionnaires de projets procèdent-ils périodiquement à l'évaluation des dépendances et des ressources attribués aux projets (p. ex. humaines et financières) et proposent-ils des solutions à la haute direction de l'organisation et aux responsables des ressources?
  • Démontrer que les dépendances et les ressources des projets sont évaluées régulièrement (selon la définition de l'organisation), et que les ressources sont attribuées de manière efficiente.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les dépendances soient évaluées périodiquement et à ce que des mesures correctives soient recommandées, s'il y a lieu.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
9. Dans quelle mesure, au cours des cinq dernières années, les projets de l'organisation ont-ils été menés à bien dans les délais et en respectant le budget et ont-ils produit les avantages opérationnels envisagés au moment de la planification et de l'identification?
  • Démontrer dans quelle mesure l'organisation a obtenu par le passé les résultats attendus (avantages, délais et budget) ayant été définis à l'étape de la planification et de l'identification. Pour les projets pour lesquels on a demandé l'approbation des ministres du Conseil du Trésor, tenir compte des paramètres de projet établis au moment de la demande d'approbation.
  • D'après les données des cinq dernières années, calculer le pourcentage de projets complétés par l'organisation ayant respecté leur calendrier et leur budget et ayant produit les avantages opérationnels proposés lors du processus de planification et de l'identification.
  • Ne retenir que les projets ayant été achevés au cours des cinq dernières années ayant respecté leur calendrier et leur budget et ayant produit les avantages opérationnels proposés.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
10. Au cours des cinq dernières années, dans quelle mesure l'organisation a-t-elle été à même de procéder à une estimation efficace des coûts et de l'échéancier des projets?
  • Démontrer que l'organisation a évalué correctement les coûts et les calendriers des projets des cinq dernières années.
  • D'après les données des cinq dernières années, indiquer dans quelle mesure l'organisation a évalué efficacement les coûts et les calendriers des projets. L'organisation devrait élaborer et documenter des normes et méthodes aux fins des estimations.
  • Comparer les estimations initiales préparées à l'étape de la planification et de l'identification aux estimations approuvées éventuellement pour le projet. Pour les projets pour lesquels on a demandé l'approbation des ministres du Conseil du Trésor, tenir compte des paramètres de projet établis au moment de la demande d'approbation. Si le coût ou le calendrier excède les paramètres acceptés de l'estimation soumise au moment de l'approbation, le projet est considéré comme ne correspondant pas à l'estimation.
  • 0 = Les estimations ne correspondent pas aux coûts approuvés ou à l'échéancier dans plus de 90 % des cas.
  • 1 = Les estimations ne correspondent pas aux coûts approuvés ou à l'échéancier dans 65 % à 90 % des cas.
  • 2 = Les estimations ne correspondent pas aux coûts approuvés ou à l'échéancier dans 50 % à 64 % des cas.
  • 3 = Les estimations ne correspondent pas aux coûts approuvés ou à l'échéancier dans 25 % à 49 % des cas.
  • 4 = Les estimations ne correspondent pas aux coûts approuvés ou à l'échéancier dans 10 % à 24 % des cas.
  • 5 = Les estimations ne correspondent pas aux coûts approuvés ou à l'échéancier dans moins de 10 % des cas.
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3.2 Structures de soutien organisationnel (9 questions)

Question Précisions Évaluation
11. Est-ce que les structures opérationnelles de l'organisation (p. ex. systèmes, services ministériels, politiques relatives aux locaux) contribuent à une gestion efficace des projets (p. ex. est-ce que ces structures prennent en compte le cycle de vie des projets et non pas uniquement les cycles budgétaires)?
  • Démontrer que l'organisation étaye les projets qui s'étendent au-delà d'une période budgétaire.
  • Déterminer si l'organisation soutient efficacement les travaux reliés aux projets qui ne s'inscrivent pas dans des périodes budgétaires normales et si sa structure permet de gérer les projets qui sont échelonnés sur plusieurs années. Si les ressources en personnel, les liquidités ou autres ressources sont attribuées et gérées en fonction d'un cadre financier qui ne tient pas compte du délai prolongé, la structure de l'organisation ne permet pas de soutenir ces projets.
  • 0 = Non
  • 2 = Certaines structures le font, mais pas toutes
  • 5 = Oui
12. Est-ce que l'organisation soutient la gestion de projets? (p. ex. au moyen d'outils de gestion et de mise en œuvre reposant sur la collaboration, de logiciels équipant tous les postes de travail ou d'un regroupement au même endroit de ressources pour les projets)
  • Démontrer que l'organisation appuie la fonction de gestion de projet.
  • Si un secteur de l'organisation fournit certaines activités décrites dans les exemples ou autres types de soutien, on peut considérer qu'il appuie la gestion de projet.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
13. Pour combien des aspects suivants l'organisation appuie-t-elle la gestion de projet à titre de profession?
  1. avancement professionnel
  2. soutien à l'intention d'une collectivité de gestion de projet interne
  3. prestation de formation en gestion de projet pour accroître les compétences des membres d'équipe de projet
  4. examen des compétences de gestion de projet dans les critères de sélection aux fins de recrutement
  • Décrire de quelle manière l'organisation appuie le perfectionnement professionnel de ses gestionnaires de projets et des membres des équipes de projet.
  • 0 = Aucun
  • 1 = Un
  • 2 = Deux
  • 4 = Trois
  • 5 = Tous les quatre
14. Est-ce que la haute direction de l'organisation prend directement part à l'élaboration d'une orientation et de stratégies à l'appui de la gestion de projets, et est-ce que l'organisation est structurée de manière à appuyer ces stratégies?
  • Démontrer que la haute direction de l'organisation est engagée d'une manière quelconque à l'égard des stratégies de gestion de projet.
  • Déterminer si la haute direction participe par l'entremise d'un bureau de gestion de projet ou de comités directeurs de projet au niveau de la haute direction.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
15. Est-ce qu'il existe une structure de gouvernance permanente pour l'approbation des projets à l'intérieur de l'organisation?
  • Démontrer que l'organisation est dotée de fonctions officielles, structurées et régulières pour l'approbation des projets de l'organisation.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
16. Est-ce que l'organisation investit afin d'accroître la capacité de gestion de projet en établissant, en mettant en œuvre et en tenant à jour un plan d'amélioration permanente de cette capacité?
  • Démontrer que l'organisation planifie et investit en fonction de l'accroissement et du maintien de sa capacité de gestion de projet.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
17. Est-ce que des structures organisationnelles sont en place pour faciliter et appuyer les communications et la collaboration entre projets?
  • Démontrer que les structures en place au sein l'organisation facilitent et favorisent la communication et la collaboration entre les projets en cours (c.-à-d. gestion de portefeuille).
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
18. Est-ce que l'organisation prend des mesures pour s'assurer que les gestionnaires de projets comprennent comment leurs projets concordent sont compatibles avec d'autres projets organisationnels pertinents?
  • Démontrer que les structures organisationnelles favorisant la communication et la collaboration comprennent des mesures permettant aux gestionnaires de projet de comprendre comment leurs projets s'inscrivent dans d'autres projets.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
19. Est-ce que l'organisation prend des mesures pour s'assurer que les gestionnaires de projets comprennent comment leurs projets concordent avec les objectifs stratégiques et les opérations de l'organisation?
  • Démontrer que l'organisation veille à ce que les gestionnaires de projet comprennent comment leurs projets contribuent aux objectifs stratégiques de l'organisation.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
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3.3 Normes de gestion de projet (20 questions)

Question Précisions Évaluation
20. Est-ce que l'organisation compte un ou plusieurs bureaux de gestion de projet afin de promouvoir l'excellence en matière de gestion de projets?
  • Démontrer que l'organisation compte un ou plusieurs bureaux de gestion de projets pour soutenir la gestion de projet.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
21. Est-ce que l'organisation dispose d'un cadre de gestion de projets comportant des normes établies en ce qui touche les approbations, les étapes, les points de décision, les portes de sortie ainsi que les résultats attendus et les examens?
  • Démontrer que l'organisation dispose d'au moins un cadre de gestion de projet clairement défini pour superviser les projets.
  • 1 = Non
  • 2 = Il existe un cadre de gestion de projet, mais ce cadre est incomplet (éléments manquants)
  • 3 = Un cadre existe à l'échelle de l'organisation, mais il est incomplet
  • 4 = Un cadre de gestion de projet complet existe dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, un cadre de gestion de projet complet existe dans l'ensemble de l'organisation
22. Dans quelle proportion les projets sont-ils exécutés entièrement en conformité avec le cadre de gestion de projets?
  • Démontrer dans quelle mesure l'organisation applique le ou les cadres de gestion de projet susmentionnés à la question 21.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets qui devraient, selon toute vraisemblance, être exécutés entièrement en conformité avec le cadre de gestion de projets.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
23. Est-ce que l'organisation a mis en place un ensemble de processus communs pour exercer une gestion uniforme et pour intégrer de multiples projets interreliés?
  • Démontrer que l'organisation a mis en place un ensemble de processus communs pour gérer les projets interreliés.
  • Cette question est liée à la question 7. La question 7 demande si les projets connexes sont gérés conjointement, et la question 23 demande si l'organisation a adopté un ensemble de processus normalisés pour orienter la gestion de ces projets. Par exemple, existe-t-il un modèle commun de rapport d'étape intégré pour les projets connexes?
  • 0 = Non
  • 5 = Oui
24. Est-ce que l'organisation, ou un secteur de l'organisation, a mis en place des processus normalisés pour la planification et l'identification des projets (p. ex. analyses de rentabilisation, élaboration de chartes de projet)?
  • Démontrer que l'organisation, ou un de ses secteurs, a des processus normalisés pour l'étape de la planification et de l'identification
  • Le cycle de vie d'un projet comporte différentes étapes. L'outil d'ECOGP renvoie aux étapes, telles que la planification et l'identification, la définition, la mise en œuvre et la clôture des projets. Chaque organisation pourrait potentiellement avoir sa propre définition de ce que devrait comprendre chacune des étapes. Les définitions des étapes et les processus respectifs devraient être documentés et utilisées ensuite pour chaque projet de l'organisation.
  • 0 = Non
  • 5 = Oui
25. Dans quelle mesure l'organisation se conforme-t-elle aux processus normalisés de planification et d'identification des projets (p. ex. examen des analyses de rentabilisation approuvées et élaboration des chartes de projet)?
  • Démontrer dans quelle mesure l'organisation applique les processus normalisés décrits à la question 24 au cours de l'étape de la planification et de l'identification.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets qui devraient, selon toute vraisemblance, se conformer pleinement aux processus normalisés de planification et d'identification des projets.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
26. À l'égard de combien des processus de définition de projet suivants l'organisation applique-t-elle des normes?
  1. Élaboration d'un plan de projet
  2. Planification de la portée du projet
  3. Établissement du calendrier
  4. Planification des coûts
  5. Évaluation du risque (définition, analyse, planification des interventions)
  • Indiquer le nombre de processus normalisés que l'organisation a en place pour l'étape de la définition.
  • 0 = Aucun
  • 1 = Une
  • 2 = Deux
  • 3 = Trois
  • 4 = Quatre
  • 5 = Tous les cinq
27. Dans quelle mesure l'organisation se conforme-t-elle à des normes en ce qui touche les processus de définition de projet suivants?
  1. Élaboration d'un plan de projet
  2. Planification de la portée du projet
  3. Établissement du calendrier
  4. Planification des coûts
  5. Évaluation du risque (définition, analyse, planification des interventions)
  • Démontrer dans quelle mesure l'organisation applique les processus normalisés décrits à la question 26 au cours de l'étape de la définition.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets qui devraient, selon toute vraisemblance, se conformer pleinement aux processus normalisés de définition de projet.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
28. Dans le cadre de la mise en œuvre de combien de projets est-ce que l'organisation applique les normes suivantes?
  1. Mise en œuvre d'un plan de projet
  2. Rapports sur le rendement
  3. Contrôle intégré du changement
  4. Surveillance et contrôle constants du risque
  • Indiquer le nombre de processus normalisés que l'organisation a en place pour l'étape de la mise en œuvre.
  • 0 = Aucun
  • 1 = Une
  • 2 = Deux
  • 3 = Trois
  • 4 = Quatre
  • 5 = Tous les cinq
29. Dans quelle mesure l'organisation se conforme-t-elle aux normes suivantes dans le cadre de la mise en œuvre des projets?
  1. Mise en œuvre d'un plan de projet
  2. Rapports sur le rendement
  3. Contrôle intégré du changement
  4. Surveillance et contrôle constants du risque
  • Démontrer dans quelle mesure l'organisation applique les processus normalisés décrits à la question 28 au cours de l'étape de la mise en œuvre.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets qui devraient, selon toute vraisemblance, se conformer pleinement aux processus normalisés de mise en œuvre.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
30. Combien des normes suivantes l'organisation applique-t-elle pour la clôture de projets?
  1. Clôture des marchés
  2. Clôture des procédures administratives
  • Indiquer le nombre de processus normalisés que l'organisation a en place pour l'étape de clôture.
  • 0 = Non
  • 2 = Oui, pour un processus
  • 5 = Oui, pour les deux processus
31. Dans quelle mesure l'organisation se conforme-t-elle aux normes suivantes en ce qui touche les processus de clôture de projets?
  1. Clôture des marchés
  2. Clôture des procédures administratives
  • Démontrer dans quelle mesure l'organisation applique les processus normalisés décrits à la question 30 au cours de l'étape de clôture.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets qui devraient, selon toute vraisemblance, se conformer pleinement aux processus normalisés de clôture.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
32. Dans quelle mesure les processus de gestion de projets sont-ils exécutés pour tous les projets selon une approche personnalisée et efficace, en fonction du risque, de la complexité, du coût et de la valeur de chaque projet?
  • Démontrer que la rigueur en matière de gestion de projets de l'organisation varie selon la taille, le risque et la complexité des projets. Par exemple, si un projet est petit et peu complexe, on pourra utiliser des versions plus simples des modèles de planification et de la documentation parce que de tels projets n'exigent pas le même niveau de détail. L'organisation devrait adapter ses modèles et ses outils en fonction de la taille, du risque et de la complexité des projets.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets étant exécutés en appliquant des processus de gestion sur mesure.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
33. L'efficacité des processus de gestion de projet de l'organisation, s'appliquant à planification, l'identification, la définition, la mise en œuvre et la clôture, est-elle mesurée régulièrement (assez fréquemment pour soutenir les autres processus de gestion, comme les initiatives d'amélioration continue)?
  • Démontrer que l'organisation mesure régulièrement l'efficacité de ses processus de gestion de projet.
  • Il incombe à l'organisation de définir la fréquence de ses activités de mesure et d'expliquer pourquoi elles sont suffisantes pour soutenir l'organisation.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
34. Est-ce que les processus de gestion de projets sont analysés et mis à jour de façon régulière?
  • Démontrer que l'organisation révise et met à jour régulièrement ses processus de gestion de projet pour qu'ils soient le plus efficace possible.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
35. Dans quelle mesure est-ce que l'organisation connaît et utilise des systèmes d'information de gestion de projets (SIGP) intégrés pour la gestion de portefeuilles de projets? Note : le logiciel MS Project n'est pas un système d'information de gestion de projets.
  • Démontrer dans quelle mesure l'organisation utilise des SIGP intégrés, constitués d'outils et de techniques pour la collecte, l'intégration et la diffusion des extrants des processus de gestion de projet, afin de soutenir tous les aspects des projets, de la planification et l'identification à la clôture.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce qu'un système d'information de gestion de projets soit utilisé.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
36. Est-ce que l'organisation a établi une portée et une structure normalisées aux fins des fonctions de bureau de gestion de projet à l'appui de chaque projet (adaptables selon la taille du projet)?
  • Démontrer que l'organisation documente et définit le rôle et les fonctions de son bureau de gestion de projet afin de normaliser le soutien. Ce soutien peut être adapté et utilisé, selon les besoins.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
37. Est-ce que l'on met à profit les leçons apprises dans le cadre de projets antérieurs pour améliorer le cadre de gestion de projets et les processus?
  • Démontrer que l'organisation est en mesure de consigner les leçons apprises des projets antérieurs de l'organisation, et qu'elle a une tribune permettant de les partager.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
38. Est-ce que l'organisation conserve les estimations relatives aux coûts et aux échéanciers des projets antérieurs afin d'améliorer les processus ou la définition de projets futurs, ou les deux?
  • Démontrer que l'organisation conserve en dossier les données des projets antérieurs et les utilise pour une meilleure estimation des coûts et des échéances dans le cadre des nouveaux projets.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
39. Est-ce que l'organisation compte sur une approche normalisée pour la définition, la collecte et l'analyse des paramètres de projets?
  • Démontrer que l'organisation a une méthode normalisée pour la définition, la collecte et l'analyse des mesures de projets.
  • Il incombe aux organisations de déterminer les mesures pertinentes et appropriées.
  • 0 = Non
  • 2 = Dans certains secteurs, mais pas dans l'ensemble de l'organisation
  • 5 = Oui, dans l'ensemble de l'organisation
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3.4 Gestion de l'intégration des projets (21 questions)

Question Précisions Évaluation
40. Quelle est la proportion de projets approuvés par une entité de gouvernance centrale ou organisationnelle?
  • Démontrer que l'organisation assure la surveillance des projets et obtient les approbations nécessaires.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce qu'une entité de gouvernance centrale ou organisationnelle donne son approbation.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
41. Quelle est la proportion de projets pour lesquels les rapports hiérarchiques et les modalités redditionnelles aux fins de gouvernance sont clairement documentés?
  • Démontrer que l'organisation documente et définit clairement les structures de gouvernance pour les projets.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les rapports hiérarchiques et les modalités redditionnelles soient clairement documentés.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
42. Dans quelle proportion les projets sont-ils appuyés par une analyse de rentabilisation approuvée comportant un examen des solutions possibles et l'exposé des résultats attendus, dans le cadre de la phase de planification et d'identification du projet?
  • Démontrer que l'organisation produit une analyse de rentabilisation (ou autre document semblable indiquant la justification, l'analyse des options et les résultats attendus) pour les projets.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce qu'une analyse de rentabilisation soit approuvée pour étayer le projet.
  • L'organisation détermine si une analyse de rentabilisation est requise. Elle doit énoncer par écrit des lignes directrices prévoyant quand il est obligatoire de produire une analyse de rentabilisation et ce qu'elle doit contenir.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
43. Quelle est la proportion de projets pour lesquels une charte de projet est approuvée avant d'entreprendre la définition détaillée des travaux associés au projet?
  • Démontrer que l'organisation élabore et approuve les chartes de projets avant le début de l'étape de la définition.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce qu'une charte de projet soit approuvée avant d'entamer l'étape de la définition détaillée.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
44. Quelle est la proportion de projets qui ont un gestionnaire de projet?
  • Démontrer que l'organisation planifie de sorte à confier les projets à des gestionnaires de projets.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que la gestion soit assurée par des gestionnaires de projets.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
45. Quelle est la proportion de projets où le gestionnaire de projet a les pouvoirs requis pour atteindre tous les objectifs et produire tous les résultats attendus du projet?
  • Démontrer que l'organisation veille à ce que les gestionnaires de projet aient les pouvoirs nécessaires pour exécuter le projet.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les gestionnaires de projet aient les pouvoirs nécessaires pour atteindre les objectifs et obtenir les extrants attendus.
  • Si le gestionnaire de projet est de l'extérieur de l'organisation et n'a pas de pouvoir formel, répondre « 0 ».
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
46. Quelle est la proportion de projets confiés à un parrain ou à un comité directeur composé de cadres supérieurs qui demeure actif tout au long du cycle de vie du projet, autorise les modifications importantes (touchant les objectifs ou les résultats) et évalue en permanence la valeur du projet?
  • Démontrer que l'organisation veille à ce que le parrain ou le comité directeur composé de cadres supérieurs demeure actif tout au long du cycle de vie du projet.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce qu'un parrain ou un comité directeur composé de cadres supérieurs soit désigné.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
47. Quelle est la proportion de projets pour lesquels les rôles et les responsabilités de l'équipe de projet sont documentés et communiqués aux membres de l'équipe?
  • Démontrer que l'organisation veille à ce que les rôles et responsabilités soient établis et communiqués aux équipes de projet.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les rôles et responsabilités soient documentés et communiqués aux équipes de projet.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
48. Dans quelle mesure les leçons apprises de projets antérieurs (fructueux ou non) sont-elles examinées et prises en compte au moment de la phase de planification et d'identification des nouveaux projets?
  • Démontrer que l'organisation intègre les leçons apprises des projets antérieurs.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que l'étape de la planification et de l'identification comprenne l'examen des leçons apprises de projets antérieurs.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
49. Quelle est la proportion de projets pour lesquels un plan de gestion de projet a été documenté et approuvé avant d'entamer la phase de la définition de projet?
  • Démontrer que des plans de gestion de projet sont élaborés et approuvés avant d'entreprendre l'étape de la définition.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que des plans de gestion de projet soient documentés et approuvés avant d'entamer l'étape de la définition.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
50. Quelle est la proportion de projets dont le plan de gestion établit clairement la portée, le coût, le calendrier, les risques, les résultats attendus, l'équipe et les contrôles nécessaires pour l'exécution du projet?
  • Indiquer quel est le contenu des plans mentionnés à la question 49 et démontrer leur exhaustivité.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à avoir des plans de gestion de projet documentés et approuvés qui décrivent clairement la portée, le coût, le calendrier, les risques, les résultats attendus, l'équipe et les contrôles nécessaires pour l'exécution du projet.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
51. Quelle est la proportion de projets dont le plan de gestion est approuvé par le responsable du projet avant le début de la mise en œuvre du projet?
  • Démontrer que les plans de gestion de projet sont approuvés par le responsable de projet avant d'entamer l'étape de la mise en œuvre.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que des plans de gestion de projet soient documentés et approuvés avant d'entamer l'étape de la mise en œuvre.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
52. Quelle est la proportion de projets dont le plan de gestion est approuvé par les responsables de blocs de tâches avant la mise en œuvre du projet?
  • Démontrer que les plans de gestion de projet ont été examinés et approuvés par les personnes responsables de l'exécution avant l'étape de la mise en œuvre.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les plans de gestion de projet soient approuvés par les responsables des blocs de tâches avant d'entreprendre l'étape de la mise en œuvre.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
53. Quelle est la proportion de projets dont l'avancement est mesuré en fonction de données de référence énoncées dans un plan de gestion de projet?
  • Démontrer que les progrès réalisés sont mesurés par rapport aux objectifs des projets établis au moment d'obtenir l'autorisation de dépenser des ministres.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets que l'on s'attend de mesurer par rapport aux données de référence du projet.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
54. Quelle est la proportion de projets où des mesures correctives sont apportées (p. ex. en ce qui touche le calendrier, l'équipe ou l'approche) par suite de l'évaluation des progrès réalisés par rapport au plan de gestion du projet?
  • Démontrer que des mesures correctives sont prises pour améliorer les écarts relevés par rapport aux données de référence du plan de gestion de projet.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que des mesures correctives soient prises suite à l'évaluation des progrès réalisés par rapport au plan de gestion du projet.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
55. Quelle est la proportion de projets où l'on a préparé une documentation définissant clairement les pouvoirs autorisant un gestionnaire à approuver en temps opportun des changements qui touchent la portée, les coûts et le calendrier?
  • Démontrer que les rôles et responsabilités sont clairement décrits et documentés de sorte à autoriser les gestionnaires à apporter les changements nécessaires.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à avoir des documents définissant les pouvoirs accordés aux gestionnaires aux fins de l'approbation de la portée, du coût et des échéances, dans un délai raisonnable.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
56. Quelle est la proportion de projets où l'on exerce une gestion des changements (touchant le calendrier, la portée et les coûts), de façon à assurer l'intégrité des résultats attendus du projet quand surviennent des reprises de travaux ou des changements?
  • Démontrer que des processus sont en place pour assurer que les changements sont apportés de manière harmonieuse et efficiente.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que la gestion des changements se fasse de manière efficiente.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
57. Quelle est la proportion de projets où les objectifs, les résultats attendus et les critères d'évaluation des résultats, tels que définis dans l'analyse de rentabilisation, ou la charte de projet sont réexaminés à la clôture de chaque projet?
  • Démontrer que l'organisation effectue des examens à l'étape de la clôture pour vérifier que les projets ont atteint les objectifs prévus et ont obtenu les résultats souhaités.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les objectifs, les résultats attendus et les critères de succès soient soumis à un examen au moment de la clôture.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
58. Quelle est la proportion de projets où les leçons apprises sont documentées en cours de réalisation, puis analysées et communiquées à la clôture du projet?
  • Démontrer que les leçons apprises relevées tout au long du cycle de vie du projet sont documentées et communiquées.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que des leçons apprises documentées soient communiquées à la clôture.
  • Les leçons apprises des projets doivent avoir été recensées, documentées, analysées et communiquées pour qu'une note puisse être accordée pour cette question. Si les leçons apprises ont été recensées, mais que rien ne démontre qu'elles ont été communiquées, cela ne peut pas compter pour une réponse.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
59. Quelle est la proportion de projets où un plan de transition (un plan de gestion englobant l'ensemble des activités reliées à la gestion efficace du changement opérationnel) a été élaboré et mis en application afin d'assurer un transfert harmonieux et des résultats viables à la clôture du projet (p. ex. soutien offert une fois terminé le cycle de vie du projet, réaffectation des ressources du projet, transition des fonctions du bureau de projet vers un modèle opérationnel, approbation des produits et autres résultats, processus officiel d'approbation)?
  • Démontrer que l'organisation prépare des plans pour assurer des transitions harmonieuses à la clôture des projets.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce qu'un plan de transition soit préparé et exécuté.
  • Pour pouvoir noter cette question, l'organisation doit avoir préparé et exécuté le plan. Si un plan est préparé mais qu'il n'est pas exécuté, il ne doit pas être inclus parce qu'il n'y a pas de preuve pour étayer la réponse.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
60. Quelle est la proportion de projets où l'on a recours à des listes de vérification au moment de la clôture?
  • Démontrer que des processus de clôture de projet sont déterminés et mis en œuvre dans l'ensemble de l'organisation.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend que des listes de vérification soient utilisées au moment de la clôture.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
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3.5 Gestion de la portée des projets (4 questions)

Question Précisions Évaluation
61. Quelle est la proportion de projets où l'on a élaboré une structure de répartition du travail qui définit clairement tous les blocs de tâches?
  • Démontrer que des structures de répartition du travail sont créées pour définir clairement les travaux devant être exécutés.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce qu'une structure de répartition du travail soit préparée, ainsi que des blocs de tâches clairement définis.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
62. Quelle est la proportion de projets où les blocs de tâches que comporte la structure de répartition du travail sont confiés à un responsable donné?
  • Démontrer que les différents blocs de tâches des projets sont confiés individuellement à des responsables.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que la structure de répartition du travail comprenne la désignation d'un ou une responsable pour chaque bloc de tâches.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
63. Quelle est la proportion de projets où la structure de répartition du travail est définie de telle manière qu'aucun bloc de tâches ne représente plus de 10 % du coût ou de la durée du projet?
  • Démontrer que les structures de répartition du travail sont assez détaillées pour définir clairement les différents blocs de tâches.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que la structure de répartition du travail soit définie de telle manière qu'aucun bloc de tâches ne représente plus de 10 % du coût ou de la durée du projet.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
64. Quelle est la proportion de projets où l'on établit des données de référence concernant les besoins opérationnels et où ces derniers sont approuvés officiellement par les parties prenantes préalablement à la mise en œuvre des projets?
  • Démontrer que des personnes ou des organisations clés sont consultées à propos des exigences opérationnelles des projets avant l'étape de la mise en œuvre.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les parties prenantes approuvent officiellement les besoins opérationnels de base avant la mise en œuvre du projet.
  • Pour étayer cette question, on peut produire des documents d'approbation des exigences opérationnelles signés par des parties prenantes pertinentes.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
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3.6 Gestion du calendrier des projets (5 questions)

Question Précisions Évaluation
65. Quelle est la proportion de projets pour lesquels on a préparé un calendrier de projet (p. ex. diagramme de Gantt ou graphique fondé sur la technique PERT, pour « project evaluation and review technique »?
  • Démontrer que l'organisation prépare des calendriers de projets détaillés et documentés.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que des calendriers détaillés soient préparés.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
66. Quelle est la proportion de projets dont le calendrier concorde avec la structure de répartition du travail approuvée?
  • Démontrer que les calendriers de projets concordent bien avec les structures de répartition du travail.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les calendriers concordent avec la structure de répartition du travail approuvée.
  • Cette question vise à comparer les exigences de temps reliées à des sources externes à ce qui est réellement planifié et documenté dans le plan de gestion de projet. Par exemple, une structure de répartition du travail pourrait indiquer qu'il faudra 18 mois pour terminer toutes les tâches requises pour exécuter le projet. Si l'attente ou l'échéance des parties prenantes est 12 mois, les calendriers ne concordent pas.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
67. Quelle est la proportion de projets dont le calendrier est déterminé en fonction des dépendances?
  • Démontrer que l'organisation s'assure que les calendriers tiennent compte des dépendances entre les tâches.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les calendriers soient déterminés en fonction des dépendances.
  • Il faut déterminer les dépendances qui existent entre les tâches. Elles peuvent être liées au projet même ou être externes (p. ex. les exigences d'un autre projet ou d'une autre organisation). Les tâches sont alors liées en fonction de ces dépendances, et le calendrier doit tenir compte de ces liens. Autrement dit, si les tâches ne peuvent pas s'exécuter de manière indépendante, le calendrier doit en tenir compte.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
68. Quelle est la proportion de projets dont le calendrier est approuvé et assorti de données de référence lors de la phase de la définition du projet, y compris la fréquence proposée des mises à jour au sujet de l'avancement des travaux?
  • Démontrer que l'organisation approuve les calendriers de projet et établit des données de référence à l'étape de la définition.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les calendriers de référence soient approuvés à l'étape de la définition de projet.
  • Cette question vise à savoir dans quelle mesure les processus normalisés pour la planification et l'identification des projets mentionnés à la question 24 sont mis en œuvre au sein de l'organisation.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
69. Quelle est la proportion de projets dont l'avancement est mesuré et analysé par rapport au calendrier du projet (en tant que donnée de référence) aux fins d'évaluer le rendement, les risques et les mesures correctives à apporter, et ce aussi souvent que nécessaire?
  • Démontrer que l'organisation assure le suivi des projets et analyse leur progrès par rapport aux calendriers de référence établis à l'étape de la définition.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les progrès par rapport aux calendriers de référence soient mesurés et analysés.
  • L'organisation doit déterminer la fréquence des rapports en fonction des exigences du projet et des besoins organisationnels. Les rapports doivent être produits assez fréquemment pour permettre d'apporter rapidement des mesures correctives sans avoir des conséquences importantes au niveau du calendrier.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
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3.7 Gestion des coûts des projets (7 questions)

Question Précisions Évaluation
70. Quelle est la proportion de projets pour lequel le coût de chaque bloc de tâches est estimé et documenté?
  • Démontrer que l'organisation détermine et documente les coûts de l'ensemble des blocs de tâches.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que le coût de chaque bloc de tâches soit estimé et documenté.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
71. Quelle est la proportion de projets où l'établissement des coûts est effectué de façon ascendante à partir des blocs de tâches?
  • Démontrer que l'organisation évalue les coûts de projet en tenant compte de la portée du projet définie par les blocs de tâches.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que l'établissement des coûts soit effectué de façon ascendante.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
72. Quelle est la proportion de projets où l'établissement des coûts de façon ascendante est basé sur des estimations historiques, des normes, des données de référence ou des pratiques exemplaires de l'industrie, ou encore sur des modèles détaillés de coûts de projet spécifiques à l'organisation?
  • Démontrer que l'organisation tient compte de divers éléments au moment d'établir les coûts de façon ascendante.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que l'établissement des coûts soit effectué de façon ascendante en se basant sur des estimations historiques, des normes, des données de référence ou des pratiques exemplaires de l'industrie, ou encore sur des modèles détaillés de coûts de projet spécifiques à l'organisation.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
73. Quelle est la proportion de projets dont les estimations de coûts sont approuvées et les données de référence sont établies à cet égard à la phase de la définition du projet?
  • Démontrer que l'organisation approuve les coûts de projet et établit les données de référence à l'étape de la définition.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les estimations de coûts soient approuvées et à ce que les données de référence soient établies à l'étape de la définition.
  • Cette question vise à savoir dans quelle mesure les normes utilisées à la question 26 sont mises en œuvre au sein de l'organisation.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
74. Quelle est la proportion de projets où les mécanismes, processus et systèmes d'information servant à faire le suivi des coûts du projet sont entièrement définis et mis en place durant la phase de la définition du projet à l'aide d'un système d'information de gestion de projets (SIGP) de sorte à être en mesure d'analyser le rendement du projet?
  • Indiquer si des SIGP, tel que définis à la question 35, sont pleinement établis à l'étape de la définition de projets.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce qu'un SIGP soit pleinement défini et implanté à l'étape de la définition.
  • Cette question vise à savoir si le SIGP, décrit à la question 26, est pleinement établi à l'étape de la définition.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
75. Quelle est la proportion de projets où les structures des codes de coûts et les processus servant à faire le suivi des coûts du projet concordent avec les paramètres des systèmes financiers organisationnels?
  • Démontrer que la gestion des coûts de projet est compatible avec les pratiques de gestion financière de l'organisation.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les structures des codes de coûts et les processus de suivi des coûts concordent avec les systèmes financiers organisationnels.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
76. Quelle est la proportion de projets où les coûts du projet sont saisis (au moyen d'un système financier ou d'un système d'information de gestion de projets) et analysés aussi souvent que nécessaire pendant la mise en œuvre du projet, afin de déterminer si des mesures correctives sont requises?
  • Démontrer que les coûts de projet sont revus et gérés pendant le cycle de vie des projets.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les structures des codes de coûts et les processus de suivi des coûts concordent avec les systèmes financiers organisationnels.
  • L'organisation doit déterminer la fréquence des rapports en fonction des exigences de projet et des attentes de l'organisation ou du CT/SCT. Les rapports doivent être produits assez fréquemment pour permettre d'apporter rapidement des mesures correctives sans avoir des conséquences importantes sur le budget.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
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3.8 Gestion du risque des projets (4 questions)

Question Précisions Évaluation
77. Quelle est la proportion de projets où l'on a procédé à une évaluation formelle du risque à la phase de la définition du projet au moyen d'outils, de modèles et de processus approuvés par l'organisation?
  • Démontrer que des évaluations du risque sont effectuées à l'étape de la définition.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce qu'une évaluation formelle du risque soit effectuée à l'étape de la définition.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
78. Quelle est la proportion de projets pour lesquels des mesures d'atténuation du risque sont prises à la phase de la définition du projet et pour lesquels le risque résiduel (le risque qui est présent suite à l'application des stratégies d'atténuation) est intégré au calendrier et aux estimations des coûts du projet?
  • Démontrer que les calendriers et les coûts de projet tiennent compte des mesures ayant été prises pour atténuer les risques.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend ce que les mesures d'atténuation des risques prises à l'étape de la définition soient intégrées au calendrier et à l'estimation des coûts de projet.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
79. Quelle est la proportion de projets où des pratiques de gestion du risque sont intégrées en permanence aux activités pendant la mise en œuvre, afin de déterminer les effets possibles si les risques se concrétisent et de prendre les mesures d'atténuation nécessaires?
  • Démontrer que les évaluations permanentes des risques et les pratiques de gestion du risque sont appliquées à l'étape de la mise en œuvre.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les pratiques de gestion du risque soient intégrées à la mise en œuvre.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
80. Quelle est la proportion de projets où les principales parties prenantes sont informées sur une base continue au sujet des risques tout au long du cycle de vie du projet?
  • Démontrer que l'organisation informe des risques les particuliers ou les organisations visés ou touchés par les projets.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les parties prenantes soient informées des risques pendant le cycle de vie des projets.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
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3.9 Gestion de la qualité des projets (2 questions)

Question Précisions Évaluation
81. Dans quelle mesure les normes de qualité pertinentes, s'appliquant à la gestion de projet comme telle et aux extrants du projet, sont-elles documentées et les mesures (indicateurs de rendement) établies lors de la phase de la définition de projet?
  • Démontrer que l'organisation établit des normes de qualité et des mesures appropriées pour surveiller la qualité.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que des normes de qualité soient documentées et établies.
  • Cette question fait référence aux activités de gestion de la qualité étant établies à l'étape de la définition de projet.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
82. Quelle est la proportion de projets où l'on mène des activités d'assurance de la qualité afin de s'assurer que les résultats obtenus sont conformes aux normes et aux attentes?
  • Démontrer que les normes de qualité sont appliquées à l'étape de la mise en œuvre pour assurer la qualité de la gestion de projets et la qualité des extrants.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à la tenue d'activités d'assurance de la qualité.
  • Cette question porte sur les activités de gestion de la qualité à l'étape de la mise en œuvre. La preuve associée à ces activités doit être documentée pour étayer la réponse.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
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3.10 Gestion des acquisitions des projets (4 questions)

Question Précisions Évaluation
83. Quelle est la proportion de projets où l'on a défini et documenté, à la phase de la définition du projet, les pouvoirs, les processus, l'équipe, le choix du moment pour pouvoir procéder aux acquisitions aux fins des projets où des acquisitions sont requises?
  • Démontrer que les acquisitions sont dûment tenues en compte et planifiées à l'étape de la définition.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets nécessitant des acquisitions pour lesquels on s'attend à ce que les activités d'acquisition soient définies et documentées à l'étape de la définition.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
84. Pour les projets qui exigent de l'acquisition, quelle est la proportion de projets où les aspects liés aux acquisitions qui relèvent de l'organisation font l'objet d'une surveillance durant la phase de la mise en œuvre du projet afin de s'assurer que ces aspects sont livrés en conformité avec le plan de référence (calendrier et coûts)?
  • Démontrer que les activités d'acquisition qui relèvent de l'organisation sont surveillées à l'étape de la mise en œuvre.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets nécessitant des acquisitions pour lesquels on s'attend à ce que les aspects associés aux acquisitions soient surveillés de manière adéquate.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
85. Quelle est la proportion de projets nécessitant des acquisitions où les principaux produits livrables par voie de passation de marché font l'objet d'une orientation, d'une surveillance et d'une évaluation périodique de manière à s'assurer de leur conformité aux exigences du marché (p. ex. assignation de tâches et reddition de comptes en regard des autorisations de travaux)?
  • Démontrer que les activités et produits livrables contractuels sont surveillés et évalués régulièrement.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets nécessitant des acquisitions pour lesquels on s'attend à ce que d'importants produits livrables soient surveillés et évalués de sorte à assurer qu'ils respectent les marchés ayant été conclus.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
86. Au moment de la clôture des contrats des projets, quelle est la proportion de projets relativement auxquels des processus sont prévus pour vérifier que tous les travaux et tous les produits livrables sont acceptables, que les désaccords sont réglés et que les paiements requis sont dûment effectués et consignés?
  • Démontrer que l'organisation veille à ce que les activités et produits livrables contractuels aient été réalisés au terme des marchés.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets nécessitant des acquisitions pour lesquels on s'attend à ce que des mesures soient en place pour entreprendre la clôture du marché.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
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3.11 Gestion des ressources humaines des projets (4 questions)

Question Précisions Évaluation
87. Quelle est la proportion de projets où le gestionnaire de projet prépare un plan de dotation et obtient les autorisations requises aux fins de disposer des ressources nécessaires (employés et experts-conseils) préalablement à la mise en œuvre du projet?
  • Démontrer que l'organisation planifie adéquatement pour satisfaire aux besoins en ressources humaines des projets planifiés.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que des plans de dotation soient préparés et approuvés avant la mise en œuvre des projets.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
88. Quelle est la proportion de projets où un plan de dotation est élaboré et mis en application en fonction des compétences requises (par opposition aux ressources disponibles) pour la réalisation du projet)?
  • Démontrer que l'organisation choisit les ressources en fonction des compétences requises et non de la disponibilité.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que des plans de dotation soient élaborés et mis en application selon les compétences requises.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
89. Quelle est la proportion de projets où le gestionnaire de projet gère et règle les problèmes reliés à l'équipe de travail et met à jour le plan de dotation au besoin?
  • Démontrer que l'organisation favorise la cohésion au sein des équipes de projet.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les gestionnaires de projet règlent les problèmes liés à l'équipe de projet et actualisent le plan de dotation, au besoin.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
90. Quelle est la proportion de projets où le gestionnaire de projet contribue à l'examen du rendement des ressources humaines affectées au projet?
  • Démontrer que l'organisation tient compte du rendement dans le cadre des projets aux fins des examens du rendement.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les gestionnaires de projet contribuent à l'examen du rendement des ressources humaines affectées au projet.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
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3.12 Gestion des communications des projets (2 questions)

Question Précisions Évaluation
91. Quelle est la proportion de projets où des processus sont prévus aux fins de la définition et de la documentation des exigences relatives à la collecte de l'information relative au projet, à sa communication aux parties prenantes et à son entreposage?
  • Démontrer que l'organisation gère bien l'information et les communications relatives aux projets.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que des processus soient en place pour assurer une bonne gestion de l'information.
  • L'information relative aux projets peut comprendre des analyses de rentabilisation, des plans de mise en œuvre des projets, des rapports sur les projets, des révisions, des évaluations, l'état d'avancement du calendrier, la situation budgétaire, les résultats attendus, la valeur acquise, la répartition des ressources, l'information sur la gestion des risques, des demandes de changement (p. ex. portée, coût ou échéance) et des présentations des parties prenantes.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
92. Quelle est la proportion de projets où des processus sont prévus afin de s'assurer que les parties prenantes externes (p. ex. champion du projet, clients, bailleurs de fonds, utilisateurs) soient informées du rendement du projet?
  • Démontrer que l'organisation veille à ce que les parties prenantes soient informées du rendement des projets.
  • D'après le portefeuille de tous les projets étant prévus dans le plan d'investissement de l'organisation, calculer le pourcentage de projets pour lesquels on s'attend à ce que les parties prenantes soient informées du rendement d'un projet.
  • 0 = moins de 10 % des projets
  • 1 = 10 % - 24 % des projets
  • 2 = 25 % - 49 % des projets
  • 3 = 50 % - 69 % des projets
  • 4 = 70 % - 90 % des projets
  • 5 = plus de 90 % des projets
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