Gérer et aider au développement du rendement lorsque les résultats du gestionnaire ou du spécialiste répondent en partie aux attentes ou ne répondent pas aux attentes de rendement

Dans le cas présent, le terme « développement » signifie accroître la capacité d'exécuter les tâches au moyen de l'apprentissage structuré, l'encadrement et l'amélioration des méthodes de travail ou autres processus d'apprentissage.

Les supérieurs immédiats ne devraient jamais fermer les yeux sur un rendement qui répond en partie ou qui ne répond pas aux attentes. Il est démoralisant pour les personnes qui travaillent bien de constater qu'on les traite de la même façon que celles dont le rendement n'atteint pas les attentes. De plus, lorsque le supérieur immédiat attend plusieurs années avant de régler un problème de rendement, la personne concernée est en droit de se demander : « Pourquoi maintenant? ».

1. La principale responsabilité du supérieur immédiat consiste à résoudre les problèmes de rendement en :

  • disant franchement à la personne à quel niveau son rendement se situe par rapport aux attentes;
  • évaluant la cause du problème de rendement avant d'agir;
  • lui donnant, de façon périodique et en temps opportun, une rétroaction sur son rendement;
  • donnant à la personne une aide et un soutien spécifique pour l'aider à surmonter les écarts et à améliorer son rendement;
  • prenant bonne note des efforts faits pour résoudre le problème de rendement;
  • se montrant confiant que la personne peut arriver à s'améliorer.

2. Lorsque les résultats de la personne ne répondent pas aux attentes, le superviseur immédiat doit :

  • réviser les attentes de rendement avec la personne;
  • informer clairement la personne que ses résultats de rendement ne répondent pas aux attentes;
  • informer la personne de la nature de ses écarts de rendement;
  • présenter des preuves à l'appui de ses conclusions;
  • informer la personne des conséquences auxquelles elle s'expose si ses résultats continuent à ne pas répondre aux attentes de rendement;
  • identifier et aborder la cause du problème de rendement et des solutions possibles avec la personne;
  • onner à la personne l'occasion de faire les rajustements nécessaires pour répondre aux attentes de rendement, s'il y a lieu;
  • aider la personne à faire les rajustements nécessaires en remplissant le Plan d'action pour améliorer le rendement des employés;
  • fournir un encadrement ou une formation, s'il y a lieu;
  • consulter un conseiller en ressources humaines sur les solutions de rechange à explorer avant de recommander un renvoi en cours de stage, une rétrogradation ou un licenciement;
  • prendre des mesures pour rétrograder ou licencier la personne si son problème de rendement est grave ou persistant.

3. Certains facteurs personnels peuvent influer sur le rendement, dont :

  • circonstances personnelles (p. ex., difficultés conjugales ou familiales, problèmes financiers, deuil);
  • problèmes de santé;
  • comportements personnels inadéquats (p. ex., interrompre pendant les réunions);
  • méthode utilisée dans une activité d'apprentissage ou le choix du moment d'une activité;
  • un emploi qui ne convient pas à la personne.

Lorsque le superviseur immédiat s'aperçoit que la personne vit des problèmes personnels difficiles qui peuvent nuire à sa capacité de répondre aux attentes, il a le devoir de lui recommander de consulter le Programme d'aide aux employés (PAE).

Une fois que cette recommandation a été faite et que toute mesure d'aide à court terme raisonnable a été prise, la responsabilité du rendement incombe en bout de ligne à la personne concernée. Si son rendement ne répond toujours pas à toutes les attentes, le superviseur immédiat doit clarifier les attentes et les conséquences qu'entraîne le fait de ne pas y répondre.

4. Facteurs organisationnels et professionnels hors du contrôle de la personne susceptibles de nuire à sa capacité de répondre aux attentes :

  • changements aux systèmes ou à l'équipement;
  • changements dans l'orientation ou les priorités de travail, des critères de mesure;
  • changements dans les besoins d'apprentissage;
  • ressources insuffisantes;
  • climat de travail hostile (harcèlement, discrimination, insensibilité, etc.);
  • attentes de rendement déraisonnables et irréalistes (p. ex. inatteignables ou non pertinentes).

Lorsque la cause des écarts de rendement est liée à des facteurs organisationnels et à des facteurs reliés à l'emploi qui sont hors du contrôle de la personne, le superviseur immédiat est responsable de prendre les mesures nécessaires pour régler le problème.

5. Lorsque les résultats de la personne répondent en partie aux attentes et qu'une amélioration est requise, les activités de développement du rendement visent à :

  • examiner les objectifs et les critères de mesure pour s'assurer qu'ils sont toujours réalistes;
  • trouver la cause du problème de rendement de concert avec la personne;
  • évaluer la gravité du problème et déterminer les mesures à prendre;
  • consulter le conseiller en ressources humaines pour s'assurer que l'on distingue clairement les questions liées au rendement des questions disciplinaires;
  • s'il y a lieu, élaborer un plan d'action pour améliorer le rendement de concert avec la personne.

6. Plan d'action pour développer le rendement lorsque les résultats d'une personne ne répondent pas aux attentes

Selon les lignes directrices sur la gestion du rendement pour certains gestionnaires et spécialistes de niveau supérieur exclus ou non représentés, lorsqu'une personne ne répond pas aux attentes de rendement, le superviseur immédiat devrait élaborer un Plan d'action de concert avec la personne, en vue de l'aider à améliorer son rendement.

Le Plan d'action peut être élaboré ou mis à jour n'importe quand pendant le cycle de gestion du rendement pour traiter un problème de rendement.

Le Plan d'action indique :

  • les écarts de rendement et la cause possible;
  • les activités précises que le supérieur immédiat et la personne entreprendront pour régler le problème;
  • l'échéancier que le supérieur immédiat et la personne se donnent pour accomplir les activités;
  • la date à laquelle le supérieur immédiat et la personne feront le point sur les résultats obtenus;
  • la preuve de réussite.

7. Comment élaborer le Plan d'action

  • veiller à faire participer la personne à tous les aspects de la discussion;
  • prendre le temps de bien analyser les causes du problème de rendement;
  • se concentrer sur les problèmes qui ont le plus grand impact négatif sur le rendement de la personne; ne pas s'attarder à tous les aspects de son rendement;
  • identifier des exemples précis et factuels pour appuyer la discussion sur les écarts de rendement, tout en laissant place au dialogue avec la personne;
  • utiliser des approches positives pour régler le problème; donner à la personne l'occasion de proposer des solutions avant de prendre une décision finale;
  • définir de manière spécifique les mesures que doit prendre la personne et le soutien du superviseur immédiat quant à la réalisation du plan d'action;
  • créer un climat propice à une démarche constructive;
  • exprimer sa confiance quant à la capacité de la personne de s'améliorer.

Gérer les problèmes de rendement graves ou persistants

Si la personne ne satisfait pas aux exigences du poste et si ses efforts en vue d'améliorer son rendement sont vains et que toutes les solutions de rechange possibles pour résoudre le problème de rendement ont été envisagées et éliminées avec la personne, le superviseur immédiat doit envisager l'une des mesures possibles suivantes :

  • renvoi en cours de stage;
  • affectation à un poste qui se rapproche davantage des compétences et des intérêts de la personne;
  • rétrogradation;
  • licenciement.
  1. Avant de renvoyer, de rétrograder une personne ou de la renvoyer en cours de stage, le gestionnaire doit avoir pris les mesures décrites dans la section précédente, c.-à-d. déterminer la cause du problème de rendement, fournir l'aide nécessaire à la personne et élaborer un Plan d'action. Le supérieur immédiat doit consigner toutes les mesures prises.
  2. Le supérieur immédiat doit au moins être en mesure de démontrer qu'il s'est acquitté pleinement des responsabilités suivantes :

    • le devoir d'agir de bonne foi, de manière équitable et transparente;
    • le devoir d'informer la personne de toutes les exigences du poste;
    • le devoir d'informer la personne qu'elle ne satisfait pas aux exigences du poste, de lui indiquer ses écarts, preuves à l'appui, et de lui signaler les conséquences auxquelles elle s'expose si elle persiste à ne pas satisfaire aux exigences du poste;
    • le devoir de donner à la personne l'occasion de faire les rajustements nécessaires pour satisfaire aux exigences;
    • le devoir d'aider la personne à faire ces rajustements;
  3. Le supérieur immédiat qui a l'intention de renvoyer la personne en cours de stage ou à la fin du stage doit veiller à ce qu'un avis de renvoi en bonne et due forme lui soit envoyé.
  4. Dans chaque cas, le supérieur immédiat doit consulter un conseiller en relations de travail le plus tôt possible pour s'assurer que toutes les obligations légales et réglementaires sont connues et respectées, entre autres les dispositions de la convention collective applicable. En outre, le supérieur immédiat doit veiller à ce que les droits de la personne soient pleinement respectés.

Plan d'action pour améliorer le rendement des employés (PDF, 16.97 Ko)

Prière de consulter, au besoin, les publications du Conseil du trésor suivantes :

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