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Outil d'évaluation en gestion des personnes

But :

L’outil d’évaluation est utilisé en lien avec les Lignes directrices sur la gestion du rendement pour certains gestionnaires et spécialistes de niveau supérieur exclus ou non représentés (GR E/NR)

Reconnaître et récompenser les personnes pour l’atteinte des résultats escomptés implique non seulement de tenir compte des résultats qui ont été atteints (le « quoi ») mais aussi de la façon dont ils ont été atteints (le « comment »). Comme les compétences clés en leadership mettent l’accent sur les comportements observables, elles constituent un moyen efficace d’évaluer de façon cohérente, équitable et transparente la façon dont les résultats ont été atteints.

L’outil met l’accent sur les aspects des compétences clés en leadership qui sont liés à la gestion des personnes. Il peut être utilisé par les gestionnaires ou les spécialistes et leur supérieur immédiat pour examiner individuellement ou ensemble le rendement en ce qui a trait à la gestion des personnes.

Que l’on utilise cet outil ou une autre approche, une évaluation de la gestion des personnes est incluse dans l’évaluation globale du rendement pour ce qui est des engagements permanents et des engagements clés pour tous les gestionnaires ou les spécialistes visés par le programme ci-dessus.

Compétences clés en leadership Questions visant à faciliter la discussion Comportements manifestes et justification ÉvaluationVoir la note en bas de tableau 1 *

Tableau 1 Notes

Tableau Note 1

Échelle d’évaluation globale pour la gestion des personnes : niveau 1; niveau 2; niveau 3; niveau 4

Retour à la note 1 du tableau 1*

Excellence en gestion
  • Fournir une rétroaction régulière, reconnaitre les réussites et le besoin d’amélioration
  • Élaborer et soutenir des plans de carrière et des possibilités d’apprentissage
  • Donner suite au rendement insuffisant
  • Encadrer, contester et fournir des possibilités de croissance
  • Soutenir et promouvoir la conciliation travail-vie personnelle
  • Comment le gestionnaire s’y prend-il pour recruter, retenir et former son personnel pour satisfaire aux besoins actuels et futurs?
  • Comment le gestionnaire a-t-il géré le rendement insuffisant?
  • Le gestionnaire s’est-il penché sur des questions concernant la conciliation travail-vie personnelle?
  • À quelle fréquence et avec quelle efficacité le gestionnaire a-t-il exercé sa fonction d’encadrement et donné sa rétroaction au personnel?
  • Quelles possibilités de croissance, de défis et d’occasions le gestionnaire a-t-il offertes?
    
Engagement
  • Solliciter les contributions et être à l’écoute du personnel, des partenaires et des intervenants
  • Reconnaître les contributions du personnel et des partenaires
  • Favoriser une discussion plus ouverte et constructive de divers points de vue
  • Que fait le gestionnaire pour mobiliser son personnel?
  • De quelle façon le gestionnaire a-t-il inspiré un engagement chez les autres?
  • La mobilisation des autres a-t-il posé des défis importants?
  • Le cas échéant, comment ont-ils été relevés?
    
Pensée stratégique
  • Traduire la vision en des activités concrètes
  • Favoriser des initiatives et des points de vue divers et créatifs, et en tenir compte
  • De quelle façon le gestionnaire a-t-il traduit la vision en des activités concrètes?
  • Avec quelle efficacité le gestionnaire a-t-il encouragé des points de vue divers et créatifs, et en a-t-il tenu compte?
    
Valeurs et éthique
  • Intégrer des pratiques équitables dans la planification des RH
  • Construire et promouvoir une unité sécuritaire, saine et respectueuse, exempte de harcèlement et de discrimination
  • Agir avec transparence et équité dans tous les cas, y compris en matière de dotation, de marchés et dans les activités courantes
  • De quelle façon et avec quelle efficacité le gestionnaire a-t-il favorisé une unité de travail équitable, sûre, saine et respectueuse?
  • Le gestionnaire a-t-il obtenu des résultats partiellement par des moyens non convenables? (p. ex. prendre des décisions plus souvent en se fondant sur de simples intérêts organisationnels plutôt que dans l’intérêt public)
    

Références et information supplémentaire 

  1. Compétences clés en leadership à la fonction publique
  2. Programme de gestion du rendement - la norme OR

Renferme de l’information et des outils élaborés dans le cadre du Programme de gestion du rendement des cadres supérieurs. Cette information est très pertinente, étant donné que le programme se modèle sur le PGR EX. De façon plus particulière :

  • Évaluation des compétences clés en leadership – contient une liste de contrôle pour les comportements efficaces et inefficaces dans le cadre des compétences clés en leadership pour les niveaux de directeur, directeur général et sous-ministre adjoint.
  • Donner et recevoir de la rétroaction – fournit des conseils, y compris sur la façon de fournir de la rétroaction dans des situations difficiles.

Disponible en format papier ou sur CD auprès des sections ministérielles EX

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