Vérification interne horizontale de la conformité à la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats

Mars 2013
Bureau du contrôleur général

Contenu

Sommaire

La vérification visait à déterminer si la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (SGRR) est respectéeVoir la note en bas de page 1.

Pourquoi est-ce important

L'information efficace sur le rendement permet aux ministèresVoir la note en bas de page 2 d'assurer la reddition de comptes, l'optimisation des ressources et l'efficacité générale des opérations. L'information sur le rendement sous-tend le processus décisionnel à tous les échelons de l'administration fédérale et accroît l'efficacité des décisions en matière de planification et d'affectation des ressources lorsque les résultats sont intégrés à des plans opérationnels futurs.

La Politique sur la SGRRVoir la note en bas de page 3 est conçue de sorte que l'administration fédérale et le Parlement disposent d'information financière et non financière intégrée sur le rendement des programmes à l'appui des décisions en matière d'affectation et de réaffectation dans les ministères particuliers et à l'échelle pangouvernementale. La politique permet l'établissement d'une structure et d'un répertoire de l'ensemble des programmes du gouvernement du Canada auxquels sont liés les résultats attendus et les indicateurs de rendement afin de faciliter la gestion du rendement.

En fournissant une base normalisée pour produire des rapports à l'intention des citoyens et du Parlement sur l'appariement des ressources, des activités de programme et des résultats, la Politique réitère l'engagement pris par le gouvernement de renforcer la gestion du secteur public et la responsabilisation. Elle prévoit en outre l'établissement de liens entre l'information interministérielle de nature financière et non financière pour faciliter la prise de décisions à l'échelle de l'administration fédérale.

Bien que la Politique ne s'applique pas directement aux initiatives horizontalesVoir la note en bas de page 4, ses principes revêtent une importance particulière en ce qui concerne les initiatives horizontales, étant donné les risques liés à des initiatives faisant intervenir de nombreux ministères, tout particulièrement les risques entourant la clarté de la responsabilisation, la rigueur de la gouvernance et l'alignement des résultats associés aux initiatives avec les objectifs en matière de rendement du gouvernement du Canada.

Principales constatations

Les ministères ont établi leurs résultats stratégiques, et la plupart d'entre eux ont instauré des structures de responsabilisation à l'appui de ceux-ci. Les ministères ont des résultats stratégiques clairs et bien définis, à l'égard desquels les cadres supérieurs doivent rendre compte.

Afin de faciliter la compréhension des exigences de la Politique, le Secrétariat du Conseil du Trésor (le Secrétariat) a fourni aux ministères diverses activités de sensibilisation et de leadership. Toutefois, une plus grande orientation de la part de l'organisme central s'impose pour soutenir les efforts des ministères en vue de mettre en œuvre la Politique sur la SGRR, principalement en matière d'orientation sur la mesure du rendement, de définition et d'affectation de manière uniforme des coûts des services internes, et de démonstration des liens horizontaux avec les résultats stratégiques.

Plus particulièrement, la Politique sur la SGRR indique que l'architecture des activités de programme (AAP) devrait servir de fondement à l'affectation des ressources des ministères, mais à cause d'autres exigences en matière de dépenses, notamment la structure actuelle de crédits, l'AAP n'est actuellement pas le seul moteur d'affectation des ressources au sein des ministères et à l'échelle du gouvernement. Il serait donc profitable d'apporter des précisions à la Politique sur la SGRR en ce qui concerne la gestion des ressources ministérielles et l'utilisation de l'AAP.

Les ministères ont créé des cadres de mesure du rendement et recueillent des données sur le rendement, mais ces processus ministériels ne fournissent pas l'information nécessaire pour évaluer dans quelle mesure les programmes atteignent les résultats attendus. Les données incomplètes sur le rendement n'appuient pas la planification et la prise de décisions.

Bien que la Politique ne s'applique pas directement aux initiatives horizontales, les ministères en ont appliqué pour l'essentiel les principes. Les ministères ont conçu des structures de responsabilisation adéquates et ont défini leurs rôles et responsabilités quant à leur participation à ces initiatives horizontales. Il est possible d'apporter des améliorations à ces structures de responsabilisation. Il serait profitable que le Secrétariat produise des directives additionnelles quant à la mise en œuvre et à la gestion des initiatives horizontales. Si la plupart des ministères surveillent leurs activités dans le cadre des initiatives horizontales ministérielles, ils ne présentent pas de rapports publics sur les résultats de l'initiative globale.

Conclusion

En général, tant les petits que les grands ministères respectent les exigences de la Politique sur la SGRR. Les ministères bénéficieraient de directives additionnelles en matière de mesure du rendement, de définition et d'allocation des services internes et liens interministériels de programmes. Il faut que le Secrétariat apporte des précisions à la Politique sur la SGRR en ce qui a trait à la gestion des ressources ministérielles et à l'utilisation de l'AAP comme fondement pour les affectations. Bien que les ministères aient créé des cadres de mesure du rendement, il pourrait être possible d'améliorer ces mesures du rendement de manière à appuyer davantage les processus de planification et de prise de décisions des ministères.

En règle générale, les principes de la Politique sont bien mis en pratique pour ce qui est des initiatives horizontales; néanmoins il serait profitable que le Secrétariat donne des directives additionnelles quant à la mise en œuvre et à la gestion de ces initiatives. Les ministères doivent améliorer la mise en œuvre des mesures du rendement pour les initiatives horizontales et s'assurer que les résultats axés sur le rendement sont accessibles au public.

Conformité avec les normes professionnelles

La présente vérification a été menée selon les normes de vérification interne du gouvernement du Canada. Une inspection des pratiques professionnelles n'a pas été effectuée.Voir la note en bas de page 5

Anthea English, CA
Contrôleure générale adjointe
Secteur de la vérification interne, Bureau du contrôleur général

Contexte

Pour donner suite à l'objectif que le gouvernement du Canada s'est fixé d'améliorer l'information sur le rendement des programmes aux fins de la prise de décisions et de la reddition de comptes, on a instauré en 1995 le Système de gestion des dépenses (SGD) au gouvernement du Canada. Le SGD visait à fournir des programmes et des services de qualité, ainsi qu'ils sont décrits dans les normes de service ministérielles, dans les limites des ressources dont dispose le Canada.

Le SGD a instauré deux nouvelles exigences annuelles en matière de rapports s'inscrivant dans le processus relatif au Budget des dépenses: le Rapport sur les plans et priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR). Ces documents sont des éléments essentiels de l'établissement d'une attente quant à la mesure du rendement ministériel. Le RPP, qui est déposé chaque année au printemps, établit les attentes en matière de rendement et décrit l'orientation générale que le ministre veut imprimer au ministère au cours de l'année visée par le Budget des dépenses et les deux exercices financiers suivants. Quant au RMR, qui est déposé à l'automne, il fournit de l'information sur les résultats qui ont de fait été atteints en matière de service aux Canadiens tant à titre de bénéficiaires/utilisateurs de services particuliers et qu'à titre de contribuables.

Afin de faire progresser davantage la mesure du rendement à l'échelle de l'administration fédérale, on a instauré en 2005 la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (Politique sur la SGRR), qui a remplacé la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation de 1996 (SPRR). La Structure était axée sur la mesure des secteurs d'activités de haut niveau, tandis que la nouvelle politique visait à présenter des mesures plus exhaustives. La Politique a été mise à jour à plusieurs reprises depuis 2007, et plus récemment en 2012. La Politique facilite l'élaboration d'une approche pangouvernementale commune de collecte, de gestion et de déclaration de données financières et non financières relatives aux objectifs, au rendement et aux résultats des programmes. Toutes les organisations fédérales doivent planifier et gérer leurs opérations et présenter des rapports sur le rendement obtenu à la lumière des résultats stratégiques qui fournissent des avantages durables aux Canadiens.

En , le SGD a fait l'objet d'une actualisation visant à assurer l'harmonisation des résultats et des ressources des programmes à tous les niveaux. Le SGD actualisé était fondé sur trois piliers. Le premier pilier, Une gestion axée sur les résultats, visait à mettre en place un cadre spécifique pour la collecte, l'évaluation et la communication des renseignements financiers et non financiers sur le rendement. Le second pilier, Discipline initiale, visait à améliorer le contenu informationnel des mémoires au Cabinet (MC) de manière à ce que les nouvelles dépenses correspondent aux résultats des dépenses existantes, afin de mieux appuyer le processus décisionnel. Le troisième pilier, Examens continus, visait à s'assurer que la pertinence et l'efficacité de tous les programmes ministériels soient examinées périodiquement. Les SGRR ministérielles servent d'assise à ces examens.

La mise en œuvre de la Politique sur la SGRR au sein de chaque ministère est un élément essentiel d'un SGD, car elle sert de cadre commun dans lequel l'information de nature financière et non financière est reliée et gérée au sein des ministères et à l'échelle pangouvernementale. La Politique renforce également l'engagement pris par le gouvernement de renforcer la gestion et la responsabilisation au sein du secteur public, comme avec le cadre de responsabilisation de gestion, en fournissant une base normalisée pour produire des rapports à l'intention des citoyens et du Parlement sur l'appariement des ressources, des activités de programme et les résultats.

L'administrateur général de chaque ministère est responsable auprès de son ministre et du Conseil du Trésor de l'établissement d'une SGRR appropriée, de la gestion du ministère et de la présentation de rapports publics sur le rendement. Le Secrétariat collabore actuellement avec des intervenants afin de mettre au point un cadre commun qui traitera des exigences clés en matière de mesure du rendement à l'échelle de l'administration fédérale.

On s'attend des responsables des ministères, lorsqu'ils établissent une SGRR, qu'ils déterminent les résultats stratégiques découlant du mandat et de la vision de leur ministère, qu'ils élaborent une Architecture des activités de programme (AAP), c'est‑à‑dire un répertoire de tous les programmes entrepris par un ministère, présentés selon les liens logiques qui existent entre eux et d'après leurs liens avec les résultats stratégiques auxquels ils contribuent, et qu'ils mettent au point un cadre de mesure du rendement (CMR), qui décrit en détail les données sur le rendement à recueillir ainsi que les résultats escomptés qui devront être atteints par les programmes.

En sa qualité de document d'accompagnement de l'exigence contenue dans la SGRR de présenter des rapports publics sur le rendement, le document Le rendement du Canada est un rapport annuel présenté au Parlement, qui traite de la contribution du gouvernement fédéral au rendement du Canada en tant que nation. Ce rapport donne un aperçu de la façon par laquelle le rendement de chaque ministère et organisme contribue à l'obtention de résultats globaux à l'échelle pangouvernementale. On demande aux ministères et aux organismes d'indiquer dans leurs RMR et RPP le degré d'alignement de leurs activités de programme sur les secteurs de résultats du gouvernement du Canada.

Initiatives horizontales

Bon nombre des objectifs ou résultats que le gouvernement du Canada tente d'atteindre exigent la contribution d'au moins deux ministères (y compris les sociétés d'État), administrations ou organismes non gouvernementaux. Dans bien des cas, la prestation de services à la population canadienne repose sur la capacité de forger des alliances, de former des partenariats et de gérer efficacement les initiatives horizontales.

Les initiatives horizontales sont établies par l'entremise des processus existants de gestion des dépenses, notamment le processus d'élaboration des mémoires au Cabinet et le processus d'élaboration des présentations au Conseil du Trésor, qui relèvent du Bureau du Conseil privé et du Secrétariat, respectivement. Les ministères font connaître leurs besoins financiers et opérationnels au Secrétariat, qui leur fournit de la rétroaction et des directives pour les aider à recevoir l'approbation du Conseil du Trésor. Lorsque les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé la mise en œuvre de l'initiative, les ministères sont liés par les modalités de la présentation.

La gestion d'une initiative horizontale suppose la conclusion d'une entente avec des partenaires qui prévoit le partage des pouvoirs et des responsabilités, l'investissement conjoint de ressources (notamment en temps, en argent, en expertise), le partage des risques, l'obtention d'avantages mutuels et la réalisation de résultats communs. Il arrive souvent qu'un ministère soit désigné le ministère « responsable », ce qui peut supposer différents éléments, comme la prestation de services de secrétariat à l'appui d'un comité interministériel de gouvernance, l'affectation de fonds aux ministères participants ainsi que la présentation de rapports sur l'évolution globale de l'initiative.

Objectif et portée de la vérification

La vérification visait à déterminer si la Politique sur la SGRR est respectée.

L'équipe de vérification s'est penchée sur les SGRR des ministères, y compris, mais sans se limiter, sur la conception et la clarté des résultats stratégiques, l'AAP et les structures de gouvernance qui étaient en place pour gérer le rendement des programmes au sein des ministères. Bien que la Politique ne fasse pas directement référence aux initiatives horizontales, l'équipe de vérification s'est également penchée sur l'application des principes de la politique aux initiatives horizontales.

La première période d'examen a été l'exercice 2011‑2012, mais les plans et processus mis en œuvre aux fins de la planification de 2012‑2013 ont également été pris en compte pour compléter au besoin les éléments de preuve.

Quatorze grands ministères et sept petits ministères ont fait l'objet d'un examen lors de la vérification. De plus, le Secrétariat a été inclus en raison du rôle qu'il joue dans la fourniture de directives stratégiques et fonctionnelles aux ministères.

L'annexe A présente la liste des ministères et des initiatives horizontales examinés.

L'annexe B présente la liste de critères de vérification utilisés pour évaluer l'objectif de la vérification.

Constatations détaillées et recommandations

Constatation 1 : Orientation provenant de l'organisme central

L'organisme central doit fournir une plus grande orientation pour aider les ministères à mettre en œuvre certains aspects de la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats.

Nous avons examiné la manière dont le Secrétariat travaille avec les ministères pour veiller à ce que l'esprit et l'intention de la Politique sur la SGRR soient bien compris et dûment mis en œuvre. Nous avons également évalué la mesure dans laquelle le Secrétariat s'acquitte de son rôle d'assurer un leadership et de fournir des conseils et une orientation concernant la production et l'utilisation de l'information financière et non financière intégrée sur le rendement des programmes à l'échelle pangouvernementale. Enfin, nous avons passé en revue des documents d'orientation et des activités de sensibilisation que le Secrétariat fournit aux ministères aux fins de l'établissement des SGRR, notamment lorsque des liens horizontaux ont été établis entre des ministères.

L'organisme central doit fournir des conseils et de l'orientation pour veiller à ce que les ministères mettent en œuvre la Politique sur la SGRR de la manière prévue et à ce que les exigences soient appliquées de façon uniforme à l'échelle de l'administration fédérale. Il est essentiel que l'organisme central assure un leadership auprès des ministères pour veiller à ce qu'ils soient informés des techniques de mesure du rendement et qu'ils soient en mesure de partager des pratiques exemplaires. Bien que la Politique sur la SGRR encourage l'harmonisation des activités de programme au sein du ministère, l'établissement de liens interministériels pose différents défis, tout particulièrement du point de vue de la production de rapports. Pour cette raison, il est important de fournir des directives dans ce domaine.

Le Secrétariat a fourni au besoin des activités de sensibilisation et de leadership aux ministères.

Conformément à la Politique sur la SGRR, le Secrétariat assure un leadership et fournit des conseils et une orientation concernant la mise en œuvre de la Politique par les ministères. À titre d'exemple, le Secrétariat possède une fonction de sensibilisation par le biais de laquelle il offre des séances d'information périodiques à l'intention des gestionnaires de programmes dans les ministères afin de faire connaître l'évolution des politiques ou de fournir de plus amples orientations dans les secteurs signalés par les ministères. De plus, il interagit avec tous les ministères dans le cadre d'un processus annuel de lettres d'appel en vertu duquel les ministères proposent des mises à jour de la SGRR ministérielle (si de telles mises à jour s'imposent d'après la surveillance de la conformité à la Politique effectuée par les ministères). Le Secrétariat examine les présentations issues de ce processus et approuve les changements qui satisfont aux critères établis conformément à la Politique sur la SGRR. Les ministères doivent tenir compte des changements approuvés dans les rapports qu'ils soumettent au Parlement à l'occasion de l'exercice financier suivant.

Des éléments d'orientation sur la mesure du rendement sont en voie d'élaboration.

Outre les exigences prévues à la Politique sur la SGRR, plusieurs politiques contiennent des exigences en matière de mesure du rendement, dont la Politique sur l'évaluation et la Politique sur les paiements de transfert. Chacune de ces politiques utilise une terminologie qui lui est propre pour définir les exigences en matière de mesure du rendement, ce qui est source de confusion pour les ministères quant aux éléments à mesurer et à signaler et quant à la manière de procéder pour ce faire. Il en découle un manque d'uniformité de la présentation de rapports sur le rendement et un portrait partiel du rendement des ministères pour les décideurs. Le Secrétariat a mis sur pied un groupe de travail chargé d'élaborer des éléments d'orientation intégrés à l'intention des gestionnaires de programmes qui se rapportent aux exigences en matière de mesure du rendement relatives à la Politique sur la SGRR. Le groupe de travail prépare un document d'orientation qui fournira des précisions sur les liens unissant les définitions de la mesure du rendement contenues dans les différentes politiques.

Le Secrétariat a défini les services internes, mais les définitions ne sont pas appliquées uniformément à l'échelle de l'administration fédérale.

Aux fins de la Politique sur la SGRR, les services internes sont définis comme étant ceux qui appuient le ministère et qui ne peuvent pas être attribués à un programme donné. Les Consignes aux ministères sur la préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats contiennent une liste de onze activités ministérielles différentes, dont (sans toutefois s'y limiter) les ressources humaines, les finances et les services juridiques, qui sont considérées comme des services internes. La plupart des ministères se servent de ces services à titre de fonction de soutien interne de leurs opérations, mais certains d'entre eux, comme les tribunaux, recourent aux services juridiques pour s'acquitter directement de leur mandat. Alors que l'un des petits ministères a réparti ses frais juridiques entre trois activités de programme, les autres ont consigné la totalité de ces frais dans les services internes. Les ministères ont besoin d'autres consignes pour mettre en œuvre cet élément de la Politique.

Le Secrétariat a mis sur pied un groupe de travail interministériel chargé d'élaborer des mesures du rendement normalisées pour les onze catégories de services internes. Les ministères ont besoin de consignes supplémentaires quant aux éléments qui peuvent ou non être constatés en tant que coûts de programme. En l'absence de telles consignes, les coûts de programme en comparaison des coûts des services internes ne seront pas présentés de manière uniforme dans les AAP ni signalés de manière uniforme au Parlement.

Les liens entre les résultats stratégiques des différents ministères ne sont pas évidents.

Les résultats stratégiques de la plupart des grands ministères ne servent pas de fondement pour l'établissement de liens entre les programmes à l'échelle de l'administration fédérale. Les liens entre les ministères existent à des niveaux opérationnels qui ne sont pas indiqués dans une SGRR ministérielle en raison de la taille et de la portée de la participation ministérielle. Bien que la Politique sur la SGRR stipule que les SGRR ministérielles constituent l'assise de l'établissement de liens interministériels, ce concept n'a pas été défini et aucune instruction n'a été fournie aux ministères. Par conséquent, les liens entre les résultats stratégiques ne peuvent pas être démontrés à l'échelle pangouvernementale. Le Secrétariat doit fournir de plus amples éléments d'orientation à ce chapitre.

Recommandations

  1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait examiner et clarifier les Consignes aux ministères sur la préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats, notamment dans les domaines de la mesure du rendement, de la définition et de l'affectation des services internes et de l'établissement de liens interministériels de programmes.

Constatation 2 : Orientation stratégique et structures de responsabilisation

L'orientation stratégique est établie dans les ministères, et des structures de reddition de comptes ont été élaborées dans la plupart des ministères pour la soutenir.

Nous avons évalué les résultats stratégiques des ministères afin de déterminer s'ils tiennent compte du mandat et de la vision de chaque ministère et fournissent le fondement de l'établissement de liens de programmes et de résultats entre les ministères. Nous avons passé en revue le fondement de la présentation de rapports au Parlement. Enfin, nous avons examiné le processus en vertu duquel les ministères tiennent les cadres supérieurs responsables des résultats de la SGRR.

Les résultats stratégiques clairement définis qui s'harmonisent avec le mandat de l'organisation et les priorités pangouvernementales augmentent la probabilité que les objectifs gouvernementaux soient atteints. Les liens établis permettent aux ministères de montrer comment les programmes exécutés en collaboration influent sur les résultats stratégiques établis. La mise en place de structures de reddition de comptes permet de s'assurer que tous les intervenants savent clairement comment les décisions sont prises et qui en est responsable.

Les résultats stratégiques des ministères sont clairs et bien définis.

Tant les petits que les grands ministères ont élaboré des processus de détermination et de mise à jour des résultats stratégiques. Les administrateurs généraux ont participé à l'approbation et à la mise à jour des résultats stratégiques. Les résultats stratégiques établis tiennent compte du mandat et de la vision du ministère et peuvent être liés aux objectifs des initiatives horizontales. Les résultats stratégiques de la plupart des petits ministères évalués tiennent directement compte de la loi qui les a créés.

Les ministères disposent de structures de reddition de comptes conçues de manière appropriée.

Les ministères ont mis en place des structures de reddition de comptes, par exemple des comités directeurs et des ententes en matière de rendement, de manière à assurer la gouvernance des programmes. La responsabilité est formellement attribuée aux cadres ministériels par le biais des structures ministérielles établies de reddition de comptes. La production des rapports au Parlement par le biais des processus de RPP et de RMR est fondée sur les structures de l'AAP des ministères.

Les cadres supérieurs sont tenus responsables des résultats convenus.

Les petits et grands ministères ont instauré de nombreuses approches afin de tenir les cadres supérieurs responsables des résultats obtenus. La plupart des ministères recourent au processus d'entente de gestion du rendement pour officialiser les attentes en matière de reddition de comptes, tandis que d'autres comptent sur l'approche de l'attestation signée ou du tableau de bord équilibré. Nous avons constaté qu'un grand ministère avait mis sur pied des comités des résultats stratégiques, ce qui constitue une bonne pratique. Ces comités ont été établis pour chaque résultat stratégique afin de surveiller le rendement à son égard, et ils signalent les résultats obtenus tant au Comité d'orientation du sous‑ministre qu'au Conseil de gestion ministériel.

Constatation 3 : Affectation des ressources

L'AAP n'est pas l'unique outil pour la réaffectation des ressources dans les ministères et à l'échelle de l'administration fédérale.

Nous avons évalué le processus servant à identifier et à grouper les activités de programme ainsi qu'à établir des liens entre elles et les résultats stratégiques qu'elles appuient. Nous avons examiné le processus d'approbation de l'AAP et cherché à savoir si les ministères affectent et réaffectent les ressources en fonction de la structure de leur AAP.

Les activités de programme ministérielles devraient soutenir les résultats stratégiques pour faire en sorte que l'ensemble des activités appuient le mandat de l'organisation et les priorités gouvernementales et que l'AAP serve de fondement de l'affectation des ressources. L'approbation de l'AAP veille à ce que l'affectation des ressources appuie les priorités du gouvernement. L'établissement de liens entre l'affectation et la réaffectation des ressources et l'AAP permet aux ministères de présenter des rapports sur les résultats qui reposent sur le rendement escompté.

Dans les petits ministères, les AAP permettent de cerner et de regrouper les activités connexes, toutefois certains grands ministères continuent d'éprouver des difficultés à ce chapitre.

Tous les petits ministères étaient dotés d'AAP, c'est‑à‑dire des regroupements clairs et complets de l'ensemble des programmes qu'ils gèrent. Les programmes figurant à l'AAP de la plupart des petits ministères examinés provenaient directement de leur loi habilitante. À titre d'exemple de bonne pratique, un petit ministère a créé un modèle logique qui donne un aperçu visuel de la manière dont l'ensemble des composantes de la SGRR et d'autres mesures stratégiques travaillent ensemble, de sorte que tous les programmes et projets appuient la SGRR de l'organisation.

Certains grands ministères éprouvent des difficultés à cerner toutes les activités connexes au sein de leur AAP. En raison de la taille, de la portée et de la diversité des programmes dans certains des plus grands ministères, il est difficile de faire concorder et de définir explicitement toutes les activités de programme, ce qui peut poser un défi lorsqu'il s'agit de veiller à ce que toutes les activités dans les grands ministères soient clairement liées au mandat de ces derniers.

L'AAP est l'un des outils utilisés pour gérer les ressources des ministères.

La Politique sur la SGRR stipule que l'AAP doit refléter l'affectation et la gestion des ressources du ministère, et qu'elle sert de fondement à l'affectation des ressources par le Parlement, le Conseil du Trésor et les gestionnaires ministériels. La plupart des petits ministères ont lié leurs affectations budgétaires initiales et la gestion de leur budget ministériel à la structure de leur AAP. La taille et le mandat ciblé de la plupart des petits ministères viennent faciliter quelque peu l'affectation et la gestion des ressources budgétaires conformément à l'AAP.

Tous les grands ministères établissent un lien entre les affectations budgétaires initiales et leur AAP; toutefois, en raison d'autres exigences en matière de gestion des dépenses, notamment les pouvoirs établis par crédit et les affectations du Parlement, les ministères gèrent principalement leurs ressources tout au long de l'exercice financier conformément à des structures organisationnelles qui ne sont pas toujours harmonisées avec leur AAP. Bien que l'AAP est seulement l'un des outils utilisés par les grands ministères pour gérer leurs ressources, la Politique sur la SGRR ne reconnaît pas qu'il existe d'autres exigences en matière de gestion des dépenses pour la gestion des ressources ministérielles, ce qui donne lieu à une certaine confusion quant à la mesure dans laquelle l'AAP devrait servir de fondement pour les affectations ministérielles. Il n'y a aucune orientation au sujet de la manière dont les ministères devraient établir des relations entre les unités organisationnelles et les éléments de l'AAP au‑delà de ce qui se fait normalement à tous les ans. À titre de saine pratique, certains ministères peuvent établir de telles relations en tout temps au cours de l'exercice au moyen de systèmes automatisés.

Nous avons noté que dans le cadre du processus d'examen stratégique, les ministères sont tenus d'utiliser l'AAP comme base de leurs propositions de réaffectations. Nous invitons le Secrétariat à examiner différentes possibilités d'utilisation additionnelle de l'AAP afin de favoriser un processus décisionnel sain en matière d'affectation et de réaffectation des ressources au sein des ministères et dans l'ensemble du gouvernement.

Recommandations

  1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait clarifier les exigences de la Politique sur la Structure de la gestion, des ressources et des résultats en ce qui concerne la gestion des ressources ministérielles et l'utilisation de l'AAP comme fondement pour les affectations.

Constatation 4 : Surveillance du rendement

Les cadres ministériels de mesure du rendement ne fournissent pas toujours l'information sur les résultats nécessaire pour évaluer dans quelle mesure les programmes atteignent les résultats attendus.

Nous avons cherché à savoir si les ministères avaient élaboré et utilisaient des cadres de mesure du rendement (CMR) pour établir des mesures du rendement et assurer le suivi du rendement des programmes ministériels par rapport aux résultats escomptés.

Un cadre de mesure du rendement objectif et mesurable fournit l'assurance que les résultats prévus seront atteints et, au besoin, il facilite la prise de mesures correctives proactives. L'information sur le rendement qui est recueillie et analysée en temps opportun permet à l'équipe de gestion de prendre des décisions relatives à la réaffectation et d'améliorer en permanence les activités opérationnelles.

Les ministères ont créé des cadres de mesure du rendement et recueillent des données sur le rendement, mais cette information n'appuie pas la planification ni la prise de décisions.

La plupart des petits et des grands ministères ont élaboré des cadres de mesure du rendement et intégré la surveillance du rendement à leurs procédés opérationnels. Pour certains grands ministères, on a déterminé que les indicateurs de rendement décrits dans le Cadre de mesure du rendement (CMR) ne mesurent pas les répercussions réelles du programme sur la vie des Canadiens et des Canadiennes; chez d'autres grands ministères, des mesures du rendement n'ont pas été spécifiées pour tous les éléments de l'AAP; et dans un grand ministère spécifique, on avait prévu d'inclure les résultats d'un sondage auprès des clients dans le RMR, toutefois le sondage n'a pas été réalisé en raison d'un manque de ressources. Dans cette situation spécifique, le ministère a plutôt obtenu les renseignements qui devaient être obtenus par voie de sondage à l'occasion de rencontres formelles et informelles avec les clients. Des mesures du rendement incomplètes pourraient ne pas concourir à une planification efficace et juste par les décideurs.

Un petit ministère applique une pratique exemplaire qui consiste à établir un tableau de bord pour chaque activité de programme, dans lequel sont mis en évidence les résultats escomptés et les cibles. Tous les trois mois, les cadres supérieurs présentent leur tableau de bord au Comité de la haute direction. Un autre petit ministère a ajouté ses mesures du rendement dans son plan intégré et son modèle logique. Le ministère a également inclus le délai prévu pour la réalisation de ces mesures.

Recommandations

  1. Dans la perspective de leur cadre de mesure du rendement, les ministères devraient améliorer leurs mesures du rendement selon la SGRR de manière à renforcer leurs processus de planification et de prise de décisions.

Constatation 5 : Initiatives horizontales

Une orientation de la part de l'organisme central s'impose pour aider les ministères à gérer les initiatives horizontales.

Nous avons examiné les directives en matière d'initiatives horizontales fournies aux ministères par le Secrétariat. À la lumière des principes de la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats à titre de cadre de gestion, nous avons examiné les rôles et les responsabilités des ministères participant à plusieurs initiatives horizontales, ainsi que les exigences en matière de reddition de comptes. Enfin, nous avons tenté de déterminer si les ministères avaient élaboré des mesures du rendement et suivi le rendement des initiatives horizontales en fonction des résultats attendus ainsi que comment le rendement général des initiatives est communiqué au public.

Il importe pour l'organisme central de prodiguer des conseils et d'offrir l'orientation nécessaire afin de s'assurer que les ministères mettent bien en œuvre les structures de gestion clés qui permettront la saine gestion du rendement des initiatives horizontales. Comme les initiatives horizontales comportent des voies hiérarchiques à l'extérieur du ministère, elles posent un défi lorsqu'il s'agit de faire rapport sur l'ensemble d'une initiative. En l'absence d'un ensemble commun d'objectifs stratégiques et de résultats attendus, les ministères risquent d'exécuter leurs initiatives horizontales de manière fragmentée et non harmonisée. Des structures de reddition de comptes doivent être établies pour gérer l'exécution au quotidien des initiatives horizontales, et pour soutenir les principes de la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats. Les rôles et responsabilités particuliers des ministères participants doivent être définis afin d'assurer une reddition de comptes horizontale. Grâce à la structure de reddition de comptes, tous les intervenants savent clairement comment les décisions sont prises et qui en est responsable. Un CMR objectif et mesurable fournit l'assurance que les résultats prévus seront atteints et, au besoin, il facilite la prise de mesures correctives proactives. Un cadre de mesure du rendement permet de s'assurer que les activités sont reliées aux objectifs de l'initiative, de s'assurer que les données sur le rendement sont recueillies et analysées en temps opportun de manière à permettre à la haute direction de prendre les décisions en matière d'affectations, selon les besoins, et d'améliorer continuellement les activités opérationnelles, et de s'assurer que les résultats généraux de l'initiative sont signalés collectivement et qu'ils sont accessibles au Parlement et au grand public.

Les ministères ont défini leurs rôles et responsabilités relatifs à leur participation aux initiatives horizontales.

Les rôles et responsabilités sont consignés par écrit et acceptés par tous les ministères participants. Les ministères ont mis sur pied des comités interministériels chargés d'établir l'ensemble des obligations redditionnelles relatives aux initiatives et ont également défini leurs rôles et responsabilités à l'égard de ces dernières. Les attentes quant aux rôles des ministères dans le cadre des initiatives, notamment les dispositions relatives aux évaluations, ont été établies officiellement. Une bonne pratique a été constatée dans certaines initiatives : les attentes ont été décrites dans les présentations au Conseil du Trésor, qui ont expliqué de manière détaillée les rôles des ministères avant que ne soit approuvé le financement de l'initiative.

Des directives additionnelles sont nécessaires afin d'encadrer la mise en œuvre et la gestion des initiatives horizontales.

À l'exception des exigences du RPP et du RMR en matière de production de rapports relatives aux initiatives horizontales, il n'existe aucune orientation spécifique à l'appui des initiatives horizontales. En l'absence d'exigences ou de directives, les principes de la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats servent de cadre pour la gestion des initiatives horizontales. Bien que le Secrétariat offre des activités de sensibilisation aux ministères concernant la mise en œuvre de la Politique sur la SGRR, ces activités sont centrées sur des consignes spécifiques aux ministères au lieu d'enjeux propres aux initiatives horizontales. Le Secrétariat soutient les ministères dans la mise en œuvre des initiatives horizontales principalement en les conseillant dans le cadre du processus de présentations au Conseil du Trésor. L'absence d'orientation structurée s'est traduite par des exigences redditionnelles variables pour les initiatives horizontales, et des initiatives horizontales qui ne sont pas représentées uniformément dans les activités ministérielles ou ne font pas l'objet de rapports horizontaux.

Il existe des occasions d'améliorer les structures de reddition de comptes pour les initiatives horizontales.

Des structures de reddition de compte – comme des comités directeurs et des ententes de rendement – existent aux fins de la gouvernance des initiatives horizontales. Toutefois, les gains d'efficience dans le cadre de la prestation de certaines des activités des initiatives horizontales sont compromis lorsque les processus d'approbation de certains ministères sont plus longs que ceux d'autres ministères. À titre d'exemple, quatre ministères se sont associés afin d'exécuter une initiative et ont dû obtenir une approbation interne avant de commencer, et ce, même si le financement était fourni par l'initiative. Lorsqu'un ministère a connu des retards dans l'obtention de son approbation interne, les trois autres n'ont pas pu entreprendre l'initiative.

Les responsabilités sont officiellement conférées aux cadres ministériels par les structures ministérielles de reddition de compte, et les ministères accordent une plus grande importance à la reddition de comptes verticale qu'à la reddition de comptes horizontale au sein de leur propre organisation. Les ministères peuvent surveiller la reddition de comptes pour les activités de leurs initiatives horizontales, mais la collaboration globale est minée dans certains ministères.

La plupart des ministères surveillent les activités de leurs initiatives horizontales.

Conformément à la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats, les ministères présentent des rapports verticaux sur les programmes liés aux initiatives horizontales qu'ils dirigent ou auxquelles ils contribuent. Ils ont intégré ces activités à leurs processus communs et sont donc en mesure de déterminer l'efficacité de leurs activités internes par rapport aux initiatives horizontales.

Les ministères ont établi des mesures du rendement pour leurs initiatives horizontales, mais ces mesures n'ont pas toutes été mises en œuvre intégralement. Le besoin de mettre en œuvre des CMR est précisé dans les présentations au Conseil du Trésor, mais ces cadres peuvent être établis à une date ultérieure, sans qu'un délai ne soit fixé. Les initiatives horizontales sont dotées de cadres pouvant mesurer l'efficacité de leurs activités, mais ces derniers doivent être mis en œuvre intégralement pour que le rendement puisse être mesuré avec exactitude.

La majorité des ministères ne diffusent pas publiquement les résultats globaux des initiatives horizontales.

Les ministères responsables d'initiatives horizontales recueillent de l'information sur le rendement auprès des ministères participants afin de préparer un rapport annuel sur le rendement global; cependant, la forme et la disponibilité de ce rapport varient d'une initiative à l'autre. Les présentations au Conseil du Trésor font état de la nécessité de présenter des rapports annuels, mais elles ne précisent pas de manière explicite la forme de tels rapports ni comment ils seront diffusés.

Dans le cas d'une initiative donnée, des mesures ont été prises en vue de surveiller activement le rendement. Le ministère responsable publie sur son site Web un rapport annuel décrivant les activités de tous les ministères participants, et inclut cette information dans son RMR. Dans le cas d'autres initiatives, aucune information sur le rendement n'est publiée. Le Secrétariat héberge actuellement sur son site Web une base de données sur les initiatives horizontales gouvernementales qui regroupe les informations fournies par les ministères responsables, toutefois cette base de données est incomplète et n'est pas tenue à jour. En l'absence d'un mécanisme redditionnel défini, le Parlement et le grand public ne sont pas en mesure d'obtenir l'information sur le rendement des initiatives horizontales.

Recommandations

  1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait évaluer la nécessité d'élaborer des directives sur les initiatives horizontales, notamment en ce qui concerne les exigences relatives aux présentations au Conseil du Trésor portant sur les initiatives horizontales.
  2. Les ministères devraient achever et mettre en place des cadres pour la surveillance du rendement des initiatives horizontales.
  3. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait développer et mettre en œuvre un processus afin d'assurer que le site Web regroupant des renseignements sur les initiatives horizontales soit tenu à jour.

Plans d'action de la direction

Les constatations et les recommandations de la présente vérification ont été présentées à chacun des quatorze grands ministères et des sept petits ministères visés par la vérification ainsi qu'au Secrétariat, en raison de son rôle d'organisme central.

La direction a accepté les constatations du présent rapport et prendra les mesures qui s'imposent pour donner suite à toutes les recommandations applicables.

Annexe A : Ministères visés par la vérification

Le tableau suivant présente les ministères et organismes et les initiatives horizontales examinées dans le cadre de la vérification.Voir la note en bas de page 6 Une description des trois initiatives horizontales, soit le Programme de recherche et de développement en génomique (Génomique), le Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PMIPMP), et l'Initiative de partenariats stratégiques (IPS), est fournie à la suite du tableau. Les ministères qui n'ont participé à aucune de ces trois initiatives et dont seule la Structure de la gestion, des ressources et des résultats (SGRR) ministérielle a été examinée sont identifiés dans la colonne intitulée « SGRR ministérielle seulement ».

Nom et acronyme du ministère SGRR ministérielle et initiative horizontale SGRR ministérielle seulement
Génomique PMIPMP IPS

Notes du tableau 1

A : Applicable
S.O. : sans objet

Note 1 du tableau 1

Le SATJ a été considéré comme un grand ministère pour cette vérification. Avec la mise à jour de la Politique sur la vérification interne le , le SATJ est maintenant considéré comme un petit ministère.

Retour à la référence de la note * du tableau 1

Note 2 du tableau 1

La CISR a été considérée comme un grand ministère pour cette vérification. Avec la mise à jour de la Politique sur la vérification interne le , la CISR est maintenant considérée comme un petit ministère.

Retour à la référence de la note ** du tableau 1

Grands ministères        
1. Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) A S.O. A S.O.
2. Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC) S.O. S.O. A S.O.
3. Agence de la promotion économique du Canada atlantique (APECA) S.O. S.O. S.O. A
4. Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ)Voir la note * du tableau 1 S.O. S.O. S.O. A
5. Pêches et Océans Canada (POC) A S.O. A S.O.
6. Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) S.O. A S.O. S.O.
7. Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) S.O. S.O. A S.O.
8. Commission de l'immigration et du statut de réfugié du Canada (CISR)Voir la note ** du tableau 1 S.O. S.O. S.O. A
9. Industrie Canada (IC) A S.O. A S.O.
10. Conseil national de recherches du Canada (CNRC) A S.O. S.O. S.O.
11. Agence Parcs Canada (APC) S.O. S.O. A S.O.
12. Agence de la santé publique du Canada (ASPC) A S.O. S.O. S.O.
13. Sécurité publique Canada (SPC) S.O. A S.O. S.O.
14. Gendarmerie royale du Canada (GRC) S.O. A S.O. S.O.
Petits ministères        
15. Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) S.O. S.O. S.O. A
16. Commission du droit d'auteur du Canada (CDA) S.O. S.O. S.O. A
17. Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l'Ontario (FedDev) S.O. S.O. A S.O.
18. Agence de la consommation en matière financière du Canada (ACFC) S.O. S.O. S.O. A
19. Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses Canada (CCRMD) S.O. S.O. S.O. A
20. Tribunal de la dotation de la fonction publique (TDFP) S.O. S.O. S.O. A
21. Tribunal d'appel des transports du Canada (TATC) S.O. S.O. S.O. A

Initiatives horizontales examinées dans le cadre de la vérification

Programme de recherche et de développement en génomique (Génomique)

Cette initiative a été établie afin de bâtir et de préserver la capacité de recherche en génomique au gouvernement et de fournir des applications à valeur ajoutée qui donnent suite aux priorités nationales et aux mandats gouvernementaux et qui créent de la richesse pour les Canadiens.

Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PMIPMP)

Le programme a été créé pour soutenir le déploiement à l'échelle planétaire de policiers canadiens et pour constituer un bassin de candidats ayant déjà suivi la formation voulue, ce qui permettra au Canada de mieux répondre aux demandes d'aide policière formulées par des pays étrangers.

Initiative de partenariats stratégiques (IPS)

Cette initiative vise à augmenter les possibilités de développement économique des entrepreneurs et des collectivités autochtones en faisant la promotion des partenariats entre des partenaires fédéraux et non fédéraux dans des secteurs de l'économie prioritaires, ce qui comprend l'industrie forestière, de la pêche, minière, de l'énergie et de l'agriculture

Annexe B : Objectif de la vérification et critères connexes

L'objectif de la vérification est de déterminer si la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (Politique sur la SGRR) est respectée.

  1. Résultats stratégiques : Grâce à l'orientation et au leadership des administrateurs généraux, les ministères ont déterminé des résultats stratégiques clairs et mesurables qui servent de fondement pour l'établissement de liens horizontaux.
    • La SGRR ministérielle comprend des résultats stratégiques clairement définis et mesurables, qui reflètent le mandat et la vision du ministère et qui sont reliés aux priorités du gouvernement. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.1)
    • Les résultats stratégiques ministériels servent de fondement à l'établissement de liens horizontaux entre les ministères. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.1)
    • Les administrateurs généraux exercent un leadership global dans l'élaboration, en consultation avec les intervenants clés du ministère, des modifications devant être apportées aux résultats stratégiques et à l'architecture des activités de programme (AAP). (Politique sur la SGRR, section 6.1.4)
    • Les administrateurs généraux approuvent la SGRR ministérielle et voient à l'exécution régulière et en temps opportun de mises à jour et d'examens pour en assurer la pertinence. (Politique sur la SGRR, section 6.1.2)
  2. Architecture des activités de programme : Les ministères ont expliqué leur AAP de manière assez détaillée pour montrer comment ils affectent et gèrent leurs ressources pour atteindre les résultats visés.
    • Les activités de programme connexes sont cernées, regroupées, et liées aux résultats stratégiques qu'elles soutiennent. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
    • Les affectations de ressources prévues, les résultats escomptés et les mesures du rendement sont liés aux activités de programme à l'égard desquelles les résultats réels sont signalés et servent à surveiller le rendement et à prendre des décisions. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
    • L'AAP sert de fondement pour l'affectation des ressources à tous les niveaux du gouvernement. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
    • Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat) approuve le niveau de l'AAP auquel il doit affecter et contrôler les ressources. (Politique sur la SGRR, section 8.1.1)
  3. Structure de gouvernance : Les ministères décrivent les responsabilités et les obligations redditionnelles visant les mécanismes décisionnels, la surveillance et la prise de décisions.
    • La SGRR ministérielle décrit les mécanismes décisionnels, les responsabilités et les obligations redditionnelles du ministère. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.3)
    • Les systèmes d'information, les stratégies de mesure du rendement, les rapports et les structures de gouvernance des ministères appuient la SGRR. (Politique sur la SGRR, section 6.1.5)
    • Les cadres supérieurs rendent des comptes sur les extrants et les résultats prévus dans la SGRR. (Politique sur la SGRR, section 6.1.6)
    • Les ministères surveillent leur conformité à la Politique sur la SGRR et informent le Secrétariat de tout changement qu'ils comptent apporter. (Politique sur la SGRR section 6.2.1)
    • La structure de présentation du Budget des dépenses et des rapports au Parlement est fondée sur l'AAP ministérielle. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
    • Les modalités d'une initiative horizontale contiennent une description des rôles et des responsabilités liés aux affectations de fonds, à la collaboration horizontale ainsi qu'aux rajustements et aux améliorations de la gestion de l'initiative horizontale. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
    • La surveillance du rendement des initiatives horizontales est menée régulièrement et rapidement. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
    • Les initiatives horizontales contiennent des dispositions relatives à l'évaluation et aux rajustements. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
    • Un cadre relatif aux initiatives horizontales est utilisé pour présenter des rapports au Parlement par l'entremise des documents du Budget principal des dépenses et de tout autre rapport parlementaire en la manière et la forme définies par le Conseil du Trésor ou son Secrétariat. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
  4. Rôle du Secrétariat : Le Secrétariat assure un leadership et fournit des conseils et une orientation concernant la mise en œuvre de la Politique sur la SGRR.
    • Le Secrétariat travaille en étroite collaboration avec les ministères afin de veiller à ce que l'esprit et l'objet de la Politique sur la SGRR soient compris et intégralement mis en œuvre. (Politique sur la SGRR, section 7.1)
    • Les changements qu'on envisage d'apporter au résultat stratégique et aux niveaux de l'AAP ne sont faits qu'après avoir été approuvés par le Conseil du Trésor. (Politique sur la SGRR, section 6.1.3)
    • Le Secrétariat assure un leadership et fournit des conseils et une orientation concernant la production et l'utilisation de l'information financière et non financière intégrée sur le rendement des programmes à l'échelle pangouvernementale. (Politique sur la SGRR, section 8.2)

Annexe C : Références

Politiques et directives

  1. Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats
  2. Politique sur l'évaluation
  3. Politique sur les paiements de transfert
  4. Directive du Cabinet sur la rationalisation de la réglementation

Documents contextuels 

  1. Gouverner de façon responsable : Le guide du ministre et du ministre d'État
  2. Système de gestion des dépenses du gouvernement du Canada
  3. Guide de meilleures pratiques : Better Practice in Annual Performance Reporting (Australian National Audit Office) (anglais seulement)
  4. Le rendement du Canada
  5. Cadre pangouvernemental

Annexe D : Recommandations par ministère

Les noms complets des ministères et organismes sont fournis à l'annexe A. Pour chaque recommandation, la lettre « A » indique que la recommandation est applicable au ministère ou à l'organisme et devra faire l'objet d'un plan d'action de la direction, et « S.O. » indique que la recommandation ne s'applique pas. L'application des recommandations varie d'un ministère à l'autre; certains ministères peuvent ne pas avoir commencé à mettre en œuvre ces recommandations.

Recommendation Grands ministères
Secrétariat AAC AADNC APECA SATJ POC MAECI RHDCC CISR IC CNRC APC ASPC SPC GRC
1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait examiner et clarifier les Consignes aux ministères sur la préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats, notamment dans les domaines de la mesure du rendement, de la définition et de l'affectation des services internes et de l'établissement de liens interministériels de programmes. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
2. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait clarifier les exigences de la Politique sur la Structure de la gestion, des ressources et des résultats en ce qui concerne la gestion des ressources ministérielles et l'utilisation de l'AAP comme fondement pour les affectations. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
3. Aux fins de leurs cadres de mesure du rendement, les ministères devraient améliorer les mesures du rendement de leurs structures de gestion, des ressources et des résultats de manière à renforcer leurs processus de planification et de prise de décisions. S.O. S.O. S.O. A A S.O. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. A S.O. A
4. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait évaluer la nécessité d'élaborer des directives en matière d'initiatives horizontales, notamment en ce qui concerne les exigences relatives aux présentations au Conseil du Trésor portant sur les initiatives horizontales. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
5. Les ministères devraient achever et mettre en place des cadres pour la surveillance du rendement des initiatives horizontales. S.O. S.O. A S.O. S.O. S.O. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. A A
6. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait  développer et mettre en œuvre un processus afin d'assurer que le site Web regroupant des renseignements sur les initiatives horizontales soit tenu à jour. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
Recommendation Petits ministères
CRTC CDA FedDev ACFC CCRMD TDFP TATC
1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait examiner et clarifier les Consignes aux ministères sur la préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats, notamment dans les domaines de la mesure du rendement, de la définition et de l'affectation des services internes et de l'établissement de liens interministériels de programmes. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
2. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait clarifier les exigences de la Politique sur la Structure de la gestion, des ressources et des résultats en ce qui concerne la gestion des ressources ministérielles et l'utilisation de l'AAP comme fondement pour les affectations. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
3. Aux fins de leurs cadres de mesure du rendement, les ministères devraient améliorer les mesures du rendement de leurs structures de gestion, des ressources et des résultats de manière à renforcer leurs processus de planification et de prise de décisions. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
4. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait évaluer la nécessité d'élaborer des directives en matière d'initiatives horizontales, notamment en ce qui concerne les exigences relatives aux présentations au Conseil du Trésor portant sur les initiatives horizontales. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
5. Les ministères devraient achever et mettre en place des cadres pour la surveillance du rendement des initiatives horizontales. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
6. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait  développer et mettre en œuvre un processus afin d'assurer que le site Web regroupant des renseignements sur les initiatives horizontales soit tenu à jour. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.

Annexe E : Classement des recommandations selon les risques

Le tableau suivant présente les recommandations et leur attribue une cote de risque élevée, moyenne ou faible. Les cotes de risque ont été déterminées en fonction de l'importance relative de chacune des recommandations et de la mesure dans laquelle celles-ci témoignent d'une non-conformité aux politiques du Conseil du Trésor.

Recommandations Priorité
1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait examiner et clarifier les Consignes aux ministères sur la préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats, notamment dans les domaines de la mesure du rendement, de la définition et de l'affectation des services internes et de l'établissement de liens interministériels de programmes. Élevée
2. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait clarifier les exigences de la Politique sur la Structure de la gestion, des ressources et des résultats en ce qui concerne la gestion des ressources ministérielles et l'utilisation de l'AAP comme fondement pour les affectations. Élevée
3. Aux fins de leurs cadres de mesure du rendement, les ministères devraient améliorer les mesures du rendement de leurs structures de gestion, des ressources et des résultats de manière à renforcer leurs processus de planification et de prise de décisions. Moyenne
4. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait évaluer la nécessité d'élaborer des directives en matière d'initiatives horizontales, notamment en ce qui concerne les exigences relatives aux présentations au Conseil du Trésor portant sur les initiatives horizontales. Élevée
5. Les ministères devraient achever et mettre en place des cadres pour la surveillance du rendement des initiatives horizontales. Moyenne
6. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait développer et mettre en œuvre un processus afin d'assurer que le site Web regroupant des renseignements sur les initiatives horizontales soit tenu à jour.  Élevée

Contenu



Sommaire

La vérification visait à déterminer si la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (SGRR) est respectéeVoir la note en bas de page 1.

Pourquoi est-ce important

L'information efficace sur le rendement permet aux ministèresVoir la note en bas de page 2 d'assurer la reddition de comptes, l'optimisation des ressources et l'efficacité générale des opérations. L'information sur le rendement sous-tend le processus décisionnel à tous les échelons de l'administration fédérale et accroît l'efficacité des décisions en matière de planification et d'affectation des ressources lorsque les résultats sont intégrés à des plans opérationnels futurs.

La Politique sur la SGRRVoir la note en bas de page 3 est conçue de sorte que l'administration fédérale et le Parlement disposent d'information financière et non financière intégrée sur le rendement des programmes à l'appui des décisions en matière d'affectation et de réaffectation dans les ministères particuliers et à l'échelle pangouvernementale. La politique permet l'établissement d'une structure et d'un répertoire de l'ensemble des programmes du gouvernement du Canada auxquels sont liés les résultats attendus et les indicateurs de rendement afin de faciliter la gestion du rendement.

En fournissant une base normalisée pour produire des rapports à l'intention des citoyens et du Parlement sur l'appariement des ressources, des activités de programme et des résultats, la Politique réitère l'engagement pris par le gouvernement de renforcer la gestion du secteur public et la responsabilisation. Elle prévoit en outre l'établissement de liens entre l'information interministérielle de nature financière et non financière pour faciliter la prise de décisions à l'échelle de l'administration fédérale.

Bien que la Politique ne s'applique pas directement aux initiatives horizontalesVoir la note en bas de page 4, ses principes revêtent une importance particulière en ce qui concerne les initiatives horizontales, étant donné les risques liés à des initiatives faisant intervenir de nombreux ministères, tout particulièrement les risques entourant la clarté de la responsabilisation, la rigueur de la gouvernance et l'alignement des résultats associés aux initiatives avec les objectifs en matière de rendement du gouvernement du Canada.

Principales constatations

Les ministères ont établi leurs résultats stratégiques, et la plupart d'entre eux ont instauré des structures de responsabilisation à l'appui de ceux-ci. Les ministères ont des résultats stratégiques clairs et bien définis, à l'égard desquels les cadres supérieurs doivent rendre compte.

Afin de faciliter la compréhension des exigences de la Politique, le Secrétariat du Conseil du Trésor (le Secrétariat) a fourni aux ministères diverses activités de sensibilisation et de leadership. Toutefois, une plus grande orientation de la part de l'organisme central s'impose pour soutenir les efforts des ministères en vue de mettre en œuvre la Politique sur la SGRR, principalement en matière d'orientation sur la mesure du rendement, de définition et d'affectation de manière uniforme des coûts des services internes, et de démonstration des liens horizontaux avec les résultats stratégiques.

Plus particulièrement, la Politique sur la SGRR indique que l'architecture des activités de programme (AAP) devrait servir de fondement à l'affectation des ressources des ministères, mais à cause d'autres exigences en matière de dépenses, notamment la structure actuelle de crédits, l'AAP n'est actuellement pas le seul moteur d'affectation des ressources au sein des ministères et à l'échelle du gouvernement. Il serait donc profitable d'apporter des précisions à la Politique sur la SGRR en ce qui concerne la gestion des ressources ministérielles et l'utilisation de l'AAP.

Les ministères ont créé des cadres de mesure du rendement et recueillent des données sur le rendement, mais ces processus ministériels ne fournissent pas l'information nécessaire pour évaluer dans quelle mesure les programmes atteignent les résultats attendus. Les données incomplètes sur le rendement n'appuient pas la planification et la prise de décisions.

Bien que la Politique ne s'applique pas directement aux initiatives horizontales, les ministères en ont appliqué pour l'essentiel les principes. Les ministères ont conçu des structures de responsabilisation adéquates et ont défini leurs rôles et responsabilités quant à leur participation à ces initiatives horizontales. Il est possible d'apporter des améliorations à ces structures de responsabilisation. Il serait profitable que le Secrétariat produise des directives additionnelles quant à la mise en œuvre et à la gestion des initiatives horizontales. Si la plupart des ministères surveillent leurs activités dans le cadre des initiatives horizontales ministérielles, ils ne présentent pas de rapports publics sur les résultats de l'initiative globale.

Conclusion

En général, tant les petits que les grands ministères respectent les exigences de la Politique sur la SGRR. Les ministères bénéficieraient de directives additionnelles en matière de mesure du rendement, de définition et d'allocation des services internes et liens interministériels de programmes. Il faut que le Secrétariat apporte des précisions à la Politique sur la SGRR en ce qui a trait à la gestion des ressources ministérielles et à l'utilisation de l'AAP comme fondement pour les affectations. Bien que les ministères aient créé des cadres de mesure du rendement, il pourrait être possible d'améliorer ces mesures du rendement de manière à appuyer davantage les processus de planification et de prise de décisions des ministères.

En règle générale, les principes de la Politique sont bien mis en pratique pour ce qui est des initiatives horizontales; néanmoins il serait profitable que le Secrétariat donne des directives additionnelles quant à la mise en œuvre et à la gestion de ces initiatives. Les ministères doivent améliorer la mise en œuvre des mesures du rendement pour les initiatives horizontales et s'assurer que les résultats axés sur le rendement sont accessibles au public.



Conformité avec les normes professionnelles

La présente vérification a été menée selon les normes de vérification interne du gouvernement du Canada. Une inspection des pratiques professionnelles n'a pas été effectuée.Voir la note en bas de page 5

Anthea English, CA
Contrôleure générale adjointe
Secteur de la vérification interne, Bureau du contrôleur général

Contexte

Pour donner suite à l'objectif que le gouvernement du Canada s'est fixé d'améliorer l'information sur le rendement des programmes aux fins de la prise de décisions et de la reddition de comptes, on a instauré en 1995 le Système de gestion des dépenses (SGD) au gouvernement du Canada. Le SGD visait à fournir des programmes et des services de qualité, ainsi qu'ils sont décrits dans les normes de service ministérielles, dans les limites des ressources dont dispose le Canada.

Le SGD a instauré deux nouvelles exigences annuelles en matière de rapports s'inscrivant dans le processus relatif au Budget des dépenses: le Rapport sur les plans et priorités (RPP) et le Rapport ministériel sur le rendement (RMR). Ces documents sont des éléments essentiels de l'établissement d'une attente quant à la mesure du rendement ministériel. Le RPP, qui est déposé chaque année au printemps, établit les attentes en matière de rendement et décrit l'orientation générale que le ministre veut imprimer au ministère au cours de l'année visée par le Budget des dépenses et les deux exercices financiers suivants. Quant au RMR, qui est déposé à l'automne, il fournit de l'information sur les résultats qui ont de fait été atteints en matière de service aux Canadiens tant à titre de bénéficiaires/utilisateurs de services particuliers et qu'à titre de contribuables.

Afin de faire progresser davantage la mesure du rendement à l'échelle de l'administration fédérale, on a instauré en 2005 la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (Politique sur la SGRR), qui a remplacé la Structure de planification, de rapport et de responsabilisation de 1996 (SPRR). La Structure était axée sur la mesure des secteurs d'activités de haut niveau, tandis que la nouvelle politique visait à présenter des mesures plus exhaustives. La Politique a été mise à jour à plusieurs reprises depuis 2007, et plus récemment en 2012. La Politique facilite l'élaboration d'une approche pangouvernementale commune de collecte, de gestion et de déclaration de données financières et non financières relatives aux objectifs, au rendement et aux résultats des programmes. Toutes les organisations fédérales doivent planifier et gérer leurs opérations et présenter des rapports sur le rendement obtenu à la lumière des résultats stratégiques qui fournissent des avantages durables aux Canadiens.

En , le SGD a fait l'objet d'une actualisation visant à assurer l'harmonisation des résultats et des ressources des programmes à tous les niveaux. Le SGD actualisé était fondé sur trois piliers. Le premier pilier, Une gestion axée sur les résultats, visait à mettre en place un cadre spécifique pour la collecte, l'évaluation et la communication des renseignements financiers et non financiers sur le rendement. Le second pilier, Discipline initiale, visait à améliorer le contenu informationnel des mémoires au Cabinet (MC) de manière à ce que les nouvelles dépenses correspondent aux résultats des dépenses existantes, afin de mieux appuyer le processus décisionnel. Le troisième pilier, Examens continus, visait à s'assurer que la pertinence et l'efficacité de tous les programmes ministériels soient examinées périodiquement. Les SGRR ministérielles servent d'assise à ces examens.

La mise en œuvre de la Politique sur la SGRR au sein de chaque ministère est un élément essentiel d'un SGD, car elle sert de cadre commun dans lequel l'information de nature financière et non financière est reliée et gérée au sein des ministères et à l'échelle pangouvernementale. La Politique renforce également l'engagement pris par le gouvernement de renforcer la gestion et la responsabilisation au sein du secteur public, comme avec le cadre de responsabilisation de gestion, en fournissant une base normalisée pour produire des rapports à l'intention des citoyens et du Parlement sur l'appariement des ressources, des activités de programme et les résultats.

L'administrateur général de chaque ministère est responsable auprès de son ministre et du Conseil du Trésor de l'établissement d'une SGRR appropriée, de la gestion du ministère et de la présentation de rapports publics sur le rendement. Le Secrétariat collabore actuellement avec des intervenants afin de mettre au point un cadre commun qui traitera des exigences clés en matière de mesure du rendement à l'échelle de l'administration fédérale.

On s'attend des responsables des ministères, lorsqu'ils établissent une SGRR, qu'ils déterminent les résultats stratégiques découlant du mandat et de la vision de leur ministère, qu'ils élaborent une Architecture des activités de programme (AAP), c'est‑à‑dire un répertoire de tous les programmes entrepris par un ministère, présentés selon les liens logiques qui existent entre eux et d'après leurs liens avec les résultats stratégiques auxquels ils contribuent, et qu'ils mettent au point un cadre de mesure du rendement (CMR), qui décrit en détail les données sur le rendement à recueillir ainsi que les résultats escomptés qui devront être atteints par les programmes.

En sa qualité de document d'accompagnement de l'exigence contenue dans la SGRR de présenter des rapports publics sur le rendement, le document Le rendement du Canada est un rapport annuel présenté au Parlement, qui traite de la contribution du gouvernement fédéral au rendement du Canada en tant que nation. Ce rapport donne un aperçu de la façon par laquelle le rendement de chaque ministère et organisme contribue à l'obtention de résultats globaux à l'échelle pangouvernementale. On demande aux ministères et aux organismes d'indiquer dans leurs RMR et RPP le degré d'alignement de leurs activités de programme sur les secteurs de résultats du gouvernement du Canada.

Initiatives horizontales

Bon nombre des objectifs ou résultats que le gouvernement du Canada tente d'atteindre exigent la contribution d'au moins deux ministères (y compris les sociétés d'État), administrations ou organismes non gouvernementaux. Dans bien des cas, la prestation de services à la population canadienne repose sur la capacité de forger des alliances, de former des partenariats et de gérer efficacement les initiatives horizontales.

Les initiatives horizontales sont établies par l'entremise des processus existants de gestion des dépenses, notamment le processus d'élaboration des mémoires au Cabinet et le processus d'élaboration des présentations au Conseil du Trésor, qui relèvent du Bureau du Conseil privé et du Secrétariat, respectivement. Les ministères font connaître leurs besoins financiers et opérationnels au Secrétariat, qui leur fournit de la rétroaction et des directives pour les aider à recevoir l'approbation du Conseil du Trésor. Lorsque les ministres du Conseil du Trésor ont approuvé la mise en œuvre de l'initiative, les ministères sont liés par les modalités de la présentation.

La gestion d'une initiative horizontale suppose la conclusion d'une entente avec des partenaires qui prévoit le partage des pouvoirs et des responsabilités, l'investissement conjoint de ressources (notamment en temps, en argent, en expertise), le partage des risques, l'obtention d'avantages mutuels et la réalisation de résultats communs. Il arrive souvent qu'un ministère soit désigné le ministère « responsable », ce qui peut supposer différents éléments, comme la prestation de services de secrétariat à l'appui d'un comité interministériel de gouvernance, l'affectation de fonds aux ministères participants ainsi que la présentation de rapports sur l'évolution globale de l'initiative.

Objectif et portée de la vérification

La vérification visait à déterminer si la Politique sur la SGRR est respectée.

L'équipe de vérification s'est penchée sur les SGRR des ministères, y compris, mais sans se limiter, sur la conception et la clarté des résultats stratégiques, l'AAP et les structures de gouvernance qui étaient en place pour gérer le rendement des programmes au sein des ministères. Bien que la Politique ne fasse pas directement référence aux initiatives horizontales, l'équipe de vérification s'est également penchée sur l'application des principes de la politique aux initiatives horizontales.

La première période d'examen a été l'exercice 2011‑2012, mais les plans et processus mis en œuvre aux fins de la planification de 2012‑2013 ont également été pris en compte pour compléter au besoin les éléments de preuve.

Quatorze grands ministères et sept petits ministères ont fait l'objet d'un examen lors de la vérification. De plus, le Secrétariat a été inclus en raison du rôle qu'il joue dans la fourniture de directives stratégiques et fonctionnelles aux ministères.

L'annexe A présente la liste des ministères et des initiatives horizontales examinés.

L'annexe B présente la liste de critères de vérification utilisés pour évaluer l'objectif de la vérification.



Constatations détaillées et recommandations

Constatation 1 : Orientation provenant de l'organisme central

L'organisme central doit fournir une plus grande orientation pour aider les ministères à mettre en œuvre certains aspects de la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats.

Nous avons examiné la manière dont le Secrétariat travaille avec les ministères pour veiller à ce que l'esprit et l'intention de la Politique sur la SGRR soient bien compris et dûment mis en œuvre. Nous avons également évalué la mesure dans laquelle le Secrétariat s'acquitte de son rôle d'assurer un leadership et de fournir des conseils et une orientation concernant la production et l'utilisation de l'information financière et non financière intégrée sur le rendement des programmes à l'échelle pangouvernementale. Enfin, nous avons passé en revue des documents d'orientation et des activités de sensibilisation que le Secrétariat fournit aux ministères aux fins de l'établissement des SGRR, notamment lorsque des liens horizontaux ont été établis entre des ministères.

L'organisme central doit fournir des conseils et de l'orientation pour veiller à ce que les ministères mettent en œuvre la Politique sur la SGRR de la manière prévue et à ce que les exigences soient appliquées de façon uniforme à l'échelle de l'administration fédérale. Il est essentiel que l'organisme central assure un leadership auprès des ministères pour veiller à ce qu'ils soient informés des techniques de mesure du rendement et qu'ils soient en mesure de partager des pratiques exemplaires. Bien que la Politique sur la SGRR encourage l'harmonisation des activités de programme au sein du ministère, l'établissement de liens interministériels pose différents défis, tout particulièrement du point de vue de la production de rapports. Pour cette raison, il est important de fournir des directives dans ce domaine.

Le Secrétariat a fourni au besoin des activités de sensibilisation et de leadership aux ministères.

Conformément à la Politique sur la SGRR, le Secrétariat assure un leadership et fournit des conseils et une orientation concernant la mise en œuvre de la Politique par les ministères. À titre d'exemple, le Secrétariat possède une fonction de sensibilisation par le biais de laquelle il offre des séances d'information périodiques à l'intention des gestionnaires de programmes dans les ministères afin de faire connaître l'évolution des politiques ou de fournir de plus amples orientations dans les secteurs signalés par les ministères. De plus, il interagit avec tous les ministères dans le cadre d'un processus annuel de lettres d'appel en vertu duquel les ministères proposent des mises à jour de la SGRR ministérielle (si de telles mises à jour s'imposent d'après la surveillance de la conformité à la Politique effectuée par les ministères). Le Secrétariat examine les présentations issues de ce processus et approuve les changements qui satisfont aux critères établis conformément à la Politique sur la SGRR. Les ministères doivent tenir compte des changements approuvés dans les rapports qu'ils soumettent au Parlement à l'occasion de l'exercice financier suivant.

Des éléments d'orientation sur la mesure du rendement sont en voie d'élaboration.

Outre les exigences prévues à la Politique sur la SGRR, plusieurs politiques contiennent des exigences en matière de mesure du rendement, dont la Politique sur l'évaluation et la Politique sur les paiements de transfert. Chacune de ces politiques utilise une terminologie qui lui est propre pour définir les exigences en matière de mesure du rendement, ce qui est source de confusion pour les ministères quant aux éléments à mesurer et à signaler et quant à la manière de procéder pour ce faire. Il en découle un manque d'uniformité de la présentation de rapports sur le rendement et un portrait partiel du rendement des ministères pour les décideurs. Le Secrétariat a mis sur pied un groupe de travail chargé d'élaborer des éléments d'orientation intégrés à l'intention des gestionnaires de programmes qui se rapportent aux exigences en matière de mesure du rendement relatives à la Politique sur la SGRR. Le groupe de travail prépare un document d'orientation qui fournira des précisions sur les liens unissant les définitions de la mesure du rendement contenues dans les différentes politiques.

Le Secrétariat a défini les services internes, mais les définitions ne sont pas appliquées uniformément à l'échelle de l'administration fédérale.

Aux fins de la Politique sur la SGRR, les services internes sont définis comme étant ceux qui appuient le ministère et qui ne peuvent pas être attribués à un programme donné. Les Consignes aux ministères sur la préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats contiennent une liste de onze activités ministérielles différentes, dont (sans toutefois s'y limiter) les ressources humaines, les finances et les services juridiques, qui sont considérées comme des services internes. La plupart des ministères se servent de ces services à titre de fonction de soutien interne de leurs opérations, mais certains d'entre eux, comme les tribunaux, recourent aux services juridiques pour s'acquitter directement de leur mandat. Alors que l'un des petits ministères a réparti ses frais juridiques entre trois activités de programme, les autres ont consigné la totalité de ces frais dans les services internes. Les ministères ont besoin d'autres consignes pour mettre en œuvre cet élément de la Politique.

Le Secrétariat a mis sur pied un groupe de travail interministériel chargé d'élaborer des mesures du rendement normalisées pour les onze catégories de services internes. Les ministères ont besoin de consignes supplémentaires quant aux éléments qui peuvent ou non être constatés en tant que coûts de programme. En l'absence de telles consignes, les coûts de programme en comparaison des coûts des services internes ne seront pas présentés de manière uniforme dans les AAP ni signalés de manière uniforme au Parlement.

Les liens entre les résultats stratégiques des différents ministères ne sont pas évidents.

Les résultats stratégiques de la plupart des grands ministères ne servent pas de fondement pour l'établissement de liens entre les programmes à l'échelle de l'administration fédérale. Les liens entre les ministères existent à des niveaux opérationnels qui ne sont pas indiqués dans une SGRR ministérielle en raison de la taille et de la portée de la participation ministérielle. Bien que la Politique sur la SGRR stipule que les SGRR ministérielles constituent l'assise de l'établissement de liens interministériels, ce concept n'a pas été défini et aucune instruction n'a été fournie aux ministères. Par conséquent, les liens entre les résultats stratégiques ne peuvent pas être démontrés à l'échelle pangouvernementale. Le Secrétariat doit fournir de plus amples éléments d'orientation à ce chapitre.

Recommandations

  1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait examiner et clarifier les Consignes aux ministères sur la préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats, notamment dans les domaines de la mesure du rendement, de la définition et de l'affectation des services internes et de l'établissement de liens interministériels de programmes.

Constatation 2 : Orientation stratégique et structures de responsabilisation

L'orientation stratégique est établie dans les ministères, et des structures de reddition de comptes ont été élaborées dans la plupart des ministères pour la soutenir.

Nous avons évalué les résultats stratégiques des ministères afin de déterminer s'ils tiennent compte du mandat et de la vision de chaque ministère et fournissent le fondement de l'établissement de liens de programmes et de résultats entre les ministères. Nous avons passé en revue le fondement de la présentation de rapports au Parlement. Enfin, nous avons examiné le processus en vertu duquel les ministères tiennent les cadres supérieurs responsables des résultats de la SGRR.

Les résultats stratégiques clairement définis qui s'harmonisent avec le mandat de l'organisation et les priorités pangouvernementales augmentent la probabilité que les objectifs gouvernementaux soient atteints. Les liens établis permettent aux ministères de montrer comment les programmes exécutés en collaboration influent sur les résultats stratégiques établis. La mise en place de structures de reddition de comptes permet de s'assurer que tous les intervenants savent clairement comment les décisions sont prises et qui en est responsable.

Les résultats stratégiques des ministères sont clairs et bien définis.

Tant les petits que les grands ministères ont élaboré des processus de détermination et de mise à jour des résultats stratégiques. Les administrateurs généraux ont participé à l'approbation et à la mise à jour des résultats stratégiques. Les résultats stratégiques établis tiennent compte du mandat et de la vision du ministère et peuvent être liés aux objectifs des initiatives horizontales. Les résultats stratégiques de la plupart des petits ministères évalués tiennent directement compte de la loi qui les a créés.

Les ministères disposent de structures de reddition de comptes conçues de manière appropriée.

Les ministères ont mis en place des structures de reddition de comptes, par exemple des comités directeurs et des ententes en matière de rendement, de manière à assurer la gouvernance des programmes. La responsabilité est formellement attribuée aux cadres ministériels par le biais des structures ministérielles établies de reddition de comptes. La production des rapports au Parlement par le biais des processus de RPP et de RMR est fondée sur les structures de l'AAP des ministères.

Les cadres supérieurs sont tenus responsables des résultats convenus.

Les petits et grands ministères ont instauré de nombreuses approches afin de tenir les cadres supérieurs responsables des résultats obtenus. La plupart des ministères recourent au processus d'entente de gestion du rendement pour officialiser les attentes en matière de reddition de comptes, tandis que d'autres comptent sur l'approche de l'attestation signée ou du tableau de bord équilibré. Nous avons constaté qu'un grand ministère avait mis sur pied des comités des résultats stratégiques, ce qui constitue une bonne pratique. Ces comités ont été établis pour chaque résultat stratégique afin de surveiller le rendement à son égard, et ils signalent les résultats obtenus tant au Comité d'orientation du sous‑ministre qu'au Conseil de gestion ministériel.

Constatation 3 : Affectation des ressources

L'AAP n'est pas l'unique outil pour la réaffectation des ressources dans les ministères et à l'échelle de l'administration fédérale.

Nous avons évalué le processus servant à identifier et à grouper les activités de programme ainsi qu'à établir des liens entre elles et les résultats stratégiques qu'elles appuient. Nous avons examiné le processus d'approbation de l'AAP et cherché à savoir si les ministères affectent et réaffectent les ressources en fonction de la structure de leur AAP.

Les activités de programme ministérielles devraient soutenir les résultats stratégiques pour faire en sorte que l'ensemble des activités appuient le mandat de l'organisation et les priorités gouvernementales et que l'AAP serve de fondement de l'affectation des ressources. L'approbation de l'AAP veille à ce que l'affectation des ressources appuie les priorités du gouvernement. L'établissement de liens entre l'affectation et la réaffectation des ressources et l'AAP permet aux ministères de présenter des rapports sur les résultats qui reposent sur le rendement escompté.

Dans les petits ministères, les AAP permettent de cerner et de regrouper les activités connexes, toutefois certains grands ministères continuent d'éprouver des difficultés à ce chapitre.

Tous les petits ministères étaient dotés d'AAP, c'est‑à‑dire des regroupements clairs et complets de l'ensemble des programmes qu'ils gèrent. Les programmes figurant à l'AAP de la plupart des petits ministères examinés provenaient directement de leur loi habilitante. À titre d'exemple de bonne pratique, un petit ministère a créé un modèle logique qui donne un aperçu visuel de la manière dont l'ensemble des composantes de la SGRR et d'autres mesures stratégiques travaillent ensemble, de sorte que tous les programmes et projets appuient la SGRR de l'organisation.

Certains grands ministères éprouvent des difficultés à cerner toutes les activités connexes au sein de leur AAP. En raison de la taille, de la portée et de la diversité des programmes dans certains des plus grands ministères, il est difficile de faire concorder et de définir explicitement toutes les activités de programme, ce qui peut poser un défi lorsqu'il s'agit de veiller à ce que toutes les activités dans les grands ministères soient clairement liées au mandat de ces derniers.

L'AAP est l'un des outils utilisés pour gérer les ressources des ministères.

La Politique sur la SGRR stipule que l'AAP doit refléter l'affectation et la gestion des ressources du ministère, et qu'elle sert de fondement à l'affectation des ressources par le Parlement, le Conseil du Trésor et les gestionnaires ministériels. La plupart des petits ministères ont lié leurs affectations budgétaires initiales et la gestion de leur budget ministériel à la structure de leur AAP. La taille et le mandat ciblé de la plupart des petits ministères viennent faciliter quelque peu l'affectation et la gestion des ressources budgétaires conformément à l'AAP.

Tous les grands ministères établissent un lien entre les affectations budgétaires initiales et leur AAP; toutefois, en raison d'autres exigences en matière de gestion des dépenses, notamment les pouvoirs établis par crédit et les affectations du Parlement, les ministères gèrent principalement leurs ressources tout au long de l'exercice financier conformément à des structures organisationnelles qui ne sont pas toujours harmonisées avec leur AAP. Bien que l'AAP est seulement l'un des outils utilisés par les grands ministères pour gérer leurs ressources, la Politique sur la SGRR ne reconnaît pas qu'il existe d'autres exigences en matière de gestion des dépenses pour la gestion des ressources ministérielles, ce qui donne lieu à une certaine confusion quant à la mesure dans laquelle l'AAP devrait servir de fondement pour les affectations ministérielles. Il n'y a aucune orientation au sujet de la manière dont les ministères devraient établir des relations entre les unités organisationnelles et les éléments de l'AAP au‑delà de ce qui se fait normalement à tous les ans. À titre de saine pratique, certains ministères peuvent établir de telles relations en tout temps au cours de l'exercice au moyen de systèmes automatisés.

Nous avons noté que dans le cadre du processus d'examen stratégique, les ministères sont tenus d'utiliser l'AAP comme base de leurs propositions de réaffectations. Nous invitons le Secrétariat à examiner différentes possibilités d'utilisation additionnelle de l'AAP afin de favoriser un processus décisionnel sain en matière d'affectation et de réaffectation des ressources au sein des ministères et dans l'ensemble du gouvernement.

Recommandations

  1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait clarifier les exigences de la Politique sur la Structure de la gestion, des ressources et des résultats en ce qui concerne la gestion des ressources ministérielles et l'utilisation de l'AAP comme fondement pour les affectations.

Constatation 4 : Surveillance du rendement

Les cadres ministériels de mesure du rendement ne fournissent pas toujours l'information sur les résultats nécessaire pour évaluer dans quelle mesure les programmes atteignent les résultats attendus.

Nous avons cherché à savoir si les ministères avaient élaboré et utilisaient des cadres de mesure du rendement (CMR) pour établir des mesures du rendement et assurer le suivi du rendement des programmes ministériels par rapport aux résultats escomptés.

Un cadre de mesure du rendement objectif et mesurable fournit l'assurance que les résultats prévus seront atteints et, au besoin, il facilite la prise de mesures correctives proactives. L'information sur le rendement qui est recueillie et analysée en temps opportun permet à l'équipe de gestion de prendre des décisions relatives à la réaffectation et d'améliorer en permanence les activités opérationnelles.

Les ministères ont créé des cadres de mesure du rendement et recueillent des données sur le rendement, mais cette information n'appuie pas la planification ni la prise de décisions.

La plupart des petits et des grands ministères ont élaboré des cadres de mesure du rendement et intégré la surveillance du rendement à leurs procédés opérationnels. Pour certains grands ministères, on a déterminé que les indicateurs de rendement décrits dans le Cadre de mesure du rendement (CMR) ne mesurent pas les répercussions réelles du programme sur la vie des Canadiens et des Canadiennes; chez d'autres grands ministères, des mesures du rendement n'ont pas été spécifiées pour tous les éléments de l'AAP; et dans un grand ministère spécifique, on avait prévu d'inclure les résultats d'un sondage auprès des clients dans le RMR, toutefois le sondage n'a pas été réalisé en raison d'un manque de ressources. Dans cette situation spécifique, le ministère a plutôt obtenu les renseignements qui devaient être obtenus par voie de sondage à l'occasion de rencontres formelles et informelles avec les clients. Des mesures du rendement incomplètes pourraient ne pas concourir à une planification efficace et juste par les décideurs.

Un petit ministère applique une pratique exemplaire qui consiste à établir un tableau de bord pour chaque activité de programme, dans lequel sont mis en évidence les résultats escomptés et les cibles. Tous les trois mois, les cadres supérieurs présentent leur tableau de bord au Comité de la haute direction. Un autre petit ministère a ajouté ses mesures du rendement dans son plan intégré et son modèle logique. Le ministère a également inclus le délai prévu pour la réalisation de ces mesures.

Recommandations

  1. Dans la perspective de leur cadre de mesure du rendement, les ministères devraient améliorer leurs mesures du rendement selon la SGRR de manière à renforcer leurs processus de planification et de prise de décisions.

Constatation 5 : Initiatives horizontales

Une orientation de la part de l'organisme central s'impose pour aider les ministères à gérer les initiatives horizontales.

Nous avons examiné les directives en matière d'initiatives horizontales fournies aux ministères par le Secrétariat. À la lumière des principes de la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats à titre de cadre de gestion, nous avons examiné les rôles et les responsabilités des ministères participant à plusieurs initiatives horizontales, ainsi que les exigences en matière de reddition de comptes. Enfin, nous avons tenté de déterminer si les ministères avaient élaboré des mesures du rendement et suivi le rendement des initiatives horizontales en fonction des résultats attendus ainsi que comment le rendement général des initiatives est communiqué au public.

Il importe pour l'organisme central de prodiguer des conseils et d'offrir l'orientation nécessaire afin de s'assurer que les ministères mettent bien en œuvre les structures de gestion clés qui permettront la saine gestion du rendement des initiatives horizontales. Comme les initiatives horizontales comportent des voies hiérarchiques à l'extérieur du ministère, elles posent un défi lorsqu'il s'agit de faire rapport sur l'ensemble d'une initiative. En l'absence d'un ensemble commun d'objectifs stratégiques et de résultats attendus, les ministères risquent d'exécuter leurs initiatives horizontales de manière fragmentée et non harmonisée. Des structures de reddition de comptes doivent être établies pour gérer l'exécution au quotidien des initiatives horizontales, et pour soutenir les principes de la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats. Les rôles et responsabilités particuliers des ministères participants doivent être définis afin d'assurer une reddition de comptes horizontale. Grâce à la structure de reddition de comptes, tous les intervenants savent clairement comment les décisions sont prises et qui en est responsable. Un CMR objectif et mesurable fournit l'assurance que les résultats prévus seront atteints et, au besoin, il facilite la prise de mesures correctives proactives. Un cadre de mesure du rendement permet de s'assurer que les activités sont reliées aux objectifs de l'initiative, de s'assurer que les données sur le rendement sont recueillies et analysées en temps opportun de manière à permettre à la haute direction de prendre les décisions en matière d'affectations, selon les besoins, et d'améliorer continuellement les activités opérationnelles, et de s'assurer que les résultats généraux de l'initiative sont signalés collectivement et qu'ils sont accessibles au Parlement et au grand public.

Les ministères ont défini leurs rôles et responsabilités relatifs à leur participation aux initiatives horizontales.

Les rôles et responsabilités sont consignés par écrit et acceptés par tous les ministères participants. Les ministères ont mis sur pied des comités interministériels chargés d'établir l'ensemble des obligations redditionnelles relatives aux initiatives et ont également défini leurs rôles et responsabilités à l'égard de ces dernières. Les attentes quant aux rôles des ministères dans le cadre des initiatives, notamment les dispositions relatives aux évaluations, ont été établies officiellement. Une bonne pratique a été constatée dans certaines initiatives : les attentes ont été décrites dans les présentations au Conseil du Trésor, qui ont expliqué de manière détaillée les rôles des ministères avant que ne soit approuvé le financement de l'initiative.

Des directives additionnelles sont nécessaires afin d'encadrer la mise en œuvre et la gestion des initiatives horizontales.

À l'exception des exigences du RPP et du RMR en matière de production de rapports relatives aux initiatives horizontales, il n'existe aucune orientation spécifique à l'appui des initiatives horizontales. En l'absence d'exigences ou de directives, les principes de la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats servent de cadre pour la gestion des initiatives horizontales. Bien que le Secrétariat offre des activités de sensibilisation aux ministères concernant la mise en œuvre de la Politique sur la SGRR, ces activités sont centrées sur des consignes spécifiques aux ministères au lieu d'enjeux propres aux initiatives horizontales. Le Secrétariat soutient les ministères dans la mise en œuvre des initiatives horizontales principalement en les conseillant dans le cadre du processus de présentations au Conseil du Trésor. L'absence d'orientation structurée s'est traduite par des exigences redditionnelles variables pour les initiatives horizontales, et des initiatives horizontales qui ne sont pas représentées uniformément dans les activités ministérielles ou ne font pas l'objet de rapports horizontaux.

Il existe des occasions d'améliorer les structures de reddition de comptes pour les initiatives horizontales.

Des structures de reddition de compte – comme des comités directeurs et des ententes de rendement – existent aux fins de la gouvernance des initiatives horizontales. Toutefois, les gains d'efficience dans le cadre de la prestation de certaines des activités des initiatives horizontales sont compromis lorsque les processus d'approbation de certains ministères sont plus longs que ceux d'autres ministères. À titre d'exemple, quatre ministères se sont associés afin d'exécuter une initiative et ont dû obtenir une approbation interne avant de commencer, et ce, même si le financement était fourni par l'initiative. Lorsqu'un ministère a connu des retards dans l'obtention de son approbation interne, les trois autres n'ont pas pu entreprendre l'initiative.

Les responsabilités sont officiellement conférées aux cadres ministériels par les structures ministérielles de reddition de compte, et les ministères accordent une plus grande importance à la reddition de comptes verticale qu'à la reddition de comptes horizontale au sein de leur propre organisation. Les ministères peuvent surveiller la reddition de comptes pour les activités de leurs initiatives horizontales, mais la collaboration globale est minée dans certains ministères.

La plupart des ministères surveillent les activités de leurs initiatives horizontales.

Conformément à la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats, les ministères présentent des rapports verticaux sur les programmes liés aux initiatives horizontales qu'ils dirigent ou auxquelles ils contribuent. Ils ont intégré ces activités à leurs processus communs et sont donc en mesure de déterminer l'efficacité de leurs activités internes par rapport aux initiatives horizontales.

Les ministères ont établi des mesures du rendement pour leurs initiatives horizontales, mais ces mesures n'ont pas toutes été mises en œuvre intégralement. Le besoin de mettre en œuvre des CMR est précisé dans les présentations au Conseil du Trésor, mais ces cadres peuvent être établis à une date ultérieure, sans qu'un délai ne soit fixé. Les initiatives horizontales sont dotées de cadres pouvant mesurer l'efficacité de leurs activités, mais ces derniers doivent être mis en œuvre intégralement pour que le rendement puisse être mesuré avec exactitude.

La majorité des ministères ne diffusent pas publiquement les résultats globaux des initiatives horizontales.

Les ministères responsables d'initiatives horizontales recueillent de l'information sur le rendement auprès des ministères participants afin de préparer un rapport annuel sur le rendement global; cependant, la forme et la disponibilité de ce rapport varient d'une initiative à l'autre. Les présentations au Conseil du Trésor font état de la nécessité de présenter des rapports annuels, mais elles ne précisent pas de manière explicite la forme de tels rapports ni comment ils seront diffusés.

Dans le cas d'une initiative donnée, des mesures ont été prises en vue de surveiller activement le rendement. Le ministère responsable publie sur son site Web un rapport annuel décrivant les activités de tous les ministères participants, et inclut cette information dans son RMR. Dans le cas d'autres initiatives, aucune information sur le rendement n'est publiée. Le Secrétariat héberge actuellement sur son site Web une base de données sur les initiatives horizontales gouvernementales qui regroupe les informations fournies par les ministères responsables, toutefois cette base de données est incomplète et n'est pas tenue à jour. En l'absence d'un mécanisme redditionnel défini, le Parlement et le grand public ne sont pas en mesure d'obtenir l'information sur le rendement des initiatives horizontales.

Recommandations

  1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait évaluer la nécessité d'élaborer des directives sur les initiatives horizontales, notamment en ce qui concerne les exigences relatives aux présentations au Conseil du Trésor portant sur les initiatives horizontales.
  2. Les ministères devraient achever et mettre en place des cadres pour la surveillance du rendement des initiatives horizontales.
  3. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait développer et mettre en œuvre un processus afin d'assurer que le site Web regroupant des renseignements sur les initiatives horizontales soit tenu à jour.

Plans d'action de la direction

Les constatations et les recommandations de la présente vérification ont été présentées à chacun des quatorze grands ministères et des sept petits ministères visés par la vérification ainsi qu'au Secrétariat, en raison de son rôle d'organisme central.

La direction a accepté les constatations du présent rapport et prendra les mesures qui s'imposent pour donner suite à toutes les recommandations applicables.



Annexe A : Ministères visés par la vérification

Le tableau suivant présente les ministères et organismes et les initiatives horizontales examinées dans le cadre de la vérification.Voir la note en bas de page 6 Une description des trois initiatives horizontales, soit le Programme de recherche et de développement en génomique (Génomique), le Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PMIPMP), et l'Initiative de partenariats stratégiques (IPS), est fournie à la suite du tableau. Les ministères qui n'ont participé à aucune de ces trois initiatives et dont seule la Structure de la gestion, des ressources et des résultats (SGRR) ministérielle a été examinée sont identifiés dans la colonne intitulée « SGRR ministérielle seulement ».

Nom et acronyme du ministère SGRR ministérielle et initiative horizontale SGRR ministérielle seulement
Génomique PMIPMP IPS

Notes du tableau 1

A : Applicable
S.O. : sans objet

Note 1 du tableau 1

Le SATJ a été considéré comme un grand ministère pour cette vérification. Avec la mise à jour de la Politique sur la vérification interne le , le SATJ est maintenant considéré comme un petit ministère.

Retour à la référence de la note * du tableau 1

Note 2 du tableau 1

La CISR a été considérée comme un grand ministère pour cette vérification. Avec la mise à jour de la Politique sur la vérification interne le , la CISR est maintenant considérée comme un petit ministère.

Retour à la référence de la note ** du tableau 1

Grands ministères        
1. Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC) A S.O. A S.O.
2. Affaires autochtones et Développement du Nord Canada (AADNC) S.O. S.O. A S.O.
3. Agence de la promotion économique du Canada atlantique (APECA) S.O. S.O. S.O. A
4. Service administratif des tribunaux judiciaires (SATJ)Voir la note * du tableau 1 S.O. S.O. S.O. A
5. Pêches et Océans Canada (POC) A S.O. A S.O.
6. Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) S.O. A S.O. S.O.
7. Ressources humaines et Développement des compétences Canada (RHDCC) S.O. S.O. A S.O.
8. Commission de l'immigration et du statut de réfugié du Canada (CISR)Voir la note ** du tableau 1 S.O. S.O. S.O. A
9. Industrie Canada (IC) A S.O. A S.O.
10. Conseil national de recherches du Canada (CNRC) A S.O. S.O. S.O.
11. Agence Parcs Canada (APC) S.O. S.O. A S.O.
12. Agence de la santé publique du Canada (ASPC) A S.O. S.O. S.O.
13. Sécurité publique Canada (SPC) S.O. A S.O. S.O.
14. Gendarmerie royale du Canada (GRC) S.O. A S.O. S.O.
Petits ministères        
15. Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes (CRTC) S.O. S.O. S.O. A
16. Commission du droit d'auteur du Canada (CDA) S.O. S.O. S.O. A
17. Agence fédérale de développement économique pour le Sud de l'Ontario (FedDev) S.O. S.O. A S.O.
18. Agence de la consommation en matière financière du Canada (ACFC) S.O. S.O. S.O. A
19. Conseil de contrôle des renseignements relatifs aux matières dangereuses Canada (CCRMD) S.O. S.O. S.O. A
20. Tribunal de la dotation de la fonction publique (TDFP) S.O. S.O. S.O. A
21. Tribunal d'appel des transports du Canada (TATC) S.O. S.O. S.O. A

Initiatives horizontales examinées dans le cadre de la vérification

Programme de recherche et de développement en génomique (Génomique)

Cette initiative a été établie afin de bâtir et de préserver la capacité de recherche en génomique au gouvernement et de fournir des applications à valeur ajoutée qui donnent suite aux priorités nationales et aux mandats gouvernementaux et qui créent de la richesse pour les Canadiens.

Programme de missions internationales des policiers affectés au maintien de la paix (PMIPMP)

Le programme a été créé pour soutenir le déploiement à l'échelle planétaire de policiers canadiens et pour constituer un bassin de candidats ayant déjà suivi la formation voulue, ce qui permettra au Canada de mieux répondre aux demandes d'aide policière formulées par des pays étrangers.

Initiative de partenariats stratégiques (IPS)

Cette initiative vise à augmenter les possibilités de développement économique des entrepreneurs et des collectivités autochtones en faisant la promotion des partenariats entre des partenaires fédéraux et non fédéraux dans des secteurs de l'économie prioritaires, ce qui comprend l'industrie forestière, de la pêche, minière, de l'énergie et de l'agriculture

Annexe B : Objectif de la vérification et critères connexes

L'objectif de la vérification est de déterminer si la Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats (Politique sur la SGRR) est respectée.

  1. Résultats stratégiques : Grâce à l'orientation et au leadership des administrateurs généraux, les ministères ont déterminé des résultats stratégiques clairs et mesurables qui servent de fondement pour l'établissement de liens horizontaux.
    • La SGRR ministérielle comprend des résultats stratégiques clairement définis et mesurables, qui reflètent le mandat et la vision du ministère et qui sont reliés aux priorités du gouvernement. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.1)
    • Les résultats stratégiques ministériels servent de fondement à l'établissement de liens horizontaux entre les ministères. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.1)
    • Les administrateurs généraux exercent un leadership global dans l'élaboration, en consultation avec les intervenants clés du ministère, des modifications devant être apportées aux résultats stratégiques et à l'architecture des activités de programme (AAP). (Politique sur la SGRR, section 6.1.4)
    • Les administrateurs généraux approuvent la SGRR ministérielle et voient à l'exécution régulière et en temps opportun de mises à jour et d'examens pour en assurer la pertinence. (Politique sur la SGRR, section 6.1.2)
  2. Architecture des activités de programme : Les ministères ont expliqué leur AAP de manière assez détaillée pour montrer comment ils affectent et gèrent leurs ressources pour atteindre les résultats visés.
    • Les activités de programme connexes sont cernées, regroupées, et liées aux résultats stratégiques qu'elles soutiennent. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
    • Les affectations de ressources prévues, les résultats escomptés et les mesures du rendement sont liés aux activités de programme à l'égard desquelles les résultats réels sont signalés et servent à surveiller le rendement et à prendre des décisions. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
    • L'AAP sert de fondement pour l'affectation des ressources à tous les niveaux du gouvernement. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
    • Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (le Secrétariat) approuve le niveau de l'AAP auquel il doit affecter et contrôler les ressources. (Politique sur la SGRR, section 8.1.1)
  3. Structure de gouvernance : Les ministères décrivent les responsabilités et les obligations redditionnelles visant les mécanismes décisionnels, la surveillance et la prise de décisions.
    • La SGRR ministérielle décrit les mécanismes décisionnels, les responsabilités et les obligations redditionnelles du ministère. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.3)
    • Les systèmes d'information, les stratégies de mesure du rendement, les rapports et les structures de gouvernance des ministères appuient la SGRR. (Politique sur la SGRR, section 6.1.5)
    • Les cadres supérieurs rendent des comptes sur les extrants et les résultats prévus dans la SGRR. (Politique sur la SGRR, section 6.1.6)
    • Les ministères surveillent leur conformité à la Politique sur la SGRR et informent le Secrétariat de tout changement qu'ils comptent apporter. (Politique sur la SGRR section 6.2.1)
    • La structure de présentation du Budget des dépenses et des rapports au Parlement est fondée sur l'AAP ministérielle. (Politique sur la SGRR, section 6.1.1.2)
    • Les modalités d'une initiative horizontale contiennent une description des rôles et des responsabilités liés aux affectations de fonds, à la collaboration horizontale ainsi qu'aux rajustements et aux améliorations de la gestion de l'initiative horizontale. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
    • La surveillance du rendement des initiatives horizontales est menée régulièrement et rapidement. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
    • Les initiatives horizontales contiennent des dispositions relatives à l'évaluation et aux rajustements. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
    • Un cadre relatif aux initiatives horizontales est utilisé pour présenter des rapports au Parlement par l'entremise des documents du Budget principal des dépenses et de tout autre rapport parlementaire en la manière et la forme définies par le Conseil du Trésor ou son Secrétariat. (Vérification des initiatives horizontales seulement)
  4. Rôle du Secrétariat : Le Secrétariat assure un leadership et fournit des conseils et une orientation concernant la mise en œuvre de la Politique sur la SGRR.
    • Le Secrétariat travaille en étroite collaboration avec les ministères afin de veiller à ce que l'esprit et l'objet de la Politique sur la SGRR soient compris et intégralement mis en œuvre. (Politique sur la SGRR, section 7.1)
    • Les changements qu'on envisage d'apporter au résultat stratégique et aux niveaux de l'AAP ne sont faits qu'après avoir été approuvés par le Conseil du Trésor. (Politique sur la SGRR, section 6.1.3)
    • Le Secrétariat assure un leadership et fournit des conseils et une orientation concernant la production et l'utilisation de l'information financière et non financière intégrée sur le rendement des programmes à l'échelle pangouvernementale. (Politique sur la SGRR, section 8.2)

Annexe C : Références

Politiques et directives

  1. Politique sur la structure de la gestion, des ressources et des résultats
  2. Politique sur l'évaluation
  3. Politique sur les paiements de transfert
  4. Directive du Cabinet sur la rationalisation de la réglementation

Documents contextuels 

  1. Gouverner de façon responsable : Le guide du ministre et du ministre d'État
  2. Système de gestion des dépenses du gouvernement du Canada
  3. Guide de meilleures pratiques : Better Practice in Annual Performance Reporting (Australian National Audit Office) (anglais seulement)
  4. Le rendement du Canada
  5. Cadre pangouvernemental

Annexe D : Recommandations par ministère

Les noms complets des ministères et organismes sont fournis à l'annexe A. Pour chaque recommandation, la lettre « A » indique que la recommandation est applicable au ministère ou à l'organisme et devra faire l'objet d'un plan d'action de la direction, et « S.O. » indique que la recommandation ne s'applique pas. L'application des recommandations varie d'un ministère à l'autre; certains ministères peuvent ne pas avoir commencé à mettre en œuvre ces recommandations.

Recommendation Grands ministères
Secrétariat AAC AADNC APECA SATJ POC MAECI RHDCC CISR IC CNRC APC ASPC SPC GRC
1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait examiner et clarifier les Consignes aux ministères sur la préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats, notamment dans les domaines de la mesure du rendement, de la définition et de l'affectation des services internes et de l'établissement de liens interministériels de programmes. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
2. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait clarifier les exigences de la Politique sur la Structure de la gestion, des ressources et des résultats en ce qui concerne la gestion des ressources ministérielles et l'utilisation de l'AAP comme fondement pour les affectations. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
3. Aux fins de leurs cadres de mesure du rendement, les ministères devraient améliorer les mesures du rendement de leurs structures de gestion, des ressources et des résultats de manière à renforcer leurs processus de planification et de prise de décisions. S.O. S.O. S.O. A A S.O. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. A S.O. A
4. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait évaluer la nécessité d'élaborer des directives en matière d'initiatives horizontales, notamment en ce qui concerne les exigences relatives aux présentations au Conseil du Trésor portant sur les initiatives horizontales. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
5. Les ministères devraient achever et mettre en place des cadres pour la surveillance du rendement des initiatives horizontales. S.O. S.O. A S.O. S.O. S.O. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. A A
6. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait  développer et mettre en œuvre un processus afin d'assurer que le site Web regroupant des renseignements sur les initiatives horizontales soit tenu à jour. A S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
Recommendation Petits ministères
CRTC CDA FedDev ACFC CCRMD TDFP TATC
1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait examiner et clarifier les Consignes aux ministères sur la préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats, notamment dans les domaines de la mesure du rendement, de la définition et de l'affectation des services internes et de l'établissement de liens interministériels de programmes. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
2. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait clarifier les exigences de la Politique sur la Structure de la gestion, des ressources et des résultats en ce qui concerne la gestion des ressources ministérielles et l'utilisation de l'AAP comme fondement pour les affectations. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
3. Aux fins de leurs cadres de mesure du rendement, les ministères devraient améliorer les mesures du rendement de leurs structures de gestion, des ressources et des résultats de manière à renforcer leurs processus de planification et de prise de décisions. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
4. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait évaluer la nécessité d'élaborer des directives en matière d'initiatives horizontales, notamment en ce qui concerne les exigences relatives aux présentations au Conseil du Trésor portant sur les initiatives horizontales. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
5. Les ministères devraient achever et mettre en place des cadres pour la surveillance du rendement des initiatives horizontales. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.
6. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait  développer et mettre en œuvre un processus afin d'assurer que le site Web regroupant des renseignements sur les initiatives horizontales soit tenu à jour. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O. S.O.

Annexe E : Classement des recommandations selon les risques

Le tableau suivant présente les recommandations et leur attribue une cote de risque élevée, moyenne ou faible. Les cotes de risque ont été déterminées en fonction de l'importance relative de chacune des recommandations et de la mesure dans laquelle celles-ci témoignent d'une non-conformité aux politiques du Conseil du Trésor.

Recommandations Priorité
1. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait examiner et clarifier les Consignes aux ministères sur la préparation d'une structure de gestion, des ressources et des résultats, notamment dans les domaines de la mesure du rendement, de la définition et de l'affectation des services internes et de l'établissement de liens interministériels de programmes. Élevée
2. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait clarifier les exigences de la Politique sur la Structure de la gestion, des ressources et des résultats en ce qui concerne la gestion des ressources ministérielles et l'utilisation de l'AAP comme fondement pour les affectations. Élevée
3. Aux fins de leurs cadres de mesure du rendement, les ministères devraient améliorer les mesures du rendement de leurs structures de gestion, des ressources et des résultats de manière à renforcer leurs processus de planification et de prise de décisions. Moyenne
4. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait évaluer la nécessité d'élaborer des directives en matière d'initiatives horizontales, notamment en ce qui concerne les exigences relatives aux présentations au Conseil du Trésor portant sur les initiatives horizontales. Élevée
5. Les ministères devraient achever et mettre en place des cadres pour la surveillance du rendement des initiatives horizontales. Moyenne
6. Le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada devrait développer et mettre en œuvre un processus afin d'assurer que le site Web regroupant des renseignements sur les initiatives horizontales soit tenu à jour.  Élevée

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