Salon CANSEC

Discours

Discours principal prononcé

l’honorable Judy M. Foote
Ministre des Services publics et de l’Approvisionnement

à l’occasion du salon CANSEC

Ottawa (Ontario)
Le 25 mai 2016

 Le discours prononcé fait foi

Bonjour. Je suis heureuse de participer à l’un des événements les plus importants de l’année pour les secteurs de la défense et de la sécurité.

Merci à l’Association des industries canadiennes de défense et de sécurité d’avoir organisé l’événement d’aujourd’hui et de soutenir continuellement les initiatives du gouvernement du Canada.

Notre gouvernement reconnaît le rôle essentiel que vous jouez dans la protection des Canadiens et la création d’emplois spécialisés ainsi que votre contribution à notre économie.

En tant que ministre des Services publics et de l’Approvisionnement, l’une de mes priorités principales est les achats gouvernementaux qui, comme vous le savez, sont majoritairement militaires.

Mon collègue, le ministre de la Défense nationale, a traité de certains des enjeux liés aux achats militaires ce matin. Notre gouvernement s’est engagé à soutenir les industries de la défense et de la sécurité, et nous croyons que la collaboration est essentielle à veiller à ce que les Forces armées canadiennes obtiennent l’équipement dont elles ont besoin en temps opportun, que des retombées économiques à long terme soient garanties et que nous continuions à trouver des moyens de simplifier le processus d’approvisionnement en matière de défense.

Nous nous engageons également à faire en sorte que l’industrie canadienne profite de l’approvisionnement en matière de défense. Le ministre de l’Innovation, des Sciences et du Développement regrette de ne pas pouvoir être ici aujourd’hui. Au nom du ministre Bains, je vous assure que le gouvernement continuera à utiliser la Politique sur les retombées industrielles et technologiques pour stimuler ses investissements qui appuient la recherche, le développement technologique et l’innovation, pour favoriser les exportations et pour promouvoir le développement et la croissance des fournisseurs établis au Canada, en particulier les petites et moyennes entreprises.

Collaborer avec l’industrie à l’élaboration de propositions de valeur est essentiel à l’atteinte de nos objectifs économiques. Votre rétroaction sur les débouchés économiques visant à appuyer les capacités industrielles canadiennes et leur croissance est cruciale dans le cadre de la conception de propositions de valeur adaptées aux possibilités économiques uniques de chaque approvisionnement.

Conformément à l’engagement du présent gouvernement à obtenir des résultats et à accroître la transparence, le ministre Bains a récemment publié des renseignements au sujet des investissements importants que les entrepreneurs du secteur de la défense ont faits jusqu’à maintenant afin de s’acquitter de leurs obligations à l’égard du Canada. Il s’agit d’engagements réels pris par les entrepreneurs d’investir au Canada. Ces renseignements seront mis à jour chaque année pour que l’industrie canadienne continue à profiter de l’approvisionnement en matière de défense à l’avenir.

Notre gouvernement est déterminé à fournir des services gouvernementaux qui tiennent compte des pratiques exemplaires modernes et des attentes du public en ce qui concerne un gouvernement transparent, ouvert et axé sur le client. Mobiliser les intervenants de manière réfléchie et constructive est la clé pour prendre des décisions éclairées.

Et dans ma lettre de mandat, le premier ministre a désigné la modernisation de l’approvisionnement comme l’une de mes priorités. Nous simplifions les achats gouvernementaux et réduisons les lourdeurs administratives autant pour les clients que les fournisseurs, afin de permettre de faire affaire plus facilement avec notre gouvernement. C’est pourquoi nous adoptons un modèle d’approvisionnement électronique sur le Web qui fournit des renseignements et des services en ligne, permet aux fournisseurs et aux acheteurs d’effectuer des transactions électroniquement, et soutient les pratiques écologiques. Nous ne perdons pas de temps. Un contrat relatif à cet outil devrait être attribué plus tard cette année.

De plus, nous constatons déjà les avantages des pratiques d’approvisionnement novatrices, telles que le processus en deux étapes d’évaluation des soumissions. Plutôt que de voir leurs soumissions rejetées en raison d’erreurs ou d’omissions relativement mineures, les soumissionnaires reçoivent maintenant une évaluation préliminaire leur donnant la chance de fournir des renseignements supplémentaires et de se conformer aux exigences. Cette procédure est bénéfique à tous : elle permet un dialogue ouvert avec les soumissionnaires ainsi qu’un processus transparent et concurrentiel offrant des résultats positifs autant pour le gouvernement que l’industrie.

Nous travaillons également avec vous et nos partenaires gouvernementaux pour apporter d’autres améliorations et pour mettre au point de nouvelles approches sur mesure plutôt que des approches génériques. Avec le temps, ces nouvelles approches pourront être appliquées à tous les contrats, que ce soit pour l’équipement existant et son entretien, ou les nouveaux projets.

Nous nous sommes également penchés sur notre approche à l’égard du projet de navire de combat de surface canadien, et nous devrions être en mesure de fournir plus de détails à ce sujet au cours des prochaines semaines.

L’objectif de cette modernisation est de s’assurer d’équiper nos hommes et nos femmes en uniforme le plus rapidement possible, de manière à ce que chacun ait ce dont il a besoin au moment opportun. Cela signifie de faire les choses différemment et plus efficacement, et nécessite une coopération mutuelle entre les ministères durant toutes les étapes du processus. Nous serons transparents envers nos partenaires de l’industrie pour qu’ils favorisent l’innovation et la création d’emplois.

Par conséquent, je suis heureuse de vous présenter un compte rendu sur la Stratégie nationale de construction navale, ses réalisations et ses enjeux, et de décrire quelques-unes des façons dont nous prévoyons améliorer sa mise en œuvre.

L’industrie de la construction navale du Canada a une place unique dans l’histoire de notre nation. Après tout, nous sommes une nation maritime, d’un océan à l’autre. La construction navale est l’une des plus anciennes industries du Canada, mais son histoire est également reconnue pour ses cycles d’expansion et de ralentissement. Durant les premières années de notre nation, le bois d’œuvre canadien était le matériau de choix pour les navires du monde entier, et la réputation des chantiers navals et des constructeurs de navire canadiens était sans pareil. Le Canada était alors la quatrième plus grande nation propriétaire de navires au monde.

La construction navale a atteint un autre sommet pendant la Seconde Guerre mondiale. De 1941 à 1945, les chantiers navals canadiens ont produit 403 navires marchands, 281 navires d’attaque, 206 dragueurs de mines, 254 remorqueurs et 3 302 chalands de débarquement. Ce n’est certainement pas un mince exploit. À la fin de la guerre, le Canada possédait une des plus grandes flottes au monde.

Ce rythme a ralenti à un niveau plus normal pendant la paix. Ces chantiers navals ont ensuite construit les brise-glaces et les frégates de renommée mondiale qui font toujours partie de nos flottes.

Le gouvernement fédéral n’a passé aucune commande importante à l’industrie canadienne depuis le milieu des années 1990, exception faite de quelques petits projets. Par conséquent, l’industrie a perdu beaucoup d’ampleur. Les entreprises canadiennes ont perdu une grande partie de leurs capacités à répondre aux besoins de la Marine et de la Garde côtière en matière de construction navale.

Par rapport à ceux d’autres pays, nos chantiers navals étaient dépassés et n’avaient pas l’équipement, les voies d’approvisionnement ni les travailleurs qualifiés requis pour avoir une industrie de classe mondiale. Et lorsque nous construisions effectivement des navires, il s’agissait de projets individuels. Ces achats ponctuels se sont avérés à la fois inefficaces et inabordables.

De nombreuses études – y compris les recherches menées par votre secteur – ont réclamé une nouvelle approche à l’égard de l’approvisionnement en navires du Canada.

À la suite d’une vaste consultation avec l’industrie de la construction navale qui a confirmé l’appui à l’élaboration d’une stratégie à long terme, la Stratégie nationale d’approvisionnement en matière de construction navale a été annoncée en juin 2010.

Notre gouvernement se dévoue entièrement à cette approche canadienne et il a de bonnes raisons de le faire.

C’est pourquoi, lors de la nomination de son Cabinet, le premier ministre Trudeau m’a demandé de faire de la Stratégie une priorité, ce qui signifie soutenir le renouvellement de la flotte de la Garde côtière canadienne et veiller à ce que la Marine royale canadienne soit une véritable flotte de haute mer.

La Stratégie représente un engagement à long terme pour des projets de construction navale continus. Elle ne vise pas uniquement à équiper notre Marine et notre Garde côtière, mais également à rajeunir notre industrie navale et à apporter de bons emplois à la classe moyenne ainsi que la prospérité à plusieurs communautés à l’échelle du pays.

J’ai pu constater moi-même les résultats tangibles de la Stratégie chez Irving Shipbuilding à Halifax et sur les chantiers navals de Seaspan à Vancouver. Les chantiers navals ont accompli beaucoup de travail en trois ans; ils ont investi considérablement dans leurs installations infrastructurelles et dans leur main-d’œuvre. Les résultats sont impressionnants.

Les chantiers navals ont été choisis de façon concurrentielle comme centres d’excellence pour la construction des navires du Canada, qu’ils soient destinés ou non au combat. Nous nous engageons à travailler étroitement avec eux pour veiller à la progression efficace du travail.

En construisant ces navires ici même au Canada, nous restaurons une industrie, soutenons l’innovation technologique et contribuons au développement d’une main-d’œuvre et de gestionnaires de projet spécialisés.

Les principaux projets – le premier navire de patrouille extracôtier et de l’Arctique à Halifax et les deux premiers navires hauturiers de recherches halieutiques à Vancouver – vont bon train.

Des centaines de contrats de la part des deux principaux chantiers navals donnent du travail à de petites et moyennes entreprises du Canada, d’un océan à l’autre.

Il ne serait pas possible de parler de toutes les entreprises qui ont reçu des contrats dans le cadre de la Stratégie, mais voici quelques exemples de la manière dont nous créons des retombées dans nos collectivités.

Il n’y a que deux semaines, le chantier naval d’Halifax a attribué un contrat d’une valeur de 15 millions de dollars à Bluedrop Performance Learning, une petite entreprise 100 % canadienne située à St. John’s, à Terre‑Neuve‑et‑Labrador. Son centre de formation et de simulation virtuelles à la fine pointe de la technologie, situé à Halifax, à la proximité de la Marine royale canadienne, de bases militaires ainsi que d’universités, est l’endroit idéal pour la collaboration, les essais sur le terrain et la validation de l’industrie.

Bluedrop concevra un logiciel de formation et de simulation visant à préparer et à former la future flotte. Vingt-cinq employés ont été consacrés au projet. Le travail de cette entreprise pour le développement de nouvelles technologies d’apprentissage est un bon exemple de la façon dont nous aidons l’industrie à innover!

Comme vous le savez, notre gouvernement s’engage à travailler avec les peuples autochtones afin d’accroître les occasions pour eux de contribuer à la modernisation de nos flottes.

Le chantier naval d’Halifax a établi un partenariat novateur afin de financer l’éducation de 20 femmes qui participeront aux programmes de soudage et de fabrication de produits métalliques au Nova Scotia Community College, et de leur créer des possibilités d’emploi. Cette initiative de collaboration, à laquelle participent également le gouvernement, les syndicats et Women Unlimited, vise à donner aux femmes l’accès à l’industrie de la construction navale.

Lors d’une récente visite à Vancouver, j’ai rencontré un groupe de 40 étudiants et leurs professeurs chez ACCESS Trades, une société qui a été mise sur pied afin d’accroître les possibilités de formation et d’apprentissage au sein de la communauté autochtone urbaine. Les services qu’elle offre sont destinés aux étudiants qui obtiendront leur certificat dans un métier comme le soudage, la tuyauterie et la fabrication de produits métalliques. Seaspan a même envoyé certains de ses employés affectés à la fabrication de produits métalliques chez ACCESS pour une formation d’appoint.

Seaspan a également collaboré avec la Coastal Aboriginal Shipbuilding Alliance pour réaliser un investissement important visant à faciliter l’entrée des peuples autochtones dans la main-d’œuvre du secteur naval au moyen de programmes de formation sur la côte ouest.

Dans le cadre d’un autre partenariat ayant pour but de former de futurs dirigeants pour leur centre d’excellence, les chantiers navals de Seaspan ont fait équipe avec l’Université de la Colombie-Britannique afin de créer deux postes de coprésident pour le nouveau programme de maîtrise en leadership en génie. Le programme d’un an combine des cours de génie du deuxième cycle à la Faculté des sciences appliquées avec des cours en affaires.

Il y a de nombreux autres exemples de Canadiens et Canadiennes qui tirent parti de la Stratégie.

Au total, les contrats attribués pour la construction des grands navires de la Garde côtière et de la Marine royale contribueront à hauteur de près de 4,4 milliards de dollars au produit intérieur brut du Canada. Selon nos estimations, ces contrats ont permis jusqu’à présent de créer ou de maintenir quelque 5 500 emplois au cours des dix prochaines années, un nombre qui, selon les analystes de l’industrie, devrait tripler d’ici 30 ans

Certes, les réalisations ont été importantes, mais tout ne s’est pas déroulé parfaitement. Je suis en poste depuis maintenant sept mois, au cours desquels j’ai eu l’occasion de rencontrer des représentants de l’industrie, d’échanger avec mes collègues et de discuter en profondeur de la Stratégie de construction navale avec les représentants des ministères concernés.

Même si la Stratégie a permis d’obtenir de bons résultats, ces derniers ont été assombris par plusieurs problèmes et irritants; nous avons donc entrepris de cerner les secteurs où les objectifs n’avaient pas été atteints.

Je pense en particulier à la gouvernance, c’est-à-dire à la façon dont les décisions ont été prises. Je pense également aux méthodes d’établissement des coûts et des budgets. Il fallait effectuer des changements pour améliorer la façon dont nous mesurons les progrès quant à la réalisation des objectifs de la Stratégie.

De plus, nous pourrions mieux informer la population canadienne des complexités inhérentes à la Stratégie et des défis qu’elle comporte, notamment celui de revigorer l’industrie navale, qui n’a pas produit de grands navires militaires depuis plusieurs décennies.

Aujourd’hui, je vous présente le plan de notre gouvernement pour améliorer la Stratégie nationale de construction navale afin de corriger certains de ces problèmes.

Il ne fait aucun doute que la Stratégie est bonne pour le Canada, mais elle peut être améliorée. Nous avons d’ailleurs l’intention d’améliorer plusieurs de ses aspects.

Les changements seront fondés sur l’expérience acquise au cours des cinq dernières années, soit depuis le lancement de la Stratégie, sur les pratiques exemplaires observées dans d’autres secteurs, et sur les discussions continues avec les chantiers navals et les intervenants de l’industrie.

Premièrement, nous devons réfléchir à la disparité qui subsistait entre l’expertise et la surveillance il y a plusieurs décennies, alors que le Canada s’était pratiquement retiré de l’industrie de la construction navale. Compte tenu de cette longue période d’inactivité dans le domaine, le processus décisionnel était en grande partie inefficace et les décideurs avaient besoin de conseils.

Nous avons déjà embauché Steve Brunton, contre-amiral de la Marine royale britannique à la retraite, pour nous aider à mettre en œuvre et à gérer la Stratégie. M. Brunton fournit des conseils sur les différents aspects de la Stratégie, y compris la gestion des risques et des programmes, l’analyse comparative et la compétitivité en matière de construction, ainsi que les améliorations à apporter sur le plan du rendement et des opérations.

De plus, la participation de plusieurs ministères ayant entraîné une certaine confusion quant aux responsabilités et à l’obligation de rendre compte, nous travaillons en étroite collaboration avec nos partenaires pour nous assurer que nos approches sont harmonisées afin de répondre aux attentes de la population canadienne.

Le nouveau comité spécial du Cabinet, dont je fais partie, a pour mandat de renforcer la structure de gouvernance et de surveillance de l’approvisionnement en matière de défense. Nous faisons le suivi des progrès réalisés quant aux priorités de notre gouvernement et évaluons l’efficacité de nos stratégies à produire des résultats pour les Canadiens et les Canadiennes.

Deuxièmement, nous investissons dans la création et le perfectionnement d’équipes et améliorons notre capacité en procédant à davantage d’embauches et en offrant de la formation au sein de la fonction publique relativement à la gestion des divers aspects de la Stratégie de construction navale, comme l’établissement et le maintien de relations avec l’industrie et la surveillance de l’état d’avancement des différents projets. Le nombre d’employés affectés à la construction navale avait chuté après la production des derniers grands navires au milieu des années 1990.

Les équipes de construction navale du gouvernement étaient non seulement trop petites, mais elles ne disposaient pas non plus d’une expertise suffisante pour réaliser un projet d’une telle complexité, à long terme. Un programme de cette ampleur et de cette importance se doit de disposer de ressources appropriées. Au sein de mon ministère, nous doublerons le nombre d’employés affectés à la Stratégie.

Le troisième élément que nous avons l’intention d’améliorer est l’établissement des budgets. Il est insensé d’établir maintenant le budget d’un projet qui ne débutera que dans plusieurs années, voire dans dix ans. Par le passé, les budgets ont été établis et publiés sans l’adoption d’une approche normalisée, et ces données préliminaires n’ont jamais été mises à jour afin de tenir compte de la mise au point des exigences et des plans, de l’inflation et des changements importants au cours des dix dernières années en ce qui concerne les taux de change et le coût des matériaux.

C’est principalement pour cette raison que les projets semblaient largement dépasser les budgets lorsque les contrats ont été signés. La situation économique change, les besoins et les technologies évoluent, et le gouvernement doit être assez souple pour revoir ses engagements financiers. Nous travaillons actuellement à l’élaboration d’une nouvelle méthode d’établissement des coûts, mais nous prenons le temps qu’il faut pour assurer l’exactitude et la fiabilité de nos budgets sur la durée de la Stratégie. En outre, nous n’annoncerons aucune nouvelle estimation du coût du navire de combat de surface canadien avant d’avoir conclu un contrat de construction. Compte tenu du nombre de variables qui peuvent changer et des longues périodes de planification requises, nous savons à quel point ces estimations peuvent causer de la confusion. À l’avenir, nous élaborerons des procédures pour veiller à ce que des renseignements exacts et opportuns sur les coûts soient communiqués à la population canadienne. 

On ne peut pas améliorer ce que l’on ne mesure pas; le quatrième aspect auquel nous travaillons est donc la surveillance du rendement. De nouveaux indicateurs sont en cours d’élaboration. Par exemple, Seaspan a mis en place un processus pour faire le suivi des progrès réalisés ainsi que pour prévoir et cerner les risques. Cette approche lui permet de rectifier le tir avant que des problèmes surviennent. De tels indicateurs permettent de garantir que les projets sont réalisés dans le respect du calendrier et du budget, que nous disposons d’un secteur maritime durable qui répond aux besoins du Canada et que ces projets génèrent des retombées économiques pour la population canadienne.

Nous espérons que les deux chantiers navals atteindront les objectifs fixés dans le cadre de la Stratégie, ce qui leur permettra de se classer dans le premier quart des chantiers navals les plus productifs au monde en matière d’installations, de procédés et de pratiques.

Notre gouvernement s’engage à faire preuve d’ouverture et de transparence dans toutes ses activités, activités dont fait partie la Stratégie nationale de construction navale. Par conséquent, le cinquième élément à améliorer est la façon dont nous communiquons les bonnes et les moins bonnes nouvelles.

Nous sommes déterminés à informer ouvertement la population canadienne de l’état d’avancement de chaque projet, des investissements accordés aux chantiers navals et des contrats attribués, et à lui transmettre toute autre information pertinente. D’ailleurs, nous publions aujourd’hui un rapport contenant tous ces renseignements pour les trois premières années de la Stratégie. De plus, pour assurer la prévisibilité de la communication de l’information à la population canadienne, notre priorité consiste à communiquer plus souvent avec les députés et la population canadienne pour les tenir au fait de nos projets. Des renseignements seront affichés régulièrement sur le nouveau site Web consacré à la Stratégie nationale de construction navale, et nous prévoyons tenir des séances d’information périodiques à l’intention des médias et des intervenants concernés.

Les contribuables canadiens ont le droit de savoir comment les fonds publics sont investis et de connaître les retombées des investissements sur la Marine royale et la Garde côtière, ainsi que sur l’économie de notre pays.

Nous nous engageons à fournir à la Marine royale canadienne et à la Garde côtière canadienne la capacité dont elles ont besoin pour optimiser leur efficacité opérationnelle. Nous continuerons également de chercher des moyens d’améliorer davantage notre stratégie pour offrir valeur et avantages à la population canadienne.

Conclusion

La Stratégie nationale de construction navale est bonne pour le Canada, et nous avons tout intérêt à en tirer le maximum. Nous sommes déterminés à rétablir la réputation du Canada en tant que grand constructeur de navires.

En traçant une nouvelle voie à la construction navale au Canada, nous favorisons et exploitons également les compétences, le savoir-faire et l’ingéniosité de la population canadienne.

Comme nous le savons, cet esprit d’innovation est essentiel pour bâtir une économie forte et durable au cours des années à venir.

Les décisions prises aujourd’hui à l’égard de la construction navale auront une incidence sur les trois prochaines générations de Canadiens.

Nous devons nous attendre à ce que des éléments soient peaufinés et améliorés en cours de route. Ces améliorations ne constitueront pas des aboutissements en soi, mais plutôt des étapes du processus.

Notre gouvernement s’engage à collaborer avec les intervenants pour faire en sorte que les hommes et les femmes qui sont en service sur terre, en mer et dans les airs disposent du meilleur équipement qui soit et du soutien nécessaire pour effectuer leur important travail.

Ils ne méritent rien de moins!

Merci.

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