Stratégie intégrée en matière de ressources humaines et de paye
Séance de mise à jour sur les progrès, juin 2025

Alex Benay : Cette question est pour moi, je crois. Nous avons donc commencé avec deux ministères : SPC et SPAC. Au cours des derniers mois, nous avons pu ajouter la Commission canadienne de sûreté nucléaire. Ces trois organisations vont établir la norme en matière de traitement des RH et de la paye pour le gouvernement du Canada. Il est donc très important pour nous de commencer à petite échelle, ce qui peut sembler bizarre vu qu’on dit qu’on commence avec SPAC et SPC. Par contre, quand on regarde l’ensemble du gouvernement du Canada, on veut commencer avec un échantillon de bonne taille afin de fixer ces normes. Ainsi, tout ce que nous proposerons en matière de gestion du changement, de formation, de normalisation des processus de RH, ce sera par l'intermédiaire de ces trois premières organisations.

Christiane Fox : Je vais peut-être commencer et je demanderai à mes collègues d'intervenir ensuite. Je pense que l'essentiel est que, quel que soit le produit que nous achetons ou l'entreprise que nous engageons, il y aura toujours des problèmes. Par définition, au gouvernement du Canada, nous avons des systèmes de RH complexes. Nous avons fait preuve d'une grande transparence, puisque nous avons reconnu que nous allions rencontrer des obstacles au cours de la migration, de la modernisation et de la transition. Je pense donc nous serons transparents quant aux décisions que nous prendrons et aux problèmes auxquels nous serons confrontés, et nous sommes convaincus que nous pourrons les résoudre. Je ne pense donc pas qu'il y ait de problème de communication. J’ajouterais qu'au fur et à mesure de la transition, maintenant que l'annonce a été faite par le ministre Lightbound, nous serons en mesure de vous dire comment se déroule la migration, les éléments qui émergent au sein d’un ministère donné et qui nous aideront dans le travail que nous faisons avec d'autres ministères, et je pense que c'est une partie importante du travail du Comité directeur des sous-ministres, du travail qui est fait au Conseil du Trésor et à SPAC, et de chaque ministère qui participe à cet effort. Il ne s'agit donc pas d'un problème de communication. Nous serons ouverts et nous vous tiendrons informés au fil de la transition. Nous sommes convaincus qu'il s'agit d'une bonne solution pour nous, et l'étude de faisabilité l'a démontré.

Francis Trudel : Oui. Je laisse Alex répondre, mais j’allais faire un commentaire similaire concernant la communication. Je ne dirais pas qu'il y a un manque de communication, mais je pense que ce qui est très différent dans notre approche de la communication, c'est que nous avons dès le début fait le choix d'être transparents du début à la fin, et notre présence ici aujourd'hui en témoigne. Ce que vous constatez, ce sont des problèmes de croissance et la mise en place de choses qui ne sont pas parfaites et qui ne sont pas toutes réglées. Nous vous informons donc non seulement des résultats positifs, mais aussi des points sur lesquels nous devons travailler, et c'est peut-être là que réside la nuance en ce qui concerne la communication. De mon point de vue, c’est positif. Nous rendons compte de tout ce que nous faisons, les réussites comme les obstacles.

Alex Benay : Oui. En fait, je dirais que je serais inquiet si la communauté dans son ensemble ou le gouvernement du Canada n'était pas un peu sceptique quant à certaines des choses que nous rapportons. La route a été longue pour tout le monde. Revenons un peu en arrière. Il y a deux ans, nous avons publié l'étude de viabilité qui montrait toutes les lacunes à combler. Le document est disponible dans le Portail du gouvernement ouvert. Vous pouvez donc le consulter. Nous avons ensuite réalisé, sur une année, une analyse de la faisabilité pour voir si nous pouvions combler ces lacunes, ce que nous avons réussi à faire. Le rapport sur cette analyse est également en ligne. J'encourage donc tout le monde à se rendre sur la page de SPAC et à consulter les documents qui s’y trouvent, parce que bon nombre des lacunes relevées y sont répertoriées; nous essayons d’être transparents avec vous. Toutes ces lacunes et les mesures prises pour les corriger sont également validées par des tiers qui ne font pas partie de l'équipe de projet. Il s'agit d'un processus totalement indépendant qui s’ajoute ensuite à notre mécanisme de gouvernance. Les rapports seront également rendus publics au fur et à mesure qu’ils seront prêts. Je vous encourage à y aller, parce que si nous avons manqué quelque chose, je veux que vous nous le disiez. C'est notamment pour cette raison que nous aimerions avoir ce type d'interaction avec la communauté. Je m'engage auprès de chacun de vous qui êtes présents aujourd’hui et de chaque employé du gouvernement du Canada à faire en sorte que ce système interne soit celui qui aura été le plus mis à l’essai. Je pense que nous devons le faire, compte tenu de notre historique. Là encore, les résultats des essais seront accessibles à tous.

Alex Benay : D’accord. Je vais commencer et je laisse la parole à Francis par la suite? Non, pas à Francis. Désolé. Alors, la réponse est oui. Je dirais que nous sommes dans une situation où nous disposons d'une technologie dont on dit qu’elle peut servir des millions de personnes. La question n'est donc pas nécessairement de savoir si Dayforce peut servir 300 000 employés – on est plus près des 400 000 employés – mais plutôt de savoir si nous pourrons adopter la technologie telle qu'elle a été conçue, dans la mesure du possible. Et c'est là que nous avons échoué la dernière fois. Le gouvernement du Canada est la seule organisation au monde à avoir séparé les RH et la paye dans la solution d’Oracle. Voilà le genre de mauvaises décisions que nous devons éviter à l'avenir. Bref, la réponse est oui, Dayforce est capable de servir 300 000 employés. Dayforce a d’autres organisations clientes de grande taille dans le monde avec des environnements complexes, mais le défi ici, si je peux aborder la question d’un autre angle, c’est que nous devrons nous adapter pour faciliter l’adoption. Cela signifie donc, comme je le disais, que les lettres d'offre devront être normalisées, que la façon dont nous embauchons devra être normalisée. Ce sont là les choses sur lesquelles nous voulons vraiment nous concentrer également. Ce n’est pas seulement une question de technologie. Nos comportements en matière de RH sont aussi en cause.

Francis Trudel : J'allais justement aborder ce point, Alex. Je ne peux pas me prononcer sur la capacité technologique de Dayforce. C'est plus votre domaine que le mien, mais à cause de la complexité, j'étais aussi l'un des sceptiques lorsque nous avons commencé; je me demandais si le système allait supporter la taille de notre organisation et la complexité des environnements. Nous avons fait nos devoirs et nous nous sommes comparés à d'autres organisations. Nous avons constaté qu'à l'extérieur du Canada certainement, ou au pays également, il y avaient d'autres organisations très complexes et de très grande taille. Et dans certaines d'entre elles, les opérations sont beaucoup plus complexes qu’elles le sont chez nous, et quand on voit qu’elles arrivent à faire fonctionner le système en raison d’une culture de la gestion qui s’arrime aux pratiques exemplaires relatives au système, eh bien, ça fonctionne. C’est un peu ma réaction; cette question me ramène au scepticisme que j’ai ressenti quand nous avons commencé les comparaisons.

Christiane Fox : Mes collègues ont très bien répondu à cette question. La seule chose que j’ajouterais, c'est que la raison pour laquelle nous avons pris le temps que nous avons pris pour nous assurer que Dayforce est la bonne solution, c'est que nous avons travaillé, et nous l'avons dit au cours de ces séances, sur 150 conventions collectives différentes touchant les employés d’une centaine de ministères et organismes. Il était donc important pour nous de résoudre le plus de problèmes possibles dans Dayforce. Il était important pour nous d'examiner l'état de préparation de notre système, et je pense que nous appliquons maintenant non seulement ce que nous avons appris, mais aussi les leçons du passé. En somme, des problèmes, il y en aura comme l'a expliqué Alex. Mais nous sommes convaincus que nous faisons le nécessaire pour nous préparer à intervenir lorsque des problèmes surgiront.

Alex Benay : Je vois Chris qui hoche la tête. J'allais juste dire que vous avez tout à fait raison. L'adoption d'un nouveau système n’est pas nécessairement synonyme de données épurées. Vous soulevez un bon point. Donc oui, avant qu’un ministère puisse passer au nouveau système, il faudra avoir éliminé l’arriéré. C’est ce que nous comprenons. Je veux toutefois apporter une précision : peut-être que cela changera à l'avenir parce qu'une nouvelle technologie permettra de résoudre un problème ou parce que nous aurons manqué quelque chose, mais pour l'instant, nous pensons qu'il nous faudra éliminer l’arriéré avant de passer à Dayforce. C'est pourquoi nous avons trois organisations participant au projet Avant–garde. C'est pourquoi, l'année dernière, nous avons éliminé l’arriéré de Services partagés Canada. C'est pourquoi, cette année, nous nous concentrons sur SPAC. Nous sommes heureux d'annoncer qu’aucun autre arriéré ne s’est créé à SPC. C’est donc possible d’y arriver et l’objectif sera d’éliminer l’arriéré dans chaque ministère, avant le passage au nouveau système, parce que, oui, nous savons que la dernière fois, des données erronées ont été transférées et que tout s’est effondré par la suite. Cette fois-ci, nous ne ferons pas la même erreur.

Francis Trudel : Merci pour votre question. Oui, nous parlons ici de gestion du changement et de préparation à l'adoption. La formation est donc un élément important. La simple lecture de la question montre la complexité de l'environnement dans lequel nous travaillons et le changement qui doit être effectué. Il y aura donc des exploitants, comme les conseillers en rémunération. Il y aura des professionnels des ressources humaines. Il y aura aussi des gestionnaires ainsi que des employés. En gros, je viens de nommer chaque type de personnes qui utiliseront le système et qui devront faire leur part. Qui sera responsable de la formation? Eh bien, c’est une responsabilité à l’échelle du projet. Vous nous avez donc entendu, Alex et moi, parler d'un projet, d'une équipe, chaque fois que nous nous sommes adressés à vous. Voici notre approche. Des formations plus ciblées vont être données aux conseillers en rémunération, à la demande d’Alex. Nous vous transmettrons davantage d’information sur la communauté des RH.

Avant de vous céder la parole, Alex, je voudrais juste revenir sur l’exercice de gestion du changement qui s’en vient. La formation c’est bien, mais elle ne résout pas tout. La formation vous donne la capacité d’exécuter une tâche correctement, mais le véritable défi consiste à mettre en œuvre ce que vous avez appris grâce à la formation. De nombreuses personnes ont suivi toutes sortes de formations qui ne se traduisent pas nécessairement par un comportement quotidien. Nous avons donc devant nous un défi d’un tout autre genre. Nous allons demander l’engagement des employés. Nous allons demander aux gestionnaires d’informer leur personnel des procédures. Et nous devrons insister pour que les professionnels des RH s'alignent également sur les nouvelles façons de faire. Il ne s’agira pas simplement d’apprendre à faire une tâche, il faudra également appliquer ce qu’on aura appris.

Christiane Fox : Oui. La seule chose que j'ajouterais, et je suis tout à fait d'accord avec Francis, c'est au sujet de la formation et des applications de la manière dont vous apprenez et de ce que vous apprenez. Mais je pense, comme nous l'avons dit plus tôt, qu'il s'agit d’un effort de gestion du changement encore plus important. Il s'agit d'un changement de culture. Je pense que le greffier, le secrétaire du Conseil du Trésor, moi-même et les autres personnes présentes autour de la table, ainsi que les principaux ministères et les organismes, nous devrons nous retrousser les manches pour mener à bien cette tâche et faire passer le bon message aux équipes, qu'il s'agisse de l'administrateur général, du sous-ministre délégué, du chef des ressources humaines, des groupes qui gèrent ce projet, des personnes qui saisissent les données, qu’il est question ici de modifier notre façon de travailler de manière à réussir l'intégration dans Dayforce. Et je peux vous assurer que ces messages sont communiqués, et qu'ils continueront de l'être. C’est l’une des conditions du succès.

Alex Benay : Il n’est jamais bon de repousser les problèmes, mais Chris, voudrais-tu tenter d’y répondre en tant que coprésidente aux côtés du sous-ministre de la communauté.

Christiane Fox : Voici quelques-unes de mes réflexions sur certains des obstacles. J’ai parlé de l’important changement de culture qui est nécessaire, et du fait que chaque ministère et organisme doit gérer un certain nombre de priorités au quotidien. Je crois que, pour garantir le succès de ce programme, nous devons nous assurer qu’il demeure la priorité absolue de chaque ministère et organisme. Évidemment, les priorités liées aux problèmes urgents du gouvernement et au contexte opérationnel des services à la population canadienne sont toutes importantes, mais l’un des facteurs de réussite du programme sera l’adhésion de chaque ministère et organisme aux directives claires du Conseil du Trésor et de SPAC à ce sujet. Je crois qu’il faudra continuer de le rappeler à nos collègues et qu’il s’agira d’un changement de culture nous permettant de passer de notre ancienne façon de faire les choses à celle qui sera nécessaire à l’avenir. Vous avez tous participé à la gestion du changement. Je dirais qu’il s’agit d’un obstacle. Il n’est pas insurmontable, loin de là, parce que nombre de personnes à l’échelle du gouvernement font preuve du dévouement nécessaire pour faire du nouveau programme une réalité, mais je crois qu’il s’agit d’un obstacle important à surmonter et que nous devrons y travailler sans relâche.

Les autres obstacles que je mentionnerais sont la complexité des systèmes que nous utilisons et les négociations que nous devons entreprendre avec les syndicats pour certains de ces changements. Ces obstacles sont bien réels. Ils ont une incidence très importante sur la flexibilité dont nous disposons, et toutes les mesures devront donc être prises pour les surmonter.

Le dernier obstacle que je mentionnerais, et mes collègues pourront vous en parler davantage, est que l’IA et l’utilisation de la technologie sont essentielles à notre réussite, mais qu’elles constituent également une inconnue, puisque nous avons encore tant à apprendre. Je crois que notre capacité à appliquer la technologie, à réorienter nos efforts et à apprendre grâce à la technologie, lorsqu’elle permet de régler des problèmes, fera partie du défi, et je crois qu’il est vital que nous le fassions. Nous sommes déterminés à utiliser l’IA pour mener à bien ce projet, mais je crois que nous devrons parfois faire face à des difficultés. Je vais donc m’arrêter ici et voir si d’autres personnes souhaitent intervenir.

Francis Trudel : Je vous offrirais rapidement une variation sur le même thème. Quand j’ai vu la question, la première chose qui m’est venue à l’esprit est que nous devons nous considérer d’abord comme une organisation, et non comme des ministères individuels. Il y a tant d’éléments dans notre système qui sont structurés de façon contraire à ce point de vue, et à juste titre. Nous disposons d’un système de délégation qui fait en sorte, en réalité, que les ministères fonctionnent de manière autonome et qu’ils prennent leurs propres décisions opérationnelles dans l’intérêt de leurs activités distinctes. C’est tout à fait compréhensible. Or, dans le contexte d’un projet comme celui-ci, et c’est un peu contraire à notre premier réflexe, nous devrons nous efforcer de penser d’abord en tant qu’organisation. Concrètement, cela signifie qu’il faudra parfois que les gens acceptent de prendre des mesures dans l’intérêt supérieur de l’organisation, même s’il ne s’agit pas nécessairement de la meilleure option pour leur propre ministère. Ce ne sera pas facile. Est-ce un exemple du changement de culture auquel Chris faisait référence? Toujours est-il que c’est le principal défi qui m’est venu à l’esprit.

Alex Benay : Oui, je suis d’accord. Notre unicité nous a parfois causé des problèmes (en passant, je fais référence aux systèmes et à la technologie, et pas à autre chose) pour ce qui est du système. Si nous demeurons uniques à ce point, aucun système sur la planète ne sera jamais en mesure de gérer nos RH et notre paye. Il est donc crucial de comprendre que nous formons un tout, comme Francis et Chris l’ont fait remarquer.

L’autre aspect que je mentionnerais est de comprendre comment gérer le risque et les échecs, ce qui, à mon avis, s’est révélé très intéressant dans le cadre de ce projet. Nous avons tendance à vouloir connaître le coût final absolu de chaque élément ou la couleur du stylo que nous utiliserons dans neuf ans. Or, nous avons fait un effort délibéré, avec l’aide du sous-ministre de la communauté, pour diviser le projet en étapes beaucoup plus petites, ce qui, je le comprends, peut parfois être frustrant lorsque vous tentez d’obtenir des réponses de notre part parce que nous ne savons tout simplement pas quelle sera la prochaine étape. Nous essayons de rester concentrés sur l’étape à accomplir en ce moment. La compréhension de ce processus a donc représenté en quelque sorte un changement pour tout le monde, je crois, en plus de la transparence. Nous n’avons donc pas toutes les réponses à ces questions, mais je ferais appel à un brin de votre patience pendant que nous poursuivons notre évolution; si vous avez besoin de quoi que ce soit, n’hésitez pas à nous le faire savoir. La compréhension de la division continue de ce projet en étapes plus petites et l’exécution accélérée de celles-ci sont des éléments que nous continuerons d’examiner parce que jusqu’à maintenant, cette approche a plutôt bien fonctionné.

Alex Benay : Il y a un peu d’anticipation, parce que nous voyons les questions à l’avance. Ce n’est pas juste, mais ce n’est pas de ma faute. Voyons voir, il semble y avoir une question ici... La réponse est « Non ». Nous ne connaissons pas encore (je regarde la question en ce moment) la date de mise en œuvre complète. Nous savons qu’en juin l’an prochain, nous allons lancer des essais de la paye en parallèle qui s’étendront sur trois mois, voire sur six mois selon toute vraisemblance. Puis, nous savons que nous allons déployer la solution pour les ministères d’Avant-garde pendant six mois par la suite. En parallèle : ce que nous faisons, c’est que nous émettons tout un tas d’hypothèses à l’heure actuelle. Cela dit, à quoi ressemblera le reste du déploiement si les trois ministères d’Avant-garde sont intégrés avec succès? Comment allons-nous procéder sur une période de trois ans, cinq ans, sept ans ou neuf ans? Comment tout cela se passera-t-il? Je peux vous dire que la principale dépendance dans le cadre de ce projet sera l’état de préparation des ministères au moment convenu. Votre structure de classification est-elle à jour? Y a-t-il des postes à titularisation double dans votre ministère? Il y a beaucoup de mesures que les ministères devront prendre du point de vue des RH pour se préparer, ce qui devrait constituer notre principal défi collectif pour en arriver à une date définitive, bien que tout un tas d’autres hypothèses auront une incidence sur celle-ci.

Christiane Fox : En effet. Je crois que c’est exactement là où nous en sommes et que nous devrons établir à quelle vitesse les premiers utilisateurs sont intégrés à ce système, ce qui éclairera nos décisions concernant d’éventuelles méthodes d’intégration de rechange. Quelles sont certaines des leçons que nous avons tirées de l’intégration de ces premiers ministères et que d’autres ministères pourraient appliquer immédiatement, sachant que ce problème pourrait refaire surface au cours de la migration? Je crois que la meilleure approche consiste à lancer le processus et à observer comment se déroule la transition pour ces premiers utilisateurs. Puis, si nous pouvons réellement appliquer le processus à plus grande échelle, nous le ferons. Si nous devons plutôt prendre un pas de recul pour revoir notre approche, c’est ce que nous ferons. Mais je crois qu’il est important pour nous de tirer les leçons de cette première intégration avant de fixer une date de mise en œuvre complète.

Alex Benay : Cette remarque est tout à fait pertinente. J’ai promis à l’équipe que je ne ferais aucune analogie avec ma vie. Si vous essayez de traverser l’océan dans une chaloupe à laquelle il manque une rame, votre embarcation sera peut-être stable, mais cela ne signifie pas que c’est le bon outil pour traverser l’océan. C’est la situation dans laquelle nous nous trouvons en ce moment. Le système actuel, tel qu’il a été déployé, n’est pas viable. Il s’agit d’une ancienne technologie, qui finira par disparaître et dont nous devrons nous départir d’une manière ou d’une autre. Ce sont là quelques-unes des raisons qui nous amènent à faire ce changement. Enfin, grâce au travail que nous avons également accompli dans le cadre de l’évaluation de la viabilité et de l’analyse de faisabilité, je dirais que nous avons prouvé que Dayforce peut réellement faire le travail. Par exemple, nous envisageons d’utiliser neuf extensions infonuagiques, qui reflètent l’unicité de nos systèmes et qui pourraient changer au fil du temps, comme certains éléments sont uniques au gouvernement. Nous en avons plus de 300 avec le système actuel. Juste pour vous faire comprendre à quel point ce système est inadéquat, nous avons dû y ajouter 3 000 personnalisations, que nous devons gérer en plus des extensions. Ce sont là quelques-unes des raisons pour lesquelles nous procédons à ce changement, qui est plein de bon sens. Cela ne veut pas dire que nous perdons de vue l’arriéré ni l’importance de corriger autant que possible le système actuel, mais que nous devons faire les deux en parallèle. De plus, nous avons décidé de ne pas intégrer tous les ministères d’un coup. Je fais référence au fait de mettre un système hors service pour passer exclusivement à un nouveau, car c’est aussi une leçon que nous avons tirée du dernier projet. Nous devrons donc faire fonctionner ces deux systèmes en parallèle et les rendre aussi efficaces que possible en parallèle.

Alex Benay : Bon, on sait tous qu’une annonce a été faite il y a deux semaines au sujet de Dayforce : c’est une excellente nouvelle. Écoutez, la réponse est que oui, c’est possible, mais nous allons nous assurer que cette situation ne se reproduise pas. Voilà pourquoi nous insistons sur le nettoyage des données et sur l’approbation des mouvements. Voilà pourquoi nous effectuons certaines des actions unifiées pour la paye, y compris celle pour la notification par courriel, qui sera diffusée sous peu. Voilà pourquoi nous effectuons tout ce travail dans l’environnement actuel de sorte que lorsque nous lancerons le transfert, les données des employés auront été nettoyées et leurs dossiers, réglés intégralement. Et pour revenir à ce que Chris disait, les ministères d’Avant-garde joueront un rôle vital, car ils constitueront notre terrain d’essai pour nous assurer que rien ne cloche avant de chercher à déployer d’autres éléments autour du système.

Francis Trudel : En effet. Je n’ai pas grand-chose à ajouter. Nous devons nous rappeler que lorsque nous gérons ces éléments, ces processus ou l’opération d’envergure que représente la paye dans une grande organisation comme la nôtre, il y aura toujours un léger arriéré. Il y avait un arriéré avant 2016. Il en restera un et, vous savez, un léger arriéré n’est pas malsain. On ne parle pas de la situation actuelle. Mais je crois, Alex, que lorsque tu parles de notre capacité à verser la paye de manière assez exacte, c’est grâce à la stabilité de l’environnement et au stade où nous en sommes rendus, mais cela ne veut pas dire qu’il n’y aura aucun pépin. C’est le seul bémol que je mettrais là-dessus. Notre base de référence n’est pas un système qui ne commet aucune erreur. Notre base de référence est un système gérable, contrairement à ce que nous avons actuellement.

Alex Benay : En effet. Et j’ajouterais qu’il n’existe aucun secteur où aucune erreur de paye n’est commise. Je crois que ce que nous voulons, c’est de résoudre les erreurs de paye plus efficacement, dès que possible, et de mettre fin à cet arriéré d’un an; celui-ci nous fait mal paraître par rapport aux autres organisations, et nous devons l’éliminer. Ainsi, avec le nouveau système, nous savons déjà, par exemple, qu’il existe un journal d’audit complet. Nous saurons donc où les erreurs ont été commises. À l’heure actuelle, toute erreur nécessite un audit juricomptable, ce qui nous oblige à examiner plusieurs systèmes contenant des données différentes. Il s’agit effectivement d’un audit juricomptable. Le nouveau système fournira un journal d’audit et indiquera le point où l’erreur s’est produite, tout simplement. À mon avis, c’est ce que nous visons.

Francis Trudel : Et cela rejoint les questions précédentes, n’est-ce pas? C’est l’une des raisons pour lesquelles nous devons modifier notre approche : si tout ce que nous faisons comporte un peu moins d’interventions manuelles et des processus opérationnels normalisés, un système sain et viable réduira au minimum le risque que ce genre d’erreurs se produisent. Il ne les éliminera pas, mais c’est une autre bonne raison de suggérer un changement de système, même si les opérations ont été stabilisées pour l’instant.

Alex Benay : Bon, en effet. Encore une fois, ce sont d’excellentes questions. Si vous nous voyez hésiter, c’est simplement parce que nous tentons de déterminer qui répondra en premier. Mais la réponse est que le but est d’avoir réglé le dossier dans son intégralité. Nous envisageons, par exemple, de modifier le modèle de service du Centre des services de paye en ce moment. En fait, pas de le modifier... Je m’en voudrais de vous laisser sur ces paroles et de me faire adresser des reproches. Nous examinons différents moyens de résoudre les cas. Devrions-nous les résoudre par code d’identification de dossier personnel (CIDP), c’est-à-dire nous attaquer au CIDP d’une personne et éliminer tous les cas qui figurent à son dossier, contrairement à ce que nous avons fait jusqu’à maintenant, c’est-à-dire de les résoudre au cas par cas? Et la raison pour laquelle nous y réfléchissons est précisément celle qui est mentionnée dans la question. Si nous pouvons régler le dossier d’un employé dans son intégralité, c’est évidemment ce que nous souhaitons faire avant de passer à Dayforce; nous devons donc commencer à examiner certaines questions liées au modèle de service. Nous sommes sur le point de recevoir de l’aide au Centre des services de paye pour examiner le modèle de service; nous recevrons des recommandations et nous les mettrons en place à l’automne. Ce travail est lié directement à la question.

Christiane Fox : En effet. La seule chose que j’ajouterais, c’est qu’il est absolument essentiel de commencer à utiliser Dayforce avec des dossiers nettoyés. Je crois que le transfert d’un certain nombre de problèmes au nouveau système serait très néfaste pour l’employé en question ainsi que pour le ministère et le système, et que cela minerait nos efforts. Je crois donc qu’il est dans notre intérêt et dans celui de l’employé que nous transférions un dossier de paye nettoyé au moment du passage à Dayforce.

Alex Benay : Il n’y a pas à dire, c’est une autre excellente question. La sécurité a été intégrée dès le début à la conception de tout ce que nous avons fait. Nous avons soumis Dayforce à la batterie complète de tests en matière de sécurité du gouvernement du Canada, et nous continuerons de le faire. Et ce que je veux dire par là, c’est que les tests ont été faits par rapport à certaines normes de sécurité, que Dayforce a toutes respectées ou surpassées jusqu’à maintenant. Il y aura toujours des cyberincidents et des cyberattaques. Dayforce est une grande entreprise qui investit beaucoup dans ses mesures de défense en matière de cybersécurité, et elle s’associe à d’autres entreprises qui prennent également cet enjeu au sérieux. Dans le cadre de l’évaluation de cette année, le plan consiste à poursuivre et à achever toutes nos évaluations de sécurité pour nous assurer d’être dans une posture de sécurité aussi stable que possible. Par ailleurs, lorsque nous nous sommes penchés sur le centre de données, nous avons cherché à protéger les données des employés du gouvernement du Canada en y ajoutant encore davantage de mesures liées à la souveraineté des données et une autre couche de mesures de défense. La sécurité est donc au centre de nos préoccupations, tout comme la protection des renseignements personnels et l’accessibilité, que nous avons intégrées à la conception du système et aux exigences connexes; la sécurité reçoit la même attention.

Christiane Fox : Je suis contente que vous ayez ajouté ce point parce que je crois qu’il faut être clairs : le gouvernement du Canada avait fixé des exigences précises que Dayforce devait respecter pour être sélectionné. La cybersécurité et la sécurité du système constituaient évidemment l’une de ces exigences. Sur le plan de l’accessibilité, nous avons des demandes très précises auxquelles Dayforce a été en mesure de répondre. Je pense qu’à l’échelle du gouvernement, nous devrons toujours travailler avec notre centre de sécurité de la communauté, notre Centre de la sécurité des télécommunications et nos dirigeants principaux de l’information pour tout type d’interaction avec le secteur privé dans le contexte de la cybersécurité. Je crois que nous sommes visés par une attaque chaque jour. Nous devons donc maintenir notre engagement envers la sécurité, non seulement pour Dayforce, mais également au sein de nos équipes qui travaillent sur les mesures de protection nécessaires; or, il s’agissait d’un élément essentiel dans notre processus de prise de décision et de sélection.

Alex Benay : Il n’est pas évident de répondre à cette question parce que, en toute transparence, pour chaque personne qui est de cet avis, une autre nous indique le contraire, c’est-à-dire qu’elle ne veut pas parler à un humain et qu’elle souhaite simplement clavarder pour obtenir une réponse. Nous allons donc effectuer beaucoup d’essais de convivialité; quand je parlais du modèle de service, c’est exactement ce à quoi je pensais. Les employés du gouvernement du Canada préfèrent-ils qu’on réponde à leurs questions au moyen du clavardage ou au téléphone? Nous nous penchons sur tous ces éléments. Les répercussions de ce projet vont bien au-delà de la technologie. Je crois que Chris y a fait allusion plus tôt : il implique un changement de culture qui touche notre façon de faire les choses. Ma réponse à votre question est que nous allons probablement faire les deux. La même approche ne conviendra pas à tous. Nous devrons être flexibles en la matière et il n’y a pas de mauvaise approche. Je crois qu’il s’agit sans aucun doute d’un point de départ stratégique pour commencer à utiliser les nouveaux outils et que nous pourrons raffiner cette approche au fil du temps. Mais nous n’avons aucunement l’intention de retirer les humains du processus : je tiens à ce que ce soit très clair.

Christiane Fox : J’abonde dans le même sens. Je crois qu’il y a d’énormes avantages à tirer de l’IA pour gérer éventuellement certaines demandes de renseignements ou fonctions de base, ce qui rendra notre système de paye plus performant pour soutenir nos employés. Toutefois, nous aimons également pouvoir interagir avec un employé qui peut nous aider lorsque notre problème est plus complexe ou qu’il nécessite une intervention plus poussée; pour être bien franche, nous souhaitons tous pouvoir le faire en tant qu’employés du gouvernement du Canada. Comme Alex l’a souligné, nous nous engageons à adopter une approche équilibrée en tirant parti des avantages de l’IA tout en nous appuyant sur le personnel exceptionnel qui peut répondre aux demandes de renseignements sur la paye de nos employés et résoudre leurs problèmes de paye. Nous allons donc utiliser les deux approches.

Francis Trudel : Je pourrais offrir un début de réponse. Je suis probablement l’un des rares qui travaillaient dans ce secteur en 2016 et j’ai vécu cette situation de l’intérieur; je crois que votre affirmation est vraie et que votre question est fondée. Les gens avaient alors très peu l’occasion de s’exprimer ou de voir ce qui se passait réellement; voilà en partie pourquoi Alex et moi avons en quelque sorte opté pour la plus grande transparence possible, certainement dans le cadre des séances comme celle-ci. Nous avons une panoplie de structures gouvernementales dans le cadre desquelles les intervenants sont réellement invités aux réunions; citons par exemple les chefs des RH, qui connaissent les activités sur le terrain bien mieux que nous. Nous communiquons aussi systématiquement avec les syndicats, ce qui leur permet de soulever des préoccupations et des enjeux. Nous souhaitons les entendre. Voilà, je crois, les différents mécanismes que nous mettons en place pour éviter ce qui s’est passé la dernière fois et permettre aux gens qui connaissent réellement les activités de tirer la sonnette d’alarme s’ils aperçoivent un danger.

Alex Benay : J’ajouterais un point, ne serait-ce que pour éviter toute situation étrange où nous devrions répondre à une autre question pour remplir notre temps. Francis a parlé de transparence : tous les résultats de nos essais de l’année dernière figurent dans les documents publiés en juillet. Encore une fois, je vous invite à jeter un coup d’œil au Portail du gouvernement ouvert sur le Web. Chacun des essais s’y trouve, accompagné des réponses pertinentes. Tous les essais que nous réaliserons cette année seront également publiés chaque trimestre, et tous ceux que nous réaliserons dans le cadre d’Avant-garde seront publiés. Encore une fois, si un élément nous a échappé, veuillez nous en faire part. C’est en fait le contraire de ce qui s’est passé la dernière fois. Nous effectuons un virage à 180 degrés et, pour être bien franc, je souhaite utiliser toute votre expertise, que vous participiez au projet pour nous aider à obtenir le résultat voulu, ou que vous n’y participiez pas. Je crois que c’est dans l’intérêt de tous.

Mon deuxième point est plus théorique : nous travaillons très fort avec les responsables des projets pour faire participer les niveaux inférieurs aux décisions, plutôt que de les réserver aux niveaux supérieurs. Je suis conscient que cela peut paraître un peu bizarre, mais pour revenir au point de Francis, c’est la communauté des RH qui connaît le mieux les activités sur le terrain. Le fait que le sous ministre a approuvé le système n’y change rien. Nous savons que les experts doivent être consultés, et c’est ce que nous entendons faire. Ce point rejoint aussi un peu le changement de culture auquel Chris faisait allusion, c’est-à-dire que nous devons changer notre façon de travailler et pas seulement ce que nous faisons; cet élément en fait partie. Nous invitons donc également ces directeurs et ces gestionnaires à consulter toutes les communautés. Honnêtement, s’il n’en tenait qu’à moi, nous nous débarrasserions complètement du pare-feu dans le cadre de ce projet lorsque c’est pertinent. Si vous avez des idées, des suggestions ou des recommandations, vous êtes les experts dans vos domaines et nous aimerions les connaître. Mais auparavant, jetez un coup d’œil au portail, qui contient tous les renseignements servant de point de départ aux discussions.

Mitos San Diego : D’accord, merci. Voilà qui conclut notre séance de questions et réponses. Merci à tous d’avoir participé activement à cette séance aujourd’hui.