Alex Benay : Bien sûr, mais je ne sais pas d’où viennent ces chiffres. C’est la première fois que j’en entends parler. Je vais commencer par dire ceci. Nous avons certains budgets qui nous sont alloués jusqu’à la fin du prochain exercice financier, moment où nous devrons faire une nouvelle demande de financement au gouvernement pour poursuivre le programme. Rendus là, nous aurons une meilleure compréhension du nombre de personnes nécessaires pour réaliser les travaux requis dans le cadre de la transformation, et c’est à ce moment-là que nous prendrons des décisions en matière de dotation. D’ici là, il n’y a aucun plan indiquant une diminution du personnel de 3 800 à 749 employés. Je veux juste être très clair, ce n’est pas ce qui est prévu. Merci pour cette question, je suis content que nous puissions avoir une discussion plus détaillée à ce sujet, parce que, franchement, je soupçonne que ça puisse venir de mon groupe. Mais le plan n’est pas de passer de 3 800 à 750 employés. Nous avons notre budget jusqu’à la fin du prochain exercice financier, et c’est là que nous prendrons des décisions avec le gouvernement concernant nos besoins en dotation.

Alex Benay : Ah! Une autre pour moi. Je dirais deux choses. Premièrement, il y a des éléments techniques à considérer par rapport à la façon dont nous traitons les données fournies par Dayforce et le fournisseur de services infonuagiques et à la façon dont ils gèrent ces données. Nous nous pencherons sur des solutions techniques, par exemple le cryptage des données ou autre. Évidemment, c’est un sujet que nous abordons activement avec Dayforce. La Patriot Act c’est une chose. La CLOUD Act et les ordonnances du tribunal de la Foreign Intelligence Surveillance Act (FISA) sont plus importantes. Le gouvernement du Canada doit gérer et appliquer toute une série de lois des États-Unis, et c’est ce que nous faisons.

Deuxièmement, je ne peux pas trop en parler, mais nous avons lancé un appel d’offres ouvert concernant notre centre de données, que nous avons l’intention de rendre vraiment souverain. Aussi souverain que possible, justement pour protéger les données canadiennes et faire en sorte que les employés du gouvernement du Canada se trouvent dans un lieu souverain, sécurisé et centralisé, avec lequel le système peut interagir. On examine donc différentes questions techniques, différentes réponses techniques et différentes réponses en matière de capacité souveraine, grâce à un processus d’invitation à se qualifier qui est en cours en ce moment.

Christiane Fox : J’ajouterais que, lorsque nous signons un contrat avec Dayforce, cette entreprise doit respecter la législation canadienne sur la protection des renseignements personnels. Il est important que vous sachiez que des mesures de protection sont en place, et que cette entreprise doit en plus suivre les stratégies de cybersécurité du gouvernement du Canada. Alors c’est un point sur lequel Alex et son équipe se concentrent. De toute évidence, la protection des renseignements personnels et la souveraineté des données doivent être au cœur de ce projet, mais la législation canadienne en matière de protection des renseignements personnels s’applique.

Alex Benay : Je ne suis pas sûr de bien comprendre, car nos chiffres montrent en fait que les choses s’améliorent, même si ce n’est pas excellent. Je dois admettre que nous aimerions tous que le nombre soit à zéro, mais nous prévoyons un arriéré des cas âgés d’un an de près de 80 000; ce sera la première fois que le nombre passera sous la barre des 100 000 depuis le mois de juin. Actuellement, il y en a environ 130 000, et depuis trois ou quatre mois, le nombre de cas âgés de plus d’un an est en baisse constante. Les cas dans notre file d’attente globale et ceux de notre norme de service ont également... En fait, la file d’attente a diminué, mais le nombre de cas respectant la norme de service a augmenté. Mon but n’est pas de remettre en question cette affirmation, mais j’aimerais que la personne qui a posé cette question m’envoie un courriel et m’indique où elle a obtenu les chiffres en question. Parce que, si un élément nous a échappé, nous voulons évidemment le régler. Encore une fois, je ne dis pas que c’est une réussite. Les choses s’améliorent et la tendance est positive. Mais si les chiffres que nous utilisons sont erronés, je veux évidemment le savoir, alors je vais avoir besoin d’un peu plus d’information à ce sujet.

Christiane Fox : Je pense qu’il s’agit là d’un point important sur lequel l’ensemble de la fonction publique doit se concentrer dans le contexte du service à la clientèle, c’est-à-dire l’exactitude des informations et la rapidité des réponses. Il s’agit d’atteindre un équilibre entre la productivité et la gestion du temps des employés qui fournissent le travail et les données nécessaires. Nous l’avons vu dans le plus récent rapport de la vérificatrice générale, nous devons mettre l’accent sur l’exactitude des données. Nous devons nous assurer que la productivité dans le contexte de la gestion du temps ne nuit pas à l’exactitude des données et à notre capacité à produire des résultats pour nos clients. Ce n’est donc pas exclusivement un problème de paye. C’est dans l’ensemble des organisations gouvernementales que nous réfléchissons à l’équilibre entre la productivité et l’exactitude.

Francis Trudel : Oui, j’allais faire une remarque semblable. C’est une approche organisationnelle. La question semble très axée sur qui fait l’opération. On a dit une chose au début de notre intervention... ce n’est pas que le Centre des services de paye, à la fin de ce processus, qui a un rôle à jouer, mais chaque employé qui soumet des informations. Chaque gestionnaire qui traite ces informations a un rôle à jouer. Chaque gestionnaire délégué doit accomplir sa tâche correctement. Chaque conseil donné par un agent de la communauté des RH doit être normalisé. Tous les petits éléments sont utiles. Je ne peux pas me prononcer sur l’exactitude actuelle des chiffres, Alex, mais notre objectif est de nous améliorer, et c’est comme ça qu’on s’améliore.

Francis Trudel : Je vais séparer ma réponse. Je vais répondre à cette question en deux parties. En théorie, les négociations se déroulent dans le cadre du processus de négociation collective. Le processus de négociation collective couvre les conditions d’emploi. Les négociations ont lieu entre l’employeur et les syndicats. Je dirais que ce processus dure en moyenne de deux à trois ans, parce que c’est compliqué. Les conditions d’emploi sont nombreuses. Beaucoup d’aspects sont abordés. Il est souvent question du salaire, mais il y a bien d’autres choses à négocier. Donc, si nous voulons réellement simplifier les choses et avoir une incidence sur les salaires – je reviens sur les salaires – nous devons trouver une autre façon de négocier les conditions d’emploi qui ont une incidence sur les salaires. Ça s’inscrit dans le cadre du protocole d’entente que nous avons signé lors du dernier cycle de négociations collectives, et je pense que les agents négociateurs, au même titre que l’employeur, ont les mêmes intérêts. Les agents négociateurs souhaitent que les employés qu’ils représentent soient payés adéquatement, ce qui est normal, et le gestionnaire le souhaite aussi. C’est l’idée directrice. Comme je l’ai dit plus tôt dans mon mot d’ouverture, nous n’avons pas atteint l’objectif que nous devions atteindre dans ces négociations. Nous allons essayer de mettre encore de la pression, mais encore une fois, le projet doit avancer. Il se peut donc qu’on doive abandonner, que les deux parties doivent abandonner cet aspect précis de la négociation.

Et maintenant, la deuxième partie de ma réponse. La simplification est désormais au cœur de tout ce que nous faisons. Elle est au cœur de la façon dont nous élaborons notre politique. Elle est au cœur de la façon dont nous négocions tout ce qui concerne les conditions d’emploi. Tout ce que nous envisageons, nous en parlons à Alex et à son équipe pour comprendre l’incidence que cela aura sur la rémunération. Et nous continuerons de le faire. Cette composante se poursuivra dans le processus de négociation collective. Pour l’instant, ce n’est pas une question de « ça passe ou ça casse ». Le processus est en cours, mais la composante « protocole d’entente » n’a pas encore été fructueuse.

Alex Benay : Je vais compléter la réponse de Francis en disant que, lorsque nous avons commencé ce projet, nous voulions concevoir le nouveau système en tenant compte de la complexité de notre environnement actuel. La technologie a énormément évolué depuis 2015, et notre environnement est peut-être aussi ou moins complexe que nous le pensons. En fait, pour être clair, il est complexe, mais nous l’avons conçu en fonction de l’environnement actuel. Il y a neuf extensions infonuagiques que Dayforce est en train de concevoir concernant divers éléments, comme le traitement rétroactif de masse, qui est une chose bien particulière en matière de RH et de paye, mais les solutions sont conçues pour répondre à cette complexité. Alors si, pour une raison ou une autre, nous ne pouvons intégrer la simplification à la table de négociation, nous aurons également une solution technique. Et, à l’heure actuelle, la tendance est au vert. Dayforce a très bien veillé à l’élaboration de ces neuf extensions infonuagiques. Et à mesure que le projet avance, il se pourrait que nous ayons besoin d’autres extensions. Ou moins. En fait, nous avons commencé avec dix ou onze et nous sommes passés à neuf. Cela continuera à évoluer au cours du projet.

Mathew Nepssy : Bon! Mesdames et messieurs les panélistes, nous allons changer de rythme, car nous avons reçu un grand nombre de questions sur le retour au bureau et j’aimerais vous en présenter une qui a reçu plus de 550 mentions « J’aime » jusqu’à maintenant.

Christiane Fox : Merci! Je sais que cette question est au cœur des préoccupations de bien des fonctionnaires. Je crois que, depuis le début, nous avons adopté une approche qui consiste à continuellement réexaminer la présence au bureau et son incidence sur le lieu de travail. Les membres de la direction de l’ensemble des organisations se préoccupent de cette question. Et il ne s’agit pas seulement d’une question financière dans le contexte du dessaisissement de biens immobiliers visant à faire des économies. Je pense que l’examen est axé sur le rendement de la fonction publique devant de grandes complexités. Qu’il s’agisse de géopolitique, d’économie, du lancement de nombreuses initiatives, du Bureau des grands projets, de la défense, de l’Agence des marchés publics, de l’Agence de l’investissement, ou de ce que nous faisons grâce à Maisons Canada, nous devons examiner les organisations et le mandat du gouvernement, ainsi que la meilleure façon de réaliser les objectifs, d’une manière ciblée, simplifiée et responsable, comme l’a indiqué le greffier. Cette question est donc grandement liée à l’aspect budgétaire et aux économies, mais l’examen tient compte en fait du rendement de la fonction publique et de la présence de celle-ci pour servir les Canadiens, ici et à l’étranger. Ce sont tous ces facteurs qui sont pris en considération, et pas seulement les économies découlant de la vente d’un bâtiment. Nous continuerons donc à travailler dans ce sens. Les décisions seront communiquées lorsqu’elles seront prises. Pour l’instant, je crois que nous devons réfléchir à la manière dont nous pouvons être les plus performants. Quels sont les avantages d’une présence sur place et comment fournissons-nous des services aux Canadiens? Comme je l’ai dit, ce n’est pas seulement une question de budget.

Christiane Fox : Je pense que ça nuirait à ma carrière de parler du contenu du budget avant que le gouvernement ne le dépose. Ce que je peux dire, c’est que le groupe de parrainage des sous-ministres continue : de mettre en œuvre des changements pour nettoyer Phénix; de travailler sur l’arriéré; de mettre en œuvre l’intelligence artificielle; d’effectuer une transition vers Dayforce; puis de réfléchir à nos stratégies pour les prochaines années. C’est sur quoi on met l’accent. Ce sont les sujets dont Alex et son équipe nous font part chaque semaine, afin que nous examinions et réfléchissions aux décisions à prendre, tant du point de vue des risques que des relations avec le syndicat. Je dirais donc que nous maintenons le cap. Nous poursuivons ce travail, nous avons les investissements pour le faire et nous restons déterminés.

Alex Benay : Je ne vais évidemment pas contredire Chris sur ce point non plus. Il est important que les gens comprennent : nous sommes actuellement financés pour la phase de définition, ce qui signifie que nous sommes en train de définir ce à quoi ressemblera le déploiement. Nous sommes en train d’élaborer la solution. Nous avons tout ce qu’il faut pour cela. La prochaine étape pour nous, dans le cycle de vie du projet, sera la phase de déploiement. Je suis très à l’aise avec la façon dont le gouvernement nous a financés au cours de l’année, parce qu’il l’a fait par phases, en nous montrant que nous faisions du bon travail et que nous atteignions nos objectifs. En effet, la dernière chose que nous voulons, c’est évidemment d’échouer une deuxième fois; l’approche progressive a donc fonctionné pour nous. L’étape suivante, une fois que nous aurons utilisé cette tranche de financement, qui nous mènera jusqu’en mars 2027, consistera à examiner la façon dont nous déploierons cette solution dans l’ensemble du GC. Pour nous, c’est très motivant et il sera tout à fait naturel de parler de financement à ce moment-là. Mais comme Chris l’a indiqué, nous avons beaucoup de travail à faire avant d’en arriver là.

Alex Benay : Certainement. En ce qui concerne les projets pilotes d’accès direct, nous espérons y inclure (nous n’en sommes pas encore là) 10 ministères d’ici la fin de l’exercice. L’objectif est d’essayer de réunir de nouveau les RH et la paye en permanence. Je crois, et Francis me corrigera au besoin, qu’en 2008, nous avons adopté notre politique sur la gestion des personnes qui a fédéré les RH. Nous avons un secteur de services de rémunération centralisé à SPAC. Au cours des huit dernières années, nous avons créé des divisions arbitraires entre ces deux mondes. Les projets pilotes ont pour but de voir à quoi cela ressemblerait si nous commencions à rapprocher de nouveau ces deux mondes. Alors, comment faire en sorte que les conseillers en RH et en rémunération travaillent ensemble pour répondre plus rapidement aux questions? Et comment obtenons-nous le point de service dans un ministère où toutes les mesures sont prises afin de mieux servir les gens? Quant à la façon dont les ministères ont été choisis, c’est un ensemble de facteurs. Dans certains cas, nous voulions des ministères qui n’avaient pas d’arriéré, comme SPC, dont nous avons été en mesure d’éliminer l’arriéré l’année dernière. Nous voulions également des ministères qui avaient un arriéré pour savoir si nous pouvions accélérer la réduction de l’arriéré avec les projets pilotes d’accès direct. L’objectif est de recueillir des données pour nous pencher sur ce que nous ferons dans l’avenir en ce qui concerne le modèle de prestation de services, et sur ce que nous voulons faire pour nous assurer de réunir à nouveau les RH et la paye de manière continue. Je le répète, nous sommes la seule organisation au monde, selon Goss Gilroy, à avoir séparé nos fonctions techniques de RH et de paye dans PeopleSoft et MesRHGC dans Phénix. Nous devons réunir le tout avec Dayforce. Cela signifie que nous devons également réunir le service.

Francis Trudel : Je suppose que c’est ici que je montre un peu mon âge ou le temps que j’ai passé aux RH. En effet, j’ai travaillé avec tous ces différents modèles et ministères, et je suis en fait très enthousiaste à propos de la direction dans laquelle nous nous engageons. Il faut d’abord comprendre que ce que nous avons aux RH est un régime de délégation. Nous déléguons donc des tâches aux ministères ainsi que leur capacité à gérer leurs propres RH. Or, sur le plan de la paye, nous avons fait marche arrière en passant de la centralisation à la décentralisation, que ce soit pour le modèle ou les systèmes. C’est la situation à laquelle nous sommes confrontés. Mon expérience personnelle m’amène à croire qu’aux fins d’expérimentation, le fait d’accorder un certain niveau d’interaction et de contrôle au ministère avec son propre fournisseur de services constitue un meilleur modèle. Laissez-moi tout de même faire une mise en garde, car il s’agit d’un risque important et il ne faut pas répéter la même erreur : oui, les ministères peuvent avoir une interaction avec leurs gens de la Paye pour déterminer les éléments prioritaires et ceux qui ne le sont pas. Cela ne pose pas problème. Mais nous ne pouvons pas décentraliser, et ce que nous ne pouvons pas permettre aux ministères de personnaliser, ce sont les pratiques de traitement de la paye. Car nous retomberons alors dans un système de personnalisation, ce qui entraînera des pratiques différentes, et le tout se traduira par des exigences de système différentes. Nous ne pouvons pas retomber dans ce piège. À mon avis, le fait que nous accordons aux ministères, aux fins d’expérimentation, la possibilité d’interagir davantage avec leur fournisseur de services est tout à fait compatible avec notre modèle réel de RH.

Alex Benay : Je vais me lancer et, Francis et Chris, si vous voulez intervenir, n’hésitez pas. Une petite précision : il y a beaucoup de différences entre ArriveCAN et Phénix. Je voulais que ce soit très clair pour que nous ne mélangions pas ces projets. C’était mon premier point. Mon deuxième point, strictement pour Phénix et Dayforce, est que nous allons effectuer six mois d’essais pour l’exécution parallèle de la paye. Voilà donc par quoi nous allons commencer : des essais. Il s’agit probablement de la première chose à faire, parce que cela n’avait pas été fait de manière vraiment approfondie avec Phénix. Nous allons donc mener des essais. Comme je l’ai indiqué, en juin, nous lancerons des essais pour l’exécution parallèle de la paye, qui dureront six mois. C’est le premier élément.

Le deuxième élément, c’est tous les essais que nous avons déjà faits en cours de route. Il y a donc des résultats d’essais liés au projet qui sont déjà accessibles sur Internet, si vous souhaitez les consulter. La transparence intégrée vise à vous permettre de participer au projet. Encore une fois, si jamais vous trouviez une erreur dans ce que nous faisons, j’aimerais le savoir. Nous aimerions tous le savoir. Voilà pourquoi nous avons publié les résultats des essais, et nous continuerons de le faire conformément au concept de la transparence intégrée pour que les gens puissent voir chaque étape du processus. C’est de la plus haute importance. Et je dirais que l’autre différence importante par rapport à Phénix, c’est que nous avons déjà parlé à des milliers d’employés. Dans certains cas, à plusieurs milliers d’employés. Nous avons participé à une tournée de présentation. Nous avons organisé des séances en ligne. Nous sommes allés au Centre des services de paye. Nous avons tenu à ce que les personnes puissent avoir un contact direct avec Dayforce et voir à quoi cette solution ressemble. Nos mesures de réussite ont varié en cours de route, mais le fait que nous ayons déjà fait intervenir de manière importante beaucoup plus de personnes et d’employés à ce stade, sans même avoir un produit final qui soit prêt pour les essais, représente un pas de géant par rapport à la dernière fois.

La dernière chose que je dirais, c’est que le groupe de parrainage des sous-ministres peut consulter tous ces résultats à tout moment. Ce sont en fait mes patrons, et nous ferons preuve de transparence à ce chapitre également. Je crois que même les procès-verbaux, ou plutôt les comptes rendus des décisions, issus de ces réunions sont rendus publics. Il serait donc difficile pour nous de ne pas mettre un élément à l’essai et de le lancer en douce à ce stade.

Christiane Fox : En effet. J’ajouterais que les principes qui guident ces conversations très régulières que nous avons avec Alex et son équipe concernent notre état de préparation en matière de gestion du changement et de formation. C’est en quelque sorte le point central de toutes ces conversations. Et vous savez, pour me faire l’écho de certains messages d’Alex, je crois que les essais, le fait d’exécuter des processus de paye en parallèle, les séances qui ont été organisées avec plus de 3 000 personnes afin d’éclairer les décisions liées au système et de l’améliorer, tout cela contribue à notre état de préparation. À ma connaissance, cela n’avait pas été fait dans le passé. Et le dernier élément que je mentionnerais à ce sujet, c’est l’intégration progressive des ministères. Lorsque les ministères se sentent prêts, nous signons un protocole d’entente avec les sous-ministres pour nous assurer qu’ils sont prêts et qu’ils sont, que nous sommes tous, responsables de la transition, et nous allons de l’avant. L’approche progressive représente un virage par rapport au passé, mais au-delà de cette approche, il y a aussi tous les contrôles visant à assurer la mise à l’essai, la préparation, la formation et l’intégration de la gestion du changement à notre culture. C’est ce que nous visons à chaque réunion de ce comité de parrainage. Je tenais à renforcer certains de ces messages.

Alex Benay : Bon, je me lance. Eh bien, je suis d’accord, Dayforce n’est pas une solution miracle à ces problèmes. C’est ce que nous disons depuis le début. C’est l’un des problèmes auxquels nous sommes confrontés. Nous avons un problème technique. Phénix est passable, mais il laisse à désirer. Nous avons séparé les RH et la paye. Ce sujet a été abordé lors de nos séances passées. Vous m’avez aussi entendu dire que certains de ces problèmes de paye ne sont pas réellement des problèmes de paye. Par exemple, les trop-payés : 70 % des cas de trop-payé ne découlent pas du Centre des services de paye. Ils découlent du fait que les congés non payés ne sont pas approuvés à temps par les gestionnaires. Les trop-payés sont tout de même classés comme un problème du Centre des services de paye, et nous devons nous en occuper. Cela nous empêche de régler des problèmes de paye réels que nous avons créés, n’est-ce pas? Je suis donc tout à fait d’accord qu’il y a encore beaucoup de travail à faire sur le plan du modèle de prestation de services. Vous allez entendre parler de certaines mesures en janvier, qui nous amèneront à retourner des transactions aux ministères parce qu’il ne s’agit pas de réels problèmes de paye, pour que nous puissions nous concentrer sur les problèmes de paye. Je suis entièrement d’accord pour dire que Dayforce n’est pas une panacée. Ce que je peux répondre, cependant, à cette affirmation, c’est que les équipes du Centre des services de paye travaillent d’arrache-pied, qu’elles travaillent très fort pour traiter environ 1,6 million de transactions par année qu’elles ont reçues, et qui ont été causées par notre environnement fragmenté actuel des RH et de la paye. Je comprends que certaines personnes sont exaspérées, mais je veux simplement que vous sachiez que les gens du Centre des services de paye travaillent très fort. Je les ai vus faire des heures supplémentaires. J’ai en vu certains dormir sous leur bureau. J’ai également entendu parler de toutes ces histoires. Donc, bien que je compatisse avec vous, je tiens aussi à défendre le Centre des services de paye et la quantité de travail qu’il accomplit en ce moment pour s’assurer que les gens soient payés avec exactitude. Et comme je l’ai dit, nous avons beaucoup d’éléments à examiner pour résoudre ce problème. Il ne s’agit pas seulement d’un problème de paye.

Alex Benay : Eh bien, je crois qu’il y a une erreur dans la question. Beaucoup de travail a été accompli sur le plan des RH. Nous avons déjà normalisé 189 processus de RH, comme nous l’avons indiqué précédemment, qui n’étaient pas des processus de paye. On parle bien ici de processus de RH. Par exemple, nous avons 66 gabarits de lettres d’offre différents. Cela peut sembler anodin, mais lorsque le Centre des services de paye reçoit un document de 66 façons différentes et que les dates de début y sont présentées de façon incohérente, que ce soit année, mois et jour ou mois, jour et année, tout cela doit être nettoyé. C’est le genre de pratiques de RH que nous sommes en train de normaliser au fur et à mesure que nous avançons dans ce processus. Nous en avons normalisé 189 officiellement, mais leur nombre sera plus près de 200 d’ici quelques semaines. Nous prévoyons demander aux ministères de valider ces pratiques de RH pour lesquelles des écarts ont été relevés afin de nous assurer que Dayforce fonctionne dans cet environnement de RH. Je tiens donc à dire que beaucoup de travail est effectué sur le plan des RH. Je vous encourage à communiquer avec votre chef des RH et votre ministère pour connaître leur niveau de participation. Nous assistons très régulièrement aux réunions du Comité des RH, et nous allons augmenter le rythme. En fait, nous avons même demandé à la communauté des RH de participer à une réunion hebdomadaire du Comité de gestion du programme, que Francis et moi présidons, pour nous assurer de ne rien omettre sur le plan des RH. En effet, s’il y a un groupe qui connaît bien les effets d’une fragmentation des RH et de la paye, il s’agit de nous à SPAC, en raison du travail que nous devons faire pour tout nettoyer quotidiennement. Francis, est-ce que je me suis aventuré trop loin dans ma réponse?

Francis Trudel : Pas du tout. En fait, ce que tu décris, c’est ce que j’observe de notre point de vue. Donc, cela correspond un peu plus à ce que je vois par rapport à ce qui était suggéré dans la question. Mais je crois qu’il serait aussi juste de dire que si nous constatons des écarts, ou un manque de préparation de l’organisation, ce sera le moment de nous arrêter et de dire que celle-ci n’est pas prête à être intégrée. C’est l’avantage d’une approche qui n’est pas fondée sur une migration radicale, et qui vise à intégrer les organisations par vagues. Donc, si nous constatons que des éléments étaient absents de notre ligne de mire, car j’imagine qu’il y en aura lorsque nous examinerons la liste de vérification et que nous passerons en revue les exigences en matière de préparation dont nous avons discuté, nous dirons alors « Eh bien, cette organisation n’est pas prête ». Nous reporterons simplement son intégration à la vague suivante pour éviter de répéter l’erreur commise dans le passé.

Alex Benay : En effet. Désolé, je suppose que j’aurais dû y penser avant, mais tu m’as fait penser à quelque chose : chaque fois que nous avons omis un élément, s’il s’agit de données et de faits, nous aimerions le savoir. Après tout, n’est-ce pas la raison pour laquelle nous organisons ces séances? Je ne promets pas que nous n’allons rien omettre, mais nous allons tenter de tout inclure dans le processus. Et il y aura beaucoup, beaucoup d’autres séances de présentation. Il y aura de nombreuses autres séances avec les ministères. Donc, si nous avons omis quelque chose, je vous encourage à le signaler. Mon bureau va sans doute m’en vouloir de vous dire ça, mais n’hésitez pas à m’envoyer un courriel. Contactez votre chef des RH. Des responsables ministériels seront affectés à ce projet au cours des six prochains mois. Communiquez avec eux, trouvez un moyen de vous faire entendre parce que nous voulons que ce projet soit une réussite. Personne ne tient à la réussite de ce projet plus que nous. Je vous invite donc à nous aider également.

Alex Benay : Quelle belle façon de terminer la période de questions et réponses. Écoutez, je veux être très transparent. Nous ne le savons pas encore. Dans le passé, nous avions pris des décisions liées au modèle de prestation de services en nous appuyant sur des exposés et des diaporamas PowerPoint, et en faisant appel à des experts-conseils exclusifs. Nous voulons que notre décision future soit fondée sur des données réelles et une expérience vécue réelle. C’est la raison pour laquelle nous menons 10 projets pilotes d’accès direct, nous allons retourner des transactions aux ministères en janvier lorsque des problèmes surgiront relativement au libre-service, et nous avons aussi lancé deux projets pilotes de réaménagement des équipes avec SPAC et SPC afin de savoir comment ces organisations pourraient réintégrer des conseillers en rémunération. Nous faisons donc tout ce travail pour être en mesure d’obtenir une expérience vécue réelle et des données réelles, et de prendre une décision collective en tant que sous-ministres sur la meilleure façon de servir les ministères et les gens, pas en nous appuyant sur un exposé qui a fière allure et qui est fondé sur des hypothèses, mais plutôt sur une expérience vécue réelle au cours des six prochains mois.