Archivée - Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation



Table des matières

Introduction

La Commission de la fonction publique du Canada (CFP) a modifié le Cadre de responsabilisation en gestion de la dotation (CRGD) afin d'en simplifier les exigences et d'en faire un outil de gestion plus efficace et pertinent pour les administrateurs généraux.

Le nouveau CRGD concorde étroitement avec les principales attentes décrites dans l'Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) et les lignes directrices de la CFP en matière de nomination. Il porte essentiellement sur les secteurs de risque continu, selon les évaluations effectuées à l'égard de l'ancien CRGD, les vérifications et les enquêtes.

Le CRGD comporte désormais un résultat stratégique, un résultat escompté et cinq « éléments » (au lieu d'indicateurs) ainsi que douze « indicateurs » (au lieu de mesures).  Le CRGD devient donc, beaucoup plus simple et ciblé que l'ancien CRGD, qui comportait 29 indicateurs et 60 mesures. En outre, il a été conçu de manière à appuyer une approche selon laquelle le Rapport ministériel sur l'obligation de rendre compte en dotation (RMORCD) deviendrait un rapport plus court et plus concis, à l'intention de l'administrateur général et de la CFP.

Les sections qui suivent fournissent une description des attentes et des indicateurs liés aux éléments du CRGD. Les administrateurs généraux sont tenus de rendre compte des indicateurs de la façon prescrite par la CFP.

Résultat stratégique

Une fonction publique impartiale et un système de dotation fondé sur le mérite qui reflète les valeurs et les attentes de la LEFP et qui appuie les besoins organisationnels.

Résultat escompté

Les administrateurs généraux et les organisations disposent d'un cadre de gestion de la dotation qui permet la subdélégation efficace des pouvoirs de dotation, la surveillance active des décisions prises en matière de dotation et des risques éventuels connexes ainsi que la prise de mesures pour l'amélioration continue de la gestion de la dotation et du rendement.

 

Pour l’exercice 2013-2014, les organisations doivent faire rapport sur les indicateurs suivants du CRGD :

  • Indicateur 4 : Décisions en matière de dotation
  • Indicateur 7 : Droits de priorité
  • Indicateur 8 : Qualifications en langues officielles dans la dotation
  • Indicateur 9 : Enquêtes sur des questions de dotation
  • Indicateur 11 : Amélioration continue
  • Indicateur 12 : Sensibiliser les employés aux droits et responsabilités légales en matière d'activités politiques

Ces indicateurs sont indiqués ci-dessous au moyen d'un astérisque.

Élément : Gouvernance et infrastructure de dotation

Les administrateurs généraux établissent les modalités de la subdélégation ainsi que de la gouvernance et de l'infrastructure connexes pour gérer efficacement l'exercice des pouvoirs de nomination qui leur sont délégués.

Question de réflexion pour l'administrateur général :

« Les modalités de la délégation sont-elles claires et à jour, et la gouvernance et l'infrastructure en place au sein de l'organisation permettent-elles d'effectuer la dotation conformément aux pouvoirs qui me sont délégués? »

Indicateur 1 : Subdélégation des pouvoirs de dotation

  • Un instrument de subdélégation qui documente les modalités et conditions existe et est mis à la disposition de tous les employés.
  • Des pratiques permettent de s'assurer que tous les gestionnaires subdélégataires sont désignés au personnel des ressources humaines (RH).

Résultat escompté : Un instrument de subdélégation présentant les rôles et les responsabilités existe et est mis à la disposition de tous les employés. Des pratiques permettent de s'assurer que tous les gestionnaires subdélégataires sont désignés au personnel des ressources humaines (RH), y compris ceux qui participent à Échanges Canada ou qui ont un autre statut d'emploi.

Fondement stratégique : Il s'agit des exigences de l'instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination (IDRN) en vigueur et d'un risque permanent pour certaines organisations, selon les résultats des vérifications et des évaluations fondées sur le CRGD.

Notes sur la méthodologie : Pour 2013-2014, tel qu'ils étaient auparavant (DEL-1), toutes les organisations devront faire rapport et fournir des pièces justificatives à l'appui, qu'elles ont mis en œuvre un instrument de subdélégation et des pratiques pour faire en sorte que tous les gestionnaires subdélégataires sont désignés au personnel des ressources humaines, y compris ceux qui participent à Échanges Canada ou qui ont un autre statut d'emploi. En 2014-2015, seules les organisations qui auront reçu de la rétroaction de la part de la CFP en 2013-2014 devront rendre compte sur cet indicateur.

Indicateur 2 : Soutien aux gestionnaires subdélégataires

  • Les gestionnaires subdélégataires ont des connaissances à jour et accès à l'information, aux outils et un conseiller en ressources humaines pour exercer les pouvoirs qui leur sont subdélégués. (pour 2013-2014 et tous les deux ans)
  • Les conseillers en dotation ont accès à de la formation et à du perfectionnement continus. (pour 2014-2015 et tous les deux ans)

Résultat escompté : Les gestionnaires subdélégataires ont des connaissances à jour et accès à l'information, aux outils et un conseiller en ressources humaines dont ils ont besoin pour bien comprendre et exercer de façon appropriée les pouvoirs qui leur sont subdélégués. Les conseillers en dotation ont accès à de la formation et à du perfectionnement continus.

Fondement stratégique : Il s'agit des exigences de l'IDRN en vigueur. L'absence de connaissances adéquates et à jour et accès à l'information, aux outils et aux services d'un conseiller en dotation qui peut fournir des conseils faisant autorité constitue un risque permanent pour les organisations, selon les résultats précédents des vérifications, des enquêtes et de la surveillance organisationnelle.

Notes sur la méthodologie : En 2013-2014, toutes les organisations devront rendre compte des mesures prises pour s'assurer que les gestionnaires subdélégataires ont des connaissances à jour et accès à l'information, des outils et aux services d'un conseiller en ressources humaines (dont l'expertise a été validée et qui peut fournir des conseils faisant autorité).

Dans le contexte de l'ancien CRGD, toutes les organisations devaient, parmi les six exigences d'un seul indicateur (DEL-1), fournir « un apprentissage continu en dotation accessible à tous les gestionnaires subdélégataires ». Faire de cette activité un indicateur distinct renforcera l'importance pour l'exercice efficace des pouvoirs subdélégués.

Dès que possible au cours de l'exercice 2013-2014, chaque organisation devra recevoir les résultats du Sondage sur la dotation (SSD) de leur organisation et les moyennes obtenues par les organisations de taille semblable aux questions portant sur la satisfaction des gestionnaires relativement à la qualité des services de dotation globales (voir ci-dessous). Les organisations seront encouragées à examiner les résultats et à les partager avec les employés. Les organisations ne seront pas évaluées en fonction des résultats du SSD. Toutefois, advenant une détérioration notable des résultats obtenus par une organisation, la CFP pourrait demander des explications et déterminer si l'organisation prévoit prendre des mesures pour redresser la situation.

Question du Sondage sur la dotation (gestionnaire)

H.1 Dans quelle mesure avez-vous été satisfait des services de dotation que vous avez reçus au cours de ce processus de dotation? (Les réponses varient de « pas du tout » à « dans une large mesure » ou « sans objet ».)

La manière d'évaluer les « connaissances à jour » sera importante. Le fait d'avoir suivi un cours de formation au moment où les pouvoirs leur sont subdélégués ne garantit pas que les gestionnaires savent appliquer efficacement les connaissances, tout particulièrement s'ils ne participent pas régulièrement à des processus de dotation. La Loi favorise la subdélégation à l'échelon le plus bas possible, mais cette disposition ne fonctionne pas vraiment lorsque les gestionnaires ne participent pas souvent à des activités de dotation.

En 2014-2015, toutes les organisations devront rendre compte des mesures prises pour s'assurer que les conseillers en dotation ont accès à de la formation et à du perfectionnement continus. Dans le contexte de l'ancien CRGD, une mesure semblable (SOUT-3) évaluait la « participation des conseillers en dotation à des activités d'apprentissage continu » au cours des années précédentes.

Élément : Planification de la dotation

Des plans de dotation à l'appui des besoins opérationnels de l'organisation sont établis et communiqués aux employés.

Questions de réflexion pour l'administrateur général :

« Mon organisation a-t-elle établi des plans et des stratégies de dotation de façon à pouvoir compter sur des personnes qualifiées pour exécuter les programmes et fournir les services à l'intention des Canadiens? »

« Mes employés sont-ils informés des plans et des stratégies de dotation? »

Indicateur 3 : Stratégies et plans en matière de dotation

  • L'organisation a établi des plans et des stratégies de dotation mesurables, approuvés et communiqués aux employés.
  • Chaque année, l'administrateur général examine et met à jour les plans et les stratégies de dotation.

Résultat escompté : Des plans et des stratégies de dotation sont documentés, mesurables, approuvés et communiqués aux employés.

Fondement stratégique : Lignes directrices en matière de nomination de la CFP

Notes sur la méthodologie :

Semblable aux directives d'évaluation du RMORCD précédentes (PLN-1) qui indique :

  1. Les plans organisationnels en matière de dotation et les stratégies connexes pour 20XX-20XX :
    1. sont documentés;
    2. sont approuvés par l'administrateur général (*nouveau);
    3. mentionnent les intentions concernant la façon dont la dotation sera effectuée;
    4. établissent des résultats attendus et des indicateurs de rendement mesurables;
    5. sont fondés sur une analyse récente des effectifs ou une analyse récente des écarts;
    6. prennent en compte les besoins futurs en matière de dotation.
  2. Le plan de ressources humaines de l'organisation, le plan d'équité en matière d'emploi ou tout autre document équivalent approuvé cherche à combler les écarts en matière de représentation des groupes visés par l'EE par le biais de ses stratégies de dotation.

Élément : Surveillance

Les administrateurs généraux surveillent le rendement en matière de dotation

Question de réflexion pour l'administrateur général :

« Les mécanismes et les contrôles que j'ai instaurés font-ils en sorte que la dotation dans mon organisation s'effectue conformément aux pouvoirs qui me sont délégués? »

Indicateur 4 : Décisions en matière de dotation  *

  • L'organisation surveille activement les décisions prises en matière de dotation pour s'assurer du respect de l'instrument de subdélégation, des exigences légales et des lignes directrices de la CFP et de l'organisation, et fait état des résultats à la haute direction.

Résultats escomptés : La surveillance active, au moyen d'un examen des dossiers, vérifications internes et autres mécanismes de contrôle, se produit sur une base continue de manière à s'assurer que les pouvoirs délégués et les pouvoirs subdélégués sont exercés conformément à l'IDRN et aux modalités relatives à la subdélégation, et les décisions en matière de nomination respectent les dispositions de la loi, les lignes directrices de la CFP et celles de l'organisation; notamment en assurant que les nominations sont fondées sur le mérite, être exemptes d'influence politique et respectent les valeurs de justice, d'accessibilité, de transparence et de représentativité. Les résultats de la surveillance doivent être communiqués à la haute direction.

Fondement stratégique : IDRN en vigueur, instrument de subdélégation de l'organisation, lignes directrices en matière de nomination de la CFP et les exigences des lignes directrices de l'organisation en matière de nomination.

Notes sur la méthodologie : Comme c'était le cas par le passé (DEL-1), les organisations devront rendre compte de l'analyse des résultats découlant de la surveillance des décisions de dotation et démontrer (documents à l'appui) que les résultats de la surveillance sont communiqués à la haute direction (DG ou niveau supérieur pour les organisations de grande taille, ou subalternes directs de l'administrateur général pour les autres) afin que les mesures nécessaires soient prises. Dans le cadre de l'indicateur distinct mentionné ci-dessous (11), les organisations devraient rendre compte, comme elles le faisaient par le passé (DEL-1), des mesures correctives prises relativement à chaque décision de nomination, au besoin, lorsque la décision du gestionnaire subdélégataire soulève des préoccupations. Elles devraient également rendre compte des mesures appliquées pour régler les problèmes systémiques mis en lumière par les résultats de la surveillance.

Dès que possible au cours de l'exercice visé par le rapport, chaque organisation continuera à recevoir les résultats du SSD pour leur organisation de même que les moyennes obtenues par les organisations de taille semblable aux questions portant sur le mérite et la justice (ces questions figurent ci-après). Les organisations seront encouragées à examiner les résultats et à les partager avec les employés. Les organisations ne seront pas évaluées en fonction des résultats du SSD. Toutefois, advenant une détérioration notable des résultats d'une organisation, la CFP pourrait demander des explications et déterminer si l'organisation prévoit prendre des mesures pour redresser la situation. Il est important de souligner que depuis le dépôt du Budget de 2012, le nombre de processus de nomination a diminué considérablement, ce qui peut réduire le nombre d'organisations disposant de données suffisantes pour produire un rapport de l'organisation.

Questions du Sondage sur la dotation (candidats) :

  1. D5 : « Dans quelle mesure estimez-vous que vous avez été évalué pour les exigences réelles du poste? »
  2. D10 : « Dans quelle mesure croyez-vous que chacun des éléments suivants ait été évalué de façon juste dans votre cas? »
    1. Vos connaissances (p. ex. générales ou spécialisées)
    2. Vos capacités
    3. Votre formation ou vos études
    4. Vos qualités personnelles ou répondant aux besoins de l'équipe de travail
    5. Votre expérience de travail ou vos antécédents
    6. Votre potentiel de développement pour des postes à plus grandes responsabilités

Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) (2014 et tous les trois ans) :

  1. Q 35 – Dans mon unité de travail, j'estime qu'on embauche des personnes capables de faire le travail.
  2. Q 36 – Dans mon unité de travail, le processus de sélection des personnes pour combler un poste est équitable.

Indicateur 5 : Principaux risques en matière de dotation

  • L'organisation surveille les risques éventuels en matière de dotation qui ont été cernés et fait état des résultats à la haute direction.
  • L'organisation surveille les processus de nomination suivants et fait état des résultats à la haute direction :
    • les nominations intérimaires de plus de 12 mois;
    • les nominations d'employés occasionnels pour une période déterminée ou d'une durée indéterminée au moyen de processus non annoncés;
    • les nominations du groupe EX par des processus non annoncés.
  • L'organisation surveille annuellement l'exactitude et l'exhaustivité des dossiers de dotation et fait état des résultats à la haute direction.

Résultats escomptés : Une surveillance est exercée dans les domaines qui, selon l'organisation et la CFP, peuvent présenter des risques en matière de dotation, et les résultats sont présentés à la haute direction.

Fondement stratégique : IDRN en vigueur et lignes directrices en matière de nomination de la CFP – exigences du Choix du processus de nomination.

Notes sur la méthodologie : Les organisations devront rendre compte de l'évaluation qu'ils ont faite des principaux risques en matière de dotation d'après l'analyse des résultats de leurs activités de surveillance, de planification, d'enquête, d'évaluation et de vérification en dotation, et les présenter à la haute direction (AG ou niveau AG-1) afin que les mesures requises soient prises, en fournissant des documents à l'appui à cet effet. Voici des exemples de risques organisationnels : volumes d'activités et tendances dans le domaine de la dotation, lacunes relatives aux compétences essentielles ou à l'équité en matière d'emploi, et conversion au nouveau système de gestion de l'information sur les RH.

Comme ils étaient auparavant (DEL-2), les organisations devront présenter une analyse des résultats de leurs activités de surveillance des risques en dotation identifiés selon les lignes directrices en matière de nomination de la CFP – choix du processus de nomination, ainsi que les résultats obtenus quant à l'exactitude et à l'exhaustivité des dossiers de dotation, et démontrer (documents à l'appui) que les résultats sont présentés à la haute direction (directeurs généraux ou niveau supérieur pour les organisations de grande taille, ou subalternes directs de l'administrateur général pour les autres organisations) afin que les mesures nécessaires soient prises.

Selon un indicateur distinct mentionné ci-dessous (11), les organisations devraient rendre compte de toute mesure qui a été prise pour remédier à des préoccupations découlant des résultats de la surveillance.

Dès que possible au cours de l'exercice visé par le rapport, chaque organisation continuera à recevoir un ensemble de statistique de données centralisées sur les nominations qu'elle a effectuées au cours de l'exercice financier précédent.

Indicateur 6 : Réalisation des plans et des stratégies connexes en matière de dotation

  • L'organisation surveille activement et analyse les résultats de ses plans de dotation et stratégies connexes, et fait état de tout écart à la haute direction.

Résultat escompté : Une évaluation est effectuée pour déterminer si les plans de dotation ont été réalisés et si les stratégies se sont avérées efficaces.

Fondement stratégique : Lignes directrices en matière de nomination de la CFP.

Notes sur la méthodologie :

Semblable aux directives d'évaluation du RMORCD précédentes (PLN-2) qui indique :

En ce qui concerne les stratégies organisationnelles en matière de dotation, l'organisation a :

  1. comparé la plupart ou l'ensemble des résultats réels aux résultats attendus en matière de dotation;
  2. documenté son analyse des écarts, laquelle comprend les raisons des écarts;
  3. déterminé les secteurs à améliorer qu'elle juge applicables;
  4. communiqué à la haute direction une analyse des écarts, laquelle comprend les raisons des écarts ainsi que les secteurs à améliorer et les recommandations, le cas échéant.

Indicateur 7 : Droits de priorité  *

  • L'organisation surveille le respect des droits de priorité.

Résultat escompté : Les droits de priorité sont gérés efficacement.

Fondement stratégique : IDRN en vigueur, les lignes directrices en matière de nomination de la CFP, en particulier, les lignes directrices sur les nominations prioritaires et sur le choix du processus de nomination et la Directive sur l'administration des priorités.

Notes sur la méthodologie : Un mécanisme de mesure amélioré a été établi en 2012-2013. Des modifications mineures ont été apportées à la suite du cycle le plus récent.

  1. L'organisation surveille l'efficacité de la démarche qu'elle a mise en place afin de s'assurer que l'autorisation en matière de priorité est obtenue avant le lancement de tout autre processus de nomination (modifié par rapport à 2012-2013).
  2. L'organisation surveille (en analysant et en faisant état des résultats et des mesures correctives à la haute direction) la gestion de :
    • La population des bénéficiaires de priorité de l'organisation, y compris :
      • le temps nécessaires pour enregistrer et/ou mettre à jour les droits de priorité des bénéficiaires dans le Système de gestion de l'information sur les priorités (SGIP);
      • le nombre de bénéficiaires de priorité qui sont nommés, qui ont démissionné, qui restent inscrits dans le système et dont le droit de priorité va bientôt expirer (nouveau);
    • Tous les bénéficiaires de priorité, y compris : 
      • le temps pris pour évaluer les bénéficiaires de priorité après la présentation de leur candidature;
      • le nombre de nominations de bénéficiaires de priorité en comparaison à toutes les nominations indéterminées au sein de l'organisation;
      • le nombre et les motifs des demandes d'autorisation annulées suite à la réception des présentations de la CFP.

Dès que possible au cours de l'exercice visé par le rapport, chaque organisation continuera à recevoir un ensemble de statistique présentant leurs propres résultats et les résultats moyens comparatifs pour les organisations de taille semblable et de la fonction publique. De plus, les organisations produisent leurs propres rapports à partir du SGIP pour certains des domaines susmentionnés. Plusieurs organisations ont demandé que des statistiques leur soient fournies plus souvent, et que l'information dans certains rapports offerts par le SGIP soit plus détaillée. La possibilité de fournir des statistiques plus souvent est actuellement examinée.

Selon un indicateur distinct mentionné ci-dessous (11), les organisations devraient rendre compte de toute mesure qui a été prise pour remédier à des préoccupations découlant des résultats de la surveillance.

Indicateur 8 : Qualifications en langues officielles dans la dotation  *

  • L'organisation surveille l'utilisation du Décret d'exemption concernant les langues officielles dans la fonction publique (DELOFP) et les règlements connexes, ainsi que le recours à la période de confirmation de l'évaluation de la langue seconde (ELS), au besoin.

Résultats escomptés : L'utilisation du DELOFP, la conformité à la réglementation et le recours à la période de confirmation de l'ELS font l'objet d'une surveillance, et les résultats sont présentés à la haute direction.

Fondement stratégique : IDRN en vigueur, lignes directrices en matière de nomination de la CFP – Langues officielles dans le processus de nomination.

Notes sur la méthodologie : Comme ils étaient auparavant (DEL-2), les organisations devront rendre compte des résultats de leurs activités de surveillance et démontrer (documents à l'appui) que ces résultats sont présentés à la haute direction (directeurs généraux ou niveau supérieur pour les organisations de grande taille, ou subalternes directs de l'administrateur général pour les autres organisations) afin que les mesures nécessaires soient prises. Comme ils étaient auparavant (MER-2), les organisations seront également évaluées selon le nombre de cas de conformité et de non-conformité, le dépassement des délais prescrits, etc. Les organisations devront aussi présenter de l'information sur le recours à la période de confirmation de l'ELS.

À l'heure actuelle, les organisations rendent compte directement à la Direction de l'élaboration des politiques (DEP) de la CFP, qui est responsable de l'évaluation de la conformité au DELOFP et du Règlement sur les langues officielles – nominations dans la fonction publique (RLONFP). La DEP examine la méthode utilisée par les organisations pour surveiller les cas à l'interne, donne de la rétroaction si un problème se pose, et vérifie les cas de non-conformité.

Indicateur 9 : Enquêtes sur des questions de dotation  *

  • L'organisation surveille la réalisation d'enquêtes internes et la mise en œuvre de mesures correctives par suite des enquêtes internes et des enquêtes de la CFP.

Résultats escomptés : Une surveillance est exercée relativement aux enquêtes internes sur les actions de dotation et la mise en œuvre des mesures correctives prises à la suite d'enquêtes internes et d'enquêtes de la CFP. Les résultats sont présentés à la haute direction.

Fondement stratégique : IDRN en vigueur, lignes directrices de la CFP et des organisations sur les mesures correctives et les révocations.

Notes sur la méthodologie : Comme ils étaient auparavant (DEL-2), les organisations devront rendre compte de leur surveillance (collecte et analyse d'information sur) des enquêtes internes menées sur les mesures de dotation au cours de l'exercice financier, en précisant leur nombre et leur état. Comme ils étaient auparavant (MER-5), les organisations devront aussi rendre compte de la surveillance de la mise en œuvre des mesures correctives prises à la suite d'enquêtes menées à l'interne et par la CFP. Les organisations devront démontrer (documents à l'appui) que les résultats sont présentés à la haute direction (directeurs généraux ou niveau supérieur pour les organisations de grande taille, ou subalternes directs de l'administrateur général pour les autres organisations) afin que les mesures nécessaires soient prises.

Remarque : l'évaluation visant à déterminer si la CFP est satisfaite de la mise en œuvre par l'organisation d'un rapport de décisions suivant une enquête fondée de la CFP, ou si des mesures sont prises à la suite d'enquêtes internes fondées, se rapporte à un indicateur distinct mentionné ci-dessous (11). La Direction générale des enquêtes de la CFP fournit un appui pour l'évaluation de cet indicateur.

Indicateur 10 : Résultats des données de sondages

  • L'organisation analyse les résultats des données de sondages en matière de dotation.

Résultats escomptés : Une analyse des résultats des sondages liés à la dotation est effectuée et présentée à la haute direction.

Fondement stratégique : Les résultats des sondages menés auprès des employés constituent un indicateur des points forts et des points à améliorer dans la dotation au sein d'une organisation.

Notes sur la méthodologie : Les organisations devront rendre compte de leur analyse des résultats de sondages liés à la dotation (p. ex. SSD, SAFF, sondages internes de l'organisation, le cas échéant). Les organisations devront démontrer (documents à l'appui) que les résultats des sondages sont présentés à la haute direction (directeurs généraux ou niveau supérieur pour les organisations de grande taille, ou subalternes directs de l'administrateur général pour les autres organisations) afin que les mesures nécessaires soient prises.

Élément : Amélioration continue

Les administrateurs généraux examinent les mesures prises à la lumière des résultats des activités de surveillance, des vérifications et des enquêtes internes ainsi que des vérifications et des enquêtes de la CFP.

Question de réflexion pour l'administrateur général :

« Quelles mesures ont été prises ou sont prises pour donner suite à la rétroaction reçue par mon organisation sur notre rendement en matière de dotation? »

Indicateur 11 : Amélioration continue  *

  • L'organisation améliore la gestion et le rendement en matière de dotation en prenant des mesures en fonction des résultats de ses activités de surveillance, de ses vérifications et de ses enquêtes internes, des vérifications et des enquêtes de la CFP et des commentaires d'autres sources, et fait état des résultats à l'administrateur général.

Résultats escomptés : L'organisation donne suite à la rétroaction importante qu'elle reçoit de sources internes et externes pour corriger les lacunes et améliorer de façon continue la gestion et le rendement dans le domaine de la dotation, et rend compte des résultats à l'administrateur général.

Fondement stratégique : IDRN en vigueur, lignes directrices de la CFP et des organisations sur les mesures correctives et les révocations.

Notes sur la méthodologie : Chaque organisation devra rendre compte des mesures qu'elle a prises ou qu'elle prend pour donner suite à la rétroaction importante reçue de sources internes et externes (p. ex. mesures correctives et autres mesures prises suite à sa surveillance en matière de dotation, ses propres enquêtes internes et de la CFP, ses propres évaluations de programme, les vérifications internes et de la CFP ainsi que de la rétroaction de la CFP sur les résultats de l'évaluation du CRGD). L'organisation devra démontrer (documents à l'appui) que l'état des mesures prises a été communiqué à l'administrateur général. Autrement dit, elle devrait donner une bonne vue d'ensemble des mesures qu'elle a prises ou compte prendre dans l'exercice qui vient pour améliorer la gestion et le rendement dans le domaine de la dotation.

Cette section réunira, à partir de l'ancien CRGD, certains des indicateurs de mérite antérieurs relatifs aux enquêtes (MER-5) et à la responsabilisation organisationnelle à l'égard des résultats (RESP) selon lesquels les organisations doivent démontrer qu'elles ont pris des mesures relativement à toute lacune dans le rendement en dotation qui a été cernée dans la rétroaction de la CFP, y compris mais non limité aux recommandations découlant de vérifications, et démontrer qu'il y a eu des améliorations (preuves à l'appui).

Remarque : L'évaluation de l'indicateur RESP antérieur présente encore des difficultés étant donné que, selon les directives précédentes, il fallait déterminer si l'organisation avait pris des mesures et avait démontré des améliorations, et non si elle satisfaisait aux attentes par rapport à l'indicateur pertinent. De même, pour le suivi des recommandations de vérification, il a été difficile de déterminer ce qui devrait être jugé suffisamment de progrès dans une année donnée. Nous examinons comment surveiller plus systématiquement les progrès effectués dans des délais préétablis dans le cadre des plans d'action de vérification soumis par les organisations.

Orientations additionnelles pour les organisations : Les organisations seront encouragées à examiner la rétroaction de toutes les sources afin d'améliorer leur rendement en matière de dotation de manière proactive et continue (p. ex. plaintes au Tribunal de la dotation de la fonction publique (TDFP), résultats des discussions informelles). En outre, le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) dirige l'élaboration d'indicateurs de rendement concernant les services internes pour les rapports ministériels de rendement, ce qui pourrait inclure des normes de service de dotation.

Élément : Activités politiques

Les employés sont au courant de leurs droits et responsabilités légales en tant que fonctionnaires en matière d'activités politiques.

Question de réflexion pour l'administrateur général :

« Mes employés sont-ils au courant de leurs droits et responsabilités légales en matière d'activités politiques? »

Indicateur 12 : Sensibiliser les employés aux droits et responsabilités légales en matière d'activités politiques  *

  • Les employés sont au courant de leurs droits et responsabilités légales en tant que fonctionnaires en matière d'activités politiques.

Résultats escomptés : Les employés sont au courant de leurs droits et responsabilités légales en matière d'activités politiques, et les organisations prennent des mesures, au besoin pour améliorer le niveau de sensibilisation.

Fondement stratégique : Partie 7 de la LEFP, et point souligné dans la lettre d'accompagnement de l'IDRN destinée aux administrateurs généraux.

Notes sur la méthodologie : Dès que possible au cours de l'exercice visé par le rapport, chaque organisation recevra ses résultats du SSD ou du SAFF sur deux questions concernant les activités politiques, de manière à orienter ou améliorer le travail de l'organisation dans ce domaine. Les organisations dont les résultats sont inférieurs à la moyenne de la fonction publique pour ce qui est du degré de sensibilisation devront préciser quelles (nouvelles) mesures sont prises pour accroître le niveau de sensibilisation.

La Direction des activités politiques et de l'impartialité politique fournit un appui pour l'évaluation de cet indicateur. La CFP continuera à transmettre des pratiques exemplaires et innovatrices aux organisations au moyen de son rapport annuel au Parlement, de son Symposium annuel, des réunions de représentants désignés en matière d'activités politiques (RDAP) et d'autres forums.

Questions du Sondage sur la dotation

  1. Dans quelle mesure êtes-vous informé de vos droits et responsabilités légales en tant que fonctionnaire, à l'égard des activités politiques?
  2. Dans quelle mesure votre ministère ou organisme vous tient-il informé de vos droits et responsabilités légales en tant que fonctionnaire à l'égard des activités politiques?

Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (2014 et tous les trois ans)

  1. Je suis au courant de mes droits et responsabilités légales en tant que fonctionnaire à l'égard des activités politiques, tels qu'ils sont définis dans la Loi sur l'emploi dans la fonction publique.
  2. Le ministère ou l'organisme dont je relève me tient au courant de mes droits et responsabilités légales en tant que fonctionnaire à l'égard des activités politiques.

Footnotes

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