Évaluation du fonctionnement actuel du Système de ressourcement de la fonction publique

Table des matières

• Introduction
  • 1.1 Aperçu
  • 1.2 Transformation d’Emplois GC
  • 1.3 Objectif
  • 1.4 Portée
  • 1.5 Méthodologie
• 2. Observations
  • 2.1 Administration et gestion du système
• 3. Conclusion et principales considérations

1. Introduction

1.1 Aperçu

Mandat de la Commission de la fonction publique

1. Le mandat de la Commission de la fonction publique consiste à promouvoir et à protéger les nominations fondées sur le mérite et, de concert avec les autres intervenants, à préserver l’impartialité politique de la fonction publique. En collaborant avec les ministères et organismes, la Commission s’emploie à bâtir une fonction publique vouée à l’excellence et représentative de la diversité du Canada. Elle protège l’impartialité politique en plus de promouvoir le mérite et l’utilisation des deux langues officielles en matière de dotation et de recrutement. Elle aide aussi les ministères et organismes à recruter des personnes talentueuses d’un océan à l’autre au moyen de services, de pratiques et d’outils novateurs et modernes.

Système de ressourcement de la fonction publique

2. Le Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP) facilite le processus de recrutement pour les postes annoncés de la fonction publique fédérale, et constitue le principal outil par lequel la Commission de la fonction publique gère la dotation et ses activités connexes en vertu de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique. Le site Web Emplois GC, partie visible accessible au public, affiche les occasions d’emploi que peuvent consulter les demandeurs d’emploi. La partie invisible du système prend en charge l’affichage des occasions d’emploi, la recherche d’emplois, la présentation d’une offre d’emploi, la présélection et la vérification des références des candidats, ainsi que les notifications comme les avis de nomination. Les fonctionnaires de la Commission de la fonction publique utilisent les données du SRFP afin de respecter leur obligation de rapport au Parlement.

3. Les travaux de programmation du système ont commencé en 2001 dans le cadre du premier volet du Projet de modernisation de la dotation de la fonction publique. Le projet a été mis sur pied pour appuyer la mise en œuvre de la zone nationale de sélection, l’entrée en vigueur de la Loi sur la modernisation de la fonction publique et les modifications à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique qui ont permis une délégation accrue des pouvoirs de dotation de la Commission de la fonction publique vers les administrateurs généraux. Le SRFP a été lancé en 2003 à titre de prototype de système de dotation externe, qui avait été mis à l’essai dans 2 régions. En 2005, le système a été déployé dans d’autres régions à titre de solution provisoire à l’échelle du gouvernement, puis dans d’autres organisations en 2006.

4. La Commission de la fonction publique reçoit des fonds pour le fonctionnement et la maintenance du SRFP au moyen d’un transfert annuel actualisé, à même les niveaux de référence des ministères et organismes qui sont assujettis à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique. L’enveloppe de financement est réservée et ne peut être utilisée à d’autres fins que le fonctionnement, la maintenance et l’amélioration du SRFP. Les fonds qui y sont alloués pour l’exercice 2019-2020 se chiffrent à 6 768 258 $.

Évolution du Système de ressourcement de la fonction publique

5. À la suite des modifications apportées aux lois, politiques, directives et processus opérationnels qui sous-tendent l’administration et l’utilisation du système, des changements ont été apportés selon les besoins. Le tableau 1 montre les changements notables qui ont été apportés au système entre 2009 et 2018.

Tableau 1 – Changements notables apportés au Système de ressourcement de la fonction publique, selon l’année, de 2009 à 2018

Année	Changements notables apportés au Système de ressourcement de la fonction publique, selon l’année
2009	Mise en place de la fonctionnalité de gestion de « cas » pour les processus des cadres nécessitant une personnalisation de la gestion du flux de travail, des rapports et des fonctions de gestion des annonces. Mise en place de la fonctionnalité de test non supervisé en ligne qui a nécessité des modifications substantielles relatives aux fonctions « Publier une occasion d’emploi » et « Postuler un emploi », ainsi qu’une interaction avec une nouvelle application développée par une équipe de programmation tierce (test en ligne).
2010	Mise en place d’un nouveau processus d’inscription pour les comptes des demandeurs d’emploi : adresses courriel validées, remplacement de la méthode de hachage des mots de passe et de légères modifications connexes. Mise en place d’un nouveau schéma d’exportation des données élaboré en collaboration avec Publiservice afin que les données de référence du SRFP et de Publiservice puissent être facilement fusionnées. Mise en place d’options supplémentaires de test non supervisé en ligne. Revue des critères de sélection du Programme fédéral d’expérience de travail étudiant.
2011	Mise en place de la fonctionnalité « Liaison », qui permet de regrouper plusieurs processus de dotation, de communiquer et d’évaluer de manière plus simple. Mise en place de la fonctionnalité « Journal de travail récent » permettant aux administrateurs de naviguer rapidement dans l’application, entre différents processus de dotation. Mise en place de la fonctionnalité de courriel/note de l’administrateur, permettant d’envoyer des communiqués à d’autres administrateurs au moyen de l’application (courriel et messages générés par l’application).
2012	Mise en place du modèle d’appropriation du « bénéficiaire » pour les processus de dotation. Mise en place de la structure de l’Énoncé des critères de mérite pour la rédaction d’une annonce. Mise en place de la fonctionnalité « Nouvelles » pour la publication des avis aux candidats.
2013	Mise en place des tests supervisés et non supervisés en ligne pour l’examen d’admission à la fonction publique. Suppression de toutes les fonctions de notation, remplacées par un service externe (élaboré par une équipe tierce de service Web de notation de la Commission de la fonction publique). Mise en place de la fonctionnalité « sur invitation » pour les tests supervisés et non supervisés en ligne.
2014	Mise en place de la dotation interne, des avis de dotation et d’une fonction d’alerte par courriel. Mise en place des dispositions de la Loi sur l’embauche des anciens combattants pour permettre son application, y compris l’échange de données avec le Système de gestion de l’information sur les priorités, le ministère de la Défense nationale et les Forces armées canadiennes.
2015	Conversion de l’arrière-plan du SRFP de la norme ISO-8859-1 au codage de caractères informatiques de l’UTF-8. Mise en place des caractéristiques nécessaires pour appuyer l’Accord sur les revendications territoriales du Nunavut (saisie des données, classement des candidats, fonctions d’exportation). Conversion de l’application pour permettre l’utilisation de l’Initiative de transformation des courriels.
2016	Remplacement de toutes les fonctions du Programme fédéral d’expérience de travail étudiant du SRFP par une nouvelle application : le Service de recrutement étudiant.
2017	Modifications pour permettre des changements à la politique d’obligation de prendre des mesures d’adaptation.

6. Dans ce contexte, les données fournies à l’équipe d’évaluation pour la période de 2009 à 2018 montrent que le nombre de demandes de changement soumises par la Direction des services de technologie de l’information (DSTI) au cours de l’élaboration de logiciels est en baisse depuis 2011. De plus, la durée moyenne de déploiement des demandes de changement a été relativement stable depuis 2015 (voir le tableau 2).

Tableau 2 – Demandes de changement et durée moyenne de déploiement par demande, selon l’année

Année	Demandes de changement mises en œuvre	Durée moyenne de déploiement par demande (jours civils)
2009	304	32
2010	258	26
2011	347	25
2012	308	19
2013	221	15.25
2014	378	16
2015	119	11.6
2016	78	13.7
2017	41	11.7
2017	27	10.25

7. Le seul écart par rapport à la tendance s’est produit en 2014 et au début de 2015, lorsque la Commission de la fonction publique s’apprêtait à mettre en œuvre les dispositions de la Loi sur l’embauche des anciens combattants.

8. Selon le Rapport annuel 2015-2016 de la Commission de la fonction publique, afin de mettre en œuvre la Loi sur l’embauche des anciens combattants, la Commission a « amélioré le système de demande d’emploi en fusionnant le site Web utilisé pour annoncer les occasions d’emploi internes avec le site externe emplois.gc.ca (auparavant utilisé uniquement pour les postes ouverts au public). Tous les candidats, y compris les anciens combattants et membres actuels des Forces armées canadiennes, ont pu bénéficier d’un accès électronique direct à toutes les possibilités d’emploi internes et externes, où qu’ils se trouvent. Les anciens combattants peuvent utiliser leur compte d’emplois.gc.ca pour faire connaître leur statut aux gestionnaires d’embauche, et faire valoir les dispositions relatives à la mobilité ou aux anciens combattants.

Facteurs de viabilité du Système de ressourcement de la fonction publique

9. D’abord mis en œuvre à l’aide de la technologie Java de pointe, le système a subi de multiples modifications et mises à niveau afin d’intégrer les changements législatifs et politiques, ainsi que les nouvelles exigences opérationnelles. De plus, la technologie et les méthodes de programmation ont évolué; par conséquent, le système a cumulé une dette technique considérable. Selon la DSTI, la dette technique désigne l’insatisfaction de tous les intervenants à l’égard d’une application d’un point de vue non fonctionnel. Cette insatisfaction peut découler du coût d’exploitation élevé d’une application, du coût et de la lenteur de la mise en œuvre des changements opérationnels apportés à l’application, ainsi que du non-respect des normes de sécurité liées aux applications. Il convient de noter que la dette technique existe dans une certaine mesure pour tous les systèmes logiciels. Lorsqu’un système est exploité dans un contexte de dette technique, des changements peuvent encore être apportés mais, dans certains cas, les ressources nécessaires paraîtront disproportionnées par rapport aux avantages. Cela dit, les changements n’exigent pas le même degré d’effort et n’ont pas la même incidence sur le système.

10. En ce qui a trait aux statistiques d’utilisation du système actuel, le SRFP transmet environ 83 000 alertes par courriel et permet la publication de 51 occasions d’emploi pour chaque jour ouvrable. En 2017-2018, 7 000 occasions d’emploi ont été publiées, donnant lieu à plus d’un demi-million de candidatures. Bien qu’il n’y ait pas de besoin imminent de remplacer le SRFP durant l’exercice 2019-2020, de nombreux facteurs portent à croire que le système arrive à la fin de sa durée de vie utile. La plus récente ébauche d’analyse des options (en cours de rédaction au 4 juin 2019) préparée pour la phase 0 du projet de transformation d’Emplois GC établissait ce qui suit : « Malgré les efforts consacrés à la maintenance du système depuis son déploiement et la remarquable adaptabilité du SRFP aux nouvelles exigences opérationnelles, la fin du système approche. »

11. Depuis le lancement du système en 2003, des solutions alternatives ont fait l’objet de discussions. Les approches adoptées jusqu’en 2015 visaient à améliorer plutôt qu’à remplacer le système. En 2016-2017, la Direction de la vérification interne et de l’évaluation a effectué une évaluation générale des risques liés au maintien du SRFP et du SGIP. Bien que cette mission de consultation n’ait pas permis de tester les contrôles ni de formuler des recommandations, les résultats ont été communiqués à la haute direction de la Commission de la fonction publique aux fins d’examen et de prise de mesure de suivi, au besoin. Plus récemment, l’étude conceptuelle de septembre 2018 du projet de transformation d’Emplois GC, présentée au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, en arrive à la conclusion suivante : « Une analyse récente du SRFP a permis de confirmer que le système ne peut plus être amélioré pour répondre aux besoins et aux attentes des utilisateurs. »

1.2 Transformation d’Emplois GC

12. La Commission de la fonction publique a fait de la transformation de la plateforme de recrutement une priorité. Le travail a commencé et des consultations ont eu lieu avec 3 utilisateurs-clés : les demandeurs d’emploi, les gestionnaires d’embauche et les professionnels des ressources humaines. La transformation du recrutement dans l’ensemble de la fonction publique fédérale se fera de façon itérative, selon une approche progressive. Les cadres de la Commission de la fonction publique mettront à l’essai diverses solutions pour s’assurer qu’elles répondent aux besoins des utilisateurs avant leur déploiement vers les ministères et organismes. La mise en œuvre de la solution fera suite à des consultations avec le Secrétariat du Conseil du Trésor.

Phase 0 : l’avant-projet (août 2018 à mars 2020)

13. La phase de découverte préalable au projet en 2018-2019 visait à recueillir des renseignements auprès des demandeurs d’emploi, des gestionnaires d’embauche, des professionnels des ressources humaines et des intervenants quant à leurs besoins, ainsi qu’auprès de l’industrie sur ce qui existe actuellement comme solutions de recrutement dans le secteur privé.

14. Au cours de l’exercice 2019-2020, une analyse des options sera effectuée afin de déterminer la meilleure façon de procéder par la suite, qu’il s’agisse de se procurer ou d’élaborer une solution, ou encore, une combinaison des deux. De plus, des essais de validation de principe seront effectués auprès de certains ministères et organismes afin d’évaluer la faisabilité des solutions disponibles sur le marché.

Phase 1 : Déploiement du projet pilote (2020-2021)

15. Au cours de la prochaine phase du projet, des projets pilotes en direct seront menés avec certains ministères et organismes afin de recueillir les commentaires des utilisateurs sur la solution, de valider les hypothèses et de documenter les autres efforts de configuration.

Phase 2 : Mise en œuvre (2021-2022 et après))

16. Il s’agit de la dernière phase du projet, qui marque le début de la mise en œuvre à l’échelle du gouvernement, y compris le travail de configuration définitive suivant les conclusions des évaluations des projets pilotes. Le projet passera ensuite à la gestion des produits. On sollicitera une rétroaction sur la nouvelle solution de recrutement afin de connaître les améliorations possibles, et de bonifier continuellement l’expérience utilisateur.

1.3 Objectif

17. L’objectif de la mission était d’évaluer la gouvernance de la gestion du changement du SRFP et les processus connexes, et d’examiner l’information sur les efforts déployés pour maintenir le système à la lumière de la viabilité, jusqu’à ce que la solution de transformation d’Emplois GC soit en place.

1.4 Portée

18. La portée englobe l’environnement opérationnel actuel du SRFP, y compris les processus qui régissent les changements proposés au système et leur mise en œuvre, ainsi que les données sur les changements survenus au cours de la dernière décennie.

19. La portée ne comprend pas les travaux qui permettraient à l’équipe d’évaluation de fournir des estimations sur la durée de vie utile du système. Comme il a déjà été déterminé que le SRFP sera remplacé, on a focalisé sur les processus de gestion du changement afin de maintenir le système actuel, à la lumière des préoccupations de viabilité, jusqu’à ce que la solution de transformation d’Emplois GC puisse être mise en œuvre.

1.5 Méthodologie

20. L’évaluation a été menée d’avril à juin 2019. L’approche consistait en une combinaison d’entrevues, d’examen de la documentation pertinente et de mise à l’essai des processus. Les preuves ont été recueillies à l’aide des techniques énumérées ci-après.

21. Entrevues et discussions. Plusieurs entrevues ont été menées auprès des principaux représentants de la Commission de la fonction publique, parmi lesquels se trouvaient des membres de la Direction des services de technologie de l’information (DSTI), de la Direction du développement des affaires et des systèmes (DDAS), du Secteur des politiques et des communications, et de la Direction de la gestion des ressources humaines. Les personnes interviewées comprenaient des agents, chefs d’équipe, gestionnaires, directeurs, responsables de processus et membres de la haute direction.

22. Examen de la documentation et analyse. La documentation pertinente ─ politiques, procédures, documents sur les processus, matériel d’orientation, dossiers d’information, comptes rendus de décisions et leçons retenues ─ a été analysée pour acquérir une compréhension approfondie du fonctionnement actuel du système. L’information émanait directement des principales sources d’information, et les statistiques provenaient des fonctionnaires de la Commission de la fonction publique, y compris les données fournies par Service Canada. Une analyse des changements apportés au SRFP a été effectuée à partir des statistiques obtenues de la DSTI et de la DDAS qui sont elles-mêmes tirées d’outils tels GitLab^{Note de bas de page 1} et Bugzilla ^{Note de bas de page 2}.

23. Examen des essais. Des essais ont été effectués afin d’examiner les processus de gestion du changement en place pour chaque type de version.

24. Les possibilités d’amélioration définies ont été validées auprès de la direction avant l’achèvement du rapport.

Énoncé de conformité

25. Selon notre jugement professionnel, des procédures d’examen suffisantes et appropriées ont été appliquées, et des preuves pertinentes ont été rassemblées pour appuyer l’exactitude des conclusions du présent rapport. Les conclusions sont fondées sur des observations et analyses des situations déjà existantes au moment de l’examen. Les conclusions relatives au fonctionnement actuel du SRFP ne s’appliquent qu’à la période de l’étude. Les éléments de preuve ont été recueillis conformément à la Politique sur la vérification interne du Conseil du Trésor et aux normes internationales sur la pratique professionnelle de l’audit interne de l’Institut des auditeurs internes.

2. Observations

2.1 Administration et gestion du système

26. La présente section porte sur l’administration et la gestion continues du système. L’objectif était d’examiner la façon dont les problèmes sont cernés, gérés et résolus. Les processus en place pour effectuer une surveillance continue du système ont également été examinés.

Administration d’Emplois GC et du Système de ressourcement de la fonction publique

27. Les activités du SRFP offrent un service de soutien multi-niveaux aux utilisateurs de ses 2 principaux clients : les demandeurs d’emploi et les administrateurs du SRFP.

28. Le modèle à 3 niveaux offre un soutien direct aux demandes de renseignements des utilisateurs et demandeurs d’emploi, grâce à des processus de gestion précis mis en place. Cette approche garantit la prise en compte des besoins des utilisateurs de manière systématique. Les demandes de renseignements sont traitées ou transmises à l’étape suivante pour analyse, réponse et suivi plus approfondis. Les processus comportent des interactions avec de multiples intervenants, y compris Service Canada, la DDAS et la DSTI.

Niveau 1

29. Un protocole d’entente a été conclu entre la Commission de la fonction publique et la Direction des services numériques de Service Canada pour administrer les services de niveau 1. La note, d’une valeur de 224 300 $, est en vigueur du 1er avril 2019 au 31 mars 2020. Les rôles et responsabilités, les normes de prestation de services et un plan de dotation à l’appui de ce service sont inclus dans la note. Le Programme de surveillance de l’assurance de la qualité pour les demandes de renseignements par téléphone et par courriel, les considérations relatives à la continuité des activités, la protection des renseignements personnels et les mesures de précaution y sont également décrites.

30. Les demandes de niveau 1 sont réparties comme suit.

31. Les demandes de renseignements sont, soit résolues directement, soit transmises à un échelon supérieur, selon les besoins.

Niveau 2

32. Les demandes de renseignements de niveau 2 sont de nature plus complexe ou technique. Les superutilisateurs de Service Canada et des organisations les transmettent à l’équipe de soutien du SRFP pour obtenir réponse et solution.

Niveau 3

33. Les demandes de renseignements de niveau 3 doivent être transmises à l’échelon supérieur en raison de la complexité, de la sensibilité ou de la nature technique des questions. Il s’agit du dernier niveau de soutien. Les analystes de programme répondront à la demande de renseignements, ou demanderont un soutien à l’équipe TI liée à l’application de recrutement de la DSTI, afin de résoudre le problème de système. La haute direction sera également consultée en fonction de la portée ou de la nature sensible de la question.

34. Le tableau 3 donne un aperçu des demandes de renseignements de niveau 2 et 3 pour l’exercice 2018-2019.

Tableau 3 – Volume d’appels liés au Système de ressourcement de la fonction publique au centre d’assistance du SRFP, pour l’exercice 2018-2019

Source : Rapport de Service Canada 2018-2019 remis à la DDAS

Mois	Niveau 2	Niveau 3
avr.-2018	531	16
mai-2018	570	10
juin-2018	588	41
juil.-2018	574	22
août-2018	515	11
sept.-2018	565	16
oct.-2018	587	24
nov.-2018	584	15
déc.-2018	548	8
janv.-2019	664	1
févr.-2019	499	9
mars-2019	580	13

35. Les demandes de renseignements sont consignées et suivies pour la mesure du volume et documentées par tâche principale. Celles-ci permettent d’approfondir l’analyse afin d’envisager des améliorations au système ou d’améliorer le soutien aux utilisateurs. Si un changement ou un bogue du système est décelé, il est entré dans Bugzilla et passe ensuite par le processus de demande de changement pour considération.

36. Le tableau 4 donne un aperçu des principales tâches de niveau 3 liées au SRFP en 2018-2019.

Tableau 4 – Tâches de niveau supérieur 3 créées en 2018-2019

Source : Rapport de Service Canada 2018-2019 remis à la DDAS

Tâches de niveau supérieur 3	Nombre
Autres tâches de l'administrateur	120
Création d'une offre d'emploi	20
Permission d'accès aux bénéficiaires	17
Recherche d'un candidat	13
Gestion du processus de sélection	13
Postuler un emploi	9
Références de candidats	4
Création d'un compte de candidat	1
Création d'un compte administrateur	1
Inscription aux alertes par courriel	1
Création d'un avis	1

Surveillance continue du Système de ressourcement de la fonction publique

37. L’équipe de soutien de l’application de recrutement de la DSTI surveille le système de 2 façons : par des activités de surveillance quotidiennes et une surveillance occasionnelle en temps réel.

38. Surveillance quotidienne. L’équipe surveille le SRFP pour s’assurer qu’il fonctionne normalement. Des processus automatisés et des vérifications du système sont effectués à différents moments de la journée pour s’assurer que les pages Web fonctionnent normalement. Les membres de l’équipe examinent les registres de l’application et du serveur, ainsi que les alertes automatisées. Ces registres contiennent des informations détaillées sur toutes les demandes d’utilisateurs ou les tâches planifiées qui n’ont pas été achevées avec succès. Lorsque des préoccupations émergent, des mesures correctives sont prises, comme l’élaboration de scripts de correction de données qui sont mis à l’essai, et transmis au système par la suite. Ces activités sont consignées dans GitLab, qui fournit une piste de vérification des mesures de suivi.

39. Surveillance en temps réel. Lorsque des problèmes ou incidents en temps réel (comme des ralentissements imprévus) surviennent, l’équipe de soutien aux applications de recrutement assure la liaison avec les analystes de la base de données de la DSTI et les collègues du groupe des intergiciels, et parfois avec des intervenants externes, comme les représentants de Services partagés Canada. Ce type de communications est suivi par un outil de gestion de la charge de travail organisationnelle appelé Remedy ^{Note de bas de page 3}. Le système fait l’objet d’une surveillance active afin de déterminer la cause du problème, et les solutions possibles pour y remédier.

Gestion des changements apportés au Système de ressourcement de la fonction publique

Tableau 5 – Aperçu du processus de demande de changement ^{Note de bas de page 4}

Tableau 5 – Aperçu du processus de demande de changement

Aperçu du processus de demande de changement
Écouter		Analyser		Établir l’ordre des priorités		Mettre en œuvre		Évaluer
Réception d’une demande	Demande de triage		Demande d’analyse		Conception de solution	Mise en œuvre de la solution	Clôture de la demande	Évaluation du processus de demande de changement	Mise en œuvre de l’amélioration du processus

Écoute et analyse

40. Comme pour tout système, des changements tant mineurs que majeurs doivent être apportés au SRFP. La catégorisation varie selon les changements, qu’il s’agisse de problèmes cosmétiques, typographiques ou de formatage, ou de bogues auxquels les utilisateurs font face. Des changements peuvent également être nécessaires pour améliorer le fonctionnement du système ou pour tenir compte de nouvelles lois, politiques ou améliorations des processus opérationnels.

41. Les propositions de changement sont initiées au moyen de formulaires de demande. Les utilisateurs soumettent ce formulaire aux responsables de la DDAS, qui examinent et analysent l’information pour déterminer si toutes les précisions nécessaires ont été saisies. Cela fait partie du processus de triage. Lorsqu’on demande plus de renseignements aux utilisateurs, les notes sont saisies et suivies dans Bugzilla.

Établissement des priorités

42. Les membres de l’équipe de la DDAS analysent les demandes et établissent un ordre de priorité initial en fonction des critères établis (voir le tableau 6). Les demandes sont ensuite examinées au cours de la Table ronde mensuelle sur les demandes de changement (ou parfois de façon ponctuelle) visant à établir les priorités. Les cadres de la DSTI et de la DDAS discutent des demandes, et les examinent à la lumière des risques et des possibilités du système.

Tableau 6 – Degrés de gravité découlant de l’analyse des changements proposés au Système de ressourcement de la fonction publique

Degré de gravité	Description	Processus
Critique	Exigence de conformité à la loi Risque élevé d’inaction (plaintes éventuelles sur les langues officielles, les mesures d’adaptation, les droits de la personne).	Transmettre au comité de contrôle des changements (réunion hebdomadaire des gestionnaires de la DDAS) pour approbation. Version d’urgence planifiée
Élevé	Incidence ou problème majeur sur l’utilisateur, sans solution de contournement possible.	Table ronde mensuelle pour communiquer ou confirmer le degré de gravité. Établir l’ordre de priorité, entre autres, des demandes de changement pour la version saisonnière (trimestrielle). Obtenir l’approbation de la direction et du comité de contrôle des changements pour la version saisonnière.
Moyen	Problème, ou incidence majeure sur l’utilisateur, ayant une solution de contournement.	Table ronde mensuelle pour communiquer ou confirmer le degré de gravité. S’en remettre l’équipe de la transformation d’Emplois GC.
Faible	Problème ou incidence mineure (ou moyenne) sur l’utilisateur.	Table ronde mensuelle pour communiquer ou confirmer le degré de gravité. S’en remettre à l’équipe de transformation d’Emplois GC.

43. Bien que le mandat de la Table ronde sur les demandes de changement n’ait pas été officiellement mis à jour pour tenir compte du nouveau processus de demande de changement en place depuis l’automne 2018, son nouveau mandat consiste à :

• consulter, informer et transmettre l’information;
• déterminer les possibilités et les risques;
• valider et déceler les problèmes à résoudre;
• recommander les demandes de changement aux fins d’approbation par la direction, selon l’ordre de priorité.

Le président de la Table ronde agit comme gestionnaire des demandes de changement, et relève du directeur du Bureau de gestion de projet. Les membres de l’équipe sont notamment :

• le gestionnaire du Bureau de gestion de projet et un expert en la matière, au besoin;
• un directeur ou gestionnaire de Programmes centraux et bureaux régionaux pour le projet de renouvellement des demandes des étudiants et le recrutement postsecondaire, et un expert en la matière, au besoin;
• un représentant des TI (gestionnaire), y compris un chef d’équipe d’assurance de la qualité, au besoin;
• un gestionnaire des activités;
• un gestionnaire de projets de demandes de changement.

44. Au cours des réunions de la Table ronde sur les demandes de changement, ces demandes font l’objet de discussions, et sont classées par ordre de priorité. Les principaux facteurs pris en compte comprennent l’incidence sur les utilisateurs (nombre d’utilisateurs touchés par le changement), le risque de ne pas appliquer le changement sur les activités, la complexité et le niveau d’efforts nécessaires pour effectuer le changement. Lorsqu’une demande de changement est rejetée, un membre de la DDAS communique avec le demandeur pour l’informer de la décision et de sa justification.

Mise en œuvre et évaluation

45. Une fois les demandes de changement classées par ordre de priorité suivant la Table ronde, la liste est présentée au comité de contrôle des changements (qui participe à la réunion de gestion de la DDAS) pour approbation et mise en œuvre. Par la suite, l’équipe de développement de la DSTI met en œuvre les changements de codage requis. Dans certains cas, il se peut que les demandes de changement ne puissent être classées par ordre de priorité en vue d’une mesure immédiate; par exemple, lorsqu’un problème peut être résolu au moyen d’une solution de contournement, que l’incidence du changement est jugée faible ou que le niveau d’efforts est jugé élevé.

46. Ensuite, l’équipe d’assurance de la qualité de la DSTI met à l’essai le code fourni par l’équipe de développement à l’égard de la fonctionnalité et de l’accessibilité. Le processus est itératif de sorte que les bogues et problèmes de code sont corrigés selon les besoins. Les résultats des essais d’assurance de la qualité sont documentés dans Bugzilla, ou alors, un courriel est transmis à l’équipe de développement pour l’informer du fonctionnement du code, comme prévu. L’équipe d’assurance de la qualité confirme le résultat des essais avec l’équipe de développement, qui en informe ensuite la DDAS.

47. Des essais d’acceptation par l’utilisateur sont effectués et, dans le doute, l’équipe de développement corrige le code, qui est de nouveau mis à l’essai par l’équipe d’assurance de la qualité. Après les essais, l’équipe de développement informera le comité consultatif sur les changements de la DSTI, sur la mise en œuvre de ceux-ci dans le SRFP, et du déploiement du nouveau code dans la base de codes.

48. L’équipe de la DDAS, chargée de l’administration du système, examine régulièrement les processus et procédures afin de s’assurer qu’ils fonctionnent aussi bien que possible. L’équipe évalue également la façon dont les problèmes et les demandes de changement ont été gérés en vue d’adapter certains aspects du processus selon les besoins.

49. Le tableau 7 présente l’approche, en 3 étapes, de la gestion des changements approuvés.

Tableau 7 – Gestion des changements approuvés au Système de ressourcement de la fonction publique

Tableau 7 – Gestion des changements approuvés au Système de ressourcement de la fonction publique

Gestion des changements approuvés au Système de ressourcement de la fonction publique
Équipe de développement	Équipe d’assurance de la qualité	Essai d’acceptation par l’utilisateur
Rédige le code et les scripts pour apporter les modifications au SRFP conformément à la demande de modification.	Effectue des essais fonctionnels et d’acceptabilité. Documente les résultats des essais pour confirmer les modifications apportées au code.	Les utilisateurs finaux et les intervenants testent les modifications apportées avant qu’elles ne soient approuvées.

Étude de cas – Application des leçons retenues dans le cadre de la Loi sur l’embauche des anciens combattants

50. Les cadres de la Commission de la fonction publique chargés de l’administration du système mettent l’accent sur l’amélioration continue, et veillent à ce que les processus et le système répondent aux besoins actuels, au fur et à mesure de la transformation d’Emplois GC. Comme nous l’avons mentionné précédemment, la mise en œuvre de la Loi sur l’embauche des anciens combattants a nécessité d’importants changements au système. À la fin du projet, qui avait pour objectif d’intégrer les changements requis au système, on a rédigé un document sur les leçons retenues. En se fondant sur sa revue des processus, l’équipe de la DDAS a démontré comment elle avait modifié de nombreux processus, afin de gérer et d’appliquer les changements du SRFP à la suite des leçons retenues dans le cadre de la Loi sur l’embauche des anciens combattants. Une étude de cas est présentée au tableau 8.

Tableau 8 – Leçons retenues sur la gestion des changements apportés au Système de ressourcement de la fonction publique après l’entrée en vigueur de la Loi sur l’embauche des anciens combattants

L’équipe d’examen a étudié le rapport de clôture et de transition du projet de la Loi sur l’embauche des anciens combattants. Bien qu’un suivi détaillé des mesures prises à la suite des leçons retenues n’ait pas fait l’objet du présent examen, il convient de noter certains progrès réalisés lors de la gestion des changements du SRFP. Le processus global de gestion du changement de la TI a été revu au cours des 3 dernières années afin d’intégrer les pratiques de gestion de projet dans le cadre des processus de changement du SRFP. Elles comprennent notamment : les éléments de lancement du projet (lorsque la demande de modification est traitée); la planification du projet (lorsque les changements sont triés, analysés et classés par ordre de priorité); la prestation du projet (lorsque les changements sont développés et mis à l’essai); la surveillance et le contrôle du projet (lorsque les changements sont rendus publics); la clôture du projet. Les processus de triage des demandes de changement au SRFP et de collecte d’information permettent de clarifier le besoin opérationnel ainsi que l’importance de la demande. Ils permettent également de déterminer s’il existe une solution de rechange qui pourrait réduire la demande de ressources liée au processus de changement. Au fur et à mesure que la Commission de la fonction publique ira de l’avant avec le SRFP et la Transformation d’Emplois GC, il sera important d’élaborer des critères de priorité visant les changements, et de faire participer les comités de gouvernance de la surveillance, au moyen de discussions ouvertes et transparentes auxquelles participeront la DSTI et la DDAS. Le processus de gestion de changements de la TI exige que les essais d’assurance de la qualité soient terminés avant de commencer les essais d’acceptation d’utilisateurs, ce qui réduit le dédoublement d’efforts, puisque toute erreur de code ou de script peut être corrigée par la DSTI, avant que les intervenants opérationnels ne s’engagent dans les activités d’essai.

Mise à l’essai du processus de demande de changement

51. Les objectifs de contrôle de l’information et des technologies connexes, établis par l’Association des professionnels de la vérification et du contrôle des systèmes d’information (5), constituent le cadre général de la gestion et des activités régissant la gouvernance de la TI organisationnelle. Ces objectifs sous-tendent que les organisations doivent suivre un processus rigoureux de gestion du changement pour maintenir la fiabilité du système de TI. Cela permet de ne mettre en œuvre que les modifications autorisées qui ont fait l’objet d’essais approfondis. L’application d’une gestion bien établie de processus de changement informatique permet d’assurer la cohérence des activités d’un système, le suivi et l’enregistrement itératif des changements, la priorisation des ressources visant à effectuer des changements sont harmonisés avec les objectifs et les résultats opérationnels, ainsi que la conformité aux exigences de sécurité et de conformité, le cas échéant.

52. Les modifications apportées au SRFP sont communiquées à divers moments. Les modifications approuvées peuvent être lancées sous l’une ou l’autre forme :

• une version saisonnière, prévue 2 fois l’an;
• une version hebdomadaire, généralement prévue le jeudi;
• une version d’urgence, pouvant être lancée à tout moment.

53. L’équipe d’évaluation a effectué des essais sur 3 différents types de versions du SRFP qui ont été lancées au cours de l’exercice 2018-2019, notamment :

• Version 17 (version d’urgence) : maintenance 4 déployée le 4 mai 2018 – Bogue 6249; Infotel a extrait l’information manquante des fichiers depuis la version d’hiver 2018 du SRFP (Version 17);
• Version 17 (version hebdomadaire de routine), maintenance 10 du 25 octobre 2018 – Bogue 6278; nouveau modèle de publication des avis à la suite de l’examen des politiques;
• Version 18 du SRFP (version saisonnière), fenêtre de mise à jour le 28 mars 2019 – Bogue 6356; Cycle de vie des autres annonces de recrutement et problème 60 – Modification d’un paragraphe de répertoire intégré dans un modèle d’annonce.

54. Des essais ont été effectués pour examiner les processus de gestion de changement de chaque type de mise en œuvre. Globalement, les versions du système ont été bien gérées. L’équipe de la DDAS a travaillé de concert avec la DSTI et les principaux intervenants, tout au long du processus. L’équipe d’évaluation a relevé 2 possibilités d’amélioration majeures, vu l’importance de processus bien établis et documentés qui permettent de gérer les changements du système.

Documentation

55. Documentation des approbations. D’après notre examen des 3 versions et de l’ensemble du processus, l’évaluation a révélé que la documentation des décisions pouvait être améliorée. Plus précisément, les remarques qui sont actuellement conservées dans Bugzilla ne fournissent pas suffisamment d’informations sur les décisions d’approbation. Il est important d’actualiser la documentation liée aux approbations, à mesure que la Commission de la fonction publique s’apprête à mettre en œuvre la solution de transformation d’Emplois GC. Diverses décisions sont actuellement documentées dans certains systèmes comme Bugzilla, GitLab, et Remedy, ainsi qu’à l’aide de courriels et comptes rendus de réunions de gestion. Essentiellement, il est important, du point de vue des connaissances organisationnelles et de la gouvernance, de disposer d’un dépôt central où sont conservées les décisions, la justification des demandes rejetées et la boucle de rétroaction de communication liée au demandeur ou à l’organisation.

56. Documentation des règles administratives régissant les essais de fonctionnalité et d’accessibilité. L’évaluation a révélé que, lorsque l’équipe d’assurance de la qualité ne participait pas aux essais fonctionnels et d’accessibilité précédant le déploiement d’un changement proposé au SRFP, la justification et les mesures d’atténuation étaient imprécises. Bien que la participation de l’équipe d’assurance de la qualité ne soit pas toujours requise pour le processus de changement, il est important de documenter les raisons de leur non-participation afin de s’assurer que les changements et l’engagement des intervenants sont traités uniformément.

57. L’évaluation a également révélé que les résultats des essais d’acceptation des utilisateurs n’étaient pas toujours documentés dans Bugzilla. C’est pourquoi, dans un certain nombre de cas, il n’existe aucune preuve documentée permettant d’établir si les essais ont été effectués avec succès avant la mise en œuvre des modifications. Vu l’importance de bien connaître le fonctionnement du système, il est essentiel de disposer d’une documentation adéquate sur les systèmes spécialisés (personnalisés et sur mesure) comme le SRFP.

58. Considération administrative no 1. Le vice-président, Secteur des services et du développement des affaires, devrait envisager d’établir une structure qui permette d’actualiser toute la documentation des décisions relatives à la modification du SRFP, qui sont prises par les comités de gouvernance pertinents. De plus, les résultats des essais d’acceptation par les utilisateurs et de l’assurance de la qualité devraient être systématiquement consignés dans l’outil de surveillance approprié.

Gouvernance interne

59. Renforcement de la gouvernance interne. Bien que la DSTI joue un rôle clé dans le soutien du fonctionnement continu du SRFP par la surveillance du système et la gestion des demandes de changement, y compris les questions de niveau 3, il n’existe aucun document synthèse décrivant les principaux rôles, responsabilités, obligations de reddition de comptes et attentes en matière de rendement incombant à la DDAS, à la DSTI et aux principaux intervenants internes. L’équipe d’évaluation a été informée qu’en 2014, un document d’entente sur les niveaux de service avait été rédigé, décrivant les principaux rôles et responsabilités des divers intervenants, mais que celui-ci était désormais désuet et inutilisé. L’équipe d’évaluation n’a pas été en mesure de déterminer si ledit projet d’entente avait déjà été paraphé.

60. Vu la participation de la TI à la maintenance et à l’exploitation du système, un document prévoyant le transfert de l’autorisation budgétaire de 1,5 M$ pour les ressources de TI du SRFP a été approuvé, et est entré en vigueur le 1er avril 2017. Cette somme représente environ 30 % de l’allocation globale du SRFP, prévue dans le processus annuel d’actualisation du niveau de référence. Le document précise que la DSTI veillera à ce que toutes les ressources informatiques pertinentes soient affectées aux activités du SRFP, et qu’il faudra rendre compte des progrès trimestriels à la DDAS et à son vice-président. De plus, le financement est codé de manière à assurer un suivi approprié des dépenses et prévisions, qui sont comprises dans l’enveloppe de financement fermée du SRFP. L’accès à l’information financière sera mis à la disposition de la DDAS qui en fera rapport au Comité directeur interministériel du SRFP. Enfin, en vertu de cette entente, la DDAS continue d’être responsable de la planification globale des priorités du SRFP et des dépenses annuelles prévues. Elle prépare également les prévisions de dépenses totales pour l’exercice financier, lesquelles comprennent les dépenses prévues de la DSTI au chapitre du SRFP, avant le début de chaque exercice financier.

61. Récemment, un nouveau processus opérationnel a été établi sur la façon dont Programmes centraux et bureaux régionaux, et le Secteur des services et du développement des affaires, doivent informer leurs collègues de la DDAS quant aux problèmes du système et aux demandes de changement. Par le passé, le personnel de Programmes centraux et des bureaux régionaux du pays soumettait les problèmes et demandes de changement directement à la DDAS pour évaluation et traitement. Un nouveau contrôle a été mis en place en vertu duquel tous les employés du Secteur des programmes centraux et des bureaux régionaux qui décèlent des problèmes liés au SRFP, ou qui reçoivent des demandes de changement, doivent désormais les soumettre au directeur, Programmes centraux de recrutement. Ces demandes ou problèmes seront analysés par Programmes centraux et bureaux régionaux, puis classés par ordre de priorité avant d’être soumis à la DDAS pour examen et traitement.

62. L’équipe d’évaluation s’est laissée dire, par les intervenants organisationnels clés de la Commission de la fonction publique, qu’il y aurait lieu de clarifier leurs rôles et responsabilités quant à leur participation au processus d’examen et de mise en œuvre des demandes de changement, et que les décisions pourraient leur être mieux communiquées. Certains ont également mentionné que le processus de triage avait des répercussions sur eux. Par exemple, lorsqu’une demande de changement peut être traitée par une solution de contournement, le cas échéant, elle ne constitue pas une priorité pour la DDAS. Toutefois, cela a une incidence sur le travail des responsables organisationnels qui, en pareil cas, doivent gérer le problème.

63. Considération administrative no 2. Le vice-président, Secteur des services et du développement des affaires devrait envisager, de concert avec le vice-président du secteur des affaires ministérielles, de mettre en place une entente officielle sur les niveaux de service. Une entente qui clarifierait et élargirait les rôles et responsabilités, et l’obligation en matière de rapports qui avait déjà été établie dans la note d’information de 2017 relative à la distribution des fonds à l’appui du SRFP.

64. Il serait bon de noter que les 2 considérations administratives s’appliquent à l’actuel projet de transformation d’Emplois GC, et visent à renforcer les processus internes devant être mis en place, quelle que soit la solution choisie.

Mise à jour du Système de ressourcement de la fonction publique à la suite de changements législatifs, de politiques ou d’orientation

65. Comme la Commission de la fonction publique continuera d’utiliser le SRFP à court et moyen terme, conformément à l’échéancier du projet de transformation d’Emplois GC, l’équipe d’évaluation s’est renseigné auprès de la DDAS et de la DSTI sur les changements qu’il faudrait apporter au SRFP pour tenir compte des orientations stratégiques actuelles relatives à la désignation du genre.

66. Le 16 mai 2019, le Comité exécutif de gestion a rendu facultative la collecte de renseignements selon le genre dans le SRFP. Avant de prendre cette décision, l’équipe d’élaboration de la DSTI et l’équipe d’assurance de la qualité ont évalué le niveau d’effort requis pour modifier les champs du SRFP liés au genre, en fonction d’un certain nombre d’options. Compte tenu de l’approche choisie, ils sont arrivés à la conclusion que le niveau d’effort serait minime.

67. De plus, l’équipe d’élaboration des demandes de recrutement de la DSTI a établi une estimation du niveau d’effort en fonction du nombre potentiel d’opérations qu’il faudrait entreprendre pour respecter leur décision. Les facteurs pris en compte allaient de la quantité de codes à établir, modifier ou supprimer, jusqu’au volume d’éléments de données à modifier, sans oublier le degré de complexité de la tâche.

68. Un document synthèse a été rédigé afin d’évaluer si la capacité de la DSTI était suffisante pour la mise en œuvre de l’ensemble des changements devant être apportés au SRFP, au cours de l’exercice 2019-2020. Des estimations préliminaires du niveau d’effort ont été approuvées en avril 2019. Pour la DSTI, le coût estimatif de la mise en œuvre des changements s’établit à 58 948,33 $, et celui des opérations à 100 290,47 $, pour un coût global estimé à 159 238,80 $.

69. L’équipe d’évaluation a constaté que la décision relative au document synthèse n’avait pas reçu l’approbation de la DDAS. Toutefois, au cours de nos discussions avec des représentants de la DDAS, nous avons appris qu’un membre de leur équipe faisait partie du groupe de travail sur les changements proposés et les coûts afférents, et que tout changement serait soumis au processus habituel de demande tel que décrit ci-après. Lorsque la demande de changement sera soumise à la gouvernance, celle-ci sera examinée et les coûts bien définis, avant d’être officiellement approuvée par les représentants de la DDAS.

70. Cet exemple souligne le fait suivant : bien que le changement de système, visant à appliquer la décision politique de rendre l’information sur le genre facultative pour les utilisateurs, pouvait être considéré comme un changement essentiel d’orientation politique, le travail requis pour y arriver n’a pas été aussi fastidieux que pour d’autres changements de système plus complexes qui, en pareil cas, auraient exigé des efforts considérables de développement, de codage et d’assurance de la qualité.

3. Conclusion et principales considérations

71. En conclusion, la Commission de la fonction publique a accordé la priorité à la maintenance du SRFP; parallèlement, le projet de transformation d’Emplois GC suit son cours. Pour la DDAS, cela signifie qu’elle devra travailler en collaboration avec Service Canada, les fonctionnaires de la DSTI, les responsables des politiques et des activités, ainsi qu’avec les utilisateurs afin de s’assurer que le système continue de répondre aux besoins des cadres en ressources humaines, des gestionnaires d’embauche et des demandeurs d’emploi.

72. Un élément très important à considérer en matière de gouvernance tient à la façon dont la DDAS collabore avec la DSTI pour soutenir et maintenir le système. Les équipes ont focalisé sur l’amélioration continue et les moyens d’exploiter efficacement le système, tout en mettant en place des mesures de tri des demandes de changement, et des changements plus prioritaires en fonction des critères établis. De plus, la Commission de la fonction publique a fait preuve d’une grande capacité d’innovation et procédé, au besoin, à des changements majeurs liés à l’ancien système. À preuve, le travail d’envergure accompli pour la mise en œuvre les dispositions de la Loi sur l’embauche des anciens combattants, le 1er juillet 2015.

73. Un certain nombre d’éléments du processus de gestion du changement sont en place et fonctionnent comme prévu. À mesure que le système vieillit, les processus sont continuellement évalués afin de bien gérer les changements d’un milieu opérationnel axé sur la viabilité, jusqu’à ce qu’une nouvelle solution puisse être mise en œuvre. Il s’agit notamment de déterminer 4 niveaux de criticité, de mettre l’accent sur les changements prioritaires de plus haut niveau et de retenir les leçons des projets, afin de s’assurer que les ressources et les niveaux d’effort sont gérés adéquatement.

74. Deux possibilités d’amélioration ont été relevées dans le présent rapport et sont présentées à titre de considération administrative. La première est axée sur le renforcement de la documentation des décisions relatives aux demandes de changement du SRFP, sur la documentation uniforme des résultats liés aux essais d’acceptation par les utilisateurs, et sur l’assurance de qualité des outils appropriés. La deuxième porte sur la documentation des principaux rôles, responsabilités et attentes en matière de rendement quant à l’approche utilisée pour la gestion et le fonctionnement du SRFP.

75. Considération administrative no 1. Le vice-président, Secteur des services et du développement des affaires, devrait songer à établir une structure pour actualiser l’ensemble de la documentation sur les décisions de modification du SRFP, prises par les comités de gouvernance pertinents. De plus, les résultats des essais d’acceptation par les utilisateurs et de l’assurance de la qualité devraient être systématiquement consignés dans l’outil de surveillance approprié.

76. Plan d’action de la direction. Le Secteur des services et du développement des affaires examinera les processus de changement, la documentation et les dossiers actuels pour s’assurer de bien saisir les points de décision. Il collaborera avec le Secteur des affaires ministérielles pour s’assurer que les résultats sont saisis de manière uniforme, dans un outil approprié. Cela peut nécessiter l’intégration d’un nouvel outil comme le JIRA. Les mesures seront mises en œuvre d’ici le 30 septembre 2019.

77. Considération administrative no 2. Le vice-président, Secteur des services et du développement des affaires devrait envisager de mettre en place une entente officielle sur les niveaux de service avec le vice-président, Secteur des affaires ministérielles, qui clarifierait et élargirait les rôles et responsabilités, et l’obligation en matière de rapports qui avait déjà été établie dans la note d’information de 2017 relative à la distribution des fonds à l’appui du SRFP.

78. Plan d’action de la direction. Le Secteur des services et du développement des affaires travaillera de concert avec la DSTI à l’examen du document de 2017, et à l’élaboration d’une entente sur les niveaux de service qui élargira et clarifiera les rôles et responsabilités, ainsi que l’obligation de rapport sur le maintien et le fonctionnement permanents du SRFP. Les mesures seront mises en œuvre avant le 31 décembre 2019.

79. Des considérations administratives sont proposées à la lumière de l’actuel projet de transformation d’emplois GC, lesquelles visent à renforcer les processus internes devant être mis en place, quelle que soit la solution retenue.