Profil de risque organisationnel 2017-2018

1. Introduction

La gestion intégrée du risque est reconnue comme un fondement essentiel de la saine gestion publique. La Commission de la fonction publique (CFP) vise à définir et gérer les risques inhérents à l’atteinte des objectifs de l’organisation. Elle ne peut éliminer le risque. Elle désire s’assurer plutôt que les risques existants et les risques nouveaux soient cernés et gérés à des niveaux de tolérance acceptables. Les processus de gestion des risques doivent être intégrés aux processus de planification et aux activités de gestion courants.

 L’objectif d’ensemble de la CFP est d’avoir des procédures pour :

  • gérer le risque en conformité avec les pratiques exemplaires;
  • documenter pleinement les principales menaces et occasions; 
  • définir clairement l’exposition au risque;
  • appliquer des mesures rentables pour réduire les risques;
  • s’assurer que les décisions en matière de risque sont délibérées et convenablement évaluées.

Le profil de risque organisationnel nous permet d’acquérir une vue d’ensemble de nos principaux risques, de constater leurs liens avec nos priorités stratégiques de gestion ainsi que d’avoir une compréhension commune de notre contexte organisationnel. Il est un outil de communication interne important afin d’aller chercher l’engagement de tous les employés envers les différentes étapes de la gestion de risques. 

2. Résumé de la méthodologie

Notre cycle de gestion des risques repose sur cinq grandes étapes : l’établissement du contexte, l’identification des risques, l’analyse et l’évaluation des risques, l’action sur ces risques et finalement la surveillance, la reddition de comptes et la révision de ces risques. Tout au long du processus, une importance primordiale est accordée aux communications et à la mise à jour de l’information concernant les risques.  

Le suivi des risques est continu, ils sont revus et mis à jour trimestriellement par les Directions générales, le Comité de gestion des ressources (CGR) et le Comité exécutif de gestion (CEG). L’évolution de ces risques est également présentée au Comité de vérification interne (CVI) sur demande. La gouvernance des risques appartient au CEG.

3. Contexte

a. L’organisation

Le mandat de la CFP consiste à promouvoir et à protéger les nominations fondées sur le mérite et, de concert avec les autres intervenants, à préserver l’impartialité politique de la fonction publique. La CFP rend directement compte de l’exercice de son mandat au Parlement.

Conformément au système de dotation fondé sur la délégation des pouvoirs établi par la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), la CFP remplit son mandat en fournissant des orientations et une expertise stratégiques, ainsi qu’en exerçant une surveillance efficace. De plus, la CFP offre des services de dotation et d’évaluation novateurs.

b. Les programmes et les services

L’Architecture d’alignement des programmes de la CFP, présentée dans le tableau de la page suivante, consiste en un résultat stratégique et quatre programmes.  Étant donné que la CFP a un seul résultat stratégique, l’ensemble des risques sont corrélés à celui-ci. Plus d’information sur les programmes et activités peuvent être trouvées dans le Plan ministériel 2017-2018.

c. Les priorités

Le profil de risque organisationnel décrit dans ce document a identifié les principaux risques qui ont le potentiel d’affecter la capacité de la CFP de livrer ses programmes et services en fonction des priorités qu’elle a établies.

Voici les quatre priorités de la CFP pour l’année 2017-2018.

  • 1. Faire preuve de leadership, en collaboration avec les administrateurs généraux, afin de promouvoir et de préserver l'impartialité politique de la fonction publique.
  • 2. Assurer l'intégrité du système de dotation grâce au soutien en matière de politiques et à une surveillance continue, tout en travaillant de concert avec les administrateurs généraux.
  • 3. Contribuer au développement d’une fonction publique compétente et professionnelle par la prestation de services de grande qualité.
  • 4. Mobiliser un effectif très productif dans un milieu de travail sain, respectueux et moderne.

d. Environnement de travail à la Commission de la fonction publique

La CFP mène ses activités dans un environnement dynamique et complexe qui l’oblige à faire preuve d’efficience, d’adaptabilité et d’innovation. Elle applique l’approche de gestion intégrée du risque, incluant la production d’un Profil de risque organisationnel tous les ans, de manière à cerner les défis à relever et les occasions à saisir afin d’y donner suite.

Les changements apportés aux programmes et aux systèmes de RH touchant l’ensemble de la fonction publique, incluant l'adoption en cours du nouveau cadre de nomination de la CFP par les ministères et les organismes, continueront d'influencer directement le travail de CFP pendant l’exercice 2017-2018.

Pour exécuter efficacement son mandat, la CFP doit s'adapter aux nouvelles façons de gérer ses activités, ce qui exige dans certains cas des compétences différentes de celles qui étaient traditionnellement requises. À l’externe, les nombreux changements touchant les programmes et systèmes dans l’ensemble de la fonction publique exigeront une attention constante et un ajustement des ressources pour permettre à la CFP d’atteindre ses priorités.

Secteur de dépenses et de résultat du gouvernement du Canada

  • Secteur de dépenses: Affaires gouvernementales
  • Secteur de résultat: Des activités gouvernementales bien gérées et efficientes

Résultat stratégique de la CFP

Offrir à la population canadienne une fonction publique hautement compétente, impartiale et représentative, capable de lui fournir des services dans les deux langues officielles, et au sein de laquelle les nominations sont fondées sur le mérite et sur les valeurs que sont la justice, l’accessibilité, la représentativité et la transparence.

Architecture d’alignement des programmes

  • 1.1.0 Intégrité du système de dotation et impartialité politique
    • 1.1.1 Lignes directrices, conseils et soutien en matière de dotation et d’impartialité politique
    • 1.1.2 Délégation des pouvoirs, activités politiques, langues officielles et administration des priorités
  • 1.2.0 Services de dotation et évaluation
    • 1.2.1 Services de dotation
    • 1.2.2 Évaluation
    • 1.2.3 Infrastructure habilitante
  • 1.3.0 Surveillance de l’intégrité de la dotation et de l’impartialité politique
    • 1.3.1 Surveillance
    • 1.3.2 Vérification et services de données
    • 1.3.3 Enquêtes
  • 2.1.0 Services internes
    • 2.1.1 Gestion et surveillance
    • 2.1.2 Communications
    • 2.1.3 Services juridiques
    • 2.1.4 Gestion des ressources humaines
    • 2.1.5 Gestion financière
    • 2.1.6 Gestion de l’information
    • 2.1.7 Technologie de l’information
    • 2.1.8 Biens immobiliers
    • 2.1.9 Matériel
    • 2.1.10 Acquisitions

4. Risques organisationnels de la Commission de la fonction publique 2017-2018

Risque organisationnel

No du Risque

Risque et impacts Type Stratégies d'atténuation Liens avec l'AAP Liens avec les priorités Responsabilité Évaluation
1 Il existe un risque que les changements apportés dans l’ensemble du système aient une incidence sur la capacité de la CFP à respecter ses priorités en temps opportun. Externe
  • Veiller à ce que le personnel de la CFP soit bien soutenu (formation, conseils) afin de s’occuper des divers aspects de la mise en œuvre des changements pangouvernementaux
  • Réaffecter des ressources de manière efficace et opportune
  • Mettre à profit les comités de gouvernance interne pour formuler des recommandations concernant l’ordre de priorité des travaux et les ajustements à apporter en fonction des changements touchant l’échéancier des projets pangouvernementaux
  • Assurer la représentativité au sein des comités inter-organisationnels pertinents
  • Mettre à profit les partenariats avec des organisations semblables pour partager les connaissances et les ressources afin de réaliser les priorités
  • 1.1.0 Intégrité du système de dotation et impartialité politique
  • 1.2.0 Services de dotation et d’évaluation
  • 1.3.0 Surveillance de l’intégrité de la  dotation et de l’impartialité politique
Toutes
  • VPP, DGOSR
  • VP, DGS
  • VP, DGSI
  • VP, DGE
  • VP, DGAM

Probabilité moyenne

Impact moyen

2 Il existe un risque que la CFP ne possède pas les compétences individuelles ou collectives requises pour mettre en œuvre ses initiatives organisationnelles. Interne
  • Cerner les lacunes potentielles au niveau des compétences et investir dans le perfectionnement des employés et les autres stratégies
  • Outiller les gestionnaires pour diriger les efforts de renouvellement de l’effectif, gérer le rendement et mobiliser les employés pour qu’ils trouvent des manières de renforcer et d’améliorer la capacité de la CFP à remplir son mandat
  • Améliorer les habiletés en leadership et en gestion du changement des employés de la CFP
  • Établir des partenariats avec des organismes centraux et des organisations concernant des initiatives pour compléter les habiletés requises
Services internes Toutes
  • VPP, DGOSR
  • VP, DGS
  • VP, DGSI
  • VP, DGE
  • VP, DGAM

Probabilité moyenne

Impact élevé

5. Matrice des risques organisationnels de la Commission de la fonction publique 2017-2018

  • Risque 1 : probabilité moyenne, risque moyen
  • Risque 2 : probabilité moyenne, risque élevé

6. Corrélation entre les risques et le résultat stratégique

Étant donné que la CFP n’a qu’un seul résultat stratégique dans son AAP, les risques sont présentés à la section 4 de façon à illustrer les liens avec les priorités et les programmes.

7. Suivis et rapports sur le risque

La CFP possède un inventaire de risques dans lequel les risques sont présentés. Cet inventaire alimente des rapports trimestriels qui sont présentés au CEG. Le CEG reçoit de l’information sur les risques ainsi que certaines analyses, il en tire ses propres conclusions et prend les décisions sur la façon de gérer les risques. Si un risque se développe et demande une attention plus particulière, le CEG demandera à la direction concernée de mettre en place un plan d’action plus détaillé en matière de risques tout en tenant compte de sa capacité à tolérer le risque. De plus, le Comité de vérification interne suit l’évolution des risques.

Une fois l’année financière complétée, les informations sont reprises des rapports trimestriels et viennent alimenter le Rapport ministériel sur le rendement. 

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