Évaluation de la Direction des communications et des affaires parlementaires de la Commission de la fonction publique

Préparée par la Direction des pratiques de gestion ministérielles et de l’évaluation

Le 14 mars 2011

Résumé

1. Le présent rapport porte sur les constatations faites lors de l’évaluation de la Direction des communications et des affaires parlementaires (DCAP) de la Commission de la fonction publique (CFP). Cette évaluation a été réalisée par la Division de l’évaluation, relevant de la Direction des pratiques de gestion ministérielles et de l’évaluation et de la Direction générale de la gestion ministérielle. Elle a été menée pour le compte du Comité exécutif de gestion et de la présidente de la CFP, dans le cadre du Plan d’évaluation quinquennal (2009-2014) axé sur les risques, approuvé et continu, de la CFP. L’évaluation s’est échelonnée sur la période de janvier à août 2010. Par la suite, en octobre 2010, d’autres entrevues ont été menées auprès des vice-présidents et de plusieurs directeurs généraux afin de déterminer si la prestation de services s’y était améliorée au cours des six à neuf derniers mois.
2. L’évaluation visait à examiner la pertinence et le rendement de la fonction de la DCAP à l’appui du mandat de la CFP. Elle reposait sur un examen des activités de la Direction, notamment une analyse de sa charge de travail, et de la contribution de ses activités et produits au respect des priorités de la CFP et du gouvernement du Canada. L’évaluation consistait à examiner dans quelle mesure la Direction parvient à fournir des services de façon continue, efficiente et opportune. Outre l’évaluation, le projet a également permis de préparer un cadre de mesure du rendement provisoire. Ce cadre a été présenté à la DCAP pour qu’elle puisse en tenir compte dans son avancement sur le plan du suivi et de la mesure du rendement interne.
3. Voici les constatations faites lors de cette évaluation :
   • Les objectifs de la DCAP correspondent parfaitement aux politiques et priorités pertinentes de la CFP et à la Politique de communication du gouvernement du Canada. Toutefois, la capacité du personnel de la DCAP et les produits et services qu’il offre semblent peu connus, malgré les efforts qu’elle a déployés en ce sens jusqu’à maintenant. Il paraît donc nécessaire d’adapter la stratégie de communication.
   • L’évaluation permet de constater et de reconnaître le défi que pose le ressourcement pour la DCAP. Cette dernière doit en effet tenter à la fois de répondre aux besoins de ses clients et de contribuer au processus de production du Rapport annuel, qui comporte de nombreuses échéances, ainsi qu’à d’autres initiatives importantes et ponctuelles. Bien que les cadres supérieurs doivent tous assumer de nombreuses responsabilités, les résultats de l’analyse de la charge de travail indiquent qu’une charge de travail plus importante pourrait être confiée aux directeurs généraux délégués. Certains membres de la DCAP interrogés ont indiqué qu’ils aimeraient avoir davantage l’occasion d’interagir avec leur directeur général délégué, par exemple lors de réunions de division à l’intention de tout le personnel.
   • En ce qui concerne la planification, la DCAP travaille à remanier son processus de planification des communications afin de l’intégrer au cycle de planification ministérielle. La DCAP a manqué de constance par le passé dans la planification du rendement, la mesure des résultats et l’exécution du processus ministériel de planification, de mesure du rendement et de préparation des rapports. Toutefois, on remarque ce même phénomène dans l’ensemble de la collectivité des communications. L’absence d’instruments de mesure officiels du rendement, de normes de rendement permettant de mesurer les attentes des clients et d’y répondre, et d’un processus de planification détaillée comprenant les délais et les ressources nécessaires pour obtenir les produits quantifiés et escomptés pose un problème. En effet, il est difficile de déterminer dans quelle mesure les ressources de la DCAP permettent de satisfaire ses exigences. Toutefois, les ratios semblent correspondre à ceux utilisés comme points de référence par d’autres organisations. La DCAP devrait envisager de rééquilibrer le nombre de postes IS à chaque niveau dans le but de favoriser l’avancement professionnel et le maintien en poste de ses employés expérimentés qui cherchent à obtenir une promotion.
   • Les utilisateurs fréquents, par exemple les gestionnaires, sont en général moins satisfaits que les autres utilisateurs à l’égard de certains aspects, comme le démontrent les résultats du sondage de la Direction générale de la gestion ministérielle. Le niveau de satisfaction global des utilisateurs internes de la CFP est en général très élevé à l’égard des produits et services qu’ils connaissent, utilisent et reçoivent de la DCAP. Toutefois, les résultats se rapportant aux utilisateurs fréquents révèlent de l’insatisfaction par rapport à certains aspects : ces résultats s’appuient sur des entrevues qui ont été réalisées. Les utilisateurs clés de la DCAP interrogés ont soulevé quelques questions devant être abordées. Ils semblent moins satisfaits en raison de leur manque d’information sur les autres produits offerts par la DCAP et de connaissances sur les délais réels et perçus pour recevoir des services pendant la période de production du Rapport annuel. Ils croient également qu’on pourrait préciser davantage les rôles et responsabilités concernant les diverses étapes d’élaboration et de production du Rapport annuel, mettre en place des protocoles et normes applicables à la prestation de services et améliorer l’orientation.
   • Le modèle de recours au relationniste-conseil est en place depuis bientôt trois ans au sein de la CFP. Il n’est toutefois pas encore perçu comme un outil à valeur ajoutée dans toutes les directions générales. L’ensemble des personnes interrogées affirme que le modèle présente des avantages sur le plan des transactions, mais qu’il ne remplit pas complètement le mandat stratégique pour lequel il a été instauré. Sur le plan des opérations, si la CFP souhaite continuer à suivre ce modèle, il sera impératif de combler le manque de contrôle direct des relationnistes-conseils sur les employés qui fournissent des services d’édition et de conception, et des services Web. Ainsi, la DCAP sera en mesure de répondre aux attentes des clients et les relationnistes-conseils pourront assurer la livraison de la gamme complète de produits et services aux clients en temps opportun. Les clients ont demandé que des procédures et processus clairs soient mis en place afin de clarifier davantage les rôles et responsabilités. Sur le plan de l’approche stratégique, les clients s’attendaient à ce que davantage de renseignements sur les secteurs de programme pertinents soient recueillis et communiqués, à ce qu’il y ait une plus grande intégration des secteurs de la DCAP, et à ce que le processus de planification des directions générales et la qualité des conseils stratégiques soient améliorés. On encourage la haute direction de la DCAP à tenir des réunions semestrielles avec les comités de gestion des directions générales. Les clients croient que les besoins varient grandement d’une direction générale à l’autre. Voilà pourquoi ils recommandent à la CFP d’étudier la possibilité d’instaurer un modèle modifié. Selon ce nouveau modèle, un conseiller en communications ou un gestionnaire de projet assurerait la liaison avec les directions générales ou initiatives soumises aux exigences les plus strictes en matière de communication.
   • En raison des ressources limitées actuellement au sein de la fonction publique, les organisations doivent mener leurs activités de la façon la plus rentable possible et rendre des comptes à cet égard. La DCAP a récemment procédé à un remaniement de son effectif en regroupant les unités des Services de communication de la haute direction et des Affaires parlementaires. Compte tenu des résultats d’un examen de sa croissance au cours des dernières années par rapport aux projections faites quant aux activités et de l’éventuelle restructuration de la prestation de certains services (modifications apportées au modèle de recours au relationniste-conseil), la direction de la DCAP pourrait envisager de prendre des mesures supplémentaires dans le but de réorganiser les services requis et de rationaliser les ressources.
   • L’examen de la formation et du perfectionnement des compétences visant à évaluer la capacité des employés de la DCAP à fournir des services le plus efficacement possible à leurs clients internes au sein de la CFP, ainsi qu’à leurs clients et intervenants externes, ne faisait pas partie de la présente évaluation. Toutefois, les résultats de l’évaluation indiquent qu’on ne répond pas à toutes les attentes des clients internes. Les clients ont souligné que le profil de compétences des relationnistes-conseils devrait refléter les besoins en matière de communication propres à chaque direction générale (p. ex. stratégies de marketing et de liaison externe, y compris l’utilisation de nouveaux médias pour communiquer avec les intervenants externes par rapport à l’emploi de mécanismes de communication internes, les connaissances et la compréhension du cadre législatif, et la capacité de donner des conseils stratégiques sur la procédure à suivre pour communiquer des renseignements de nature délicate). La plupart des clients aimeraient également que le personnel de la DCAP soit capable d’offrir davantage de services de planification et de consultation stratégiques, que ce soit par l’intermédiaire de leur relationniste-conseil désigné ou de la haute direction de la DCAP.

Recommandations

4. Le présent rapport comporte trois recommandations. Les voici :

Recommandation 1 : On recommande à la DCAP d’élaborer et de mettre en œuvre un cadre de mesure du rendement qui comprend des mesures significatives du rendement, des normes applicables aux services clés et des mécanismes de rétroaction offerts à la clientèle. La DCAP devrait également modifier le processus de planification des communications pour assurer la production de plans de communication uniformes, en étroite collaboration avec ses clients, et veiller à ce que leur approbation et suivi garantissent leur mise en œuvre et réussite. À cette fin, le Comité des communications devrait superviser chaque étape de l’application de ces recommandations.

Réponse de la direction :

• La direction accepte cette recommandation. La DCAP acquerra des connaissances et compétences en matière de mesure du rendement interne grâce à l’analyse comparative et au réseautage. La DCAP concevra également un cadre de mesure du rendement et le mettra en œuvre.
  Fin des travaux : octobre 2011
  Bureau de première responsabilité (BPR) : directeur général (DG), DCAP
• La DCAP travaillera avec ses clients afin de définir des normes clés en matière de prestation de services.
  Fin des travaux : août 2011   BPR : DG, DCAP
• La DCAP a terminé le processus de planification des communications pour l’exercice financier 2011-2012. La mise en œuvre, la surveillance et la production de rapports suivront.
  Fin des travaux : mars 2012   BPR : DG , DCAP
• La DCAP tiendra le Comité des communications au fait de la mise en œuvre détaillée de ce plan d’action. Ce plan tiendra compte des recommandations formulées dans le rapport en ce qui a trait aux opérations.
  Fin des travaux : en cours   BPR : DG, DCAP

Recommandation 2 : On recommande à la DCAP de préciser chaque étape des éléments suivants, en collaboration avec la Direction générale des politiques, les responsables de chapitre, les autres bureaux de première responsabilité (BPR) et les clients :

• les étapes de production du Rapport annuel, y compris la correction d’épreuves, l’édition, la révision, la traduction, la lecture comparative et la signature;
• l’étape de communication du Rapport annuel, y compris l’élaboration de produits de communication, comme les documents d’information de la présidente, les points saillants, et les questions et réponses.

Réponse de la direction :

• La direction accepte cette recommandation. La DCAP continuera à travailler avec les responsables de chapitre et d’autres clients. Elle pourra ainsi s’assurer de la qualité des produits livrables et définir les rôles concernant la production et la livraison des principaux produits de communication de la CFP, notamment le Rapport annuel, le rapport consolidé des vérifications, les études et les autres rapports spéciaux. La DCAP participera au groupe de travail sur le Rapport annuel et travaillera à l’intégration des processus de planification et de gestion de projet.
  Fin des travaux : septembre 2011   BPR : DG, DCAP
• La DCAP emploiera le cycle actuel pour mettre en œuvre un processus d’amélioration continue.
  Fin des travaux : avril 2011   BPR : DG, DCAP

Recommandation 3 :On recommande à la DCAP de modifier son modèle de prestation de services, tout en l’adaptant de sorte qu’il soit plus proactif et davantage axé sur le service.

Réponse de la direction :

La direction accepte cette recommandation. La DCAP formulera des propositions de modification à sa structure de prestation de services, présentera ses propositions et apportera les modifications voulues afin de respecter les priorités de la CFP, de donner suite aux demandes de ses secteurs d’activités et de répondre aux besoins en constante évolution de la CFP.

• Le directeur général (DG) de la DCAP prendra part à la revue comparative de la conception organisationnelle des directions générales des communications de l’ensemble de la fonction publique fédérale. Cette revue sera effectuée par le Bureau de la collectivité des communications.
  Fin des travaux : mars 2011   BPR : DG, DCAP
• La DCAP formulera des propositions de modification à sa structure de prestation de services, présentera ses propositions et apportera les modifications voulues, réalignera ses responsabilités, au besoin, et continuera de réaffecter ses ressources.
  Fin des travaux : octobre 2011   BPR : DG, DCAP
• Les membres de la haute direction de la DCAP se réuniront deux fois l'an avec les comités de gestion de chaque direction générale afin de mieux comprendre leurs besoins et la façon de les combler
  Fin des travaux : 1^er et 3^e trimestres (en cours)   BPR : DG, DCAP