Rapport annuel du Comité de vérification interne – 2016-2017

Table des matières

Introduction

Le présent rapport annuel des membres externes du Comité de vérification interne (CVI) de la Commission de la fonction publique (CFP) porte sur la période d’avril 2016 à mars 2017. Il comprend des renseignements contextuels, un résumé de nos travaux, notre évaluation de la CFP et de ses fonctions de vérification interne et d’évaluation, les résultats de notre auto-évaluation annuelle et nos priorités proposées pour le prochain exercice.

Contrairement à l’ensemble de politiques sur la vérification interne précédent du Conseil du Trésor (CT), le nouvel ensemble de politiques qui est entré en vigueur le 1er avril 2017 ne prévoit pas, en ce qui nous concerne, l’obligation de présenter un rapport annuel au président. Néanmoins, nous croyons qu’un rapport annuel fondé sur nos points de vue indépendants vaut toujours la peine, et ce, pour les raisons suivantes :

  • Ce rapport sert de fondement à une discussion annuelle importante de niveau stratégique avec le président et les autres commissaires de la CFP.
  • Ce rapport nous aide à communiquer nos points de vue aux membres du Comité exécutif de gestion de la CFP, et ce, d’une façon qui facilite un échange annuel sur nos points de vue concernant notre rôle et nos interactions avec ces personnes.
  • Le processus de production de ce rapport contribue à garantir que nous réfléchissons de façon disciplinée à nos expériences de l’année écoulée, que nous évaluons de manière critique notre rendement en tant que comité et que nous réfléchissons soigneusement à nos priorités pour la suite des choses.

Dans ce contexte, nous avons produit un rapport annuel qui exploite toute la latitude qu’offre le nouvel ensemble de politiques en ce qui concerne les rapports annuels. Le rapport est plus sélectif et plus succinct que les précédents, lesquels comprenaient des sections prescrites par le Conseil du Trésor (CT), qui, à notre avis, n’ajoutaient qu’une valeur légère, voire nulle.

Contexte

Trois questions contextuelles doivent être comprises en lisant le présent rapport. Deux se rapportent à la CFP et une, au CVI.

Premièrement, le 1er avril 2016, après avoir achevé ses travaux fondamentaux relatifs à ses nouveaux cadres de politiques et de surveillance, la CFP a entamé la phase de mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation (NOD). Cette initiative, qui était conçue pour simplifier et renforcer le système de dotation dans l’ensemble de la fonction publique fédérale, a représenté une grande source de préoccupation pour l’organisation tout au long de la période de rapport, et des progrès notables ont été accomplis à certains égards. En parallèle, toutefois, il nous apparaît clairement que la réussite de la mise en œuvre de la NOD dans tout le système nécessitera des efforts de leadership soutenus de la part de la CFP au cours d’une période de plusieurs années et que la crédibilité de la CFP en tant qu’organisme central est désormais directement reliée à la réussite de cette initiative.

Deuxièmement, en décembre 2016, la présidente par intérim, qui était en poste depuis près de deux ans pendant les étapes cruciales de la finalisation de la NOD et de sa mise en œuvre anticipée, a été nommée à un poste de sous-ministre déléguée dans un autre ministère. Par conséquent, il a fallu nommer un autre vice-président à titre de président par intérim ainsi qu’apporter une autre vague de modifications aux responsabilités d’autres cadres supérieurs de l’organisation. Même si nous avons été impressionnés par l’efficacité avec laquelle les cadres supérieurs ont continué de travailler en équipe tout au long de cette période, il nous apparaît clairement que l’organisation a besoin d’un leadership plus permanent à l’échelon supérieur. Nous trouvons donc encourageante la nomination récente d’un nouveau président.

Troisièmement, en mai 2016, la composition du CVI a été renouvelée avec la nouvelle nomination du président et la nomination d’un nouveau membre. Les retards de ces nominations dans la période postélectorale du début de 2016 ont conduit, tel que nous l’avons déclaré dans notre dernier rapport annuel, à une interruption des activités du CVI, y compris l’annulation de la dernière réunion du dernier exercice. Toutefois, ces nominations ont eu lieu à temps pour que les quatre réunions de la période de rapport actuelle aient lieu comme prévu. L’intégration du nouveau membre au CVI a eu lieu au cours de cette période de rapport, et elle est maintenant terminée.

Résumé des travaux du Comité de vérification interne

Au cours de cette période de rapport, le CVI a tenu quatre réunions. Il s’agissait de deux réunions d’une journée entière et de deux réunions d’une demi-journée. Avant chacune de ces réunions, les membres externes avaient tenu des réunions d’une demi-journée, où nous avons reçu diverses mises à jour et divers comptes rendus sur des sujets précis. De plus, à des réunions de dîner à huis clos avec la présidente par intérim organisées les jours de réunion, nous avons engagé des discussions à propos des principaux risques et défis auxquels l’organisation fait face. Nous avons également eu d’autres discussions à huis clos avec la présidente par intérim à la suite de chaque réunion du CVI.

Pour 2016-2017, nous avons élaboré un plan complet destiné à garantir que nous avions respecté toutes nos obligations selon les anciennes Politique sur la vérification interne et Directive sur la vérification interne du CT, et nous avons été en mesure de prendre toutes les mesures précisées dans le plan. Il s’agissait entre autres de mesures destinées à garantir que nous étions consultés de façon appropriée tout au long de l’année sur chacun des principaux secteurs de responsabilité définis dans la Directive sur la vérification interne : les valeurs et l’éthique; la gestion des risques; le cadre de contrôle de gestion; la fonction de vérification interne; les prestataires externes des services d’assurance; le suivi des plans d’action de la direction; les états financiers et rapports des comptes publics; et les rapports sur la reddition de comptes.

En ce qui concerne les rapports officiels produits par la Division de la vérification interne et de l’évaluation (DVIE) au cours de cette période, nous avons prodigué des conseils sur la vérification de l’administration des priorités et le plan d’action de la direction (PAD) qui y est associé, le rapport sur la mission de consultation sur l’efficience du processus d’enquête et des organigrammes de processus, et la consultation sur le Système de ressourcement de la fonction publique (SRFP) et le Système de gestion de l’information sur les priorités (SGIP). Nous avons aussi prodigué des conseils sur le programme de l’Évaluation des tests de langue seconde et le PAD associé.

En plus de nos travaux dans nos principaux secteurs de responsabilité, nous avons continué de fournir des commentaires et des conseils sur des questions liées aux efforts déployés par la CFP pour transformer le système de dotation dans toute la fonction publique fédérale. Entre autres, nous avons prodigué des conseils sur les mesures requises à la CFP afin d’assurer la mise en œuvre réussie de la NOD, ainsi que sur l’élaboration d’un nouveau Cadre ministériel des résultats.

Évaluation de la Commission de la fonction publique

D’après nos engagements réalisés au cours de cette période de rapport, nous avons toujours une opinion généralement positive de la façon dont la CFP est gérée. Malgré les importants changements de personnel qui ont eu lieu au niveau de la haute direction au cours des dernières années, l’organisation a continué d’aller de l’avant de manière efficace et déterminée avec son programme de transformation dans tout le système. En cours de route, elle a su cerner et gérer les principaux risques avec compétence, maintenir des contrôles efficaces de ses opérations et modifier ses ententes de gouvernance afin de les harmoniser avec la NOD. Par conséquent, nous sommes généralement d’accord avec la façon dont la CFP a été gérée à l’interne, et nous n’avons pas de recommandations critiques à formuler à ce sujet dans le présent rapport.

En parallèle, nous estimons qu’il y a un risque très important que la mise en œuvre de la NOD ne permette pas d’atteindre les objectifs à l’échelle du système que la NOD a été conçue pour atteindre au cours des prochaines années. Ce risque s’applique à la fonction publique ainsi qu’à la CFP. À notre avis, la CFP devra mettre en œuvre des stratégies efficaces pour gérer ce risque afin de veiller autant que possible à ce que ces objectifs à l’échelle du système soient atteints au cours de cette période pour bien positionner la fonction publique pour l’avenir et renforcer la crédibilité de la CFP en tant qu’organisme central.

En résumé, nous n’avons aucun doute que l’atteinte des objectifs de la NOD nécessitera à la fois un leadership fort d’organisme central et une gestion efficace des risques par la CFP au cours des prochaines années. Dans ce contexte, nous avons cerné quatre secteurs où nous estimons que le renforcement de l’approche de la CFP contribuerait à atténuer les risques à l’avenir :

  • Premièrement, il faut un cadre de gestion du rendement (CGR) crédible pour mesurer l’état d’avancement de la mise en œuvre de la NOD dans l’ensemble du système. Même si nous sommes encouragés par le travail que la CFP a accompli selon nos commentaires et nos conseils relativement à son Cadre ministériel des résultats, les mesures nécessaires pour appuyer un CGR de niveau opérationnel véritablement fondé sur les résultats pour l’organisation sont toujours en cours d’élaboration. Ce cadre doit être mis en œuvre dès que possible afin d’obtenir les données nécessaires pour déterminer si des stratégies en particulier connaissent une réussite ou un échec.
  • Deuxièmement, les systèmes de la technologie de l’information (TI) critiques à la mission de la CFP pourraient constituer un secteur de risque considérable pour la CFP dans les années à venir. L’évaluation récente des risques associés au SRFP et au SGIP a clairement montré que les risques auxquels l’organisation fait face relativement à ces deux systèmes sont substantiels et augmentent au fil du vieillissement des systèmes. Puisque la CFP ne dispose pas de stratégie ou de feuille de route convenue pour composer avec les problèmes importants qui sont soulevés dans cette évaluation, il faut maintenant élaborer une stratégie à long terme complète.
  • Troisièmement, la CFP doit harmoniser plus à fond son approche et sa culture de gestion des risques avec la NOD. Même si des progrès considérables ont été réalisés au cours des dernières années en vue d’élaborer le profil de risque de l’organisation et le registre des risques, les risques liés à une possible défaillance dans la mise en œuvre de la NOD dans tout le système n’ont pas été entièrement pris en considération dans ce cadre. Les préciser viendrait renforcer l’approche de la CFP en matière de gestion des risques.
  • Quatrièmement, la CFP doit bien mettre en œuvre la stratégie de la NOD à l’interne. Ce faisant, l’organisation sera mieux à même de donner l’exemple; de plus, il sera plus facile de s’assurer que les cadres supérieurs de la CFP comprendront mieux les défis que devront relever efficacement les autres ministères pour que la mise en œuvre de la NOD à l’échelle du système connaisse du succès.

Même si nous avons une opinion positive sur la CFP et la façon dont elle est gérée depuis deux ans sous le leadership des présidents par intérim, nous croyons, surtout que l’organisation entame une nouvelle phase de certitude et de continuité dans son leadership, qu’il est possible et nécessaire de réellement prendre en main ces questions. Nous sommes prêts à apporter notre aide de toutes les façons possibles en offrant des conseils et un soutien.

Évaluation des fonctions de vérification interne et d’évaluation

Les membres externes du CVI ont aussi une opinion positive des fonctions de vérification interne et d’évaluation à la CFP. L’exercice 2016-2017 a été la première année complète de l’actuel dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation (DPVE), et ce dernier est parvenu à reconstruire la capacité de la Division de la vérification interne et de l’évaluation (DVIE) à long terme. Il est aussi parvenu à améliorer la qualité des produits qui ont été réalisés et à renforcer la discipline quant à la façon dont les progrès de la direction par rapport aux PAD sont suivis et font l’objet de rapports.

Nous sommes entièrement convaincus que la fonction de vérification maintient un niveau d’indépendance approprié par rapport à la direction. Au cours de cette période de rapport, le DPVE relevait directement de la présidente par intérim, et il a continué de disposer d’un accès sans entrave à la haute direction et à nous-mêmes. De plus, nous sommes entièrement satisfaits de l’approche de l’assurance de la qualité qui a été mise en œuvre pour la fonction de vérification.

À la demande du président précédent et conformément à la charte du CVI, nous fournissons maintenant aussi des conseils sur les rapports d’évaluation et leurs PAD associés. Au cours de l’exercice 2016-2017, nous avons donc continué de participer aux questions d’évaluation, et, même si nous n’avons examiné qu’un seul rapport d’évaluation, nous avons été satisfaits de la façon dont la DVIE nous a consultés afin de fournir des renseignements de base essentiels et de solliciter nos commentaires et nos conseils.

Le seul secteur où nous croyons qu’une plus grande attention est requise est le flux de produits qui vont de la DVIE à la haute direction et au CVI. Maintenant que la DVIE possède un effectif complet et a clairement montré qu’elle peut réaliser des produits de qualité qui ont un effet positif sur l’organisation, nous croyons que l’heure est venue d’augmenter le nombre de produits qui sont réalisés chaque année. Nous trouvons donc encourageant que le DPVE soit réellement déterminé à le faire en établissant plus rigoureusement la portée des projets et en prenant d’autres mesures pour accroître la productivité au sein de la Division. Nous appuyons vivement les efforts qu’il déploie dans cette direction, et, pour l’aider, nous prodiguerons nos conseils sur la portée des projets individuels.

Résultats de l’auto-évaluation annuelle

Conformément à l’engagement que nous avions pris dans notre dernier rapport annuel, nous avons mené une auto-évaluation complète en fonction du questionnaire figurant dans le plus récent Guide à l’intention des comités ministériels de vérification produit par le Bureau du contrôleur général.

Dans l’ensemble, nous sommes heureux d’avoir pu intégrer complètement un nouveau membre externe et continuer de nous renforcer en tant que comité au cours de cette période de rapport. Nous sommes également heureux de la façon transparente et collaborative dont les cadres supérieurs nous ont consultés dans tous les dossiers, ainsi que de la façon dont l’organisation, et surtout la DVIE, nous a soutenus dans notre rôle de conseillers indépendants auprès du président.

À l’avenir, l’un de nos principaux défis sera d’établir notre relation avec le nouveau président et de nous positionner comme une ressource stratégique à son intention. Ce rôle stratégique, que nous avons développé en tant que comité au cours des dernières années, est un rôle qui est maintenant reconnu formellement dans le nouvel ensemble de politiques, et nous croyons qu’il s’agit d’un secteur où nous pouvons ajouter une valeur croissante à l’avenir.

L’autre défi, bien sûr, sera de maintenir le rythme pour ce qui est d’ajouter de la valeur dans nos principaux secteurs de responsabilité. À cette fin, maintenant que le nouvel ensemble de politiques du CT a été approuvé, nous mettrons au point notre plan de travail officiel pour l’exercice 2017-2018 avant notre première réunion du CVI en juin, et ce, afin de nous assurer que le Comité participera de façon appropriée, tout au long de l’année, à chacun des principaux secteurs confirmés dans le nouvel ensemble de politiques.

Priorités proposées

Selon les considérations décrites dans le présent rapport, les membres externes du CVI recommandent les priorités suivantes pour le CVI en 2017-2018 :

  • Continuer de renforcer notre rôle consultatif stratégique auprès du nouveau président.
  • Soutenir les efforts de la CFP visant à atteindre ses objectifs à l’échelle du système en donnant des conseils sur l’élaboration d’un CGR efficace au niveau opérationnel, sur une stratégie de la TI à plus long terme et sur une approche de gestion des risques qui s’harmonise davantage avec la NOD.
  • Soutenir les efforts du DPVE visant à préciser la portée des projets et à accroître la productivité afin d’améliorer le flux de produits allant de la DVIE à la haute direction et au CVI.
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