Rapport annuel du Comité de vérification interne 2017-2018

Table des matières

• Introduction
• Contexte
• Résumé des travaux du Comité
• Évaluation de la Commission de la fonction publique
• Évaluation des fonctions de vérification interne et d’évaluation
• Résultats de l’autoévaluation annuelle
• Priorités recommandées

Introduction

Le présent rapport annuel des membres externes du Comité de vérification interne (Comité) de la Commission de la fonction publique (l’organisme) porte sur l’exercice financier 2017-2018.

La période couvre le premier exercice financier régi par la nouvelle Politique sur l’audit interne et la Directive sur l’audit interne du Conseil du Trésor. Entré en vigueur le 1^er avril 2017, ce nouvel ensemble de politiques ne comporte plus l’obligation pour les comités de vérification ministériels de produire un rapport annuel. Nous avons toutefois décidé de continuer à produire ce rapport pour éclairer les discussions annuelles du Comité exécutif de gestion et des commissaires. Cette pratique permettra au Comité de poursuivre l’évaluation critique de notre rendement à la fin de chaque exercice et d’établir nos priorités pour l’exercice suivant.

Le présent rapport fournit quelques observations sur le contexte, un résumé de travail, ainsi que l’évaluation de la gestion de l’organisme et de la performance des fonctions d’évaluation et de vérification interne. Il présente également un aperçu des résultats de notre autoévaluation annuelle et des priorités recommandées pour l’exercice 2018-2019.

Contexte

Dans le cadre du présent rapport, 2 éléments ressortent pour les membres externes. L’un concerne le rôle de la Commission de la fonction publique à titre d’organisme central dirigeant un programme de transformation à l’échelle du système, et l’autre, l’équipe de leadership et sa structure organisationnelle.

La période visée représente aussi la deuxième année complète depuis la mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation. Cette initiative, qui visait à simplifier et à renforcer le système de dotation de l’ensemble de la fonction publique, a, de nouveau, été une source de préoccupation majeure pour l’organisme. Malgré la réalisation de progrès importants au cours de la période visée dans certains domaines, il est devenu évident que la réussite de sa mise en œuvre à l’échelle du système exigera un changement culturel, tant de la part des ministères que de l’organisme. Dans cette optique, il subsiste un risque élevé que les ministères n’obtiennent pas les résultats attendus. La réussite reposera donc sur un leadership soutenu et un soutien efficace à l’endroit des ministères, durant plusieurs années encore.

Nous avons également connu des changements significatifs entourant le personnel de direction et le fonctionnement même de l’organisme. Enfin, après 2 ans de présidence intérimaire et de nombreuses modifications apportées aux responsabilités des cadres supérieurs, un nouveau président a finalement été nommé en mai 2017 pour un mandat de 7 ans. Cette nomination a permis de pourvoir en permanence les postes de cadres supérieurs et d’établir la structure à long terme de l’organisme, une situation dont le nouveau président a pleinement tiré parti. Le Comité est encouragé par ces changements et les appuie, car ils ont permis à l’organisme de remédier aux risques de mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation.

Résumé des travaux du Comité

Pendant la période visée par le rapport, le Comité s’est réuni 4 fois. Le matin précédant chacune de ces réunions, les membres externes et le dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation se sont réunis avec les représentants de l’organisme qui leur ont présenté divers exposés sur des sujets particuliers. Ces réunions matinales ont été suivies d’un dîner à huis clos avec le président avant le début des réunions officielles du Comité pour discuter des risques et des défis auxquels l’organisme fait face. Le Comité a également tenu des discussions à huis clos avec le président, le dirigeant principal des finances et le dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation immédiatement après les réunions du Comité. En outre, à 2 reprises, les membres externes ont participé à un repas de travail avec le président pour discuter des enjeux généraux.

Pour 2017-2018, nous avons élaboré un plan détaillé afin de nous assurer de respecter toutes nos obligations découlant du nouvel ensemble de politiques du Conseil du Trésor en matière d’audit interne, et d’être en mesure d’appliquer toutes les mesures prises dans ce plan. Celles-ci visaient notamment à s’assurer, durant tout l’exercice, que nous nous engagions activement dans chacun des domaines obligatoires de responsabilité définis par la nouvelle Directive sur l’audit interne : valeurs et éthique, gestion de risques, cadre de contrôle de gestion, fonction d’audit interne, prestataires externes des services d’assurance, suivi des plans d’action de la direction, états financiers et rapports sur les comptes publics, et, enfin, rapports sur la reddition de comptes.

À chacune des réunions, nous avons reçu des rapports d’étape sous forme d’audits ou d’évaluations. Nous avons donné notre avis sur la Phase I d’un audit des contrôles généraux des technologies de l’information (TI), laquelle était axée sur la gouvernance des TI, et un plan d’action de la direction. En outre, nous avons donné des conseils sur une évaluation externe de la fonction d’audit interne et son plan connexe, de même que les autoévaluations effectuées par l’organisme quant aux recommandations formulées dans 2 audits horizontaux de la gestion de l’information du Bureau du contrôleur général, un audit de la gestion du risque de fraude effectué par le Bureau du vérificateur général, et un Plan d’évaluation et d’audit interne pour les exercices 2018 à 2021. De même, nous avons donné des conseils sur l’évaluation formative de la fonction de renseignements intégrés de l’organisme.

Parmi les autres domaines d’intervention prioritaires liés à nos domaines obligatoires de responsabilité, mentionnons l’examen de tous les états financiers et documents de reddition de compte, ainsi que la formulation d’observations à leur égard; l’examen de l’évaluation du Cadre de responsabilisation de gestion de l’organisme par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, et la prestation de conseils sur le plan d’action de la direction connexe; la surveillance des progrès réalisés quant à la mise en œuvre des plans d’action qui donnent suite aux audits et évaluations; l’examen de la sécurité des TI et du plan d’action sur les valeurs et l’éthique, ainsi que la prestation de conseils à leur égard; la prestation de conseils sur le développement continu du profil de risque de l’organisation et du registre des risques; et l’examen des résultats des essais annuels du système de contrôles internes exercés sur les rapports financiers.

En plus des travaux réalisés dans ces domaines fondamentaux, nous avons continué d’offrir avis et conseils sur les enjeux de la mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation, notamment au sein de notre organisme. Nous avons aussi fourni des conseils sur l’élaboration du nouveau Cadre ministériel des résultats ─ et le programme et profils de rendement connexes ─ que le Conseil du Trésor a approuvé vers la fin de la période visée par le rapport, ainsi que l’élaboration préliminaire de l’approche dont se servira l’organisme pour veiller à la stabilité des systèmes de TI essentiels à sa mission.

Évaluation de la Commission de la fonction publique

Nos interactions avec la direction et le personnel de la Commission de la fonction publique (l’organisme) au cours de la période visée par le rapport nous ont permis d’acquérir une perspective positive de sa gestion. Au cours de la période visée par le rapport, l’organisme a réussi à gérer les risques avec compétence et à exercer un contrôle efficace sur ses activités. Fait encore plus important quant à la poursuite de la mise en œuvre du programme de transformation à l’échelle du système, l’organisme peut désormais compter sur une haute direction stable et une structure organisationnelle pleinement harmonisée avec ses priorités actuelles. Dans ce contexte, nous sommes convaincus que l’organisme est désormais plus à même de progresser.

Parallèlement, nous reconnaissons qu’il subsiste un risque élevé que la Nouvelle orientation en dotation ne soit pas mise en œuvre au sein des ministères de façon à atteindre les objectifs à l’échelle du système à l’aide de cette initiative. Comme l’atteinte de ces objectifs est nécessaire pour donner à la fonction publique une position favorable dans le futur, il s’agit là d’un risque tant pour la fonction publique que pour l’organisme lui-même.

À notre avis, pour gérer au mieux ce risque, l’organisme devra continuer à réaliser des progrès dans certains domaines :

• Premièrement, l’organisme devra mettre en œuvre une gestion efficace du rendement pour mesurer les progrès réalisés sur la mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation à l’échelle du système. Le Cadre ministériel de résultats approuvé dernièrement et le Plan ministériel 2018-2019 connexe fourniront la base nécessaire pour cette initiative, mais il reste encore beaucoup à faire pour lui donner vie, par exemple en fixant des objectifs et en recueillant des données sur le rendement qui serviront à éclairer la prise de décisions de la haute direction. Il s’agit d’une étape cruciale des travaux à l’appui de la Nouvelle orientation en dotation.
• Deuxièmement, l’organisme devra veiller à la mise en œuvre interne judicieuse de la Nouvelle orientation en dotation, laquelle lui permettra non seulement de rationaliser et de renforcer son système de dotation comme tout autre ministère, mais elle contribuera à rehausser sa crédibilité auprès des autres ministères en prêchant par l’exemple. En outre, elle fera en sorte de lui faire prendre conscience des mesures qui s’imposent pour réussir dans un contexte ministériel. Cette façon de faire lui permettra ainsi d’adopter des choix plus judicieux et une interaction plus avisée avec les autres ministères.
• Troisièmement, comme ils sont essentiels à sa mission, l’organisme devra renouveler ses systèmes de TI. À la lumière des rapports annuels précédents, les membres externes se préoccupent depuis un certain temps de la viabilité du Système de ressourcement de la fonction publique. Nous sommes donc encouragés par la priorité accordée au lancement du projet de transformation de ce système, et par les travaux entrepris à l’égard de ce projet. À notre avis, il s’agit d’une initiative cruciale dont la réussite est intimement liée à la réussite de la mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation à l’échelle du système.
• Quatrièmement, l’organisme devra renforcer sa capacité d’intégration des connaissances. Auparavant, l’organisme comptait essentiellement sur la vérification de ministères donnés; cependant, dans le cadre de la Nouvelle orientation en dotation, il devra désormais se fier à plusieurs sources d’information pour dresser un portrait exact du rendement de la dotation des ministères. Dans ce contexte, une évaluation récente conclut qu’il est nécessaire d’améliorer l’échange d’informations au sein de l’organisme, et de renforcer sa capacité à intégrer les connaissances. Les membres externes appuient cette conclusion, et estiment que l’organisme doit établir une approche globale appuyée par une mise en œuvre efficace de la Nouvelle orientation en dotation.

Nous savons que l’organisme reconnaît les progrès continus qui s’imposent dans ces domaines et qu’il est résolu à les réaliser. Nous faisons toutefois ressortir ces 4 domaines dans notre rapport, car nous estimons que ces progrès sont indispensables à la mise en œuvre réussie de la Nouvelle orientation en dotation.

En bref, notre perspective de la gestion de l’organisme est positive. Nous estimons que l’organisme est désormais en mesure de poursuivre la mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation. Nous encouragerons et soutiendrons, en priorité, tout progrès en ce sens au cours de l’année à venir, tout en mettant l’accent sur les 4 domaines précités.

Évaluation des fonctions de vérification interne et d’évaluation

Vu le départ du dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation (le dirigeant) en septembre et l’entrée en fonction de son successeur en décembre, la Direction de la vérification interne et de l’évaluation (la Direction) a connu une autre année de défis. Or, le nouveau dirigeant a exercé un solide leadership depuis son entrée en fonction il y a quelques mois, et nous sommes optimistes à l’égard de son positionnement des fonctions de vérification et d’évaluation pour le prochain exercice financier.

Au cours de la période visée par le rapport, la fonction de vérification interne a répondu à nos attentes en matière de normes de rendement et de qualité des produits. Toutefois, la livraison des projets a accusé des retards importants, lesquels ont également eu une incidence sur la livraison des projets ultérieurs. Notre dernier rapport annuel a fait ressortir des retards similaires. Nos préoccupations à l’égard de ces retards, tout comme notre point de vue positif de la performance technique de la fonction de vérification, correspondent aux résultats d’une évaluation externe de la fonction qui s’est terminée à la fin de la période visée par le rapport.

Dans le même ordre d’idées, la fonction d’évaluation a répondu à nos attentes en matière de normes et de qualité des produits, mais, une fois de plus, leur livraison a connu des retards importants pendant la période visée par le rapport. Nous estimons, comme nous l’avons fait ressortir dans le rapport précédent, que des améliorations s’imposent pour éviter ces retards.

En bref, nous estimons que le flux des produits de vérification et d’évaluation vers la haute direction et le Comité doit augmenter, et que cela sera possible en précisant la portée des projets, en accroissant la productivité et en livrant les projets avec rigueur, en temps opportun. Dans ce contexte, nous sommes ravis que le dirigeant ait déjà mis en place un plan approuvé et un budget plus important pour atteindre cet objectif. Il prend aussi des mesures immédiates pour renforcer la capacité à long terme de la Direction et mettre en œuvre un plan d’action permettant de traiter toute recommandation découlant de l’évaluation externe de la fonction de vérification.

Nous nous réjouissons également de la priorité accordée par le nouveau président au renforcement des fonctions de vérification et d’évaluation, notamment en approuvant un budget accru. Nous soutenons sans réserve ses décisions récentes, notamment celles de demander au dirigeant de lui rendre compte directement de l’administration et des activités, et de le nommer membre du Comité exécutif de gestion pour l’exercice 2018-2019. Nous croyons que ce nouveau lien hiérarchique renforcera davantage l’autonomie du dirigeant, et que son adhésion à ce comité lui permettra d’être plus à même d’apporter une contribution importante.

En raison de ces changements récents, nous conservons bon espoir que sous le leadership du nouveau dirigeant, les fonctions de vérification et d’évaluation apporteront à l’organisme une valeur ajoutée, comme nous le souhaitons tous, dans l’année à venir. Nous accorderons une grande priorité à soutenir ses efforts.

Résultats de l’autoévaluation annuelle

À la fin de la période visée par le rapport, nous avons entrepris une autoévaluation en fonction du questionnaire inclus dans le plus récent guide du Bureau du contrôleur général destiné aux comités ministériels de vérification. Nous avons aussi invité le président, le dirigeant principal des finances, le dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation et un membre du personnel de la Direction de la vérification interne et de l’évaluation (la Direction) à répondre au questionnaire. Les résultats de l’évaluation de l’année en cours sont particulièrement pertinents et utiles pendant la transition du Comité de vérification interne (Comité) vers un nouveau président, et ils seront pris en considération de façon plus détaillée par les membres à la première réunion du Comité en 2018-2019.

Dans l’ensemble, nous sommes ravis de la façon dont le Comité a continué de développer son rôle consultatif stratégique auprès du nouveau président. Ce rôle stratégique, qui est reconnu par le nouvel ensemble de politiques du Conseil du Trésor avec lequel nous travaillons depuis plusieurs années, demeure un domaine dans lequel nous estimons être en mesure d’offrir une valeur ajoutée à l’avenir, particulièrement en raison de l’élargissement des compétences du Comité prévu dans le prochain cycle de nomination des membres.

Nous sommes aussi satisfaits de l’esprit de collaboration qui caractérise les moyens utilisés par les cadres supérieurs pour nous mobiliser, et le soutien que nous a accordé l’organisme, en particulier la Direction. Nous croyons que les processus portent ses fruits et nous nous estimons soutenus.

Assurer une transition harmonieuse vers un nouveau président et un nouveau membre constitue un défi de taille pour le Comité et l’organisme à l’avenir. Cependant, comme le président du Comité y a déjà siégé pendant 2 ans, nous sommes convaincus que l’exercice à venir sera extrêmement fructueux, car nous nous attendons à ce que le nouveau membre offre une perspective nouvelle et davantage de profondeur.

Ce rapport marque la fin du mandat de Keith Coulter à titre de président du Comité. Les membres souhaitent le remercier sincèrement pour le leadership exemplaire dont il a fait preuve au cours des 6 dernières années, et pour le dévouement et la contribution qu'il a également apportés à titre de membre du Comité.

Priorités recommandées

Selon les considérations décrites dans le présent rapport, les membres externes du Comité recommandent les priorités suivantes en 2018-2019 :

• Continuer de renforcer le rôle du Comité sous la direction d’un nouveau président, jumelée à l’addition d’un nouveau membre externe.
• Soutenir l’effort déployé par l’organisme pour la mise en œuvre d’une gestion efficace du rendement, veiller à la pleine mise en œuvre de la Nouvelle orientation en dotation à l’interne, renouveler les systèmes de TI essentiels à sa mission et renforcer sa capacité d’intégration de connaissances en offrant un point de vue et des conseils indépendants.
• Soutenir les efforts du dirigeant principal de la vérification et de l’évaluation à l’égard de la pleine mise en œuvre du Plan d’évaluation et de vérification interne pour les exercices 2018 à 2021 et, ce faisant, améliorer le flux de produits vers la haute direction et le Comité, en formulant avis et conseils en temps opportun.