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Vérification de la gouvernance de projets et de l’attribution des ressources

Table des matières

Introduction

Contexte

1. L’objectif de la Politique sur la gestion de projets du Conseil du Trésor est de garantir la mise en œuvre de systèmes, processus et contrôles adéquats de gestion de projets, et de soutenir à la fois la réalisation des projets et les résultats de programmes, tout en limitant le risque pour les intervenants et les contribuables. La politique définit un projet comme une activité ou une série d’activités dont on a établi le début et la fin. Un projet doit produire des extrants définis et des résultats précis à l’appui de l’objectif d’une politique gouvernementale, selon un calendrier et un plan de ressources clairement établis. Un projet doit également être mené à bien suivant des paramètres précis en matière de calendrier, de coût et de rendement.

2. La gouvernance du projet est le processus au moyen duquel des décisions globales sont prises. Elle est généralement définie et formulée dans une charte de projet. Une gouvernance de projets efficace exige un mandat, des procédures, un processus d’acheminement au niveau hiérarchique approprié, des exigences relatives à la modification de la portée et des entités décisionnelles. Les comités directeurs et les équipes de gestion de projets sont les principales structures de gouvernance, mais pas seulement, susceptibles d’être en place. La gouvernance sert à équilibrer les intérêts des intervenants et à fournir des approbations et des directives générales à l’équipe de projet.

3. Tous les projets, sans égard à leur taille ou à leur type, devraient être intégrés aux cadres généraux d’approbation, d’examen et d’établissement de rapports sur la gouvernance de la Commission de la fonction publique du Canada (l’organisme) et du secteur. Cette façon de faire vise à promouvoir la mise en œuvre d’une démarche organisationnelle pour l’ensemble des projets. En ce qui concerne l’affectation des ressources, l’objectif est de veiller à ce que les projets livrent des produits et services qui répondent à des besoins opérationnels ayant été définis, élaborés et classés par ordre de priorité, à partir d’un niveau stratégique descendant. La décision de procéder ou non à toutes les étapes de la gestion de projets devrait être fondée sur les priorités stratégiques de l’organisation ainsi que sur les avantages et les résultats pouvant en découler relativement à d’autres projets proposés.

4. L’organisme se compose de 4 secteurs qui travaillent de concert afin de réaliser pleinement les mandats et priorités de l’organisme. Chaque secteur conçoit des projets de gestion de l’information (GI) axés sur la technologie de l’information (TI), partiellement axés ou non axés sur la TI afin d’innover, d’élaborer et de livrer de nouveaux produits et services, puis d’actualiser ou améliorer des produits et services existants. Les projets de TI approuvés figurent dans le plan de TI de l’organisme et appuient directement les volets de TI-GI des projets opérationnels ou l’amélioration des systèmes en place. Les projets partiellement axés sur la TI sont principalement des projets opérationnels comportant une composante de TI. Les projets non axés sur la TI sont conçus et mis en œuvre afin d’actualiser ou d’améliorer les procédures ou processus opérationnels associés à de nouvelles initiatives, comme la mise en œuvre d’une nouvelle loi, l’examen de modèles de prestation de services ou d’exercices, telle l’approche allégée Lean visant à renforcer des processus et procédures existants.

L’organisme tient à jour des systèmes comme le Système de ressourcement de la fonction publique et le Système de gestion de l’information sur les priorités qui sont utilisés par les citoyens canadiens ainsi que par les représentants des ministères et organismes fédéraux. À certains moments, ces systèmes nécessitent des mises à niveau ou des modernisations, ce qui constitue une partie de l’univers de projets global de l’organisme. À titre d’exemple, citons le projet qui a récemment été lancé afin de remplacer le système de recrutement.

5. L’organisme a établi un Cadre de gestion de projets de TI (souvent appelé Cadre de gestion de projets 1.0 à l’interne) en vue d’assurer la gouvernance et de gérer les projets. Au sein de l’organisme, la Direction des services de la technologie de l’information (DSTI) relevant du Secteur des affaires ministérielles, et la Direction du développement de l’entreprise et des systèmes (DDES) relevant du Secteur des services et du développement des affaires exercent des rôles responsabilités connexes en matière de gestion de projet.

6. Le bureau de gestion de projets de la DSTI est le gardien du Cadre de gestion de projets; il lui incombe d’appuyer et de guider les projets axés sur la GI-TI. Le bureau de gestion de projets remplit les fonctions de centre de la communication entre la DSTI et les responsables opérationnels, et a pour objectif, au sein de l’organisme, d’améliorer et d’affiner la gestion de projets en tant que discipline. Le rôle du bureau de gestion de projets de la DDES se résume principalement à celui d’un centre d’expertise en matière de gestion de projets, et ne contribue aucunement à la gouvernance globale des projets. Certains membres du personnel de la DDES possèdent une expertise en matière de gestion de projets, et ces compétences sont utilisées pour gérer les projets de la DDES, appuyer les gestionnaires de projets liés à des initiatives d’expérience utilisateur et ceux qui relèvent d’autres secteurs de l’organisme.

7. Les risques suivants ont été recensés au cours de l’étape de planification préliminaire de la vérification :

  • Les mandats de gouvernance des projets ainsi que les rôles et responsabilités peuvent ne pas être clairement définis, compris ou communiqués à l’échelle de l’organisme.
  • Les responsabilités peuvent manquer de précision et avoir une incidence sur l’orientation globale du projet ainsi que sur la prise de décisions relative au calendrier et à l’attribution des ressources.
  • Les comités de gouvernance de l’organisme peuvent ne pas appuyer de façon efficiente la prise de décision efficace en matière de gestion de projets ainsi que l’attribution des ressources du projet.
  • Le calendrier des décisions relatives à l’attribution des ressources du projet peut avoir une incidence sur d’autres projets de l’organisme, compte tenu de l’enveloppe de fonds fixée pour appuyer plusieurs initiatives.

Objectif et portée de la vérification

8. L’objectif de la vérification consiste à fournir l’assurance raisonnable que l’organisme dispose de processus adéquats en matière de gouvernance de projets et d’attribution des ressources afin d’appuyer la réalisation des projets. Plus précisément, la vérification visait à évaluer :

  • les structures de gouvernance de projets de l’organisme, et à vérifier la présence de structures hiérarchiques et d’orientations claires en matière de responsabilité qui seraient appuyées par des processus adéquats de réalisation de projets;
  • l’efficacité des processus de contrôle interne afin d’étayer les décisions de répartition des ressources, y compris la communication de renseignements fondés sur des données probantes et sur la gestion de risques à l’appui de la prise de décisions.

9. Les orientations et les cadres de gouvernance de projet de l’organisme ont été examinés dans le contexte de la présente vérification. En outre, la vérification comprenait un examen des décisions relatives à l’attribution des ressources, et à la gouvernance de projets touchant un échantillon de 5 projets en voie de réalisation pour les exercices 2017-2018 et 2018-2019. Voici les 5 projets examinés et décrits à l’annexe C :

  • Projet sur l’interface de la Nouvelle orientation en dotation, dirigé par le Secteur des politiques et des communications;       
  • Examen du processus d’évaluation, selon la méthode Lean, des demandes de permission de se présenter à une élection, dirigée par le Secteur des politiques et des communications;
  • Renouvellement de la stratégie de gestion des données de l’organisme, dirigée par le Secteur de la surveillance et des enquêtes;
  • Initiative du gouvernement ouvert, dirigée par le Secteur de la surveillance et des enquêtes;
  • Initiative de transformation de la gestion financière, dirigée par le Secteur des affaires ministérielles.

10. Des projets précis entrepris par la DSTI n’ont pas été pris en compte dans la sélection des projets à examiner en détail, dans la mesure où ils ont récemment fait l’objet de vérifications internes sur la gouvernance et les contrôles généraux en matière de TI. Toutefois, le Cadre de gestion de projets, établi et géré par la DSTI, a été intégré comme élément de gouvernance à l’appui de la gestion de projets de l’organisme.

Méthodologie

11. Afin de déterminer les critères et objectifs de la vérification, les procédures de vérification suivantes ont été appliquées :

  • entrevues avec la haute direction et employés de l’organisme;
  • examen et analyse des divers documents d’orientation, politiques, plans de projet et documents connexes ainsi que des processus de l’organisme qui appuient la gouvernance des projets et la prise de décisions quant à l’attribution des ressources;
  • revue générale des principaux processus de répartition des ressources et de gouvernance des projets;
  • un échantillon discrétionnaire de 5 projets a été composé à partir de documents sur la stratégie et la planification de l’organisme, et a été revu dans le cadre de l’examen.

Énoncé de conformité

12. La vérification est conforme aux Normes relatives à la vérification interne du gouvernement du Canada, comme en témoignent les résultats du programme d’amélioration et d’assurance de la qualité.

Constatations de vérification et recommandations

Gouvernance de projet

13. Critère : On s’attendait à ce qu’il y ait des structures de gouvernance des projets de l’organisme, et qu’elles comprennent des structures hiérarchiques et des orientations claires en matière de responsabilité, appuyées par des processus adéquats encadrant la réalisation de projets.

14. Conclusion : Les structures de gouvernance se situent au niveau stratégique, opérationnel, du secteur et du projet, et comprennent des processus adéquats permettant d’appuyer la réalisation des projets de TI. L’organisme dispose d’un Cadre de gestion de projets pour gérer les projets de TI, et le bureau de gestion de projets de la DSTI supervise l’élaboration et la mise en œuvre du cadre, y compris les orientations, les outils et les gabarits. Par ailleurs, l’équipe du bureau de gestion de projets de la DDES assure un soutien en matière de gestion et d’analyse fonctionnelle aux projets de l’organisme, pour lesquels son assistance est requise. En général, les projets opérationnels partiellement axés ou non axés sur la TI font l’objet d’une gouvernance moins officielle, et pourraient tirer profit d’un renforcement des mécanismes de contrôle et d’approbation de projets.

Approche de l’organisme en matière de gestion de projets

15. Le Cadre de gestion de projets utilise la définition du Guide du Corpus des connaissances en management de projet  : « un effort temporaire entrepris pour concevoir un produit ou service unique; « temporaire » s’entend d’un projet comportant un début et une fin bien définis; « unique » signifie que le projet ou service se démarque nettement de tout autre produit. Pour les projets de TI de l’organisme, la définition englobe également toute activité liée directement au plan d’activités de la DSTI, ou qui pourrait avoir une incidence sur les opérations ou l’infrastructure organisationnelles; la conception, le développement et la mise en œuvre de nouvelles applications organisationnelles; les améliorations des applications organisationnelles existantes, autres que celles qui sont nécessaires pour maintenir le niveau actuel de services essentiels.

16. En outre, selon le Guide du Corpus susmentionné, dont il est fait mention dans le Cadre de gestion de projets, la gestion de projets se définit comme : l’« application de connaissances, de compétences, d’outils et de techniques dans le cadre d’activités permettant de répondre aux exigences d’un projet. La gestion de projets repose sur l’application de processus associés au démarrage, à la planification, à la réalisation, à la surveillance, à la maîtrise et à la clôture des projets. » L’organisme gère des projets de TI selon une approche fondée sur un cycle de vie en 4 étapes (démarrer, planifier, réaliser et clôturer) comportant les 7 points d’approbation suivants (phases) :

  • Phase 1 : Apport d’investissement
  • Phases 2 et 3 : Analyse de rentabilité
  • Phase 4 : Démarrage
  • Phase 5 : Planification
  • Phase 6 : Réalisation et suivi
  • Phase 7 : Déploiement et clôture

17. La DSTI a dirigé l’élaboration du Cadre de gestion de projets de l’organisme pour la TI; certains gestionnaires de projets partiellement axés ou non axés sur la TI ont aussi eu recours à ce cadre. Le Cadre de gestion de projets consiste en une approche globale de la gestion de projets de TI tout au long de leur cycle de vie. Il recense les différentes étapes des projets au cours desquelles les activités ou les produits livrables sont approuvés, avant de pouvoir passer à l’étape suivante. Par ailleurs, le Cadre de gestion de projets comprend aussi une matrice RACI axée sur la responsabilité, la reddition de compte, la consultation et l’information, qui présente les principaux rôles et responsabilités selon la phase du projet. Le Cadre de gestion de projets est une adaptation du Cadre amélioré pour la gestion des projets de gestion de l’information du Secrétariat du Conseil du Trésor, et contient un guide détaillé des processus normalisés, des définitions, des modèles et des lignes directrices. Ces renseignements sont disponibles sur le site Intracom de l’organisme, à l’appui des employés souhaitant gérer leurs projets de TI.

18. Le programme du bureau de gestion de projets de la DSTI comporte 3 aspects : supervision de la gestion de projets afin d’appuyer le contrôle et le suivi du rendement effectués par les hauts dirigeants pour les projets de TI uniquement; supervision de projets au chapitre de la qualité, du contrôle, de l’encadrement et des conseils; amélioration continue des cadres, formation et utilisation des pratiques exemplaires en gestion de projets. Un groupe de 7 employés travaillent pour le bureau de gestion de projets et offrent toute une gamme de services. Le budget de ce bureau se chiffre à environ 600 000 $. , lequel n’est pas un service à l’échelle d’organisme, Comme il n’appuie que les projets de TI approuvés figurant dans le plan des TI, le bureau n’est pas un service à l’échelle d’organisme. Une seule personne- ressource est affectée à chacun des projets approuvés. Chaque équipe de projet participe à une séance d’intégration afin d’appuyer la formation d’une équipe, composée d’employés de l’organisme issus de la DSTI et d’unités opérationnelles. Il est peu fréquent que des demandes de conseils proviennent de secteurs de programmes sans projets de TI, dans la mesure où ceux-ci consultent généralement le bureau de gestion de projets de la DDES.

19. L’équipe du bureau de gestion de projets de la DDES soutient les domaines de gestion de projets et d’analyse fonctionnelle, et applique les outils et lignes directrices. Les membres de l’équipe de la DDES suivent une formation sur la gestion de projets, dans un établissement d’enseignement postsecondaire, et mettent en pratique les conseils de gestion de projets définis par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. L’équipe se compose de 2 gestionnaires de projet (au 10 mai 2018, 2 postes supplémentaires étaient vacants), de 4 analystes opérationnels et de 2 agents de gestion de projets qui appuient la fonction. La DDES affecte chaque année environ 500 000 $ à la fonction du bureau de gestion de projets à l’appui des projets de l’organisme. En outre, l’équipe de l’amélioration et de l’intégration des activités de la DDES offre, dans le cadre de projets de l’organisme, des services consultatifs sur l’expérience utilisateur. Le centre d’expertise se compose de 2 conseillers en expérience utilisateur et, depuis le 10 mai 2018, un troisième poste est à pourvoir.

20. La DDES a appuyé 5 projets organisationnels au cours de l’exercice 2017-2018 en fournissant, soit un gestionnaire de projets, soit un analyste opérationnel, ou les 2, dans le cadre des projets suivants : Rationalisation des applications; Interface de la Nouvelle orientation en dotation; Exercice électronique « in basket » pour la gestion et test en ligne non supervisé de l’évaluation de langue seconde; Renouvellement du processus de candidature pour les étudiants; Processus allégé d’adaptation du Programme de recrutement postsecondaire. La DDES attribue les ressources selon les demandes de service reçues. Un soutien est généralement fourni en fonction des priorités et des ressources disponibles, compte tenu de la capacité de l’équipe. L’équipe s’emploie à établir un processus de réception officiel permettant de gérer les demandes et d’attribuer les ressources. Il n’existe aucune structure de gouvernance officielle en place pour l’utilisation des ressources de gestion de projets de la DDES.

21. Récemment, une initiative a été lancée afin d’établir un groupe de travail conjoint de la DSTI et de la DDES. Ce groupe de travail réunirait les compétences des 2 directions afin de focaliser sur la normalisation de la mise en œuvre du Cadre de gestion de projets à l’échelle de l’organisme en vue d’accroître les gains d’efficience. Une fois mise en œuvre, cette initiative contribuerait à améliorer les pratiques de gestion de projets dans tout l’organisme.

22. Par ailleurs, certaines sections gèrent des projets qui ne sont pas assujettis au Cadre de gestion des projets, mais qui ont recours au soutien de la DDES. C’est notamment le cas des projets gérés par le Centre de psychologie du personnel (Centre). Ce dernier gère généralement les projets importants par l’intermédiaire d’un comité directeur composé de membres issus du Centre et d’autres secteurs. En général, plus un projet est important, plus la gouvernance devient incontournable, du fait que celle-ci établit généralement, à la demande du gestionnaire de projet, des examens et des approbations du Comité exécutif de gestion à des étapes clés du projet.

23. En résumé, il existe diverses façons de gérer un projet au sein de l’organisme. Le Cadre de gestion de projets est en place pour les projets de TI, comprenant un processus de 7 points d’approbation ainsi que des exigences de gouvernance claires. Pour les projets opérationnels prioritaires contenant ou non un élément de TI, la DDES offre, sur demande, du soutien en faisant intervenir ses analystes opérationnels ou ses gestionnaires de projet. Ces projets suivent généralement le Cadre de gestion de projets dans la mesure où il reflète les lignes directrices relatives à la bonne gestion de projet. Enfin, il existe des projets opérationnels de beaucoup plus petite taille qui sont gérés par les responsables opérationnels ou par l’intermédiaire d’une forme ou une autre de structure de comités. Ils peuvent ou non suivre les étapes du Cadre de gestion de projets, selon l’approche choisie par le commanditaire ou le gestionnaire du projet.

Gouvernance de l’organisme et gouvernance propre au projet

Gouvernance de l’organisme

24. Globalement, il existe une structure de gouvernance de l’organisme qui consiste en des comités assurant l’orientation, l’approbation et la supervision des projets. Tous les comités disposent de mandats écrits qui définissent les pouvoirs, les objectifs ainsi que les rôles et responsabilités. Voici les principaux comités de gouvernance : le Comité exécutif de gestion, le Comité d’intégration, le Comité de gestion des ressources et le Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information. Le Comité d’intégration, le Comité de gestion des ressources, le Comité de gestion des ressources et le Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information appuient le Comité exécutif de gestion dans la réalisation de son mandat. Les 4 principaux comités de gouvernance sont décrits ci-après, de même que le Comité d’examen des projets de GI-TI à qui il incombe de revoir les projets de TI afin de déterminer, entre autres, s’ils peuvent figurer dans le plan de TI de l’organisme.

25. Le Comité de gestion de la direction tient lieu de premier forum décisionnel quant aux activités de l’organisme, et est principalement chargé de : l’examen et de l’approbation de la planification stratégique et opérationnelle; l’examen et de l’approbation des plans, des politiques et des budgets afférents aux activités et prestations des secteurs d’activité, des programmes et des services; l’examen et l’approbation des principales propositions de ressourcement, d’attribution des ressources ainsi que des politiques et des cadres de ressourcement; du suivi du rendement de l’organisme par rapport aux objectifs (mesures du rendement, budgets)

26. Le Comité d’intégration tient lieu de forum au cours duquel sont abordées les orientations stratégiques de l’organisme concernant sa politique, ses services, la surveillance et le programme de partenariats. Il apporte des conseils et des recommandations stratégiques, ainsi que des commentaires constructifs sur une approche intégrée visant le respect des priorités et l’atteinte des objectifs de l’organisme dans le cadre de la réalisation de son mandat.  

27. Le Comité de gestion des ressources apporte des conseils et recommandations stratégiques au Comité exécutif de gestion en vue de garantir la mise en place d’initiatives, politiques et stratégies de gestion organisationnelle efficaces et efficientes. Les discussions portent sur des questions de gestion générales et transversales qui ont une incidence sur l’organisme, en qualité de structure intégrant des facteurs liés aux ressources financières et humaines sous un angle unique. Le Comité de gestion des ressources formule des recommandations à l’intention du Comité exécutif de gestion sur les questions relevant de son mandat. Il met l’accent stratégique sur le rendement, l’établissement de rapports et la planification organisationnelle ou pangouvernementale, les stratégies liées aux ressources humaines ou à la mobilisation, l’approvisionnement et les finances, et les principales questions de gestion des ressources.

28. Le Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information a été constitué afin de fournir des conseils sur les progrès réalisés en matière de GI-TI du programme de gestion de l’organisme. Par ailleurs, il examine et recommande des propositions au Comité exécutif de gestion, lequel sert de tribune permettant d’examiner et d’évaluer les stratégies, priorités et plans relatifs aux initiatives, aux défis et aux occasions en matière de GI-TI, ainsi que de les recommander au Comité exécutif de gestion et de veiller à l’intégration des considérations relatives à la GI-TI et des besoins opérationnels. Il sert de tribune pour la discussion, la consultation et l’intégration des points de vue de l’ensemble de l’organisme, et pour toutes les initiatives de GI-TI. Le Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information appuie également le mandat opérationnel stratégique et la vision de l’organisme.

29. Le Comité d’examen des projets de GI-TI veille à garantir le respect des politiques, des directives, des normes et des pratiques exemplaires de l’organisme en matière de gestion de projets, et une mise en œuvre uniforme dans le cadre des initiatives axées sur la GI-TI. Le Comité d’examen des projets est un sous-comité du Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information, composé de représentants de tous les secteurs et des unités de prestation de services de la DSTI. Son mandat consiste à garantir une fonction de surveillance et de remise en question pour les projets de TI liés à l’évolution des points de contrôle, selon le cadre de gestion des projets, et à s’assurer que les projets produisent les résultats escomptés. Le Comité d’examen des projets appuie le Comité de gestion de l’information/Technologie de l’Information en veillant à ce qu’il dispose de suffisamment de renseignements afin de garantir une surveillance et une prise de décision éclairée sur les initiatives de GI-TI. Le Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information vise à s’assurer, grâce au processus de planification ministérielle et d’établissement des priorités des projets de GI-TI, que les projets proposés sont conformes aux objectifs opérationnels de l’organisme; il recommande en outre des projets prioritaires au Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information aux fins d’examen.

30. Comités de gestion des secteurs et autres comités : Outre les principaux comités de gouvernement d’entreprise, 4 comités de gestion des secteurs, et divers comités de directeurs et directeurs généraux, sont en place afin de gérer les affaires en cours et les questions administratives. Par ailleurs, et comme nous l’avons indiqué précédemment, des comités directeurs et des groupes de travail peuvent aussi être établis pour d’autres projets afin d’en superviser la réalisation.

31. La structure de gouvernance organisationnelle est communiquée à tous les employés sur le site intranet de l’organisme, dans la page d’accueil des Comités. Dans un esprit d’ouverture et de transparence, tous les employés peuvent avoir accès aux documents et ordres du jour des comités. Par ailleurs, les processus sont consignés dans les cadres de surveillance aux fins de diffusion des renseignements entre les divers organes directeurs. Cela permet de préciser les rôles et responsabilités de chaque comité ainsi que leur responsabilisation quant à l’évolution des éléments du cadre de gouvernance aux fins d’approbation par le Comité exécutif de gestion.

Gouvernance propre au projet

32. Comme nous l’avons indiqué précédemment dans le présent rapport, différentes méthodes ont été employées afin d’assurer la gouvernance des projets selon le type de projet (axé, non axé ou partiellement axé sur la TI) et son importance (budget ou priorité opérationnelle). Chaque méthode a été déterminée par les gestionnaires et les commanditaires de projets, selon des exigences (pour les projets axés sur la TI), des pratiques exemplaires (pour les projets qui obtiennent le soutien de la DDES) ou des décisions du responsable opérationnel.

33. Il existe une structure de gouvernance documentée pour les projets axés sur la TI qui devrait être en vigueur. Pour les projets partiellement axés ou non axés sur la TI ayant retenu les services de la DDES, on a fait appel à diverses structures de gouvernance, y compris des groupes de travail, des groupes de la haute direction et des comités directeurs. Pour les projets dirigés par les responsables opérationnels, diverses méthodes ont été utilisées, allant de réunion de gestion au niveau des directions à l’établissement de comités directeurs pour des projets plus officiels. La vérification a permis de constater qu’aucun processus officiel n’était en place afin d’évaluer et de déterminer de quelle façon les projets opérationnels partiellement axés ou non axés sur la TI devraient être gérés. Par conséquent, la gouvernance de ces types de projets a un caractère ponctuel.

34. Trois principales leçons ont été tirées des projets de TI pour lesquels on a eu recours au Cadre de gestion de projets. Ces leçons s’appliquent à tous les projets quel que soit le degré d’habilitation de la TI. Elles font actuellement l’objet d’un examen afin de renforcer le cadre. Les renseignements suivants sont tirés des documents relatifs aux leçons retenues rédigés au cours des 2 derniers exercices :

  • Le fait de disposer d’un commanditaire et d’un gestionnaire de projets attitrés et consignés, qui peuvent prendre des décisions en temps opportun, s’avère essentiel à la réussite globale d’un projet.
  • Veiller à ce que le mandat du bureau de gestion de projets de la DSTI, et les rôles et responsabilités connexes pour la réalisation d’un projet, soient clairement documentés et compris. Pour certains projets, on a vu des cas pour lesquels les secteurs de programme n’avaient pas fait preuve d’une bonne compréhension de leur rôle quant aux projets axés sur la TI, et ont eu des attentes plus élevées que prévu envers le personnel du bureau de gestion de projets;
  • Disposer d’une équipe de projets interfonctionnelle et dévouée, composée de membres compétents issus des bons secteurs, s’avère essentiel pour garantir la collaboration, l’innovation et la réalisation de projets efficients.

35. Compte tenu des leçons retenues et d’un besoin d’actualiser le Cadre de gestion de projets, un projet d’élaboration de version 2.0 a été approuvé dans le plan de TI de l’exercice 2018-2019. Le projet, qui en est à ses débuts, est entrepris parallèlement à l’examen et au relancement de la Politique sur la gestion des projets du Conseil du Trésor qui devraient s’achever à l’été 2018.

36. Pour les projets partiellement axés ou non axés sur la TI, l’équipe de vérification a été informée que le recours aux comités de gouvernance n’était pas toujours clair pour les gestionnaires de projet. Ils ont perçu un manque d’instructions claires concernant le moment auquel les projets devraient être présentés aux divers comités de gouvernance ainsi que l’ordre dans lequel les projets devraient leur être présentés. La pratique actuelle consiste à ce que les gestionnaires de projet organisent des mises à jour avec les organes de gouvernance de la haute direction, plutôt que de tenir des séances d’information régulières et standards avec les comités sur les prochains programmes, en vue de suivre l’avancement du projet. L’équipe de la vérification a été informée que le manque de clarté limitait la capacité des gestionnaires de projet d’aller de l’avant, ce qui s’est répercuté sur la rédaction et l’approbation de documents clés, comme les chartes, les approbations et l’échéancier de réalisation des projets.

37. Compte tenu de la taille de l’organisme, les équipes de projet et les comités de gouvernance comprennent souvent les mêmes représentants, ce qui signifie que les mêmes personnes examinent les mêmes documents à différents niveaux. À titre d’exemple, plusieurs membres du Comité d’examen des projets sont également membres du Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information, lequel revoit les mêmes documents. Afin que les gestionnaires de projet tirent profit du cadre de gouvernance des projets actuels, la composition des équipes de projet, des comités et des organes de gouvernance devrait, dans la mesure du possible, être diversifiée afin d’apporter un point de vue différent et les compétences nécessaires aux fins de discussion.

Mécanismes d’approbation et processus encadrant la réussite des projets

38. La gouvernance de projets de l’organisme et ses processus d’approbation fonctionnent généralement bien pour les projets axés sur la TI, dans la mesure où le processus est officialisé et bien défini. Toutefois, la vérification a permis de constater qu’il est possible de concevoir des processus d’approbation normalisés pour tous les types de projets de l’organisme. Cette possibilité est décrite de manière plus détaillée dans le présent rapport.

Exemple d’un projet opérationnel partiellement axé sur la TI

L’équipe de la vérification a été informée d’un projet opérationnel axé sur la TI qui a été bien administré au sein de l’organisme. Il s’agit du projet visant à concevoir une approche en vue de l’adoption de la Loi sur l’embauche des anciens combattants. Le gestionnaire de projet a été bien soutenu et avait de bons outils à sa disposition. Une charte solide a été mise en place, une matrice RACI, clairement formulée a été établie et approuvée et l’équipe principale a organisé des réunions hebdomadaires auxquelles ont participé tous les principaux intervenants afin de faire avancer les choses. Tous les secteurs de l’organisme ont été mis à contribution dans ce projet, et la structure de gouvernance utilisée a contribué à son succès global.

39. Le fait d’avoir clairement désigné des commanditaires et gestionnaires de projet qui soient responsables de la réalisation du mandat d’un projet est important pour la réussite des projets. En général, pour les projets axés sur la TI, un commanditaire et un responsable de projet sont nommés conformément au Cadre de gestion de projets. Ce n’est pas toujours le cas pour les projets partiellement axés ou non axés sur la TI. La vérification a permis de révéler que, parfois, au cours des 2 derniers exercices, les intérêts du commanditaire de projet ont pu être différents de ceux du responsable opérationnel, ce qui a entraîné un manque de clarté des produits livrables, et des retards dans la rédaction des documents du projet (chartes de projet). Les projets parrainés par des commanditaires et gestionnaires clairement désignés, qui souhaitaient atteindre des objectifs communs, sont les projets de l’organisme qui ont connu le plus grand succès, comme le projet relatif à la Loi sur l’embauche des anciens combattants.

40. La participation des intervenants dès le début du cycle de vie d’un projet constitue un élément important de la gestion de projets. La vérification a permis de constater que la participation des principaux intervenants était, en général, bonne pour les projets axés sur la TI. Des améliorations sont encore possibles pour les projets partiellement axés ou non axés sur la TI quant à l’engagement des principaux intervenants dès le début du processus – particulièrement celui des spécialistes de la confidentialité et de la sécurité de la TI. Les facteurs suivants ont été cernés pour expliquer les raisons pour lesquelles les principaux intervenants ne se sont pas engagés plus tôt dans le projet. La portée des projets n’est pas toujours bien définie dès le départ; ainsi, il est souvent difficile de déterminer les participants, et le moment à partir duquel ils devraient intégrer l’équipe de projet.

Analyse propre au projet

41. En général, pour les 5 projets examinés, les mécanismes d’approbation cadraient avec la structure de gouvernance. Par exemple, la vérification a permis de révéler que la structure de gouvernance et les processus d’approbation de l’interface de la Nouvelle orientation en dotation étaient recensés dans une charte de projet approuvée comprenant une matrice axée sur la responsabilité, la reddition de compte, la consultation et l’information, qui a été élargie afin d’inclure les fonctions de soutien. La matrice définit les niveaux d’autorité tout au long du cycle d’évolution du processus et correspond au Cadre de gestion de projets de l’organisme. Par ailleurs, la structure de gouvernance du projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation englobait, outre les organes de gouvernance, la Réunion de la Commission à titre de commanditaire. Selon la charte du projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation, il incombe aux membres de la Réunion de la Commission d’établir et d’approuver les directives relatives à la Nouvelle orientation en dotation - De la politique à la pratique - et d’en superviser la mise en œuvre globale. Par ailleurs, l’équipe de projet a également fourni des mises à jour trimestrielles aux membres externes du comité de vérification interne de l’organisme, suivant son cadre de gouvernance.

42. Les structures de gouvernance sont en cours d’achèvement pour les projets liés au gouvernement ouvert et à la stratégie de gestion des données. Le projet de gouvernement ouvert a été lancé au cours de l’exercice 2015-2016 et sa portée a été élargie depuis, ce qui a mené à sa fusion avec la stratégie de gestion des données. Le cadre de référence du Conseil consultatif du gouvernement du Canada sur les données ouvertes définit la composition du Conseil, et décrit le cadre de gouvernance en vigueur en vue de fournir de l’information sur les progrès accomplis, et de formuler des recommandations sur les produits livrables afin d’évoluer selon la structure de gouvernance. Les conseils et recommandations formulés par le Conseil consultatif sont présentés au champion, au Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information ou au Comité d’intégration du gouvernement du Canada sur les données ouvertes et, enfin, au Comité exécutif de gestion.

43. Pour le projet de transformation de la gestion financière, les rôles et responsabilités ont été établis dans le cadre d’une entente opérationnelle conclue entre le Secrétariat du Conseil du Trésor et l’organisme. La structure de gouvernance se compose d’un comité directeur au niveau du programme de transformation dans son ensemble appuyé par une structure de projet à 2 niveaux. Ce second niveau de gouvernance comprend un comité de gouvernance pour les ministères et organismes individuels participant au projet, et un comité de gouvernance interministériel. Le gestionnaire de projet de l’organisme a mis l’accent sur l’élaboration d’une stratégie de gestion du changement afin de s’assurer que le nouveau système financier pouvait être mis en œuvre une fois achevé. La gouvernance du projet a été maintenue au niveau du secteur et n’a pas été incluse dans la structure de gouvernance générale de l’organisme. Par conséquent, les mises à jour régulières n’ont pas été transmises au Comité de gestion des ressources.

44. Les modifications récentes de la portée des projets liés à la transformation de la gestion financière, au gouvernement ouvert et à la stratégie de gestion des données ont été gérées dans le cadre de la structure de gouvernance de l’organisme. Les modifications apportées à la gouvernance du projet du gouvernement du Canada sur les données ouvertes ont été consignées et examinées lors d’une réunion conjointe du Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information et du Comité d’intégration en décembre 2017. Une gouvernance claire a été établie pour ces projets, et des ressources à l’appui de leur mise en œuvre ont été approuvées conformément à l’exercice budgétaire 2018-2019 du Comité exécutif de gestion. Pour le dernier projet, le processus d’approbation est décrit en détail dans le plan de la solution de gestion des finances et du matériel du gouvernement du Canada, approuvé par le comité directeur. Les conséquences de la modification de la portée du projet sont examinées dans le cadre de gouvernance de l’organisme afin de déterminer quelle serait, pour le Secrétariat du Conseil du Trésor, la meilleure façon d’atténuer les risques associés à la modification de la portée du projet. L’équipe du projet de transformation de la gestion financière a récemment commencé à collaborer avec la DSTI en vue de la rédaction des principaux documents de gestion de projets (charte de projet) qui établiront la structure de gouvernance et le processus d’approbation au sein de l’organisme. Bien que, selon le plan de TI de l’exercice 2018-2019, le projet de transformation de la gestion financière ne soit pas un projet axé sur la TI, il aura une incidence sur le système financier actuellement en vigueur dans l’organisme.

45. La vérification a permis de constater que l’un des projets examinés s’inscrivait dans un processus de gouvernance moins officiel. L’examen du processus visant à évaluer les demandes de permission de se présenter à une élection a été réalisé selon une méthode Lean moins officielle, mais pourtant efficace et éprouvée. Le responsable opérationnel du programme a sollicité des ressources internes ayant de l’expérience en matière de processus Lean (autres que la DDES dans la mesure où il ne connaissait pas le rôle de celle-ci comme centre d’expertise de la gestion de projet). Les ressources internes qui ont été sollicitées n’étaient pas disponibles aux dates visées, lesquelles avaient été fixées pour réaliser l’examen et donner suite aux résultats, bien avant de recevoir les demandes de permission associées aux élections prévues dans tout le Canada, en 2017. Le fait de disposer de spécialistes internes en matière de projets Lean aurait pu apporter un soutien à valeur ajoutée à l’équipe réalisant l’examen, selon la méthode Lean. Toutefois, le responsable opérationnel a embauché un consultant externe qui a dirigé l’examen du projet relatif aux candidatures, selon la méthode Lean. Bien que de moindre envergure, le projet était important pour le secteur des activités politiques de l’organisme, lequel a une incidence certaine sur l’ensemble des employés du gouvernement du Canada.

Contrôles internes

46. Critère : On s’attendait à ce que : les processus établis soient en place et fonctionnent comme prévu en ce qui a trait à la gestion des ressources du projet; des processus de gestion des risques du projet soient en vigueur dans le cadre de la gouvernance du projet; l’avancée du projet fasse l’objet d’un suivi par rapport aux jalons établis et présentés.

47. Conclusion : Des processus établis sont en place pour les projets de TI découlant du Cadre gestion de projets. Ceux-ci comprennent des processus de gestion des ressources, de gestion du risque et de suivi. Deux possibilités d’amélioration ont été cernées afin de renforcer le processus décisionnel et le suivi du projet dans le cadre de la structure de gouvernance. L’organisme devrait clarifier la définition et la méthode de classement de tous les projets entrepris afin d’appuyer la réalisation de ses priorités. En outre, l’organisme devrait établir et mettre en œuvre une méthode systématique pour la planification, l’examen, l’approbation et le suivi de tous les projets dans le cadre de la structure de gouvernance et du processus de planification des activités à l’échelle de l’organisation.

Priorisation des projets

48. Pour les projets axés sur la TI, chaque automne, une lettre d’appel est transmise en vue de déterminer les projets qui seront intégrés au plan de TI du prochain exercice. Les responsables opérationnels collaborent avec la DSTI et d’autres intervenants afin d’établir des propositions de projet qui seront présentées dans le cadre du processus (auparavant appelé demande de services de TI). Les propositions de projet présentent les enjeux ou possibilités, et l’analyse de rentabilité. En général, les propositions sont conformes aux lignes directrices, mais peuvent encore être améliorés. Selon les représentants consultés au sein de l’organisme, l’un des défis était de s’assurer que les secteurs d’activité présentent des propositions qui reflètent les enjeux opérationnels et les résultats escomptés, plutôt que des détails sur une solution technique potentielle. Un autre défi résidait dans l’établissement des coûts des politiques ou programmes permanents de ces propositions de projets par les responsables opérationnels.

49. Les propositions de projet sont examinées dans le cadre du processus de gouvernance de l’organisme. Cela comprend les examens des comités de gestion des secteurs avant la présentation au Comité d’examen des projets, dans le cadre de l’exercice d’établissement des priorités relatif aux projets de TI. Au cours du processus d’approbation, le président du Comité d’examen des projets présente, au Comité de gestion de l’information /Technologie de l’information, une liste priorisée des projets de TI. Chaque année, en mars ou avril, la liste des projets de TI proposés pour inclusion au plan de TI est examinée par le Comité exécutif de gestion au cours d’une retraite de planification, et approuvée par le président. Ce processus ne comprend pas l’examen, par le Comité de gestion des ressources, du plan de TI doté d’un budget de 15 millions de dollars (environ 20 % des dépenses inscrites au budget de l’organisme), avant sa présentation au Comité exécutif de gestion aux fins d’approbation. Compte tenu du mandat du Comité de gestion des ressources, il est important que ce comité revoie le plan proposé avant l’examen du Comité exécutif de gestion et l’approbation du président, compte tenu de l’importance des montants en cause par rapport aux affectations budgétaires totales de l’organisme.

50. L’élaboration du plan de TI a évolué au cours des 2 derniers exercices et le bureau de gestion de projets de la DSTI évalue en permanence les leçons retenues en vue d’améliorer les processus. En mars 2018, lors de la présentation de la version provisoire du plan de TI au Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information, on a recensé plusieurs possibilités d’amélioration. Cela signifie, entre autres, de veiller à ce que les documents relatifs aux propositions soient correctement remplis afin de garantir que les renseignements fournis sont complets et rigoureusement liés aux priorités de l’organisme. En outre, plusieurs employés de l’organisme entendus dans le cadre d’entrevues considèrent que le système de notation, qui est utilisé pour définir les projets devant figurer au plan de TI, ne permet pas à des projets importants partiellement axés sur la TI d’être pris en considération aux fins de financement. Il convient de noter que les secteurs peuvent obtenir des fonds pour les projets partiellement axés ou non axés sur la TI au moyen du processus de planification intégrée des opérations.

51. La vérification a permis de constater que l’approbation annuelle du plan de TI (budget de 15 millions de dollars pour l’exercice 2018-2019) ne laissait pas suffisamment de ressources pour appuyer l’innovation ou d’autres projets démarrés en cours d’année. Par ailleurs, la priorisation des projets, qui se déroule séparément au cours de l’élaboration du plan de TI, et le plan d’activités intégré, devraient être fusionnés afin d’inclure l’examen de l’ensemble des propositions de projet. En outre, certains ont le sentiment que les projets non axés ou partiellement axés sur la TI ne reçoivent vraisemblablement pas les fonds suffisants pour faire progresser d’autres initiatives d’importance au sein de l’organisme. Enfin, il est possible de mieux définir et de mieux classer les projets, suivant leur type et leur importance, puis de les intégrer dans la structure de gouvernance, d’examen, d’approbation et d’établissement de rapport de l’organisme.

52. Recommandation no 1 : On recommande que le vice-président du Secteur des affaires ministérielles, de concert avec ses collègues vice-présidents, clarifie la définition et la méthode de classement de tous les projets (indépendamment du degré d’habilitation de la TI) qui sont entrepris en vue d’appuyer la réalisation des priorités de l’organisme.

53. Le fait de préciser de quoi sont constitués les projets axés sur la TI, les projets partiellement axés et non axés sur la TI ainsi que leur mode de financement – dans le cadre du plan de TI ou du plan d’activités intégré – renforcerait les processus d’examen des projets en fonction des priorités de l’organisme.

Utilisation des ressources du projet, surveillance et établissement de rapports

54. La décision d’entreprendre ou non un projet axé sur la TI relève généralement des priorités établies par le Comité exécutif de gestion. Comme il n’existe pas de liste unique des projets approuvés non axés ou partiellement axés sur la TI au sein de l’organisme, il y a matière à amélioration dans ce domaine afin de déterminer si l’utilisation des ressources pour ces types de projets est directement liée aux priorités de l’organisme.

55. Les décisions relatives à l’attribution des ressources pour les projets de TI sont prises dans le cadre de l’élaboration et de l’approbation du plan de TI. Les budgets des projets sont établis en fonction des hypothèses d’attribution des ressources, et les décisions connexes et estimations de coûts sont examinées par les organismes de surveillance. Les décisions liées à l’approbation des budgets sont consignées dans les comptes rendus des comités. Les besoins en ressources sont alors inscrits dans les chartes de projet approuvées. L’équipe de vérification a été informée que bien que les dépenses propres au projet avaient été estimées comme raisonnables quant aux estimations de coûts, il n’existe pas d’approche uniforme pour l’estimation des coûts opérationnels récurrents et celle des coûts permanents d’utilisation et d’entretien du système, après la clôture du projet.

56. Les gestionnaires de projet établissent un rapport trimestriel sur l’avancée des projets de TI en se servant d’un outil de suivi du tableau de bord. Cela permet d’effectuer une analyse des dépenses réelles selon les dépenses prévues, et de comparer les progrès par rapport aux principaux jalons, ce qui étaye les processus de prise de décision et donne la possibilité d’atténuer les risques, ou de redéfinir la portée des projets en vue de répondre aux attentes. Cela fournit également des mesures clés sur l’avancée des initiatives de GI-TI, notamment sur la portée, le calendrier, les coûts, les risques et les enjeux. Le rapport est présenté au Comité de gestion de l’information/Technologie de l’information, et examiné par les membres du Comité exécutif de gestion. Par ailleurs, pour les projets axés sur la TI, les renseignements financiers sont examinés à chaque point de contrôle afin de s’assurer que les ressources sont suffisantes pour la réalisation de l’étape suivante d’un projet.

57. Les processus relatifs aux projets partiellement axés ou non axés sur la TI ne sont pas aussi rigoureux. Les décisions relatives à l’attribution des ressources sont généralement prises au niveau du secteur suivant les allocations budgétaires actuelles, les besoins opérationnels récurrents et les initiatives prioritaires. Il n’existe aucun processus officiel en vigueur permettant d’examiner les renseignements financiers du projet, les ressources et les progrès réalisés en matière d’achèvement des jalons, autres que les présentations ponctuelles des gestionnaires de projet dans le cadre des réunions des comités de gouvernance. Une approche normalisée visant à disposer de processus de gouvernance officiels aux fins d’examen des projets permettrait de renforcer les décisions relatives à l’attribution des ressources prises aux niveaux opérationnels et stratégiques. Par ailleurs, les représentants de l’organisme interrogés dans le cadre des entrevues ont indiqué qu’un processus devrait être mis en œuvre au sein de la structure de gouvernance. Ce processus permettrait d’évaluer officiellement, si les projets non approuvés peuvent être revus ou inclus en cours d’exercice, si les projets sélectionnés se heurtent à des défis ou retards importants, si de nouvelles priorités sont établies ou s’il y a eu changement en matière de capacité.

58. La haute direction connaît l’état des priorités et des produits livrables de l’organisme figurant dans le plan d’activités intégré, le plan de gestion des personnes et le plan d’action du Cadre de responsabilisation de gestion, grâce aux résultats du rapport de situation trimestriel sur les produits livrables et les risques, qui est établi par la Division de la planification ministérielle et financière à l’intention du Comité exécutif de gestion. Le rapport fait état des dates visées et revues (le cas échéant) des principaux produits livrables et comprend des commentaires, au besoin. Les renseignements fournis sont présentés projet par projet. Par conséquent, les comités de gouvernance ne suivent pas de façon régulière et spécifique l’état des projets partiellement axés ou non axés sur la TI. Il existe donc un risque que les comités de gouvernance ne disposent pas de renseignements complets pour étayer la prise de décision relative à l’attribution et à la gestion des ressources d’un projet donné.

59. Recommandation no 2 : On recommande que le vice-président du Secteur des affaires ministérielles, de concert avec ses collègues vice-présidents établisse et mette en œuvre une méthode systématique pour la planification, l’examen, l’approbation et le suivi de tous les projets dans le cadre de la structure de gouvernance et du processus de planification des activités, à l’échelle de l’organisation, indépendamment de leur degré d’habilitation en matière de TI.

60. L’établissement d’une méthode systématique fournirait une structure aux décisions relatives à l’établissement des priorités et au suivi permanent des projets, en faisant partie intégrante du cadre de gouvernance de l’organisme. Une telle méthode permettrait une transparence accrue de la relation entre l’attribution des ressources du projet et la réalisation des priorités organisationnelles.

61. Le Cadre de gestion de projets décrit la façon dont on devrait gérer les risques tout au long du cycle de vie du projet. Il comprend des processus, des outils et des mécanismes visant à recenser, examiner et évaluer les risques durant les différentes phases d’un projet. Depuis la phase de lancement au cours de laquelle le risque est examiné aux fins d’harmonisation stratégique à la documentation des risques dans la charte de projet, le risque est géré, suivi et fait l’objet de rapports, y compris dans le tableau de bord trimestriel à l’intention de la direction, qui est préparé par la DSTI. Dans l’ensemble, les risques associés au projet sont généralement bien gérés par les représentants de l’organisme dans le cadre de la gouvernance de projets.

62. L’équipe de la vérification a été informée que la capacité du personnel de gestion de projets est un sujet de préoccupation en raison du nombre de projets en cours par rapport au nombre d’employés de l’organisme. Les personnes interrogées ont informé l’équipe de vérification que l’on attendait beaucoup des gestionnaires de projet de l’organisme, et qu’il y avait eu un certain roulement de personnel aux postes clés. Par exemple, à ce jour, 2 postes de gestionnaire de projets sur 4 sont vacants à la DDES. Une possibilité d’amélioration a été cernée afin de mieux comprendre les besoins de main-d’œuvre, et le temps réellement consacré par les employés à la gestion de projets.

Analyse propre au projet

63. La vérification a permis de révéler que des processus étaient généralement en vigueur pour la gestion et l’attribution des ressources, quant aux 5 projets examinés.

64. L’analyse de rentabilité des projets liés au gouvernement ouvert et à la stratégie de gestion des données a été rédigée en juin 2017, et fait actuellement l’objet d’une mise à jour (en date du 14 mai 2018) compte tenu de l’évolution du projet. La nouvelle version provisoire de l’analyse de rentabilité définit les ressources nécessaires pour actualiser et renouveler la stratégie relative aux données, y compris l’engagement connexe, à l’échelle du gouvernement, de mise en œuvre du gouvernement ouvert. La nouvelle analyse de rentabilité devrait être approuvée en juin 2018.

65. Des renseignements sur les risques associés aux projets de gouvernement ouvert, et aux stratégies de gestion des données et d’atténuation, figurent dans le Plan de mise en œuvre de l’organisme pour un gouvernement ouvert – Objectifs et engagements pour 2018 à 2020. Le document a été signé par le cadre supérieur responsable de la gestion de l’information, le dirigeant principal des données et champion du gouvernement ouvert ainsi que le président. Dans le cadre de la stratégie de gestion des données, les risques sont anticipés pour chaque projet afin de les inclure dans les chartes de projet connexes et les plans de mise en œuvre.

66. La stratégie d’attribution des ressources du projet de transformation de la gestion financière s’est déroulée en 2 temps. Le vice-président du Secteur des affaires ministérielles a mis à contribution le personnel financier de l’organisme afin qu’il soit affecté auprès du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada pour intégrer l’équipe du projet. Une équipe de projet principale a été constituée à l’interne et un chef de projet a été désigné. Celui-ci a établi un groupe de travail composé d’employés de tous les secteurs. Cette équipe avait aussi pour mission d’examiner les principaux documents du projet et d’informer les intervenants de l’organisme sur les progrès accomplis. Une large part du mandat du groupe de travail interne consistait à établir une stratégie de gestion du changement afin de définir la façon dont la mise en œuvre du nouveau système financier serait déployée au sein de l’organisme.

67. L’approche de gestion du risque du projet de transformation de la gestion financière a été intégrée entre les différents intervenants, et figure dans la stratégie d’intégration du Secrétariat du Conseil du Trésor qui recense les risques et les mesures d’atténuation. Par ailleurs, l’entente de partenariat définit les rôles et responsabilités, les moyens de communication ainsi que les processus de renvoi aux échelons supérieurs associés aux risques, enjeux et modifications. Les représentants du Secrétariat du Conseil du Trésor ont aussi transmis les premiers signes d’avertissement quant aux possibles incidences financières liées à la portée générale du projet. Cela a permis aux représentants de l’organisme d’évaluer les retombées potentielles de la limitation de la portée, et de concevoir des stratégies d’atténuation pouvant gérer les risques associés à l’utilisation continue du système financier actuel.

68. Pour ce qui est du projet Lean, le plan d’action établi est en voie de mise en œuvre. L’équipe de vérification n’a pas été en mesure de trouver des preuves de l’existence de processus officiels de gestion du risque, de gestion du changement ou de stratégies de communication. Le suivi est assuré de façon informelle au sein de la direction. Le gestionnaire de projet a présenté les résultats de l’examen selon la méthode Lean au Comité d’intégration, y compris les modifications de processus qui ont été apportées depuis la fin de l’examen. La communication de ces résultats est une pratique exemplaire dans le domaine de l’information. Bien qu’il s’agisse d’un projet relativement modeste, l’incidence potentielle de la non-réalisation des objectifs peut être importante, particulièrement si les changements ne sont pas communiqués et bien compris.

69. La vérification a permis de constater que les projets liés à la transformation de la gestion financière et à l’interface de la Nouvelle orientation en dotation ont généralement recours à un large éventail d’instruments afin de contrôler efficacement les progrès et le rendement, et d’établir des rapports à ce sujet. Les projets liés au gouvernement ouvert et à la stratégie de gestion des données prévoyaient établir des processus de suivi et de contrôle, compte tenu des modifications intégrées à la portée des projets.

Conclusion

70. En conclusion, des structures de gouvernance sont en place au niveau stratégique, opérationnel, du secteur et du projet, et comprennent des processus adéquats permettant d’appuyer la réalisation des projets axés sur la TI. Ceux-ci comprennent des processus de gestion des ressources et du risque ainsi que le suivi du projet. L’organisme a mis en place le Cadre de gestion de projets afin de gérer les projets de TI, et le bureau de gestion des projets de la DSTI supervise l’élaboration et la mise en œuvre du cadre, y compris les orientations, les outils et les gabarits. Par ailleurs, l’équipe du bureau de gestion des projets de la DDES assure un soutien en matière de gestion et d’analyse fonctionnelle, pour les projets de l’organisme qui requièrent son assistance. En général, les projets opérationnels partiellement axés ou non axés sur la TI font l’objet d’une gouvernance moins officielle, et pourraient tirer profit d’un renforcement des mécanismes de contrôle et d’approbation des projets.

71. Deux possibilités d’amélioration ont été cernées afin de renforcer le processus décisionnel et le suivi du projet dans le cadre de la structure de gouvernance. L’organisme devrait préciser la définition et la méthode de classement de tous les projets entrepris afin d’appuyer la réalisation de ses priorités. En outre, l’organisme devrait établir et mettre en œuvre une méthode systématique pour la planification, l’examen, l’approbation et le suivi des projets, dans le cadre de la structure de gouvernance et du processus de planification des activités à l’échelle de l’organisation.

Annexe A : Réponse et plan d’action de la direction

La haute direction souscrit aux recommandations et prévoit les mesures suivantes :

Recommandation 1

On recommande que le vice-président du Secteur des affaires ministérielles, en collaborationde concert avec ses collègues vice-présidents clarifie la définition et la méthode de classement de tous les projets (indépendamment du degré d’habilitation de la TI) qui sont entrepris en vue d’appuyer la réalisation des priorités de l’organisme.

Réponse de la direction et mesures prévues

Acceptée. Le vice-président du Secteur des affaires ministérielles amorcera une discussion avec ses collègues vice-présidents afin de parvenir à un accord sur la façon de procéder. Par la suite, on entamera une analyse des projets en cours à l’échelle de l’organisme, et une proposition de classement des projets sera présentée au Comité exécutif de gestion avant le T3 de l’exercice 2018-2019.

BPR

VP, SAM

Date d’achèvement

Décembre 2018

Recommandation 2

On recommande que le vice-président du Secteur des affaires ministérielles, de concert en collaboration avec ses collègues vice-présidents établisse et mette en œuvre une méthode systématique pour la planification, l’examen, l’approbation et le suivi de tous les projets dans le cadre de la structure de gouvernance et du processus de planification des activités à l’échelle de l’organisation, indépendamment de leur degré d’habilitation en matière de la TI.

Réponse de la direction et mesures prévues

Acceptée. Une fois approuvée par le Comité exécutif de gestion, la proposition de classement des projets mentionnée plus haut sera utilisée par l’unité des résultats et de la livraison de la Direction des finances et de l’administration (Secteur des affaires ministérielles), et intégrée dans l’approche de planification de l’exercice 2019-2020.

BPR

DG, DFA

Date d’achèvement

Mars 2019

Annexe B : Références (non exhaustives)

Annexe C : Description des échantillons de projets

Projet de transformation de la gestion financière

L’organisme mettra également en œuvre la solution de gestion financière et matérielle du gouvernement du Canada dans le cadre de l’initiative de transformation de la gestion financière. Dans le cadre d’une solution SAP (Systems, Applications and Products, configurée par le Bureau du contrôleur général, des applications seront hébergées par les ministères et organismes par l’intermédiaire du Bureau. Le changement de logiciel comptable aura des conséquences sur toutes les composantes du système de gestion financière de l’organisme.

Pour lancer les activités d’intégration, une entente de partenariat a été conclue entre le Secrétariat du Conseil du Trésor et l’organisme. L’entente de partenariat établit le cadre général d’orientation de la relation de travail, entre l’organisme et l’équipe du projet de la solution de gestion financière et matérielle du gouvernement du Canada, dans le cadre de la livraison de la solution.

La mise en œuvre globale de la solution est prévue le 1er avril 2019. Le 6 mars 2018, le Bureau du contrôleur général a informé les ministères et organismes participants que le financement prévu pour les exercices 2018-2019 et 2019-2020 n’était pas encore assuré, et que l’organisme central étudie actuellement diverses possibilités. Depuis, l’organisme a été informé que la portée du projet avait été réduite afin de n’inclure que les fonctionnalités de base des modules en cours d’élaboration.

Le total des coûts opérationnels approuvé pour la mise en œuvre du présent projet au cours de l’exercice 2018-2019 s’établit à 1 476 392 $.

Le Secteur des affaires ministérielles est responsable du projet de transformation de la gestion financière au sein de l’organisme.

Examen du processus visant à évaluer les demandes de permission de se présenter à une élection, selon la méthode Lean

Au cours des mois de mai et juin 2017, la Direction des activités politiques et de l’impartialité politique a entrepris un exercice visant à améliorer l’efficacité du processus de candidature politique. Cet exercice avait pour objectif de réduire le temps passé à analyser les dossiers de candidats potentiels, et d’améliorer la qualité des évaluations fondées sur le risque propre à chaque cas.

À la suite de l’exercice, un plan d’action a été établi et des groupes de travail ont été constitués pour la mise en œuvre des mesures recensées. Vous trouverez ci-après une liste de certains résultats du processus Lean obtenus à l’issue de la mise en œuvre : une diminution de 60 % des étapes de traitement des dossiers; une baisse d’environ 36 % des échéanciers de prise de décision (en fonction du type de dossier); et une diminution de 60 % du nombre de gabarits devant être remplis dans le cadre du processus.

Le Secteur des politiques et des communications est responsable du présent projet au sein de l’organisme.

Gouvernement ouvert

L’organisme a d’abord établi un Secrétariat du gouvernement ouvert en 2016.

Le gouvernement ouvert désigne « une culture de gouvernance qui favorise une ouverture et une responsabilisation plus grandes, renforce la participation des citoyens à l’établissement de politiques et à la conception de services, et crée un gouvernement efficient et réceptif ».

À l’automne 2017, les membres du Secrétariat du gouvernement ouvert ont organisé des séances de consultation auprès de comités de gestion de secteur individuels afin de contribuer à élaborer et à peaufiner une vision, des engagements et des activités pour le gouvernement ouvert au sein de l’organisme.

L’initiative relative au gouvernement ouvert de l’organisme vise à établir une structure de gouvernance adéquate pour les activités liées au gouvernement ouvert au sein de l’organisme et à présenter les activités liées au gouvernement ouvert qu’a prévu l’organisme, ainsi que les rôles et responsabilités connexes. Elle comprend 4 objectifs clés :

  • appuyer les engagements et attentes du gouvernement du Canada;
  • instaurer une culture d’ouverture par défaut;
  • optimiser le libre-service grâce à l’innovation;
  • mobiliser les utilisateurs pour leur diffuser des données et de l’information utilisateur à valeur ajoutée;

En mai 2018, l’organisme a publié son plan de mise en œuvre pour un gouvernement ouvert pour la période 2018-2020. Celui-ci présente son plan visant à mettre en œuvre l’initiative du gouvernement ouvert et à garantir le respect de la Directive sur le gouvernement ouvert du Conseil du Trésor.

Renouvellement de la stratégie de gestion des données de l’organisme

L’objectif général de la stratégie de gestion des données de l’organisme vise à établir et à promouvoir les pratiques, l’infrastructure et la structure de gouvernance nécessaires en vue de satisfaire aux besoins de l’organisme en matière de données et d’analyse de façon opportune, efficace et efficiente. La vision de la stratégie de gestion des données consiste à parvenir à une fusion des données à l’échelle de l’organisme afin d’optimiser les décisions dans un contexte de dotation en constante évolution en :

  • garantissant un accès opportun et qualitatif aux données;
  • les présentant de manière à optimiser la valeur de ces données aux yeux des utilisateurs, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’organisme;
  • accroissant les activités de libre-service.

Une approche progressive a été recommandée pour la mise en œuvre. Dans ce cadre, les activités réalisées au cours de chaque phase seront recensées au moyen d’un processus de triage et d’établissement des priorités, sous la supervision du Conseil consultatif du gouvernement du Canada sur les données ouvertes. L’autorisation de commencer le projet devait être délivrée en février 2018, cependant la stratégie de gestion des données a depuis « évolué ». Ainsi, une nouvelle analyse de rentabilité est en cours aux fins de présentation au Comité exécutif de gestion qui devrait l’examiner et, le cas échéant, l’approuver le 6 juin 2018.

Les coûts proposés pour les projets liés au gouvernement ouvert et à la stratégie de gestion des données ont été initialement estimés à 640 700 $ dans la version provisoire de l’analyse de rentabilité du 1er juin 2017.

Le Secteur de la surveillance et des enquêtes est responsable de ces 2 projets.

Interface de la Nouvelle orientation en dotation

Le 1er avril 2016, l’organisme a mis en œuvre la Nouvelle orientation en dotation qui consistait à renouveler les cadres de politique et de surveillance. Le projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation se base sur le nouveau cadre de nomination afin de faciliter les interactions entre le chercheur d’emploi, le gestionnaire d’embauche et le service des ressources humaines, et d’appuyer le futur système de dotation de la fonction publique.

L’objectif du projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation consiste à restructurer le futur système de dotation du gouvernement du Canada afin que les parties intéressées (candidats, gestionnaires d’embauche, ressources humaines) puissent explorer le processus de recrutement de manière fluide et intuitive. L’interface intégrera une approche de pensée conceptuelle afin de simplifier l’accès et d’améliorer la gestion du contenu. Dans le cadre de l’initiative, nous examinerons les renseignements et services destinés aux chercheurs d’emploi et gestionnaires d’embauche afin de leur offrir un accès facile, et l’occasion de réaliser des tâches avec rapidité, fiabilité et efficacité.

Le projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation comporte 3 phases, chacune mettant l’accent sur un utilisateur précis. La phase 1 vise à améliorer l’expérience du chercheur d’emploi externe, la phase 2 met l’accent sur l’établissement de relations entre gestionnaires d’embauche et  chercheurs d’emploi, alors que la phase 3 a pour objectif d’optimiser le rendement en dotation grâce à la collaboration. Les coûts estimés, tels que précisés dans la charte du projet, se chiffrent à 926 000 $ (salaires) pour l’intégralité du projet. Ce montant vient s’ajouter au budget de 374 000 $ affecté au soutien externe dans le cadre de la phase 1. Le budget correspondant au soutien externe pour les phases supplémentaires sera déterminé dans le cadre du processus de consultation et d’approbation sur la gouvernance.

Le projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation a été officiellement lancé en avril 2017 lors de la signature de la charte de projet. Il devrait s’achever en juin 2018.

Le Secteur des politiques et des communications est responsable du présent projet au sein de l’organisme.

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