Vérification du projet de transformation d’Emplois GC : Phase 0

Table des matières

Introduction
Constats et recommandations de la vérification
Annexe A : Réponse et plan d’action de la direction

Introduction

Contexte

Utilisation d’Emplois GC

En moyenne, un jour ouvrable donné, Emplois GC transmet environ 83 000 alertes par courriel, et 51 offres d’emploi y sont affichées.

En 2017-2018, 7 000 offres d’emploi y ont été affichées, donnant lieu à plus d’un demi million de candidatures. Plus de 2 000 professionnels des ressources humaines utilisent le système.

Le site Web Emplois GC reçoit près de 9 millions de visites par année. Il comporte plus de 1,8 million de comptes de candidats actifs, parmi lesquels plus de 655 000 utilisateurs s’y sont connectés au moins une fois en 2017-2018.

1. La Commission de la fonction publique (l’organisme) est chargée de promouvoir et de maintenir une fonction publique non partisane, représentative et fondée sur le mérite, ainsi que d’appuyer le recrutement de Canadiens de tout le pays au nom des ministères et organismes. Le mandat de l’organisme, qui découle de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (la Loi), vise à effectuer des nominations externes et internes à la fonction publique. L’organisme offre des services habilitants aux ministères et organismes de la fonction publique fédérale conformément à l’article 11 de la Loi.

2. Emplois au gouvernement du Canada (Emplois GC), mis en œuvre en 2003, est l’application informatique actuellement utilisée pour gérer le recrutement et les activités de dotation connexes de plus de 100 ministères et organismes. Il s’agit d’un système Web en ligne conçu pour offrir aux professionnels en ressources humaines, et gestionnaires d’embauche, des renseignements et outils leur permettant de pourvoir des postes au moyen du recrutement électronique, dans le cadre de processus de nomination annoncés. Emplois GC facilite le processus de recrutement des postes annoncés de la fonction publique.

3. Le système permet aux postulants de chercher des postes et d’y postuler, et aux ministères et organismes de publier des occasions d’emploi, puis de présélectionner, rechercher et recommander des candidatures. Les données d’Emplois GC satisfont aux obligations en matière de présentation de rapports au Parlement, notamment la collecte et la communication de renseignements sur les effectifs de la fonction publique.

4. En 2016, dans le cadre de la Nouvelle orientation en dotation, une politique de nomination et un cadre de surveillance renouvelés ont été mis en place afin de rendre la dotation plus efficiente dans l’ensemble de la fonction publique. La Nouvelle orientation en dotation offre aux ministères et organismes davantage de souplesse, ce qui leur permet d’adapter les méthodes de dotation selon leur contexte opérationnel unique.

5. Du 1er avril 2016 au 30 juillet 2018, l’organisme a dirigé le projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation, qui visait à examiner la plateforme de recrutement au moyen de vastes consultations auprès des utilisateurs du système et des intervenants clés. L’équipe de projet a organisé au-delà de 100 séances de sensibilisation et de mobilisation avec les intervenants clés, grâce auxquelles elle a pu recueillir plus de 1 400 commentaires provenant de 50 organisations. Le projet s’est achevé par la mise au point d’un prototype qui a servi de point de départ aux travaux du projet de transformation d’Emplois GC. L’ensemble de la documentation du projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation a été transmis à l’équipe du projet de transformation d’Emplois GC, en août 2018.

Transformation d’Emplois GC

6. Transformation d’Emplois GC est l’actuelle initiative visant à moderniser le système de recrutement afin de mieux répondre aux besoins de tous les utilisateurs, soit d’apporter des changements en matière de recrutement dans l’ensemble de la fonction publique fédérale, étalés sur plusieurs années, selon une approche itérative. Les représentants de l’organisme effectueront des tests approfondis et mèneront des projets pilotes sur la nouvelle solution de recrutement, afin de vérifier son efficacité et sa fiabilité, avant que les ministères et organismes ne la mettent en œuvre. Les phases prévues, au 1er février 2019, sont présentées ci-après.

Phase 0 – Avant-projet

7. Cette phase vise la collecte de renseignements sur les besoins des demandeurs d’emploi, gestionnaires d’embauche, professionnels des ressources humaines et intervenants. La participation active et la mobilisation des intervenants sont essentielles pour établir les paramètres en vue de la mise au point d’une solution potentielle. Une analyse des différentes options sera effectuée afin de déterminer la meilleure façon de procéder, soit de concevoir ou de se porter acquéreur d’un système, ou encore, d’opter pour une combinaison des deux.

Phase 1 – Passation de marchés et développement

8. L’organisme peut, selon l’option choisie à la fin de la phase 0, solliciter des propositions de solutions logicielles potentielles à l’industrie. L’équipe de projet entend veiller à ce que les solutions proposées répondent aux exigences de base, et puissent être mises à l’essai par les ministères et organismes.

Phase 2 – Mise en œuvre du pilote

9. Des essais pilotes seront effectués avec un certain nombre de ministères et d’organismes afin de s’assurer que la solution fonctionne comme prévu, avant de procéder à l’ajout de nouveaux éléments.

Phase 3 – Déploiement et après-mise en œuvre

10. L’organisme déploiera la solution pour tous les ministères et organismes assujettis à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique relevant de sa compétence, et pour ceux qui ont des droits de mobilité. Elle prévoit continuer de recueillir la rétroaction des utilisateurs pour s’assurer que le système continue de répondre à leurs besoins.

11. Les phases susmentionnées sont susceptibles d’être modifiées en fonction des résultats de l’analyse des options, qui devrait être achevée avant le 31 mars 2019.

Objectif et portée de la vérification

12. L’objectif de la vérification était de fournir l’assurance raisonnable qu’une structure de gouvernance adéquate, des renseignements appuyant la prise de décisions et des processus de gestion du risque sont bien en place pour soutenir efficacement l’administration de la phase 0 du projet de transformation d’Emplois GC, et poser les bases des phases suivantes. Plus précisément, la vérification visait à évaluer si :

un environnement de contrôle adéquat ainsi que des processus, des procédures et des activités de contrôle appropriés sont définis, communiqués et appliqués pour permettre une administration efficace de la phase 0 et des phases ultérieures;
un cadre adéquat de gestion du risque est en place pour appuyer les mesures d’atténuation de la phase 0 et des suivantes;
des mécanismes sont en place pour veiller à la saisie et à la documentation de données et de renseignements exacts, fiables et pertinents afin que la surveillance et la prise de décisions soient fondées sur des données probantes.

13. La vérification a eu lieu du 1er janvier 2018 au 28 février 2019. Elle portait sur la plupart des activités de la phase 0 et, particulièrement, sur le cadre de contrôle de gestion établi pour administrer l’initiative.

14. En élaborant la portée de la vérification, on a tenu compte du travail de surveillance indépendant effectué durant les phases de planification et d’examen de la vérification. L’initiateur du projet a fait appel à un cabinet d’experts-conseils indépendant pour évaluer l’état de préparation du projet à l’automne 2018. Le rapport final a été présenté au moyen du cadre de gouvernance de l’organisme, en janvier 2019. Cette vérification a pris en compte les principales conclusions des travaux effectués par le cabinet d’experts conseils indépendant dans le cadre des phases d’examen et d’établissement de rapports.

Critères et méthode de la vérification

15. Les critères de vérification ont été élaborés conformément aux instruments de politique du Conseil du Trésor, du Guide de gestion de projet de Services publics et Approvisionnement Canada ainsi que du cadre d’orientation du Project Management Institute et du Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Afin de tirer des conclusions sur les objectifs et les critères de la vérification, les activités suivantes ont été entreprises :

des entrevues avec la haute direction et le personnel de l’organisme;
un examen des lois, règlements, politiques et directives pertinents;
l’examen et l’analyse des documents pertinents;
une revue des processus et des systèmes et la détermination des principales mesures de contrôle;
l’analyse des renseignements financiers et non financiers.

Énoncé de conformité

16. La vérification a été planifiée et menée conformément au Cadre international de référence des pratiques professionnelles de l’Institut des vérificateurs internes, comme en font foi les résultats du programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Constats et recommandations de la vérification

17. La section ci-après présente les constats et recommandations de la vérification selon 3 thèmes généraux :

environnement, processus et activités de contrôle;
gestion du risque;
communication et information.

Environnement, processus et activités de contrôle

18. Critère : L’équipe de vérification s’attendait à un environnement de contrôle adéquat, ainsi que des processus, procédures et activités de contrôle appropriés qui soient définis, communiqués et appliqués pour permettre une gestion efficace de la phase 0 et suivantes.

19. Conclusion : Un environnement de contrôle adéquat est en place pour la phase 0, notamment des processus, procédures et activités de contrôle appropriés. Une structure organisationnelle établissant les rôles et responsabilités de l’équipe de projet et du comité de surveillance a été définie, documentée et communiquée. Des éléments essentiels de gestion de projet ont été établis pour administrer les activités de la phase 0, notamment un calendrier, la gestion des ressources humaines et des finances, ainsi que les processus de gestion du risque.

20. L’équipe de vérification a déterminé qu’il était possible d’améliorer le mandat du comité de gouvernance du projet principal (le Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC) ainsi que de la documentation liée à la structure organisationnelle du projet. En outre, elle doit s’assurer qu’ils sont actualisés et uniformes, et qu’ils clarifient les liens hiérarchiques et les pouvoirs décisionnels. De plus, les mises à jour budgétaires et financières trimestrielles pourraient être consolidées afin d’inclure l’analyse et les coûts globaux du projet; cela permettrait d’améliorer le suivi budgétaire et les rapports aux comités de supervision.

21. Lorsque le projet passera à l’étape suivante, le directeur de projet et le dirigeant principal de l’information devraient continuer de travailler ensemble à l’évaluation des exigences du projet liées à l’expertise de la Direction des services de technologie de l’information, en vue de former une équipe de projet composée de membres possédant les compétences requises. De plus, l’organisme devrait continuer de collaborer à des projets connexes du gouvernement du Canada afin d’assurer l’harmonisation, et d’établir les possibilités de collaboration qui permettraient d’atteindre des objectifs communs.

Structure organisationnelle

22. La structure organisationnelle du projet de transformation d’Emplois GC est en place et se compose d’un initiateur de projet désigné, d’une équipe d’employés issus de tous les secteurs de l’organisme, et de comités de gouvernance. Les rôles et responsabilités de ces instances sont établis tels que définis ci-après.

23. Initiateur du projet. Le vice-président, Secteur des services et du développement des affaires, relève directement du président, et assume le rôle de champion du projet de transformation d’Emplois GC. L’initiateur du projet oriente et conseille l’équipe, assume la coprésidence du Comité directeur interministériel du Système de ressourcement de la fonction publique, et préside le Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC. Il est également chargé de :

communiquer avec les autres comités ou groupes d’activités qui pourraient être touchés par le projet;
veiller à ce que l’organisme comprenne la valeur et l’importance du projet;
résoudre les problèmes et les questions qui ne relèvent pas de la responsabilité et de l’autorité du directeur de projet.

24. Directeur de projet et responsable opérationnel. Le directeur général, Direction du développement des affaires et des systèmes, relève de l’initiateur du projet. Le directeur de projet est responsable de gérer le projet au cours des différentes phases, et doit orienter et conseiller les chefs et membres de l’équipe de projet. L’un de ses principaux rôles consiste à travailler en étroite collaboration avec le dirigeant principal de l’information, du fait qu’il s’agit d’un projet de transformation opérationnelle fondé sur la technologie de l’information.

25. Chef de projet. Le chef de projet relève du directeur de projet et doit notamment :

superviser les activités de transformation opérationnelle et de gestion du changement;
fournir une orientation au gestionnaire de projet quant à la feuille de route globale du projet et aux activités de base de l’unité de prestation de services;
fournir une orientation sur la communication et la collaboration dans le cadre du projet.

26. Gestionnaire principal de projet. Le gestionnaire principal de projet relève du chef de projet; il doit en gérer la portée, le calendrier, les risques et problèmes, le cas échéant, et atteindre les objectifs du projet.

Équipe de projet

27. Une approche panorganisationnelle est appliquée pour veiller à ce que cette initiative prioritaire bénéficie de l’appui nécessaire de tous les secteurs. L’équipe de projet comprend des membres du personnel :

du Secteur des services et du développement des affaires;
de la Direction des services de technologie de l’information;
de la Division de la planification ministérielle et financière du Secteur des affaires ministérielles;
de la Division des communications et la Division des orientations stratégiques et des partenariats du Secteur des politiques et des communications.

Le personnel du Secteur de la surveillance et des enquêtes participe aux travaux des comités, et joue un rôle important en aidant l’équipe de projet à déterminer les besoins en matière de gestion des données. Des consultants externes et des conseillers tiers complètent l’équipe de projet au besoin.

28. L’équipe associée à la phase d’avant-projet de l’exercice 2018-2019 est composée de 4 unités, dont les principales activités sont attribuées aux membres de l’équipe :

lancement et vérification;
planification et gestion du risque;
conception;
transformation opérationnelle et communications.

Au 6 février 2019, une matrice RACI (responsable, agent comptable, consulté, informé) résumant les principaux rôles et responsabilités était en voie d’achèvement; l’échéance étant fixée au 31 mars 2019. Enfin, on a commencé à déterminer les unités de prestation de services qui, au cours de la phase 1, permettront de gérer des éléments tels que le développement, les essais et la mise en œuvre.

29. L’équipe de projet se réunit aux 2 semaines. Des procès-verbaux des réunions n’ont pas été établis, exception faite du mois de septembre. En octobre 2018, contrairement aux comptes rendus de décisions, il a été convenu d’effectuer le suivi des mesures à prendre, les réunions étant principalement considérées comme des occasions d’échange d’information.

30. La vérification a permis de constater que les rôles et responsabilités de l’équipe de projet n’ont pas été systématiquement actualisés pour tenir compte des changements continus causés par le mouvement des effectifs, et par l’intégration d’autres consultants appuyant le projet. Il y a également place à l’amélioration quant à la documentation des rôles et responsabilités du personnel de l’organisme travaillant au projet, qui relève notamment de la Division des communications, de la Division des orientations stratégiques et des partenariats, et de la Division de la planification ministérielle et financière.

Comités de supervision

31. La structure de gouvernance du projet de transformation d’Emplois GC comprend plusieurs comités ministériels, notamment la réunion de la Commission, le Comité exécutif de gestion, le Comité de gestion de l’information et de technologie de l’information, et le Comité d’examen des projets de gestion de l’information et de technologie de l’information. Le Comité de vérification interne joue un rôle de surveillance et est informé des progrès réalisés, à tous les trimestres. Le mandat de chacun des comités est établi, communiqué et mis à la disposition de tout le personnel de l’organisme sur le site intranet.

32. Il y a également 3 comités spécialisés qui appuient le projet de transformation d’Emplois GC. Le mandat de chacun d’eux a été élaboré et communiqué aux membres de l’équipe de projet, tel que défini ci-après.

33. Comité directeur interministériel du Système de ressourcement de la fonction publique. Ce comité, coprésidé par l’initiateur du projet, se réunit tous les trimestres. Il est composé de sous-ministres adjoints de l’ensemble du gouvernement du Canada et siège depuis un certain temps. Il offre aux ministères et organismes, utilisateurs de la plateforme de recrutement Emplois GC, la possibilité de participer à sa gestion et à son administration. Ce comité présente ainsi des mises à jour régulières sur les progrès du projet de transformation d’Emplois GC.

34. Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC. L’initiateur du projet préside ce comité qui a été constitué pour servir d’organe de gouvernance. Il est composé de cadres supérieurs de l’organisme qui contribueront à fournir des conseils, une orientation et des recommandations à l’équipe de projet. Conformément à son mandat, le comité se réunit mensuellement, fait rapport au Comité exécutif de gestion, prend des décisions sur la portée du projet, puis formule des recommandations sur les modifications éventuelles au calendrier et aux coûts connexes afin de mieux éclairer les décisions prises par le Comité exécutif de gestion.

35. Comité principal de gestion du projet de transformation d’Emplois GC. Le chef de projet préside ce comité qui se réunit mensuellement. Le comité est composé de directeurs de tous les secteurs de l’organisme. Il vise à mobiliser les partenaires et intervenants de l’organisme aux activités du projet de transformation d’Emplois GC, notamment au démarrage, à la définition, à la planification, à la gestion du risque, à la conception, à la transformation opérationnelle, aux communications, au développement, aux essais, à la mise en œuvre, à la transition de la maintenance et à la clôture du projet.

36. La vérification a permis de constater qu’il était possible d’améliorer le mandat du Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC afin de clarifier les pouvoirs décisionnels et les liens hiérarchiques. Les membres ne savaient pas très bien quel était le rôle décisionnel du comité. En plus du manque de clarté encadrant les liens hiérarchiques, cela présente un risque de gouvernance qui peut être résolu par un examen, une mise à jour du mandat du comité et une documentation claire sur le projet.

37. Recommandation 1 : Il est recommandé que l’initiateur du projet examine le mandat du Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC et la documentation sur la structure organisationnelle du projet afin de s’assurer qu’ils sont actualisés et cohérents, et qu’ils définissent clairement les liens hiérarchiques et pouvoirs décisionnels.

Surveillance indépendante

38. Il existe un certain nombre de mécanismes de supervision indépendants dans le cadre de la gouvernance globale du projet, dont le Conseil d’examen de l’architecture intégrée du gouvernement du Canada, qui est géré par le dirigeant principal de l’information du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Ce conseil examine tous les projets de technologie de l’information du gouvernement du Canada d’une valeur supérieure à un certain montant, à des moments précis, afin de fournir une rétroaction et d’approuver la poursuite des projets. Le concept du projet de transformation d’Emplois GC a été présenté à ce conseil au printemps 2018, et a reçu son aval en octobre 2018.

39. À la demande du président de la Commission de la fonction publique, le Comité de vérification interne joue un rôle important de supervision à l’égard du projet de transformation d’Emplois GC. Depuis juin 2018, l’initiateur et le directeur du projet ont présenté des séances d’information au Comité de vérification interne lors de ses réunions trimestrielles. De plus, des conférences téléphoniques ont été organisées au besoin pour examiner les renseignements importants.

40. L’initiateur du projet a fait appel à un cabinet d’experts-conseils indépendant pour obtenir une évaluation de l’état global de préparation du projet, afin de pouvoir passer à la phase suivante. Le rapport final a permis de conclure que le projet était sur la bonne voie, et a recommandé 6 initiatives clés à envisager par l’initiateur du projet pour renforcer les bases qui permettront de faire avancer le projet jusqu’aux prochaines étapes. Les 6 initiatives clés consistaient à :

simplifier la gouvernance du projet;
accroître la coordination avec l’équipe du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, chargée du Système des ressources humaines et de la paye de la prochaine génération;
officialiser le suivi et la surveillance des risques et des enjeux;
perfectionner les capacités de développement agile;
perfectionner les capacités de gestion des données;
mener un processus d’approvisionnement collaboratif.

41. Le rapport définitif a été présenté au Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC et au Comité exécutif de gestion en janvier 2019. Le cabinet d’experts-conseils indépendant a également présenté le rapport au Comité de vérification interne à la même période. En janvier 2019, l’initiateur du projet élaborait déjà une réponse et un plan d’action de la direction pour donner suite aux recommandations. Une fois terminé, le plan d’action fera l’objet d’un suivi par le Comité exécutif de gestion et sera présenté à chaque réunion du Comité de vérification interne dans le cadre des mises à jour régulières sur l’avancement du projet.

Gestion du calendrier

42. Un plan de projet de haut niveau a été élaboré pour la phase 0 jusqu’au 31 mars 2019, lequel est réparti en 6 sections définissant les activités clés et l’échéancier, notamment : gouvernance, lancement et vérification, planification et gestion du risque, conception, transformation opérationnelle et communication, présentation et principaux produits livrables. Un calendrier principal de projet a également été préparé, établissant les tâches à accomplir pour réussir la mise en œuvre de ce projet de haut niveau. Un agent principal de projet est responsable de la préparation, de la mise à jour et de la production de rapports sur les retards, comparativement au calendrier initial du projet.

43. L’équipe de projet prévoyait terminer plusieurs activités à la fin mars 2019, conformément au plan de projet de haut niveau, à savoir peaufiner l’analyse de rentabilisation du projet de transformation d’Emplois GC, la première ébauche de la charte de projet et une architecture de solution qui adapte les exigences opérationnelles à la technologie. L’équipe de projet n’a pas encore établi l’échéancier du projet de l’après 31 mars 2019, mais a préparé une ébauche de structure de répartition du travail selon les principaux produits livrables et les activités de soutien de chaque phase du projet, laquelle servira de base de référence pour planifier les travaux futurs.

44. La vérification a permis de constater que l’équipe de projet a élaboré un registre des mesures à prendre pour suivre les progrès des activités et des produits livrables, ainsi qu’un registre des décisions pour surveiller les progrès de la mise en œuvre des décisions du comité de gouvernance.

Gestion des ressources humaines

45. Une stratégie a été élaborée et est actuellement mise en œuvre afin d’évaluer en continu les ressources humaines disponibles, de pourvoir les postes requis, au besoin, et de faire face aux risques éventuels en mettant en place des stratégies d’atténuation pour gérer le roulement potentiel du personnel. Cette stratégie passe par la création d’un bassin de dotation et l’utilisation d’un site intranet interne de la fonction publique fédérale conçu pour jumeler les gestionnaires d’embauche aux fonctionnaires du gouvernement du Canada qui recherchent une affectation. Les consultants externes qui travaillent sur le projet sont gérés efficacement.

46. Le directeur de projet et le dirigeant principal de l’information ont travaillé de concert pour s’assurer que les membres de l’équipe de projet possèdent les aptitudes et compétences requises. Pour la phase 0, cela signifie que des employés de la Direction des services de technologie de l’information possédant une expertise en architecture d’entreprise se sont joints à l’équipe de projet. Au fur et à mesure que l’initiative progressera, les besoins en compétences pourront changer, et il est important que cette collaboration se poursuive afin de veiller à ce que l’équipe de projet soit composée de personnes possédant les bonnes compétences, surtout si la méthodologie du projet comprend des éléments agiles pour les phases ultérieures.

Gestion financière

47. Avant le début de l’exercice 2018-2019, l’équipe de projet a établi un budget comprenant les coûts estimatifs salariaux et non salariaux de tous les employés opérationnels et de soutien du secteur, ainsi que les éléments de technologie de l’information liés à la Direction des services de technologie de l’information. Ce budget a été approuvé au début de l’exercice financier en fonction des montants estimés dans la proposition de gestion de l’information et de technologie de l’information (GI/TI) soumise à l’automne. Le budget a été peaufiné au début de l’exercice 2018-2019, et les rapports trimestriels établissent des comparaisons avec le budget définitif. Les précisions liées aux dépenses non salariales et salariales estimatives rajustées, comme les indemnités quotidiennes et les taux d’honoraires des consultants, le nom des employés, les équivalents temps plein estimatifs et les taux de rémunération, ont été transmis au personnel de l’équipe de projet de la Direction du développement des affaires et des systèmes et de la Direction des services de technologie de l’information.

48. Le budget fait l’objet d’un suivi mensuel, au moyen d’une synthèse des données et renseignements présentée dans un rapport financier qui est rédigé par l’analyste financier principal. Ces rapports contiennent les montants budgétaires, les dépenses réelles, les engagements, les prévisions jusqu’à la fin de l’exercice, les prévisions annuelles et l’excédent ou déficit des postes budgétaires de la Direction du développement des affaires et des systèmes et de la Direction des services de technologie de l’information. Toutefois, les justifications des écarts budgétaires salariaux et non salariaux et les causes du faible taux d’absorption, le cas échéant, ne sont pas résumées dans une analyse budgétaire du projet qui fournirait des renseignements supplémentaires sur l’utilisation des fonds, et qui permettrait de repérer rapidement tout excédent (ou déficit) des postes budgétaires.

49. D’après le rapport financier du 30 novembre 2018, l’équipe de vérification a déterminé que le taux d’absorption de la portion du budget du projet de la Direction du développement des affaires et des systèmes était de 52,6 %, et que les prévisions annuelles devraient dépasser le budget de 0,1 million de dollars. Le taux d’absorption de la partie du budget du projet qui revient à la Direction des services de technologie de l’information n’était que de 2,5 %, et les prévisions annuelles continuent d’être présentées comme équivalentes au budget du projet.

50. Recommandation 2 : Il est recommandé que l’initiateur du projet continue de s’assurer que tous les budgets initiaux et révisés du projet sont étayés par une ventilation détaillée des coûts salariaux et non salariaux estimatifs de toutes les directions et divisions participant au projet, et qu’une analyse mensuelle adéquate des postes budgétaires est effectuée pour permettre un suivi budgétaire global et la présentation de rapports aux comités de gouvernance. Cela permettra à l’organisme de rajuster les montants prévus au budget et de les réaffecter à d’autres projets, au besoin.

Fonctionnalités du projet

51. La présente section porte sur les processus en place permettant de définir adéquatement les fonctionnalités requises du système afin d’assurer une transition en douceur vers la phase de développement. Comme il est précisé ci-après, la vérification a permis de constater qu’un processus était en place pour déterminer les fonctionnalités requises, et que certains domaines nécessitaient un examen plus approfondi.

État actuel d’Emplois GC et résultats opérationnels attendus

52. Dès le début de la phase 0, l’organisme a déterminé que le système pourrait ne pas être en mesure, à moyen terme, de soutenir adéquatement une dotation souple, et d’assurer la qualité et le recrutement en temps opportun dans un marché concurrentiel pour les meilleurs talents. Dès lors, le remplacement du système constituait un volet important de la transformation de l’ensemble du processus de recrutement dans la fonction publique fédérale.

53. Une analyse effectuée en 2017 a permis de cerner les difficultés de mise à jour du système, dans sa forme actuelle, pour répondre aux exigences opérationnelles. Le code d’Emplois GC a non seulement accumulé une dette technique en raison des nombreux changements et mises à niveau, mais il n’est aussi que très peu modulaire, ce qui signifie que les unités de code Java ne sont pas isolées par fonction. Ainsi, lorsqu’une fonction est ajoutée ou modifiée, comme l’authentification par clé GC, l’incidence sur les autres unités Java et l’ensemble du système doit être prise en compte et testée, ce qui rend difficile la mise en œuvre des changements en temps utile.

Activités de conception

54. Les activités de conception de la phase 0 consistaient principalement en des consultations internes avec divers secteurs de l’organisme, et avec des groupes d’utilisateurs, afin de connaître les besoins et d’établir leur priorité. Toutes les activités prévues devaient se terminer au 31 mars 2019. Par exemple, des séances de consultation avec des groupes d’utilisateurs ont permis à l’organisme de mieux comprendre les exigences opérationnelles. Il convient également de noter que l’équipe de projet a bénéficié des renseignements sur l’expérience des utilisateurs, qu’elle avait obtenus précédemment lors de consultations avec les intervenants dans le cadre du projet d’interface de la Nouvelle orientation en dotation.

55. Une demande de renseignements a été publiée en octobre 2018 afin de mieux comprendre les solutions de systèmes possibles sur le marché en matière de recrutement. En décembre 2018, après avoir reçu un certain nombre de réponses, l’équipe de projet a organisé, de concert avec les fournisseurs, des démonstrations de solutions de recrutement. Cet événement a permis aux participants de tous les secteurs de l’organisme de poser des questions. Des séances de travail de l’équipe de projet ont également eu lieu à la même période afin de discuter des capacités opérationnelles requises en fonction des renseignements recueillis.

56. Alors que la phase 0 tire à sa fin, le travail se concentre principalement sur l’achèvement de l’analyse des options. Les prochaines étapes comprendront la mise au point de la charte de projet, la poursuite du développement de l’architecture opérationnelle, la mise au point des capacités opérationnelles, le repérage des processus à améliorer, ainsi que la définition et la mise à l’essai du produit viable minimum pour certains processus de recrutement. Ce processus nous permettra de préciser la portée du projet, et de l’achever au cours de la prochaine phase.

Conformité aux politiques du gouvernement du Canada

57. La vérification a permis de constater que l’équipe de projet avait déterminé les exigences qui permettent de garantir une solution et une application conformes aux lois, politiques, directives et normes du gouvernement du Canada. Ces exigences étaient prises en compte dans la demande de renseignements adressée aux fournisseurs, laquelle les invitaient à préciser de quelle manière ils entendaient satisfaire aux normes du gouvernement du Canada. L’équipe de projet est très au fait que la solution proposée doit tenir compte des exigences liées à la diversité et à l’inclusion. Des activités de sensibilisation en compagnie des champions de la diversité et de l’inclusion et des principaux intervenants ont également été planifiées.

Liens d’interdépendance

58. À l’heure actuelle, Emplois GC communique avec de nombreux systèmes internes et externes au gouvernement du Canada pour appuyer les activités de recrutement et de dotation de la fonction publique fédérale. L’équipe de projet prévoit mettre à jour les diagrammes de systèmes montrant l’ensemble des interactions durant la prochaine phase du projet.

59. En janvier 2019, plusieurs projets interdépendants de technologie de l’information portant sur les ressources humaines étaient en cours au gouvernement du Canada. Les représentants de l’organisme et du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada travaillent de concert aux travaux entourant le Système des ressources humaines et de la paye de la prochaine génération. Les équipes tentent de déterminer comment elles pourraient maximiser leur collaboration pour atteindre leurs objectifs. Des discussions ont également lieu avec les intervenants concernés qui travaillent à d’autres projets, notamment le Nuage de talents, géré par le Secrétariat du Conseil du Trésor, ainsi que le projet de recrutement du ministère de la Défense nationale.

Analyse des options

60. Le projet de transformation d’Emplois GC n’en est qu’aux premières étapes de développement. Une analyse des options devait être terminée avant la fin de la phase 0, afin de déterminer la meilleure façon de procéder par la suite, soit de concevoir ou de se porter acquéreur d’un système, ou encore, d’opter pour une combinaison des deux. Quelle que soit l’option choisie, les plans de sensibilisation et de communication devront inclure la collaboration avec les principaux intervenants.

Gestion du risque

61. Critère : L’équipe de vérification s’attendait à trouver un cadre de gestion du risque adéquat, qui permette d’appuyer les mesures d’atténuation des risques de la phase 0 et suivantes.

62. Conclusion : Un cadre de gestion du risque, composé de registres de suivi des risques et enjeux, a bel et bien été élaboré lors de la planification des activités de la phase 0. Même si le suivi des risques était limité au début, une évaluation approfondie des risques a été effectuée en décembre 2018, dans le cadre de l’engagement de l’équipe de projet à améliorer la gestion du risque et des enjeux, ainsi que la présentation de rapports à cet égard aux comités de surveillance.

Gestion du risque et des enjeux

63. Le but, les objectifs, les résultats opérationnels escomptés et les avantages globaux du projet ont été définis et documentés. Les livrables et l’échéancier de la phase 0 ont été définis de manière à permettre une détermination et une évaluation adéquates des risques. Un cadre de gestion du risque a également été élaboré, comprenant des éléments liés à la description, à l’évaluation et à la date de détermination des risques, au personnel assigné à la gestion du risque, ainsi qu’à l’état et aux mesures prises en conséquence.

64. Entre août et novembre 2018, l’utilisation du registre des risques a été limitée, puisque seulement 3 d’entre eux ont été systématiquement surveillés par l’équipe de projet. Cela dit, d’autres risques ont été cernés dans les rapports d’avancement d’octobre et de novembre présentés au Comité directeur et Comité principal de gestion du projet de transformation d’Emplois GC. Les risques signalés dans les rapports d’avancement concernaient la disponibilité des ressources, les attentes des intervenants et les pratiques agiles qui ne sont pas bien comprises.

65. Un exercice plus approfondi de détermination des risques, achevé en décembre 2018, a permis de cerner 17 risques, dont 15 ont été évalués et 10 qui ont fait l’objet de mesures d’atténuation. La vérification a permis de cerner des risques potentiels qui ne figurent pas dans le registre, comme les connaissances en gestion des données et les risques liés à l’infrastructure, y compris le risque potentiel que Services partagés Canada ne soit pas en mesure de soutenir l’infrastructure de technologie de l’information nécessaire pour permettre la réalisation du projet. L’équipe de projet en fera le suivi, et fera rapport à ce propos dans le cadre de ses activités de gestion du risque.

66. Au cours de la phase 0, l’équipe de projet a fait des progrès dans la mise en œuvre du cadre de gestion du risque, particulièrement à la lumière de l’initiative clé sur les risques, recommandée par le cabinet d’experts conseils indépendant sur l’évaluation de l’état de préparation du projet.

Information, communication et gestion du changement

67. Critère : L’équipe de vérification s’attendait à trouver des mécanismes en place pour garantir la saisie et la documentation de données et de renseignements exacts, fiables et pertinents à l’appui d’une prise de décisions basée sur des données probantes.

68. Conclusion : L’équipe de projet transmet à la haute direction, et aux organes de gouvernance, des renseignements sur l’avancement du projet de transformation d’Emplois GC afin d’appuyer la prise des décisions. Une possibilité d’amélioration a été relevée quant à la gestion financière et budgétaire, et à la production de rapports, afin d’être plus à même d’obtenir une vue d’ensemble des coûts. De plus, des plans de sensibilisation, de communication et de gestion du changement ont été élaborés et actualisés pour appuyer les objectifs de la phase 0, qui consistent à comprendre les besoins opérationnels et à analyser les options. Enfin, on a commencé à définir les indicateurs de rendement clés qui serviront à mesurer et à évaluer le rendement du système après sa mise en œuvre, et à en faire rapport.

Information

69. La vérification a permis de constater que plusieurs présentations sur le projet de transformation d’Emplois GC ont été livrées à la haute direction et aux comités de gouvernance ministérielle en 2018. Des rapports mensuels sur l’état d’avancement du projet sont également présentés au Comité directeur et au Comité principal de gestion du projet de transformation d’Emplois GC. Les rapports montrent l’état d’avancement des produits livrables selon 4 catégories (gouvernance et planification, jalons clés, découverte et conception, transformation opérationnelle), les principaux risques et problèmes, ainsi qu’une évaluation globale de l’avancement à l’égard de la portée, du calendrier et des coûts.

70. Les rapports de projet sont soumis au Comité d’examen des projets de gestion de l’information et des technologies de l’information, sur demande, de sorte que 3 rapports ont été présentés au cours de la dernière année. Ces rapports fournissaient des mises à jour sur le budget du projet et sur l’état d’avancement, en indiquant les activités achevées et à venir, un calendrier des principaux produits livrables, les risques et les liens de dépendance.

71. Tous les trimestres, on présente, au Comité de gestion de l’information et de la technologie de l’information et au Comité exécutif de gestion, un tableau de bord global des projets de l’organisme comprenant la mise à jour de l’état d’avancement des projets de technologie de l’information. Le tableau de bord montre, selon les projets, des indicateurs de mise en œuvre tels que le coût, la portée et le calendrier; il contribue enfin à évaluer l’état des projets en cours. La Direction des services de technologie de l’information fournit également au Comité de gestion des ressources un rapport d’avancement trimestriel sur les projets de GI/TI, qui contient des renseignements sur le projet de transformation d’Emplois GC, comme le calendrier, le budget, les dépenses réelles et l’état.

72. La vérification a permis de constater que des modèles logiques provisoires, qui comprennent des indicateurs de rendement précis pour le projet de transformation d’Emplois GC, ont été élaborés dans le cadre des activités de la phase 0 afin d’étayer les futurs rapports sur le rendement. En janvier 2019, l’équipe de projet a fait appel à l’Unité des résultats et de la livraison du Secteur des affaires ministérielles ainsi qu’à la Division de l’évaluation, afin d’améliorer les modèles logiques provisoires et les indicateurs de rendement clés qui seront utilisés pour mesurer et évaluer le rendement du système après sa mise en œuvre, et en faire rapport. Ces mesures seront incluses dans l’analyse de rentabilisation du projet.

Communications et gestion du changement

73. Une stratégie de communication focalisant sur les messages clés et les principales activités prévues par auditoire a été élaborée en mars 2018. Elle a été actualisée en octobre 2018 de manière à tenir compte, entre autres, des objectifs de communication et des messages clés pour chaque phase du projet, ainsi que des activités de communication interne et externe. Elle comprenait également un flux de communication accru ainsi qu’une stratégie de sensibilisation externe visant à mieux faire connaître le projet de transformation d’Emplois GC aux intervenants d’autres organisations, aux partenaires des organismes centraux, à la collectivité des ressources humaines, aux groupes chargés de l’équité en matière d’emploi et des langues officielles. L’équipe de projet prévoit examiner régulièrement cette stratégie afin de s’assurer qu’elle est suffisamment adéquate et efficace pour arriver à rejoindre la grande diversité d’intervenants externes.

74. Une stratégie de gestion du changement a également été élaborée en avril 2018, suivie d’une ébauche de plan de gestion du changement organisationnel en septembre 2018. Un calendrier des activités et des prévisions budgétaires seront ajoutés à la version définitive du plan de gestion du changement organisationnel. Un aperçu conceptuel de la stratégie de gestion du changement, s’harmonisant avec la stratégie globale de communication, a également été préparé.

Conclusion

75. En conclusion, un environnement de contrôle adéquat est en place pour la phase 0, comprenant des processus, procédures et activités de contrôle appropriés. Une structure organisationnelle établissant les rôles, responsabilités et pouvoirs de l’équipe de projet et du comité de surveillance a été définie, documentée et communiquée. Des éléments essentiels de gestion de projet ont été établis pour administrer les activités de la phase 0. Un cadre de gestion du risque, composé de registres de suivi des risques et des enjeux, a été élaboré dans le cadre des activités de planification de la phase 0. Même si le suivi des risques était limité au début, une évaluation approfondie du risque a été effectuée en décembre 2018, vu l’engagement de l’équipe de projet à améliorer la gestion du risque et des enjeux, et la présentation de rapports à cet égard aux comités de surveillance.

76. L’équipe de projet fournit à la haute direction et aux organes de gouvernance des renseignements sur l’avancement du projet de transformation d’Emplois GC pour appuyer la prise des décisions. Il est possible d’améliorer la gestion financière et budgétaire, et la production de rapports afin de tenir compte de l’ensemble des coûts. De plus, des plans de sensibilisation, de communication et de gestion du changement ont été élaborés et actualisés pour appuyer les objectifs de la phase 0, qui consistent à comprendre les besoins opérationnels et à effectuer une analyse des options.

77. Deux possibilités d’amélioration ont été établies. Premièrement, l’initiateur du projet devrait examiner le mandat du Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC et la documentation sur la structure organisationnelle du projet pour s’assurer qu’ils sont actualisés et cohérents, et qu’ils indiquent clairement les liens hiérarchiques et les pouvoirs décisionnels. De plus, les mises à jour budgétaires et financières trimestrielles pourraient être optimisées afin d’inclure l’analyse et l’ensemble des coûts du projet; ce qui permettrait d’améliorer le suivi budgétaire et les rapports aux comités de surveillance.

78. Deuxièmement, lorsque le projet passera à l’étape suivante, le directeur de projet et le dirigeant principal de l’information devraient continuer de travailler de concert à l’évaluation des exigences du projet liées à l’expertise de la Direction des services de technologie de l’information. Cela permettrait de former une équipe de projet composée de membres ayant les compétences requises. L’organisme devrait également continuer de collaborer à des projets connexes du gouvernement du Canada afin d’assurer l’harmonisation, et de repérer les occasions de collaboration permettant d’atteindre des objectifs communs.

Annexe A : Réponse et plan d’action de la direction

Le Secteur des services et du développement des affaires et l’équipe du projet de transformation d’Emplois GC accueillent favorablement ce rapport ainsi que ses observations et recommandations. Nous veillons à ce que la Commission de la fonction publique établisse et maintienne une base solide pour atteindre les objectifs du projet. À la suite des recommandations de la vérification de l’état de préparation, préalable au projet Gartner reçues en décembre 2018, et à la lecture du présent rapport, nous avons examiné le mandat du Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC et la documentation sur la structure de gouvernance, et clarifié les rôles et responsabilités en matière de rapports. Ces documents ont été présentés au Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC à la réunion de février 2019. Nous nous employons actuellement à obtenir des renseignements plus détaillés sur le budget et les dépenses réelles ainsi que des explications sur les écarts constatés dans les documents, pour l’exercice en cours et les suivants. Nous travaillerons de concert avec le Secteur des affaires ministérielles pour repérer et acquérir de meilleurs mécanismes et outils en matière de suivi et de rapport, pour l’exercice 2019-2020.

Nous attendons avec impatience les prochaines étapes, soit achever l’analyse des options, l’architecture opérationnelle, les capacités opérationnelles et les futurs processus, et commencer à élaborer des stratégies d’approvisionnement et de mise à l’essai. Pour ce faire, nous comptons sur la collaboration et le soutien marqué de l’ensemble de l’organisme.

Recommandation no 1

Il est recommandé que l’initiateur du projet examine le mandat du Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC et la documentation sur la structure organisationnelle du projet afin de s’assurer qu’ils sont actualisés et cohérents, et qu’ils définissent clairement les liens hiérarchiques et pouvoirs décisionnels.

Réponse et plan d’action de la direction

La direction entérine cette recommandation.

L’initiateur du projet :

documentera la gouvernance du projet de transformation d’Emplois GC, y compris une synthèse des rôles et responsabilités des comités de supervision du projet, et repérera les chevauchements éventuels;
présentera des éclaircissements sur la gouvernance au Comité directeur du projet de transformation d’Emplois GC, y compris des changements, le cas échéant.

Bureau de première responsabilité

Chef du projet de transformation d’Emplois GC

Date d’achèvement

31 mars 2019

Recommandation no 2

Il est recommandé que l’initiateur du projet continue de s’assurer que tous les budgets initiaux et révisés du projet sont étayés par une ventilation détaillée des coûts salariaux et non salariaux estimatifs de toutes les directions et divisions participant au projet, et qu’une analyse mensuelle adéquate des postes budgétaires est effectuée pour permettre un suivi budgétaire global et la présentation de rapports aux comités de gouvernance. Cela permettra à l’organisme de rajuster les montants prévus au budget et de les réaffecter à d’autres projets, au besoin.