Lettre au Commissaire Duheme sur la question de la modernisation numérique de la GRC (février 2026)

2 février 2026

 

Commissaire Mike Duheme
Siège social national de la GRC
73, promenade Leikin
Ottawa (Ontario) K1A 0R2

 

Monsieur le commissaire,

Au nom du Conseil consultatif de gestion (CCG) de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) et en ma qualité de responsable du Comité permanent des finances et de l'administration (CPFA ou le Comité) du CCG, je vous écris pour vous faire part de notre avis collectif concernant certaines questions relatives à la modernisation de l'infrastructure numérique de la GRC (également appelée gestion de l'information/technologie de l'information (GI/TI)). 

Entre la fin de 2024 et le début de 2025, le CPFA a discuté avec des hauts fonctionnaires de la GRC de l'état de la GI/TI dans l'ensemble de l'organisation. Le CPFA a compris qu'il existait des préoccupations croissantes concernant le vieillissement de l'infrastructure de la GRC et ses systèmes hérités désuets, qui contribuent à une accumulation importante de dette technique^{Note de bas de page 1} . Ces deux éléments ont été identifiés comme des risques importants dans la vérification sur le vieillissement des systèmes de technologie de l'information menée par la GRC et publiée en janvier 2025. Cela a conduit le CPFA à mener une étude sur la fonction GI/TI en analysant les causes profondes des défis actuels et en identifiant les domaines à améliorer. 

À la suite des premiers engagements mentionnés ci-dessus, entre août et octobre 2025, le CPFA a consulté les hauts responsables de la GRC dans l'ensemble de l'organisation afin d'obtenir une vue d'ensemble plus complète de la GI/TI, y compris les problèmes fondamentaux, les lacunes, les obstacles et les possibilités d'action rapide. Des informations supplémentaires fournies par des experts en la matière dans l'ensemble de l'organisation ont permis au Comité d'approfondir ses connaissances et sa compréhension de la complexité de la modernisation de la GI/TI au sein de la GRC.  

Cette initiative visait à permettre à la GRC de faire progresser une transformation numérique significative et opportune, de créer des occasions de réflexion et d'encourager la GRC à envisager des solutions à la fois stratégiques et pragmatiques. Dans cette optique, le CPFA s'est efforcé de limiter la portée et l'orientation de ses recommandations aux éléments que la GRC peut traiter à l’interne ou par des consultations avec ses partenaires.

Le CPFA tient à vous remercier de lui avoir donné pleinement accès à vos représentants et à votre organisation pour mener à bien son évaluation. Le Comité apprécie les informations franches et ouvertes qui lui ont été fournies tout au long de ses engagements. Il n'aurait pas été possible de formuler des conseils éclairés sur la GI/TI au sein de la GRC sans le contexte clé et les précieuses informations fournies par les représentants de la GRC concernant l'environnement GI/TI. Les membres du CPFA ont été particulièrement impressionnés par le sentiment d'urgence partagé et l'importance accordée à la résolution des problèmes liés à la GI/TI dans l'ensemble de l'organisation.

Préambule

Grâce à nos consultations, le CPFA a acquis une meilleure compréhension des défis et des possibilités qui façonnent la modernisation de la GI/TI au sein de la GRC. Les changements technologiques rapides transforment la criminalité et le maintien de l'ordre, et en tant que force policière nationale du Canada, la GRC doit être à l'avant-garde de l'application moderne de la loi. Cela nécessite des capacités numériques de fondement plus solides pour répondre aux besoins opérationnels, administratifs et stratégiques.

Compte tenu de ces priorités, il était essentiel de tenir compte de l'étendue des responsabilités de la GRC et de leur incidence potentielle sur les besoins en matière de GI/TI. En tant qu'organisme du gouvernement du Canada, la GRC est tenue de respecter les normes numériques fédérales, conformément à la Politique sur les services et le numérique^{Note de bas de page 2} . La GRC remplit également un mandat fédéral et un de la police contractuelle, applique les lois fédérales, protège la sécurité nationale, collabore avec des partenaires internationaux et fournit des services de police spécialisés, tout en assurant des services policiers locaux dans le cadre des accords de services de police (ASP).^{Note de bas de page 3}  Aux fins du présent exercice, le CPFA s'est principalement concentré sur le rôle policier de la GRC, en tenant compte des besoins communs en matière de GI et de TI dans toutes les fonctions. 

Alors que le paysage criminel évolue constamment et que de nouvelles priorités émergent, la GRC doit se tourner vers des capacités numériques agiles et capables de s'adapter rapidement aux nouvelles exigences. Il sera essentiel que tous nouveaux systèmes numériques soient flexibles. 

Les limites actuelles en matière de GI/TI, telles que l'infrastructure vieillissante, les systèmes hérités cloisonnés et les bases de données isolées, nuisent à l'efficacité des services de police, à la prise de décisions fondées sur des preuves et, par conséquent, à la sécurité publique. Les solutions temporaires sont coûteuses et non viables.

Une transformation en profondeur est donc essentielle. Cela nécessite une refonte complète des systèmes GI/TI existants, ce qui implique la mise en place d'une infrastructure robuste et de solides capacités fondamentales en remplaçant les systèmes hérités désuets, deux éléments essentiels à la modernisation. La modernisation numérique nécessitera des investissements importants et un plan stratégique détaillé sur plusieurs années, soutenu par un financement dédié, des échéanciers clairs et une responsabilité en matière de mise en œuvre. Compte tenu de l'ampleur de l'entreprise, les besoins financiers devraient être considérables. Le CPFA reconnaît qu'un tel investissement dépend de multiples facteurs, dont certains échappent au contrôle direct de la GRC.

Au cours de la phase de consultation, le CPFA a appris que la GRC pourrait être en retard par rapport à d'autres partenaires nationaux et internationaux chargés de l'application de la loi en matière de capacités techniques et d'outils numériques. Cela n'est pas dû à un manque d'ambition ou de sensibilisation. Le défi consiste à trouver un équilibre entre la maintenance des systèmes hérités vieillissants et la mise en place de nouvelles capacités numériques. Les fonds adéquats ont été rares, et de nombreuses tentatives récentes pour les obtenir n'ont pas abouti. La GRC a une vision de ce qu'elle souhaite accomplir, mais elle a besoin du soutien de ses dirigeants, d'un plan détaillé ainsi que des ressources et mécanismes nécessaires pour y parvenir.

La GRC est une organisation d'une complexité unique, qui opère dans 13 provinces et territoires ayant des exigences juridictionnelles distinctes dans les domaines régis par les ASP. Sa gouvernance décentralisée en matière de GI/TI ajoute des défis supplémentaires à la modernisation. Malgré ces obstacles, la GRC a mis en œuvre avec succès des initiatives qui démontrent l'importance stratégique de la GI/TI pour faire face à l'évolution des menaces criminelles et des questions de justice.

Un exemple est le déploiement national des caméras d’intervention (CI), qui a débuté fin novembre 2024. Les membres du CPFA comprennent qu'en juin 2025, plus de 63 % des CI sont en service dans tout le pays, la mise en œuvre complète étant prévue pour 2026. Cet outil a considérablement amélioré la transparence et la responsabilité de la police, ce qui a joué un rôle essentiel dans le renforcement de la confiance avec les communautés, en particulier celles qui ont historiquement eu des relations tendues avec les services de police, telles que les communautés racialisées et autochtones. Les facteurs clés qui sous-tendent le succès de cette initiative, notamment une gouvernance dédiée, une participation significative et opportune des parties prenantes, une mise en œuvre progressive, une communication claire et le soutien de partenaires fiables, pourraient servir de modèle pour de futurs projets.

Parmi les autres étapes importantes, citons l'adoption de la stratégie sur la police numérique 2020 et la création du poste de dirigeant principal du numérique (DPN) en janvier 2025, qui combine les responsabilités de l'ancien dirigeant principal de l'information et du directeur de la transformation. Initialement rattaché aux Services de police spécialisés, le DPN relève désormais directement du sous-commissaire principal, un changement qui renforce l'importance de la GI/TI et la positionne mieux comme une priorité stratégique pour l'ensemble de la GRC.

Bien que cette modernisation à grande échelle nécessite des années de planification et de mise en œuvre, certaines politiques et certains processus internes offrent des possibilités d'améliorations à court et à moyen terme et contribueront à la planification et à la mise en œuvre de la modernisation complète qui s'impose. Le CPFA a cerné des domaines où des mesures ciblées pourraient alléger les pressions et créer des gains d'efficacité, contribuant ainsi à soutenir les progrès pendant que des efforts de transformation plus larges sont lancés et mis en œuvre.

Le CPFA estime que cette lettre consultative arrive à point nommé, s'appuyant sur la dynamique existante et les initiatives de modernisation en cours au sein de la GRC. Bien que les progrès soient évidents, des inefficacités et des chevauchements persistent entre les divisions et l'administration centrale (AC), contribuant à une culture cloisonnée. Le CPFA a identifié quatre thèmes généraux où des améliorations sont nécessaires :

1. Gouvernance des GI/TI et établissement des priorités stratégiques
2. Financement et investissement
3. Gestion des données
4. Préparation pour l'avenir et intelligence artificielle (IA)

Afin de soutenir la mise en œuvre de recommandations concrètes, le CPFA a axé ses conseils sur les domaines que ses membres considèrent comme les plus urgents et qui relèvent de la sphère d'influence de la GRC dans le cadre de chacun de ces thèmes.

Thème 1 : Gouvernance de la GI/TI et établissement des priorités stratégiques

Malgré son rôle fondamental dans les opérations et la modernisation numérique, la GI/TI n'a pas été considérée comme une priorité stratégique clé au sein de la GRC. Des priorités concurrentes dans des domaines tels que les services de police et les opérations de première ligne ont toujours pris le dessus sur la GI/TI. Au fil du temps, cela a entraîné un sous-financement chronique de la GI/TI ainsi que des infrastructures, des outils et des services obsolètes. 

Recommandation 1 : S'engager à faire de la GI/TI une priorité organisationnelle commune essentielle pour la GRC, avec des mécanismes de surveillance et de coordination appropriés à l'appui de la vision « Une seule GRC ».

La vision « Une seule GRC » est fondamentale pour la transformation numérique. Elle rassemble l'organisation sous une approche commune, avec une infrastructure partagée, des systèmes connectés, des outils modernes et des processus rationalisés pour travailler de manière plus intelligente, plus rapide et plus efficace. Pour y parvenir, il faut reconnaître l'importance de la GI/TI et s'engager à collaborer, à briser les silos et à accepter le changement afin de bâtir une organisation moderne, agile et efficace.

Il est important d'envoyer un message clair indiquant que la modernisation numérique est essentielle à l'avenir de la GRC. Lorsque cet engagement est priorisé et défendu par la haute direction, il donne le ton à l'ensemble de l'organisation. Cela nécessite un changement d'attitude et de réaffirmer que la GI/TI n'est pas seulement une fonction de soutien, mais un catalyseur stratégique du mandat de la GRC et une nécessité pour les services de police en 2026 et au-delà.

Afin de renforcer les structures de gouvernance et de faire en sorte que la GI/TI devienne une priorité fondamentale, la GRC devrait envisager les mesures suivantes :

a. Créer un mécanisme national de surveillance et de coordination pour gérer de manière stratégique les initiatives numériques et le financement.

Le modèle de gouvernance et le financement de la GI/TI de la GRC sont actuellement fragmentés entre les divisions et l'AC. Certaines divisions disposent de ressources plus importantes que d'autres, ce qui entraîne des services de GI/TI incohérents et crée des écarts dans la qualité du service. Le DPN n'a pas une visibilité complète sur les budgets, la dotation en personnel, la planification et les initiatives des divisions en matière de GI/TI, ce qui contribue à des lacunes en matière d'alignement stratégique et de responsabilité. Pour répondre aux besoins locaux, les divisions élaborent des solutions techniques sans se demander si des solutions similaires existent déjà ou si de nouvelles solutions pourraient être mises en œuvre à l'échelle de l'organisation. L'absence de supervision centrale contribue à la duplication, à l'inefficacité et à la perte d'occasions de tirer parti des investissements et de fournir des services cohérents. Les secteurs d'activité de la GRC accordent souvent la priorité à leurs propres résultats plutôt qu'aux projets d’entreprise, ce qui se traduit par des efforts cloisonnés, des solutions fragmentées et des retards dans l'offre de services à l'AC.

Cette approche n'est pas saine sur le plan financier et brouille la responsabilité des décisions numériques. Ces défis soulignent la nécessité d'une nouvelle approche de la gouvernance de la GI/TI qui s'aligne mieux sur les objectifs de la stratégie numérique de la GRC, y compris la vision « Une seule GRC ».

La vision « Une seule GRC » est largement reconnue par les responsables de l’État-major supérieur (EMS) comme essentielle à la transformation numérique. La réalisation de cette vision nécessitera très probablement un élargissement du rôle de la fonction du DPN, notamment une meilleure connaissance de tous les domaines de la GI/TI, tant à l'AC que dans les régions et les secteurs d'activité.

Le CPFA recommande que la GRC examine la gouvernance actuelle en matière de GI/TI en adoptant une approche équilibrée qui préserve l'autonomie des divisions, respecte leurs besoins et offre une certaine souplesse pour l'élaboration de solutions locales. Il est toutefois important de préciser clairement ce que les divisions ou les secteurs d'activité peuvent gérer de manière indépendante et ce qui nécessite l'approbation de l'AC. Pour que cela fonctionne, il faut collaborer avec les divisions et les secteurs d'activité, notamment en communiquant clairement les critères de prise de décision, en organisant des séances de planification conjointes et en élaborant un mécanisme permettant de déterminer, de hiérarchiser et de déployer des solutions TI évolutives. Un tel cadre permettrait au DPN de jouer un rôle plus stratégique et d'adopter une perspective nationale afin d'harmoniser les politiques, les orientations et les objectifs en matière de GI/TI à l'échelle de l'organisation. Cela favoriserait une plus grande cohérence et une meilleure collaboration.

Reconnaissant que la GI/TI sous-tend tous les aspects du maintien de l'ordre, la GRC doit respecter les besoins et les intérêts des provinces et des territoires, tels qu'ils sont énoncés dans les ASP, tout en poursuivant sa modernisation. En outre, les considérations relatives à la GI/TI devraient faire partie des discussions sur la renégociation et le renouvellement des ASP en 2032, afin de clarifier le partage des coûts liés à la technologie, en particulier les solutions d'entreprise nationales, afin de mieux soutenir la planification à long terme.

Avec l'adoption rapide de nouvelles technologies, notamment l'IA, un rôle de coordination au sein de la GRC est de plus en plus important pour garantir que les processus, les procédures et les mesures de protection sont appliqués de manière cohérente dans toute l'organisation. 

b. Explorer d'autres possibilités de collaboration avec des partenaires clés afin de relever les défis opérationnels dans les communautés nordiques et éloignées.

La GRC est confrontée à des défis opérationnels dans les communautés nordiques et éloignées, ce qui pourrait avoir des implications géopolitiques. Étant donné que le rôle de la GRC dans le Nord est essentiel, elle devrait envisager des possibilités de collaboration avec le Ministère de la Défense nationale (MDN), les Forces armées canadiennes et d'autres partenaires clés opérant dans l'Arctique qui pourraient avoir accès à des outils technologiques modernes.

À long terme, l'exploration d'options de partage d'infrastructures ou de ressources dans le Nord pourrait contribuer à renforcer la résilience et les capacités numériques de la GRC dans cette région stratégiquement importante.  

Thème 2 : Financement et investissement

Le financement des projets spécifiques au numérique a été sporadique et souvent insuffisant. Le processus interne de planification et de dépenses numériques souffre d'un manque de coordination à l'échelle de l'organisation, ce qui entraîne des inefficacités. L'absence de planification financière stratégique centralisée en matière de GI/TI semble avoir conduit à une approche réactive des questions émergentes et critiques liées à la GI/TI, plutôt qu'à un investissement proactif dans des solutions à long terme. 

Le CPFA a appris que de nombreuses initiatives ont échoué en raison de l'incapacité à présenter des arguments convaincants pour justifier les coûts. Lors de l'élaboration de nouvelles initiatives, les impacts numériques sont souvent négligés, ce qui conduit à des projets qui avancent sans bénéficier du soutien numérique nécessaire. 

Recommandation 2 : mettre en place des processus de coordination et de planification financière stratégique à l'échelle de l'organisation afin de garantir que les futurs investissements numériques soient durables et soutiennent/s'alignent sur les objectifs généraux de l'organisation.

Bien qu'il existe une certaine collaboration, les secteurs d'activité et les divisions fonctionnent principalement en silos, se concentrant sur leurs propres besoins et budgets, souvent sans tenir compte des exigences plus larges de l'organisation. Il en résulte une planification fragmentée, des interdépendances négligées et des inégalités perçues lorsque des projets financés par un domaine profitent également à d'autres, qui ne partagent pas les coûts. Les pratiques actuelles en silos nuisent à la collaboration et aux priorités organisationnelles, et entraînent une duplication des efforts.

Les initiatives collaboratives peuvent également présenter des défis, en particulier lorsqu'elles impliquent plusieurs secteurs d'activité. Ces projets nécessitent des coûts numériques partagés, ce qui peut créer des vulnérabilités si l'un des partenaires n'est pas en mesure de respecter ses engagements financiers. En conséquence, le projet peut être retardé ou complètement interrompu en raison d'un financement insuffisant.

Ces situations soulignent la nécessité de s'orienter vers des investissements plus centralisés et stratégiques, en particulier pour les projets et activités de grande envergure et transversaux. Cela comprend des plans d'investissement à court et à long terme convenus et un modèle de financement partagé pour les initiatives à l'échelle de l'organisation. La mise en œuvre d'une telle approche nécessitera des discussions supplémentaires avec les secteurs d'activité et les divisions. Cependant, la réforme des pratiques d'investissement numérique de la GRC est essentielle pour faciliter la modernisation numérique.

Pour réussir, la GRC doit faire de la GI/TI une priorité stratégique et s'engager à mettre en œuvre un plan d'investissement à l'échelle de l'organisation. Ce plan devrait inclure une feuille de route claire avec des échéanciers et un financement dédié qui réponde à tous les besoins de la GRC, tout en s'alignant sur les priorités plus larges et les initiatives prévues qui nécessitent une autorisation politique et/ou une approbation du financement. Des efforts doivent être faits pour minimiser le détournement des fonds consacrés au numérique. Bien que la flexibilité soit nécessaire pour faire face à des défis imprévus, la GRC doit considérer la GI/TI comme un élément clé de ses opérations.

Le CPFA a appris que les secteurs d'activité et les divisions peuvent souvent être confrontés à des retards dans l'adoption de nouvelles technologies et de nouveaux outils numériques en raison de la longueur des processus et des ressources limitées du programme numérique, ce qui se traduit par une diminution du nombre de projets approuvés à la fois. La GRC pourrait souhaiter revoir la capacité et les ressources allouées au programme numérique afin de s'assurer qu'il peut traiter le volume élevé de demandes de modernisation numérique.

Le Comité a également entendu des préoccupations importantes concernant l'approvisionnement en GI/TI. Bien que la GRC puisse se procurer des technologies auprès de divers fournisseurs, le processus est souvent lent et rigide, ce qui retarde la mise en œuvre. Les solutions personnalisées prennent plus de temps, en raison de normes strictes et d'approbations complexes, tandis que les appels d'offres concurrentiels ajoutent des retards supplémentaires. Au moment où les contrats sont attribués, la technologie ou les exigences peuvent avoir changé. Les multiples demandes adressées par les divisions à Services partagés Canada, le ministère chargé de fournir des services informatiques à l'ensemble du gouvernement fédéral, créent également des inefficacités et peuvent nuire aux relations. Pour remédier à ces problèmes, la GRC devrait envisager d'adopter une approche plus coordonnée, dirigée par l'AC, qui regroupe les demandes similaires. Les marchés publics devraient également inclure des clauses flexibles permettant à la GRC de s'adapter à l'évolution des technologies tout en restant conforme à la politique existante.

Afin de garantir des investissements durables et d'aligner la technologie sur les besoins et les priorités de l'organisation, le Comité encourage la GRC à envisager les mesures suivantes :

a. Intégrer la GI/TI dans les propositions de politiques et de budget afin de garantir que le soutien numérique soit pris en compte dès le départ.

Pour accroître le succès des nouvelles initiatives numériques, il faudra des analyses de rentabilité plus solides et une identification plus claire des risques liés à l'inaction. Le processus pour les nouvelles initiatives devrait inclure la participation précoce du programme numérique afin de s'assurer que toutes les exigences numériques sont identifiées et correctement prises en compte dans les analyses de rentabilité. Les membres du CPFA comprennent, d'après leurs discussions avec les hauts fonctionnaires, que, d'après les expériences passées, il est plus facile d'obtenir des fonds pour les besoins technologiques lorsque les exigences en matière de GI/TI sont intégrées dans des initiatives plus larges de la GRC. Par conséquent, la collaboration entre les équipes chargées des politiques et celles chargées du numérique est essentielle pour garantir que les nouvelles initiatives soient complètes et intègrent les implications numériques. Cette approche devrait également donner la priorité aux projets et aux activités grâce à des efforts coordonnés entre toutes les parties prenantes afin de maximiser l'impact opérationnel. En outre, l'élaboration de critères et d'indicateurs de réussite clairs aidera à identifier les initiatives qui sont évolutives et qui apportent une valeur à long terme.

b. Tirer parti des gains rapides pour démontrer la valeur et renforcer la confiance dans les initiatives numériques.  

Le CPFA encourage vivement la GRC à tirer parti des récents succès pour renforcer les analyses de rentabilité et accroître la confiance dans les initiatives numériques de la GRC. Le Comité a appris que les initiatives modestes et ciblées mises en œuvre par la GRC ont démontré des avantages tangibles. Les exemples récents de mise en œuvre d'outils d'automatisation et d'IA, de robots d'accès à l'information et de protection des renseignements personnels (AIPRP), de transcription Echo et de décryptage mobile montrent clairement que ces initiatives ont apporté des améliorations mesurables à la GRC. Ces succès illustrent que de petites étapes progressives peuvent être stratégiques et efficaces, et qu'elles peuvent être utilisées pour établir un dossier stratégique afin d'obtenir des investissements numériques plus importants.

Par exemple, le programme de sécurité du personnel est un programme dans lequel l'investissement dans de nouvelles capacités numériques pour soutenir l'automatisation pourrait rapidement démontrer sa valeur. La capacité de la GRC à augmenter le recrutement et à intégrer de nouveaux employés, y compris le plan d'embauche de 1 000 nouveaux membres du personnel^{Note de bas de page 4} , dépend d'un processus de cote de sécurité rapide, mené par le programme de sécurité du personnel. Il s'agit d'un domaine dans lequel un investissement immédiat pourrait être déterminant.

c. Identifier et évaluer les possibilités d'activer toutes les fonctionnalités disponibles dès le début du processus d'acquisition lors de l'achat d'un nouvel outil ou d'une nouvelle application.

La culture organisationnelle de la GRC, y compris dans le domaine de la GI/TI, a souvent été décrite au CCG comme étant peu encline à prendre des risques. Si la prudence et le respect des normes sont essentiels pour la sécurité et la conformité à la législation et à la politique gouvernementale, des délais pour adopter les applications disponibles peut entraîner des occasions manquées de tirer pleinement parti de la technologie et de renforcer la capacité à fonctionner avec plus d'agilité.

Par exemple, le déploiement des caméras corporelles n’utilisait initialement que la fonction d’enregistrement vidéo. Des fonctions supplémentaires, comme la traduction en temps réel, la génération automatique de rapports et même le téléchargement de vidéos dans les véhicules, ont été adoptées plus tard ou de manière incohérente dans l’ensemble du pays. Cela a entraîné des occasions manquées de tirer pleinement parti du potentiel de ces systèmes grâce à une meilleure communication avec diverses communautés grâce à des fonctions de traduction et à des processus de documentation plus rapides. L'adoption plus précoce de ces fonctionnalités aurait pu libérer un temps précieux pour les agents de police, leur permettant de consacrer plus de temps à leurs fonctions essentielles en matière de sécurité communautaire.

L'adoption de nouveaux outils et technologies numériques peut facilement susciter une résistance au changement, car elle perturbe les méthodes de travail établies. Des messages cohérents et positifs de la part des dirigeants de la GRC, associés au soutien et à la formation des employés, peuvent contribuer à atténuer ces préoccupations. Il est essentiel de relever ce défi culturel dans le contexte numérique. Cela nécessite le soutien des dirigeants de la GRC, des stratégies de gestion du changement, une communication efficace et la démonstration de premiers résultats positifs qui peuvent renforcer la confiance et encourager une acceptation plus large des nouveaux outils et solutions numériques.

d. Clarifier les responsabilités fédérales et provinciales en matière de financement de la GI/TI, en particulier dans les juridictions de la police contractuelle, afin de soutenir la planification coordonnée et l'investissement dans les technologies numériques.

La répartition actuelle des responsabilités entre les administrations fédérales et provinciales en matière de répartition des coûts numériques n'est pas claire. Des questions subsistent quant à la manière dont les coûts devraient être partagés, en particulier dans les divisions relevant des ASP. Par exemple, si la GRC peut investir dans des technologies pour répondre à des besoins policiers spécifiques, la nature même du maintien de l'ordre fait souvent que les provinces ou les territoires deviennent les principaux bénéficiaires de ces investissements, tandis que le coût de l'investissement technologique peut être entièrement pris en charge par le gouvernement fédéral par le biais de son financement à la GRC. 

Lorsqu'elle examine le modèle de gouvernance de la GI/TI, la GRC devrait également tenir compte des implications pour les accords provinciaux et territoriaux, car ces gouvernements s'attendent à être responsables des services qu'ils financent dans le cadre de la police contractuelle. De plus, comme la technologie est en constante évolution, la renégociation des ASP d'ici 2032 devrait inclure des conditions flexibles en matière de partage des coûts pour les améliorations numériques continues afin de garantir l'agilité et l'adaptabilité à mesure que le paysage technologique continue d'évoluer.  

Thème 3 : Gestion des données

En 2025, le processus de risque et de conformité^{Note de bas de page 5}  mandaté par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et menée par la GRC a signalé les données comme un domaine de préoccupation majeur, en raison des lacunes dans la gestion des données, notamment les systèmes hérités, la classification des données, la conservation et la migration vers de nouvelles plateformes, telles que SharePoint^{Note de bas de page 6}  et GCDocs.^{Note de bas de page 7}  En outre, les risques liés à la technologie (liés au vieillissement, à la fragmentation des systèmes et des applications et à l'obsolescence des équipements) ont également été identifiés par la GRC dans le cadre du profil de risque organisationnel pour 2026-2029.^{Note de bas de page 8}  Collectivement, ces éléments reflètent une opinion commune exprimée tout au long de nos consultations, selon laquelle les défis liés à la GI/TI, y compris les données, restent une question centrale pour la GRC. 

Le CPFA a régulièrement entendu dire que les données de la GRC sont fragmentées, ce qui fait que les informations critiques sont dispersées entre plusieurs systèmes et nécessitent un examen et une vérification fastidieuse. Ces systèmes sont « détenus » par différents secteurs d'activité et divisions, ce qui entraîne des retards dans l'accès aux informations en temps utile en raison des processus d'approbation internes.

La gestion des données continue de poser un défi à l'ensemble de la GRC. Cela s'explique en partie par un manque de clarté quant à savoir qui est le dépositaire et qui a accès à des ensembles de données spécifiques. Ces problèmes représentent des défis critiques que la GRC doit relever afin de s'assurer qu'elle dispose des informations nécessaires pour mener à bien ses enquêtes criminelles, prendre des décisions fondées sur le renseignement et les preuves, et mener des opérations de première ligne plus sûres et plus efficaces.

Recommandation 3 : Élaborer un cadre complet pour la gouvernance des données et l'infrastructure afin d'assurer une gestion des données sécurisée, fiable et efficace, ainsi qu’une intégration et un flux de données à l’échelle de l’organisation. 

L'absence d'une autorité centralisée sur les données limite la capacité de la GRC à gérer, intégrer et utiliser efficacement les données, ainsi qu'à mettre en œuvre des solutions à l'échelle de l'organisation pour répondre aux besoins en matière de données. L'accès à des données fiables, validées et normalisées est difficile, car celles-ci se trouvent sur plusieurs systèmes. Cela souligne la nécessité de la vision « Une seule GRC », qui vise à créer une base technologique unifiée, sécurisée et agile afin de rationaliser les processus, d'intégrer des systèmes compatibles et d'améliorer la gestion et la circulation des données dans l'ensemble de l'organisation. Certaines lignes directrices et certains processus sont en place pour garantir que les données sont partagées de manière appropriée, conformément aux protocoles établis. Cependant, le Comité a également entendu des parties prenantes dire que, parfois, l'accès aux données peut être difficile et que certaines pratiques existantes pourraient nécessiter une rationalisation ou une clarification.

Afin de jeter des bases solides pour la gouvernance des données et d'améliorer la circulation de l'information, la GRC devrait envisager les initiatives suivantes :

a. Élaborer des processus normalisés pour la validation, la fiabilité et la cohérence des données dans l'ensemble de l'organisation afin d'améliorer la mesure du rendement, la production de rapports et la prise de décisions fondées sur des preuves.

Certaines divisions de la GRC utilisent des systèmes de gestion des dossiers opérationnels imposés par les provinces en raison des exigences juridictionnelles prévues dans les ASP. Cela crée des défis importants pour la collecte et l'intégration des données. Pour un seul dossier ou une seule enquête, les employés doivent souvent effectuer des requêtes dans des systèmes distincts, puis consolider manuellement les données pour les analyser, ce qui prend beaucoup de temps et augmente le risque d'erreurs.

La GRC doit continuer de collaborer avec les systèmes de gestion des dossiers en vigueur dans diverses provinces. À terme, la GRC pourrait envisager d'engager des discussions avec les provinces sur les solutions possibles pour l'intégration des systèmes à l'échelle nationale, mais il s'agit là d'une question distincte qui dépasse le cadre du présent examen.

Toutefois, la GRC a tout à fait le pouvoir d’améliorer ses processus internes actuels en matière de données, notamment le flux, la validation et la cohérence des données. Les défis actuels peuvent nuire à l’efficacité opérationnelle, à la prise de décisions, à la mesure du rendement et à la capacité d’anticiper les menaces émergentes et d’y réagir. De plus, les problèmes persistants liés aux données, notamment les redondances et les processus manuels, pourraient exercer des pressions supplémentaires sur le personnel, ce qui pourrait nuire au moral et au maintien en poste à long terme.

Afin de favoriser la collaboration et la gestion cohérente des données au sein de l'organisation, il est nécessaire de mettre en place une plateforme unifiée au sein de la GRC afin de rationaliser, de normaliser et d'automatiser les processus internes de traitement des données.

b. Accélère le développement et la mise en œuvre d'un pipeline de données national afin de permettre un flux de données cohérent, sécurisé et opportun dans toute l'organisation. 

Le CPFA apprécie la récente stratégie en matière de données, qui établit une feuille de route pour la mise en place d'une infrastructure de données robuste, y compris le développement de pipelines de données^{Note de bas de page 9}  capables de prendre en charge l'IA et l'analyse de données en temps réel. Le lancement récent d'un pipeline de données pour SIRP^{Note de bas de page 10}  est une mesure positive, qui permet de fournir des mises à jour hebdomadaires à la haute direction, accélérant et améliorant ainsi la prise de décision. Cependant, les employés sont toujours confrontés au défi d'intégrer et de rapprocher manuellement les données entre les différents systèmes et bases de données. Tant que les systèmes ne seront pas interconnectés, il sera impossible d'obtenir des informations nationales en temps réel, ce qui limitera l’agilité opérationnelle.

Les membres du CPFA reconnaissent que le DPN/Programme numérique est peut-être le mieux placé pour diriger la mise en œuvre de la stratégie en matière de données. Cependant, sans une supervision formelle de tous les systèmes de GI/TI, des données et de la gouvernance, il existe un risque de fragmentation et de duplication, ce qui souligne la nécessité d'une supervision plus centralisée. Parmi les autres avantages, citons la normalisation et l'automatisation des données, l'accès équitable à l'information au sein de la GRC et la prise de décision fondée sur les données à tous les niveaux. La mise en place d'un pipeline de données national capable de fournir des données intégrées en temps réel serait une véritable transformation pour la GRC et ses partenaires.

c. Établir des rôles et des responsabilités clairs en matière de propriété et de gestion des données dans l'ensemble de l'organisation. Cela comprend l'identification et la publication des détenteurs responsables de données pour chaque système, ainsi que l'examen des processus d'accès aux données afin de garantir un accès approprié, au-delà des détenteurs principaux sur une base de cas par cas. 

La GRC a pris des engagements concrets pour améliorer le partage d'informations avec ses partenaires et la gestion interne des données sur la base des recommandations de la Commission des pertes massives (CPM).^{Note de bas de page 11}  Cependant, la propriété des données et les contrôles d'accès continuent de créer des obstacles et des retards. Un autre problème est le manque de connaissance générale du programme ou de la personne au sein d'un programme qui est le contact pour accéder à certains ensembles de données, ce qui retarde encore le processus.

La GRC a mis en place des mesures de protection pour garantir la sécurité et la sûreté des données, en se fondant sur le principe du « besoin de savoir ».^{Note de bas de page 12}  Ces mesures posent toutefois des défis. Le manque de clarté quant aux rôles en matière de propriété et de responsabilité des données peut parfois limiter le partage de celles-ci. Dans certains cas, certains secteurs hésitent à partager leurs données, soit par excès de prudence, soit par crainte que la qualité des données ne soit insuffisante. La disponibilité de certains types de données est également peu connue, en particulier lorsque ces données sont stockées dans des endroits qui ne sont pas largement accessibles au sein de la GRC.

Pour relever ces défis, le CPFA insiste sur la nécessité d'un changement culturel dans la façon dont les données sont perçues. Les données doivent être considérées comme un actif organisationnel partagé plutôt que comme la « propriété » de programmes ou de secteurs d'activité individuels. Si l'accès doit continuer à respecter les protocoles établis par la GRC et les principes du « besoin de savoir », les personnes disposant d'une autorité légitime doivent pouvoir obtenir les ensembles de données nécessaires sans délai ou processus complexes. La définition de rôles et de responsabilités clairs en matière de gestion des données, y compris la publication des détenteurs et des gestionnaires de données, permettra de sensibiliser davantage, d'améliorer la transparence et de faciliter l'accès en temps opportun. Cette approche renforcera la collaboration, améliorera l'efficacité opérationnelle et garantira que les données sont exploitées comme une ressource stratégique dans l'ensemble de l'organisation.

Le CPFA félicite les mesures adoptées pour améliorer et superviser le partage des données, notamment le principe de « l’obligation de partager »^{Note de bas de page 13}  et la création du poste de dirigeant principal des données et de l'analyse, qui relève du DPN. La poursuite des efforts visant à rationaliser l'accès aux données permettra aux employés de se concentrer sur leurs responsabilités principales plutôt que de passer du temps à naviguer dans des processus fastidieux ou à chercher le bon interlocuteur pour accéder aux données.

d. Renforcer l'infrastructure de la GRC en investissant dans des connexions à haute vitesse et des systèmes de sauvegarde robustes afin d'éliminer les points de congestion, de protéger les données critiques contre les pertes et de soutenir l'analyse avancée et la préparation à l'IA. 

Plusieurs secteurs de la GRC sont confrontés à de sérieuses limitations infrastructurelles qui ralentissent les travaux critiques et ont une incidence sur l'efficacité opérationnelle et la sécurité des données. La puissance de calcul limitée et la lenteur de l’interconnectivité créent des points de congestion, retardent l'accès aux ensembles de données essentiels et réduisent la capacité de traitement des données. Il est essentiel d'investir dans une connectivité moderne et une infrastructure de sauvegarde pour maintenir l'efficacité opérationnelle, protéger les informations sensibles et soutenir les technologies avancées d'analyse.

Thème 4 : Préparation pour l'avenir et IA

Le CPFA a été encouragé d'apprendre les efforts actuellement déployés pour moderniser la GI/TI de la GRC et développer des solutions à l'échelle de l'entreprise capables d'héberger des technologies basées sur l'IA et de nouvelles applications numériques. Une initiative récente est Polly, le robot conversationnel dédié aux politiques. Il s'agit d'un robot conversationnel utilisant l'IA générative pour aider les employés à naviguer dans les politiques de la GRC afin de répondre à leurs questions, ce qui permet de gagner du temps.

Bien que la GRC soit encore loin d'exploiter tout le potentiel de l'IA, l'organisation a commencé à adopter des outils pratiques, tels que « Copilot Microsoft Power Automate ». Malgré certains succès, des lacunes persistantes, liées au vieillissement des infrastructures et à l'obsolescence des systèmes existants, continuent de limiter la capacité de l'organisation à adopter et à intégrer de nouvelles technologies numériques qui transformeraient le terrain et les opérations.

Il est important de souligner que l'intégration de l'IA générative doit s'accompagner de mesures de sécurité robustes. En outre, le CPFA reconnaît l'importance de veiller à ce que tous les outils et ressources basés sur l'IA, qu'ils soient développés à l’interne ou acquis, soient conformes aux politiques et procédures de l'organisation en matière d'IA.  Le Comité comprend également que la GRC utilise une analyse comparative entre les sexes plus pour traiter efficacement tout biais inhérent aux outils d'IA. La GRC élabore actuellement une stratégie en matière d'IA et a mis en place des garde-fous algorithmiques pour garantir une mise en œuvre éthique et sécurisée, ce qui contribuera à renforcer la confiance du public dans les initiatives numériques de la GRC.

À mesure que l'IA est de plus en plus largement adoptée et intégrée dans de nombreux aspects de l'environnement numérique de la GRC, il est essentiel que celle-ci veille à ce que les efforts de modernisation reflètent également les besoins et les expériences diversifiés des personnes qui développent, utilisent et sont touchées par les solutions modernisées de GI/TI.

Recommandation 4 : Soutenir la transition de la GRC vers des solutions modernes, notamment l'IA, en mettant l'accent sur la préparation organisationnelle et en modernisant de toute urgence les infrastructures vieillissantes.

Les anciennes plateformes de la GRC sont mal équipées pour prendre en charge les nouvelles technologies, car elles ne sont pas compatibles avec les systèmes les plus récents. Cela limite l'accès aux données internes et externes nécessaires au bon fonctionnement des outils d'IA. 

Le développement de nouvelles solutions dépend de la modernisation de l’infrastructure et d'un changement culturel qui s'éloigne des pratiques manuelles. Bien que l'IA soit introduite dans le cadre de diverses initiatives, son déploiement complet est entravé par des difficultés d'accès aux données et d'intégration des systèmes, ce qui limite l'évolutivité entre les services. Dans le contexte des services de police de première ligne, l'IA a le potentiel d'améliorer l'efficacité et la prestation des services, réduisant ainsi les charges administratives. Par exemple, la GRC utilise la technologie IA pour transcrire des notes de terrain, générer des rapports et faciliter les interactions de première ligne en fournissant une traduction en temps réel de différentes langues lors de rencontres avec des membres de communautés diverses. Cependant, les systèmes hérités dont l'architecture est incompatible restent un obstacle majeur, limitant la mise à l'échelle technologique et son adoption à l'échelle de l'entreprise. Afin de se préparer aux technologies futures et de moderniser ses systèmes vieillissants, la GRC devrait envisager les mesures suivantes :

a. Élaborer un plan détaillé à l'échelle de l'organisation pour moderniser les systèmes hérités.

Les fondements de la GI/TI, qui repose sur des infrastructures et des systèmes datant des années 1990 et du début des années 2000, sont désuets et incapable de répondre aux exigences opérationnelles ou de soutenir la modernisation. Les systèmes hérités, tant dans les domaines administratifs à l'échelle du gouvernement (tels que la formation, le recrutement, les ressources humaines et les finances) que dans les domaines opérationnels, sont déconnectés, ce qui empêche la circulation fluide de l'information entre les plateformes et l'accès à des données complètes. Les nouvelles technologies et applications numériques ne peuvent pas être installées car les anciennes et les nouvelles architectures sont incompatibles. 

La solution consiste à débloquer et à intégrer les données dans une plateforme d'entreprise moderne. Cependant, cela nécessite une infrastructure et des systèmes agiles, capables d'évoluer en fonction des besoins opérationnels, ce qui est impossible si la GRC continue à rafistoler les systèmes hérités. Cette approche n'est pas viable à long terme, car elle détourne l'attention et les ressources de l'organisation vers l'atténuation des risques et la mise en œuvre de solutions temporaires au lieu de favoriser la transformation.

La GRC doit élaborer un plan d'action stratégique, entièrement chiffré et échelonné, avec des étapes clés et des résultats attendus, afin de remplacer ou de moderniser les infrastructures vieillissantes et les plateformes existantes. Cela permettrait d'apporter la clarté nécessaire pour guider la mise en œuvre.

Il ne sera pas possible de réaliser tous les progrès escomptés tant que cette étape importante n'aura pas été franchie. La transformation numérique est essentielle pour doter la GRC d'une technologie moderne et fiable afin de soutenir ses opérations et son mandat. De nombreux systèmes critiques vieillissent, certains approchant de leur fin de vie, ce qui les rend non viables à long terme. Ces facteurs soulignent l'urgence de trouver des solutions viables et durables pour les systèmes qui sont fondamentaux pour le maintien de l'ordre. 

b. Mettre en place une stratégie de formation centralisée et dotée de ressources suffisantes, axée sur la littéracie en données, les pratiques responsables en matière de données et les technologies émergentes telles que l’IA.

L'un des principaux défis auxquels fait face la GRC consiste à constituer et à maintenir un effectif solide et compétent, capable de s'adapter à la transformation numérique. Le recrutement de professionnels qualifiés et la formation adéquate de son personnel actuel sont essentiels pour garantir que la GRC soit prête à utiliser des technologies modernes et efficaces.

Le CPFA a entendu à plusieurs reprises que la formation est incohérente et sous-financée, qu'elle varie considérablement d'une division à l'autre et qu'elle touche à la fois les postes de première ligne et les postes de direction. Les membres de première ligne reçoivent souvent une formation pratique limitée, voire inexistante, avant l'introduction de nouvelles technologies numériques, ce qui entraîne une adoption et une utilisation incohérentes des outils. Il existe un manque de programmes de formation structurés et continus pour soutenir la littéracie en données. Cependant, certaines divisions sont bien équipées pour la formation et l'intégration, et sont disposées à aider d'autres divisions afin d'assurer une cohérence nationale en matière de formation et de normes professionnelles. 

Une stratégie centralisée de formation numérique contribuerait à combler les lacunes existantes en matière de connaissances et de capacités essentielles requises pour les responsabilités quotidiennes. Les cours de formation devraient être revus et axés sur l'amélioration de la sensibilisation au numérique, la classification de l'information et les pratiques responsables de traitement des données afin de renforcer la gestion globale de l'information au sein de la GRC. Le CPFA a appris que les défis en matière de dotation et les priorités opérationnelles font qu'il est parfois difficile pour certains employés de la GRC, en particulier pour les RM, de trouver le temps de suivre les formations obligatoires, sans parler des formations facultatives en GI/TI. La GRC doit fournir un soutien plus solide et favoriser un environnement qui permette à tous ses employés de se conformer aux exigences en matière de formation.

La maîtrise du numérique au niveau de la haute direction, y compris au sein de l’ÉMS, est également essentielle et devrait faire partie intégrante de la stratégie de formation de la GRC. Les dirigeants ont besoin de plus qu'une simple sensibilisation ; ils doivent avoir une bonne compréhension des concepts et des fonctions clés de la GI/TI afin de prendre des décisions éclairées, d'inspirer confiance et de promouvoir le changement axé sur la technologie. La compréhension de l'importance stratégique et de l'impact organisationnel de la GI/TI devrait faire partie des nombreuses compétences requises de la haute direction.

La GRC compte de nombreux exemples de travail innovant. Cependant, la question de savoir comment cette innovation est partagée et amplifiée à l'échelle de l'organisation reste préoccupante, car elle ralentit les efforts de modernisation et la mise en œuvre de solutions d'IA. Ce manque de collaboration limite l'impact de l'innovation, réduit la productivité et entraîne une utilisation inefficace des ressources.

Pour remédier à cette situation, la GRC doit renforcer la communication interne sur les outils disponibles afin de sensibiliser davantage, de promouvoir l'utilisation des ressources existantes et de renforcer les capacités dans l'ensemble de l'organisation. Un meilleur partage conduira à une adoption plus large et à une meilleure utilisation des ressources, ce qui se traduira par une plus grande efficacité et soutiendra la modernisation numérique de la GRC. Une stratégie de formation complète devrait inclure la création et la maintenance d'un répertoire central permanent des outils, applications et ressources approuvés disponibles dans l'ensemble de la GRC pour les divisions et les utilisateurs spécialisés. 

c. Explorer des solutions créatives et encourager les capacités de gestion du changement de la GRC.

Pour aller de l'avant, il faut une forte impulsion en faveur du changement. Le travail de gestion du changement n'est pas nouveau pour la GRC. Un exemple de son application efficace est le déploiement relativement récent des CI. L'initiative CI souligne l'importance d'une planification complète des projets, de l'engagement des parties prenantes et de mesures intégrées pour faire progresser la gestion du changement.

Une gestion du changement rigoureuse est essentielle pour faire progresser toute approche à l'échelle de la GRC, ce qui nécessite un soutien et une collaboration solides dans l'ensemble de l'organisation. Le CPFA recommande à la GRC d'intégrer davantage ce concept/cette approche dans ses activités quotidiennes. La gestion du changement au niveau organisationnel prend du temps et, pour être efficace, doit s'inscrire dans un changement culturel à long terme qui englobe la modernisation, même si cela implique de s'écarter des méthodes traditionnelles utilisées pour accomplir les tâches essentielles de la Gendarmerie.    

Conclusion

Il est impératif que la GRC accélère le rythme de la réforme numérique. À cette fin, il est essentiel de faire de la GI/TI une priorité stratégique fondamentale pour l'organisation, en reconnaissant que des mesures urgentes sont nécessaires. Des progrès importants ont été réalisés grâce à la stratégie numérique de la GRC, et le CPFA est convaincu que cela permettra de faire progresser les efforts visant à exploiter les données pour améliorer la prise de décision et la connaissance opérationnelle. Cependant, des vérifications et des évaluations récentes ont mise en évidence des lacunes persistantes dans l'espace numérique de l'organisation, en particulier dans la gestion des données.

Aucun progrès significatif ne peut être réalisé tant que la GRC n'aura pas renforcé ses fondements numériques; il n'existe pas de solution rapide ou facile. Pour progresser de manière significative, des efforts immédiats et soutenus seront nécessaires. La modernisation doit être considérée comme un impératif stratégique, soutenu par une gouvernance claire, un financement adéquat et un engagement fort de la part des dirigeants.

Le rôle du DPN sera essentiel dans cette entreprise. Pour réussir, ce poste nécessite non seulement une autorité formelle, mais aussi un soutien actif et une collaboration de l'ensemble de l'organisation. Il sera essentiel de donner à ce rôle les moyens d’une surveillance claire et d'un soutien visible de la part de la direction afin de travailler de manière transversale entre les divisions et les unités pour accélérer la réforme numérique. Les questions numériques ne doivent pas être négligées; au contraire, l'innovation et la réforme doivent être considérées comme des catalyseurs des priorités à l'échelle de l'entreprise qui renforcent la préparation opérationnelle de la GRC et sa capacité à assurer la sécurité des Canadiens.

L'exploration du paysage numérique de la GRC a permis au CPFA de mieux comprendre les défis actuels, mais aussi les nombreuses possibilités prometteuses qui s'offrent à elle. Le Comité encourage la poursuite de la collaboration et de l'engagement au sein de la GRC et espère que les recommandations contenues dans le présent rapport stimuleront les efforts visant à réaliser des progrès et à renforcer l'avenir numérique de la GRC.

Le CCG attend avec intérêt la réponse de la GRC à ces recommandations. Comme pour les avis précédents, une réponse initiale décrivant l'approche de la GRC pour donner suite aux recommandations est demandée dans un délai de trois mois.

Cordialement,

Doug Moen

Responsable du Comité permanent des finances et de l'administration (CPFA)
Conseil consultatif de gestion de la GRC

 

Annexe : Résumé de la lettre consultative du Comité permanent des finances et de l'administration du Conseil consultatif de gestion sur la modernisation numérique de la GRC 

Le Comité permanent des finances et de l'administration (CPFA) du Conseil consultatif de gestion a mené un examen approfondi de la gestion de l'information et des technologies de l'information (GI/TI) au sein de la GRC afin de cerner les défis systémiques et les possibilités de modernisation. Cet examen s'est appuyé sur des consultations menées à la fin de l'été et à l'automne 2025 auprès de hauts fonctionnaires de la GRC, de commandants divisionnaires et d'experts en la matière.

Contexte

La question de la GI/TI est devenue une priorité pour le CPFA à la suite de discussions avec des hauts responsables des services de police spécialisés, de la vérification et évaluation, ainsi qu'avec la dirigeante principale numérique à la fin de 2024 et au début de 2025. Il a été convenu que la GRC continue de faire face à d'importants défis en matière de GI/TI découlant d'une infrastructure vieillissante, de systèmes hérités cloisonnés et d'une gouvernance fragmentée. Ces lacunes ont été identifiées comme des obstacles majeurs à la modernisation numérique de l'organisation. De plus, une vérification de la GRC sur le vieillissement des technologies de l'information réalisé en 2025 a identifié la GI/TI comme un domaine préoccupant, présentant des risques stratégiques, opérationnels et réputationnels potentiels pour l'organisation. Ces conclusions soulignent la nécessité de prendre des mesures immédiates pour garantir que la GRC dispose des ressources et des capacités nécessaires pour soutenir une transformation numérique réussie.

Le CPFA reconnaît que les questions liées à la GI/TI sont complexes et multifactorielles et nécessitent une approche globale. La présente lettre a pour but d'aider la GRC à relever les principaux défis qui relèvent de la compétence et du contrôle de l'organisation. Tout en reconnaissant que des travaux importants sont déjà en cours, le CPFA fournit des conseils et propose des solutions qui pourraient être mises en œuvre à court et à moyen terme.

Sur la base de recherches, d'entretiens et d'informations supplémentaires fournies par les hauts fonctionnaires de la GRC et les secteurs d'activité associés, le CPFA a formulé les recommandations et considérations connexes suivantes, regroupées sous quatre thèmes principaux, comme suit : 

• Thème 1 : Gouvernance de la GI/TI et établissement des priorités stratégiques
• Thème 2 : Financement et investissement
• Thème 3 : Gestion des données
• Thème 4 : Préparation pour l'avenir et intelligence artificielle (IA)

Principales conclusions

• Lacunes en matière de gouvernance et absence de priorisation stratégique de la GI/TI : la supervision de la GI/TI au sein de la GRC est fragmentée, les divisions disposant d'une autonomie en matière de budgets et d'initiatives, et la visibilité du DPN étant limitée. Il en résulte des duplications, des inefficacités et des occasions manquées de déployer des solutions à l'échelle de l'entreprise.
• Contraintes de financement : Les projets de GI/TI souffrent d'un financement sporadique et insuffisant. L'absence de planification financière intégrée conduit à des solutions réactives et à court terme plutôt qu'à des solutions durables.
• Fragmentation des données : les données critiques sont dispersées sur plusieurs systèmes, ce qui nécessite un rapprochement manuel et ralentit la prise de décision. L'analyse en temps réel reste hors de portée.
• Préparation pour l'avenir : les systèmes hérités limitent l'adoption de technologies avancées, notamment l'IA. 

Recommandations

1. Faire de la GI/TI une priorité stratégique fondamentale : établir des mécanismes clairs de gouvernance et de surveillance, habiliter le DPN et adopter la vision « Une seule GRC » afin d’unifier les systèmes et les processus.
2. Mettre en œuvre une planification financière stratégique : centraliser la planification des investissements en GI/TI, protéger les fonds alloués et intégrer les exigences numériques dans toutes les propositions budgétaires et de politiques.
3. Renforcer la gouvernance et la gestion des données : élaborer un cadre complet pour la gestion des données, accélérer la mise en place du pipeline national de données et clarifier les rôles en matière de propriété et de gestion des données.
4. Se préparer à l'IA et aux technologies émergentes : moderniser l'infrastructure existante, élaborer une feuille de route de modernisation par étapes et mettre en œuvre une stratégie de formation centralisée afin de renforcer les compétences numériques et la préparation.

La modernisation est essentielle à l'efficacité opérationnelle et à la sécurité publique. Les solutions temporaires ne sont pas viables et augmentent l'exposition aux risques. Des mesures immédiates et des investissements soutenus sont nécessaires pour prévenir les défaillances du système et préparer la GRC aux progrès technologiques futurs.