Femmes et Égalité des genres Canada

Partie I. Plans de formation en matière de valeurs et d’éthique

Question 1

Votre organisation a-t-elle élaboré des plans de formation propres au ministère concernant les valeurs et l’éthique, et ce, jusqu’au niveau divisionnaire?

• Non

Si non, jusqu’à quel niveau des plans de formation propres au ministère concernant les valeurs et l’éthique ont-ils été élaborés? Quelle échéance vous êtes-vous fixée pour mener à bien cette activité?

Au 31 mars 2024, Femmes et Égalité des genres Canada (FEGC) comptait un effectif total d’environ 438 membres du personnel. FEGC est en train d’élaborer un plan d’action sur les valeurs et l’éthique (V et E). En ce qui concerne la formation, le ministère a l’intention de tirer parti du parcours d’apprentissage de l’École de la fonction publique du Canada (EFPC) et élaborera d’autres documents pour appuyer les discussions portant sur les V et E au sein des secteurs.

Bien que les travaux concernant ces plans soient en cours, le ministère a déjà commencé à déployer des activités d’engagement et d’apprentissage, conformément à son statut de ministère créé à la fin de 2018 dont la croissance s’est produite principalement en période de crise pandémique. Par exemple, en réponse aux commentaires des membres du personnel, des gestionnaires et de l’Ombuds des petits ministères et agences au sujet de la nécessité du perfectionnement et de l’apprentissage en gestion, FEGC a élaboré et lancé une série sur le leadership organisationnel en mars 2024, ciblant tous les cadres comme un exercice d’apprentissage collectif, en partenariat avec l’EFPC. La série aborde notamment plusieurs thèmes clés du leadership dans le cadre de séances de dialogue animées. La première séance, qui s’est tenue en mars 2024, était un dialogue de deux heures portant sur les V et E où 28 de nos 33 cadres ont discutés de sept scénarios différents, abordant divers éléments du Code de valeurs et éthique. Ces discussions sont au niveau des secteurs et des directions générales par les sous-ministres adjointes (SMA) et les Directrices et Directeurs généraux (DG) et expliquées dans des courriels hebdomadaires de la sous-ministre (SM) à tout le personnel à des fins de transparence et de démonstration de l’apprentissage et du perfectionnement en gestion. Une stratégie d’apprentissage a également été élaborée pour amener ces discussions à l’échelon suivant de la direction et des membres du personnel, et le travail sur le contenu pour soutenir ces dialogues devrait être achevé d’ici l’automne 2024.

La championne des V et E de FEGC, la sous-ministre (SM), anime une série de dialogues avec les réseaux et les comités de membres du personnel sur les V et E, notamment les suivants : Réseau des gestionnaires, Réseau des jeunes professionnelles et professionnels, Réseau des professionnelles et professionnels de l’administration, Réseau des membres du personnel autochtones, Réseau de la Fierté, Réseau des personnes en situation de handicap et Comité sur la diversité et l’inclusion. Les idées recueillies lors de ces séances aideront notamment à éclairer l’élaboration du plan d’action. Voici les questions de discussion posées lors de ces séances pour amorcer les conversations :

• Il est devenu clair lors de l’assemblée générale que le « respect des personnes » est la valeur la plus importante pour les membres du personnel de FEGC. À votre avis, qu’est-ce que cela signifie?
• Parmi les cinq valeurs de la fonction publique, laquelle vous parle le plus? Quelle valeur vous parle le moins et pourquoi?
• Les valeurs de la fonction publique font-elles partie des discussions périodiques au sein de votre équipe? Dans quelle mesure et comment surviennent-elles dans le cadre de votre travail quotidien?
• Quelles sont les actions les plus efficaces qu’une personne leader peut entreprendre afin de concrétiser les valeurs de la fonction publique?

Question 2

Votre organisation a-t-elle procédé à la mise en œuvre complète des plans de formation propres au ministère?

• Non

Si non, quelle échéance vous êtes-vous fixée pour mener à bien cette activité?

Les discussions étant en cours avec les membres du personnel, l’objectif sera de recueillir des commentaires et des thèmes, puis d’élaborer un plan d’action en matière de V et E en revenant aux réseaux de manière itérative. L’objectif général est de faire évoluer les activités de FEGC de manière à intégrer les valeurs et l’éthique dans tout ce que nous faisons. Entre-temps, des activités d’apprentissage ont déjà commencé au niveau de la direction pour montrer qu’elle est engagée et qu’elle prend les premières mesures pour réfléchir à ses propres comportements et actions, et devenir un meilleur soutien pour les membres du personnel. Le ministère travaillera à l’élaboration d’outils et de matériels de support pour amener ces discussions à l’échelle des secteurs et des équipes. Bien que les échéanciers ne soient pas encore fixés, l’objectif est de terminer un plan d’action et des ressources d’assignées, au besoin, à l’automne 2024, avec un déploiement commençant à l’échelle de l’organisation, des secteurs et des équipes à compter du 1^er avril 2025.

Des indicateurs de rendement sont également inclus dans toutes les ententes de gestion du rendement des membres du personnel 2024-2025 (EX et non-EX) pour encourager et suivre la participation aux discussions et aux efforts visant à accroître la sensibilisation personnelle au Code de V et E et au Code de conduite de FEGC, qui a été mis à jour pour la dernière fois en 2020. Tous les membres du personnel (non-EX et EX) doivent également participer à au moins deux événements ou activités d’apprentissage relatifs aux V et E, le parcours d’apprentissage de l’EFPC étant fourni à titre d’exemple au cours de l’exercice en cours.

Dans le cadre du processus d’intégration ministériel, tous les nouveaux membres du personnel sont invités à suivre la formation obligatoire relative aux V et E au cours de leurs trois premiers mois à FEGC (Fondements des valeurs et de l’éthique pour les employés [FON301], Fondements des valeurs et de l’éthique pour les gestionnaires [FON302], Pour qui travaillons-nous? [FON304]).

Partie II. Codes de conduite

Question 3

Votre organisation a-t-elle revu son code de conduite?

• Mon organisation est en train de revoir son code de conduite.

Question 4

Si votre organisation est en train de revoir son code de conduite, quelle échéance vous êtes-vous fixée pour mener à bien cette activité?

FEGC a entamé des consultations auprès de ses réseaux de membres du personnel afin de recueillir des commentaires en vue de la révision du Code de conduite ministériel, dans le cadre de discussions générales portant sur les outils et leviers dont nous avons besoin en tant qu’organisation pour véritablement vivre nos valeurs de la fonction publique. Nous avons demandé aux personnes championnes des réseaux de consulter leurs membres dans le cadre de cette conversation plus large et de nous faire part de leurs commentaires d’ici le 31 juillet 2024, afin qu’ils puissent être pris en compte dans l’élaboration de notre plan d’action. Ces commentaires contribueront à garantir que le Code demeure pertinent et efficace dans notre environnement en évolution.

Question 5

Si votre organisation a fini de revoir son code de conduite, ce processus a-t-il donné lieu à des mises à jour?

• Mon organisation est en train de mettre à jour son code de conduite.

Veuillez décrire brièvement la nature de toute mise à jour apportée au code de conduite (p. ex. précisions apportées aux comportements attendus, harmonisation avec le contexte émergent, ajout de risques émergents) ou expliquer pourquoi aucune mise à jour n’a été jugée nécessaire.

Tel qu’indiqué ci-dessus, une révision du Code de conduite de FEGC a été entamé afin de déterminer si des mises à jour sont nécessaires et la place d’un tel outil dans nos leviers globaux pour vivre nos valeurs et notre éthique au quotidien.

Partie III. Discussions sur la responsabilité personnelle en ce qui concerne le respect des valeurs et de l’éthique de la fonction publique

Question 6

Quelles activités ou mesures votre organisation a-t-elle entreprises dans le but de favoriser une conversation à tous les niveaux sur la responsabilité personnelle en ce qui concerne le respect des valeurs et de l’éthique de la fonction publique?

• Discussions ciblées lors des réunions des comités de direction et de gestion
• Consultations de tout le personnel (p. ex. assemblées générales)
• Séances de consultation ciblées dans certains domaines fonctionnels (p. ex. les opérations, les finances, les communications, les politiques, les ressources humaines)
• Séances de consultation ciblées portant sur des sujets précis (p. ex. les conflits d’intérêts, les médias sociaux, les technologies émergentes)
• Séances de consultation avec des groupes en quête d’équité, des groupes d’employés, des réseaux et des communautés
• Activités comprises dans les discussions sur le cycle de gestion du rendement et de gestion des talents des employés

Veuillez donner des détails supplémentaires sur les activités que vous avez entreprises, y compris celles qui ne sont pas mentionnées ci-dessus.

FEGC organise actuellement des séances de dialogue dans tout l’organisation pour connaître le point de vue de chacune et chacun sur la manière dont nous nous connectons à nos V et E au travail. La conversation a commencé lors d’une assemblée générale de l’ensemble du personnel en mars 2024, à laquelle 371 personnes ont participé. La SM a parlé de l’initiative du greffier du Conseil privé visant à renouveler notre attachement à nos V et E de la fonction publique, dans la façon dont nous travaillons avec et pour la population canadienne, ainsi qu’entre nous. La SM a souligné l’importance de veiller à ce que les V et E soient au premier plan de tout ce que nous faisons en tant que fonctionnaires, et a invité les personnes participantes à partager leur point de vue sur la valeur qui résonne le plus pour eux. À l’issue d’un vote virtuel, la majorité des membres du personnel ont choisi le « Respect des personnes » comme la valeur qui leur parle le plus.

Comme mentionné précédemment, l’équipe de direction de FEGC a participé à une séance de dialogue de deux heures en mars 2024, animée par des personnes expertes de l’EFPC, où ces personnes ont revu le Code V et E et discuté de divers scénarios touchant divers éléments du Code. Il y a également eu plusieurs discussions portant sur les V et E au sein de divers comités de gouvernance, notamment le Comité de gestion des personnes et le Comité de direction, pour échanger des idées portant sur des thèmes clés alors que le ministère continue d’engager le personnel dans des dialogues.

En avril et mai 2024, les discussions se sont poursuivies avec les membres des réseaux et comités de membres du personnel. La championne des V et E de FEGC, la SM, a organisé des séances de dialogue avec chaque réseau et comité pour assurer un espace sûr et une participation active qui représente environ 248 personnes. À ce jour, des dialogues ont eu lieu avec le Réseau des gestionnaires, le Réseau des jeunes professionnelles et professionnels, le Réseau des professionnelles et professionnels de l’administration, le Réseau des membres du personnel autochtones, le Réseau de la Fierté, le Réseau des personnes en situation de handicap et le Comité sur la diversité et l’inclusion. L’objectif est de permettre aux personnes participantes de réfléchir, de s’exprimer et d’être entendues. Les principaux thèmes et messages émergeant de ces séances sont rassemblés pour s’assurer que les enjeux, les lacunes et les questions sont bien compris, permettant ainsi d’éclairer les prochaines étapes vers l’élaboration d’un plan d’action.

La Direction générale des ressources humaines de FEGC consulte également toutes les DG et SMA pour recueillir des informations sur les pratiques actuelles relatives aux V et E (p. ex. créer un espace de discussion, évaluer les risques, soutenir le leadership éthique) au sein des secteurs et des directions générales, comme partie intégrante de leur processus annuel de planification stratégique des ressources humaines. Ces informations nous aideront à orienter nos plans en matière de main-d’œuvre (y compris la diversité et l’inclusion comme élément central) et notre plan d’action en matière de V et E.

Question 7

Votre organisation a-t-elle pris des mesures visant à garantir que des conversations sur la responsabilité personnelle concernant le respect des valeurs et de l’éthique de la fonction publique ont lieu de manière continue?

• Des mesures sont incorporées dans les plans de perfectionnement professionnel et les plans d’apprentissage obligatoires des employés
• Des mesures sont intégrées dans la planification de carrière et de la relève (p. ex. superviseur, gestionnaire, directeur)

Veuillez donner des détails supplémentaires sur les activités que vous avez entreprises, y compris celles qui ne sont pas mentionnées ci-dessus.

Comme mentionné précédemment, des indicateurs de rendement sont inclus dans toutes les ententes de gestion du rendement des membres du personnel 2024-2025 (EX et non-EX) pour encourager la participation aux discussions et aux efforts visant à accroître la sensibilisation personnelle à l’égard du Code de V et E et du Code de conduite de FEGC. Tous les membres du personnel (non-EX et EX) doivent également participer à au moins deux événements ou activités d’apprentissage relatifs aux V et E (à inclure dans les plans d’apprentissage).

Dans toutes les séances de dialogue, la championne des V et E de FEGC a expliqué que les V et E ne constituent pas seulement un code que nous devrions connaître, mais que cela fait partie de notre travail, qu’il s’agit de notre façon de travailler, et que cela est intégré dans tout ce que nous faisons. Les conversations hebdomadaires et les comptes rendu, notamment avec les personnes championnes cadres, en tant que personnes participantes engagées avec leurs réseaux, ont également lieu à la table de la direction, en particulier en ce qui concerne les thèmes et les questions qui font surface lors des séances de dialogue avec le personnel.

Nous continuerons de tirer parti des réseaux dont nous disposons avec d’autres petits ministères et agences afin de nous assurer que nous pouvons tirer parti des bonnes pratiques et des idées, ainsi qu’avec le bureau de l’Ombuds des petits ministères et agences.

Partie IV. Renseignements supplémentaires

Question 8

Quels thèmes récurrents (p. ex. les médias sociaux, les technologies émergentes, les conflits d’intérêts) sont ressortis des conversations avec les employés (p. ex. les étudiants, les nouveaux fonctionnaires, les fournisseurs de services de première ligne, les gestionnaires, les cadres, les membres de communautés et de réseaux d’employés fonctionnels/horizontaux) à l’échelle de votre organisation?

Le lien et l’interrelation entre les valeurs ont été constamment évoqués comme une observation importante, dans le sens où elles se renforcent mutuellement et doivent être promues de manière holistique.

Respect envers les personnes 

• Inclusion et respect - Se sentir respectés et inclus est essentiel pour la confiance en soi, la motivation et le moral. Le manque de respect a une incidence profonde sur les membres du personnel, avec des conséquences qui perdurent au-delà de tout événement réel et nécessitent parfois des années pour guérir.
• Soutien par les pairs - La valeur du soutien par les pairs a été soulignée, notant l’importance d’avoir un réseau de soutien pour relever les défis du lieu de travail, en particulier lorsque les équipes de travail sont souvent très petites. Ce soutien est essentiel pour les nouveaux membres du personnel et ceux appartenant à des groupes en quête d’équité.
• Perception et respect du public - La perception parfois dure du public à l’égard des fonctionnaires, souvent décrits comme privilégiés ou inefficaces, peut aussi contribuer à un sentiment de manque d’estime de soi.
• Différences générationnelles - Les nouvelles générations apportent des valeurs et une éthique de travail différentes. Elles recherchent plus d’autonomie, d’implication dans la prise de décision, de transparence, de considération individuelle et de reconnaissance que les certificats ou récompenses traditionnels.

Respect de la démocratie, de l’intégrité et de la confiance 

• Prêcher par l’exemple - Les membres du personnel ont souligné la nécessité pour les leaders de modéliser les valeurs et l’éthique dont ils font la promotion, et l’importance de connaître le comportement souhaité est fondamentale pour la confiance mutuelle. L’authenticité ainsi que la vulnérabilité du leadership sont essentielles pour instaurer la confiance et faire preuve d’intégrité.
• Équilibrer l’intégrité personnelle et professionnelle - Les membres du personnel ont fait part des difficultés à maintenir leur intégrité et leurs valeurs personnelles tout en assumant leurs responsabilités professionnelles, en particulier lorsque les enjeux sociaux ou politiques deviennent personnels à l’égard de leur identité et de leur réalité. Le défi consiste à faire preuve d’impartialité tout en connaissant l’importance de défendre les intérêts des communautés desservies et parfois des besoins personnels des membres du personnel.
• Conseils sans crainte et mise en œuvre loyale - Les membres du personnel discutent fréquemment de l’importance de fournir des conseils sans craintes aux décideurs et d’appliquer loyalement les décisions. Les membres du personnel recherchent de la transparence et du contexte lorsque les décisions prises ne correspondent pas à leurs propres perspectives.
• S’orienter dans les médias sociaux - Les membres du personnel ont exprimé leurs inquiétudes quant à la complexité de l’utilisation des médias sociaux dans le monde d’aujourd’hui et de demain, cherchant précisément des conseils pour s’engager sur les plateformes de réseaux sociaux sans compromettre l’intégrité professionnelle. Le juste équilibre est estimé comme un objectif important.

Responsabilité, excellence et gestion 

• Communication efficace - Les membres du personnel ont réclamé une communication continue, cohérente, transparente et inclusive de la part de la direction, notamment en ce qui concerne les décisions les concernant et en tenant compte de leurs points de vue sur les incidences et les mesures d’atténuation. Veiller à ce que les membres du personnel soient informés et impliqués dans le cadre des processus décisionnels favorise un sentiment d’imputabilité et de responsabilité commune.
• Obstacles à l’innovation et incidence sur le moral - Les jeunes professionnelles et professionnels ont exprimé leur frustration face aux obstacles à l’innovation. Même si ces personnes voient des occasions d’améliorer les processus et les systèmes, elles sont souvent confrontées à des difficultés pour faire avancer les choses en raison de systèmes obsolètes, de retards d’approbation ou de charges administratives. Ces enjeux auraient des répercussions importantes sur le moral et la motivation, ainsi que sur la capacité à contribuer et à promouvoir l’excellence.
• Mesurer l’excellence - Les membres du personnel ont souligné l’importance de considérer l’excellence comme quelque chose qui ne doit pas être défini uniquement par la réussite, mais par le niveau d’effort et la situation personnelle d’un membre du personnel à un moment donné, en faisant de son mieux.

Question 9

Comment avez-vous adapté vos activités d’apprentissage pour qu’elles traitent des thèmes récurrents (p. ex. modification des plans de formation, élaboration d’études de cas spécifiques, invitation de conférenciers spécialisés dans des thèmes émergents)?

Toutes les informations et perspectives recueillies au cours des différentes séances de dialogue, ainsi que les consultations sur la planification des ressources humaines avec les DG et les SMA, sont actuellement analysées pour éclairer l’élaboration du plan d’action en matière de V et E de FEGC, y compris le matériel de formation et d’apprentissage. En temps réel, les personnes championnes des cadres assurent le suivi auprès des réseaux afin que nous puissions intégrer l’apprentissage et le développement liés aux valeurs et à l’éthique dans nos opérations régulières, sans attendre un plan d’action complet.

Comme mentionné précédemment, une stratégie d’apprentissage a également été élaborée pour que la séance de dialogue de la série sur le leadership organisationnel portant sur les V et E soit transmise au niveau suivant de la direction et des membres du personnel, à travers les secteurs et les directions générales. Les thèmes récurrents qui ont fait surface au cours des différentes activités d’engagement serviront de base à l’élaboration de ce contenu. 

Question 10

Y a-t-il des mesures ou des activités d’apprentissage qui ont particulièrement bien réussi à favoriser les conversations au sein de votre organisation (p. ex. de nouveaux outils, des approches créatives qui ont été bien accueillies par les employés et les gestionnaires, des réunions avec de petits groupes, des outils fournis aux gestionnaires pour qu’ils mènent des conversations, des outils fournis aux bureaux/praticiens des valeurs et de l’éthique)?

Depuis le 29 mai 2024, la championne des V et E de FEGC a dirigé des séances de dialogue avec les comités et les réseaux de FEGC représentant environ 248 personnes, poursuivant ainsi les discussions de la réunion de tout le personnel. À ce jour, des dialogues ont eu lieu avec le Réseau des gestionnaires, le Réseau des jeunes professionnelles et professionnels, le Réseau des professionnelles et professionnels de l’administration, le Réseau des membres du personnel autochtones, le Réseau de la Fierté, le Réseau des personnes en situation de handicap et le Comité sur la diversité et l’inclusion. Cela a permis un niveau élevé de participation et un environnement sûr pour des discussions ouvertes. Les commentaires des personnes participantes ont été très positifs, les membres du personnel exprimant leur appréciation de l’occasion de communiquer leurs points de vue et leurs réflexions dans une conversation naturelle et ouverte, et étant assurés que ces réflexions sont entendues et reflétées dans l’ensemble du ministère à travers les messages hebdomadaires de la SM.

Les commentaires issus du dialogue relatif à la série sur le leadership organisationnel portant sur les V et E avec l’équipe de direction, transmis par l’intermédiaire des cadres supérieurs de l’EFPC, ont également été très positifs. La richesse de la séance résidait dans le fait de donner aux personnes participantes l’occasion de faire part de leurs points de vue, de poser des questions et de discuter de la manière dont elles pourraient s’orienter dans le cadre de différents scénarios. Cette conversation a désormais été reprise dans les secteurs et dans les directions par les SMA et les DG en l’approfondissant avec des scénarios plus précis selon les équipes de travail et les mandats.

Question 11

Quels indicateurs serviront à mesurer le niveau de connaissance accru des employés quant au rôle des valeurs et de l’éthique dans leur travail quotidien (p. ex. le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux, des sondages éclair, des échanges avec des groupes de discussion)?

Étant donné sa taille relativement petite, FEGC estime que la communication est le meilleur moyen d’obtenir des commentaires sur la façon dont nous vivons nos valeurs et notre éthique, c’est pourquoi nous avons donné la priorité au dialogue avec les membres du personnel. À mesure que notre plan d’action évolue, nous examinerons le juste équilibre entre le dialogue et d’autres moyens d’obtenir des commentaires. Nous continuons de travailler en étroite collaboration avec le bureau de l’Ombuds des petits ministères et agences pour obtenir des informations précieuses sur les tendances et les situations nécessitant l’attention de la direction, comme la gestion des bâtiments ainsi que les aptitudes et compétences des membres du personnel en matière d’empathie et de compréhension. L’Ombuds tient des réunions périodiques avec la sous-ministre, les sous-ministres adjointes et avec l’équipe de direction pour discuter de ce qu’elle voit et entend, et propose des suggestions pour s’améliorer collectivement.

Nous avons également pris l’habitude d’organiser des discussions au niveau de la sous-ministre, et des sous-ministres adjointes, ainsi qu’à d’autres échelons de l’organisation, afin que les membres du personnel sentent qu’ils peuvent s’adresser à un cadre supérieur de confiance s’ils sont confrontés à des comportements ou à des situations qui ne sont pas conformes aux valeurs de la fonction publique ou encore aux bonnes pratiques de gestion. Dans une petite organisation, le comportement de chaque personne compte pour son entourage, notamment les gestionnaires. C’est pourquoi nous avons commencé notre apprentissage collectif au sein de notre équipe de direction en prenant comme fondement les valeurs et l’éthique, et ce, afin de nous assurer que nous avons une vision commune des attentes en matière de leadership centrées sur nos valeurs de fonction publique.

Question 12

Ces indicateurs seront-ils ventilés par facteurs identitaires?

• Oui

En tant que petite organisation, les faibles effectifs limitent souvent la ventilation des données par facteurs d’identité, afin de protéger les renseignements et les situations personnels qui permettraient l’identification de personnes.

Nous nous appuyons sur un engagement fort auprès de nos réseaux pour comprendre les différences et les similitudes entre les expériences des membres du personnel de différents groupes en quête d’équité, qui sont souvent de nature intersectionnelle. La nature de notre organisation, en tant que chef de file en matière d’analyse comparative entre les sexes (ACS) Plus, est telle que nous sommes toutes et tous très conscients de la nécessité d’être fidèles à notre mandat dans la façon dont nous gérons notre propre organisation. Nos membres du personnel insistent sur ce point et continueront à juste titre à demander des comptes à leur direction sur la manière dont nous vivons nos valeurs et notre éthique. 

Question 13

Y a-t-il d’autres renseignements dont vous aimeriez nous faire part concernant le travail réalisé par votre organisation en matière de valeurs et d’éthique (p. ex. dans le but de faire progresser certaines recommandations énoncées dans le Rapport de l’équipe spéciale de sous-ministres sur les valeurs et l’éthique)?

À Femmes et Égalité des genres Canada, nous sommes profondément engagés à respecter le Code de valeurs et d’éthique du secteur public, qui correspond étroitement à notre mandat de faire promouvoir l’égalité. Notre organisation est basée sur des valeurs, attirant et fidélisant des personnes motivées par un profond engagement envers ces principes avec des attentes élevées en matière d’authenticité et de cohérence au sein de l’organisation. L’accent que nous mettons sur la diversité, l’équité et l’inclusion ne constitue pas seulement une priorité stratégique, mais aussi un impératif moral qui façonne notre culture et nos activités.

La conversation renouvelée portant sur les valeurs et l’éthique dans la fonction publique nous offre une opportunité inestimable. Cela nous permet non seulement de nous assurer que nos politiques internes, nos programmes et nos interactions quotidiennes sont alignés au Code, mais aussi d’engager des discussions importantes avec nos membres du personnel au sujet de notre rôle de rassembleur à l’avenir, de créateur de capacités et de courtier en connaissances dans les domaines relevant de notre mandat, en œuvrant à l’amélioration de l’égalité à l’échelle du système.