Regards sur l’évaluation - Évaluation conjointe du Plan d’action Saint-Laurent

Septembre 2024

1. Portée et méthodologie

L’évaluation conjointe du Plan d’action Saint-Laurent (PASL) porte sur les enjeux de gouvernance, de reddition de comptes et des communications externes au cours de la période s’étendant de 2016-2017 à 2021-2022. L’évaluation a été réalisée conformément aux exigences de la Politique sur les résultats (2016) du Conseil du Trésor du Canada et de la Directive concernant l’évaluation de programmes dans les ministères et les organismes (2014) du Gouvernement du Québec.

L’évaluation s’est appuyée sur une méthodologie mixte comprenant l’utilisation de multiples sources de données quantitatives et qualitatives, de nature primaire et secondaire :

• Examen des documents et analyse des données incluant les documents de gestion du PASL, les plans de travail et bilans, les données analytiques Web et des médias sociaux, ainsi que des données sur le rendement, les finances, et les aspects administratifs.
• Entrevues réalisées avec 11 membres du Comité directeur de l’Entente (CDE).
• Sondage auprès des participants gouvernementaux (59 réponses) et des partenaires externes (64 réponses).
• Étude de cas portant sur la prise de décision au CDE. L’étude comprenait une revue documentaire et trois entrevues de groupes avec un total de 11 représentants additionnels.

2. Conclusions et observations

2.1. Gouvernance

La structure de gouvernance soutient la réalisation du mandat du PASL en favorisant le partage d’information, la concertation, et le suivi de la réalisation des projets de la programmation. Les Comités de suivi et les Groupes de travail s’acquittent bien de leur rôle.

Toutefois, plusieurs membres du Comité directeur de l’Entente (CDE) sont d’avis que le comité n’exerce pas efficacement son rôle stratégique. D’une part, il est peu utilisé pour discuter d’enjeux ou de problématiques émergents, ce qui est pourtant attendu selon le cadre de gestion du PASL. D’autre part, les absences récurrentes de représentants des ministères et agences partenaires diminuent la capacité du CDE d’exercer pleinement son rôle stratégique.

Le suivi des rencontres du CDE peut être renforcé afin d’améliorer l’efficacité de la prise de décision et des opérations visant à livrer la programmation des actions conjointes du PASL.

Les possibilités de contribution au PASL sont limitées pour les Premières Nations et les secteurs municipal et communautaire.

2.2. Reddition de comptes

De façon générale, le processus de reddition de comptes est efficace et permet de constater l’avancement et les réalisations des projets.

Les responsables de projet estiment que la charge de travail associée à la reddition de comptes du PASL est importante.

Les informations colligées ne sont pas toutes utilisées pour soutenir la prise de décision ou l’atteinte des objectifs du PASL.

Plusieurs utilisateurs sont d’avis que la plateforme informatique utilisée pour la reddition de comptes est difficile à opérer.

2.3. Communications externes

Les communications externes du PASL sont encadrées par une stratégie globale, mais celle-ci ne comporte pas de cadre de mesure du rendement. Il n’est pas possible de savoir si les objectifs sont atteints.

Les partenaires du PASL considèrent que les activités de communications externes ne répondent pas à leurs besoins. Les ressources consenties ne sont pas utilisées en entier.

Quoiqu’ils aient un intérêt élevé pour les activités et les résultats du PASL, les collaborateurs et les usagers considèrent n’être que peu ou pas informés.

Malgré les efforts et la refonte du site Web, la navigation demeure difficile, certains contenus sont périmés et les actualités sont peu utilisées. Le PASL ne dispose pas de comptes propres sur les plateformes des médias sociaux et utilise seulement à l’occasion les médias sociaux gouvernementaux. De plus, les partenaires n’amplifient pas les publications du PASL.

3. Recommandations

3.1. Recommandation 1

Renforcer l’utilisation stratégique du Comité directeur de l’Entente par tous les participants, et particulièrement par les coprésidents de l’Entente, afin de saisir les opportunités de renforcement de la programmation et de résolution des obstacles à l’avancement des projets. Renforcer l’utilisation du système de substituts attitrés pour les représentants ministériels.

3.2. Recommandation 2

Améliorer l’efficience de la reddition de comptes afin de réduire la charge de travail associée. Adopter des mesures pour améliorer l’expérience des utilisateurs de la plateforme Oproma.

3.3. Recommandation 3

Renforcer les communications externes du PASL, y compris en assurant l’adéquation des ressources avec ses objectifs et en développant une stratégie de mesure du rendement des activités.

4. Réponse des coprésidents du PASL

Nous avons pris connaissance du rapport d’évaluation conjointe du Plan d’action Saint-Laurent pour la période entre 2016-2017 et 2021-2022 ainsi que des recommandations formulées.

Les gouvernements du Canada et du Québec collaborent depuis maintenant 35 ans à la conservation et à la mise en valeur du Saint-Laurent par le biais d’Ententes successives qui regroupent une dizaine de ministères de chaque gouvernement.

Le mandat de l’évaluation conjointe du PASL portait sur les enjeux de gouvernance et des communications externes.

Les deux gouvernements accordent une grande importance à une bonne gouvernance des instances du PASL ainsi qu’à la communication et au rayonnement des résultats qui découlent de l’Entente vers l’ensemble des partenaires, collaborateurs et usagers.

Ainsi, les recommandations formulées seront étudiées par les équipes des deux gouvernements afin d’identifier les possibilités de leur prise en compte d’ici la fin de l’Entente actuelle (2011-2026) et considérer celles qui peuvent alimenter l’élaboration d’une prochaine Entente.

Nous souhaitons, en terminant, souligner le travail effectué par l’équipe d’évaluation conjointe et remercier l’ensemble des membres du personnel, des partenaires du PASL et des usagers qui ont fourni leurs observations.