Programme de démarches réparatrices : recommandations sur la façon de réaliser un programme réussi

Note de lecture

Le Rapport de recommandations n’a pas été modifié pour maintenir l’intégrité des recommandations du groupe d’experts et, par conséquent, certains des termes utilisés peuvent différer de ceux contenus dans le Rapport sur les observations écrites.  

Le gouvernement du Canada évalue actuellement ces recommandations et mènera d’autres consultations auprès des partenaires et des communautés de pratique pour s’assurer que la conception du programme réponde aux besoins des fonctionnaires.

Document présenté à l’honorable Anita Anand, présidente, Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada

Document présenté par les membres du groupe de personnes expertes : Jude Mary Cénat, Linda Crockett, Gayle Desmeules et Robert Néron

Le 22 janvier 2024

Le présent document souligne les recommandations relatives aux principes et à la conception d’un programme de démarches réparatrices dans la fonction publique fédérale après la phase de mobilisation.

Pour obtenir de plus amples renseignements, veuillez communiquer avec :

Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines
Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada
Courriel : REP-PDR@tbs-sct.gc.ca

Sur cette page

Introduction

Dans le contexte du milieu de travail, l’expression « démarches réparatrices » fait référence à une approche inclusive et proactive visant à éliminer les obstacles qui facilitent la perpétration du harcèlement, de l’intimidation, du racisme, de la discrimination et de la violence en milieu de travail (HIRDVT). L’expression incarne un changement culturel et systémique pour remédier aux situations de HIRDVT en se concentrant sur la guérison, la réparation et l’établissement de relations saines au sein de l’environnement de travail. Ces dernières années, la fonction publique fédérale a fait face à diverses dénonciations publiques et actions en justice collectives concernant des cas présumés de HIRDVT.

En réponse à la nécessité urgente de mettre en œuvre des mesures réparatrices pour apporter les changements nécessaires au sein de la fonction publique fédérale concernant les enjeux du HIRDVT, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a retenu les services d’un groupe d’experts de divers horizons ayant une expérience personnelle liée à ce domaine.

Les recommandations formulées dans le présent document découlent du travail effectué par les membres du groupe d’experts, notamment sur les moyens d’élaborer et de mettre en œuvre un programme de démarches réparatrices (PDR). Elles sont fondées sur les avis de spécialistes respectifs, sur les principaux constats de consultations auprès de divers réseaux et intervenants de la fonction publique fédérale, ainsi que sur les résultats obtenus par des initiatives de mesures réparatrices menées dans divers domaines au Canada et ailleurs pour créer un PDR efficace.

Ces consultations approfondies ont d’abord révélé que divers groupes décrivent encore la présence de nombreux cas de HIRDVT au sein de la fonction publique fédérale et le manque d’équité envers les femmes, les Autochtones, les personnes racisées, les personnes en situation de handicap et les communautés 2ELGBTQIA+Footnote 1.

Les résultats des consultations similaires et des pratiques exemplaires observées au Canada et ailleurs donnent à penser qu’un PDR centralisé, indépendant et inclusif doté d’une autorité contraignante ainsi qu’une nouvelle loi rendant possible le traitement réactif et efficace des cas de HIRDVT, facilitant la prise en charge des personnes ayant vécu une telle situation et obligeant les personnes à l’origine de l’inconduite à rendre compte, pourraient mener à un changement systémique et culturel au sein de la fonction publique fédérale. Le but est de répondre aux préoccupations immédiates liées au HIRDVT tout en garantissant un traitement durable, transparent et équitable au sein de la fonction publique fédérale.

Même si à première vue, certaines recommandations peuvent sembler répétitives, il s’agit d’une approche stratégique que nous avons choisi d’employer. Notre intention est de mettre l’accent sur l’importance de notre point de vue, en particulier dans des domaines spécifiques de recommandations.

En répétant ces recommandations dans différentes sections du présent rapport, nous souhaitons souligner leur importance et à garantir qu’elles ne soient pas négligées. Nous croyons que ces recommandations permettront au PDR de créer un environnement sécuritaire, inclusif et équitable au profit des membres du personnel et d’améliorer la sécurité psychologique en répondant aux différents besoins et défis liés au HIRDVT.


 Personnes deux esprits, lesbienne, gai, bisexuel, transgenre, queer, intersexuel et les personnes qui indiquent leur appartenance à diverses communautés sexuelles et de genre et emploient d’autres terminologies.

Résumé

La création d’un PDR au sein du gouvernement est cruciale pour éliminer les obstacles systémiques ancrés dans l’histoire. Il offrirait aux membres du personnel un espace sécuritaire pour faire part de leurs expériences, soutiendrait les parties lésées en réparant les préjudices et en parvenant à des résolutions significatives, et donnerait aux personnes ayant vécu du harcèlement, de la discrimination et de la violence en milieu de travail les moyens de contribuer à un changement systémique significatif.

Après avoir entendu les idées, les expériences et les suggestions concernant l’élaboration et la mise en œuvre du PDR par les fonctionnaires de la fonction publique fédérale, les groupes représentatifs, les dirigeants et les intervenants, nous constatons qu’il faudra mettre en place un PDR bien défini et ayant un mandat clair et prévoir des règles de mobilisation et un cadre spécifiquement adapté au changement culturel.

Nous avons également constaté que le PDR ne devrait pas faire double emploi avec ce qui a déjà été fait par d’autres programmes en matière de HIRDVT, mais plutôt compléter ces efforts. Une entité indépendante devrait gérer le PDR de manière centralisée, sans lien de dépendance avec la fonction publique.

Le PDR devrait se concentrer sur l’élimination des inégalités et adopter une approche intégrée pour garantir une stratégie claire, cohérente et coordonnée pour lutter contre la discrimination, le harcèlement et la violence en milieu de travail. Nous recommandons que le PDR soit en mesure de formuler des recommandations contraignantes aux administrateurs généraux de ministères et d’organismes gouvernementaux pour favoriser la transformation systémique et organisationnelle.

Enfin, tous les groupes en quête d’équité doivent être consultés et participer à chaque niveau d’élaboration et de mise en œuvre du PDR, sur la base du principe « rien à propos de nous sans nous ».

À propos du présent rapport

D’après l’analyse des observations écrites, notre expertise et notre expérience collective, et en collaboration avec le groupe de travail interministériel, le présent rapport contient des recommandations pour un éventuel cadre de PDR au sein de la fonction publique fédérale et comprend également des suggestions sur la conception et la mise en œuvre d’un PDR réussi.

Remerciements

Les membres du groupe d’experts souhaitent remercier toutes les personnes qui ont participé au processus de mobilisation et qui ont présenté des idées et des suggestions précieuses concernant la conception d’un PDR de la fonction publique fédérale.

Le groupe d’experts apprécie grandement la contribution de toutes les parties principales – réseaux, agents négociateurs et dirigeants des ministères – à cette étape initiale de l’initiative.

Nous tenons également à remercier l’unité de gestion des risques de litiges et de conformité ainsi que le groupe de travail consultatif interministériel de leur soutien continu. Leur aide nous a permis de conclure ce processus de mobilisation et de rédiger le présent rapport de recommandations.

Objectif

Le présent rapport a pour objectif de formuler des recommandations concrètes dans le but d’assurer la mise en œuvre réussie d’un PDR dans le contexte fédéral. Il vise à décrire les principaux facteurs à prendre en considération pour mettre en place un PDR efficace en ce qui concerne la gouvernance, la structure et la conception, les résultats souhaités ainsi que les risques et les défis associés à l’absence d’un tel programme dans la fonction publique fédérale.

Processus de mobilisation

Aperçu de la phase I du processus de mobilisation

La phase 1 du processus de mobilisation comprenait des commentaires reçus sous forme d’observations écrites de réseaux et d’organisations d’intervenants, ainsi que des échanges verbaux avec le groupe de travail consultatif interministériel. La méthode a été conçue de manière collaborative par le groupe d’experts, le groupe de travail consultatif interministériel et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. Cette approche a été choisie pour tenir compte de la nécessité de recueillir des renseignements spécifiques, du désir de susciter la participation d’autant d’intervenants que possible et des contraintes pratiques.

Soixante-dix-sept réseaux et organisations ont apporté leurs contributions au moyen d’observations écrites, représentant 44 % des répondants invités. On a invité ces groupes à présenter leurs commentaires en utilisant un formulaire en ligne hébergé sur « SimpleSondage » du 31 octobre au 8 décembre 2023. Le formulaire comprenait principalement des questions ouvertes demandant aux intervenants de communiquer leurs priorités concernant un PDR, notamment en ce qui concerne les résultats souhaités, la structure et la conception de la gouvernance, les risques et les défis.

Pour compléter les observations écrites, on a invité chaque membre du groupe de travail consultatif interministériel à participer à l’une des six discussions animées par le groupe d’experts. Ces discussions portaient sur les mêmes questions posées dans le formulaire d’observations écrites.

Le tableau suivant montre le taux de réponse par groupes d’intervenants.

Groupe de parties intéressées Nombre invité Nombre de réponses Taux de réponse
Réseaux et organisations représentant des fonctionnaires fédéraux des groupes en quête d’équité 51 26 51 %
Agents négociateurs 18 4 22 %
Réseaux et organisations représentant des spécialistes en la matière 14 9 64 %
Ministères et organismes de la fonction publique fédérale 92 38 41 %

Recommandations du groupe de personnes expertes

Sur la base de ce que nous avons entendu et de notre expertise collective, voici nos recommandations pour garantir qu’un PDR favorise des milieux de travail inclusifs, diversifiés, équitables et accessibles et lutte contre le harcèlement, l’intimidation, le racisme, la discrimination et la violence.

Recommandations en matière de gouvernance : qui devrait en avoir la garde?

Création d’une structure centralisée chargée de terminer l’élaboration et la mise en œuvre du PDR. Sur la base des principaux constats et des principales conclusions, nous recommandons fortement la création et la mise en place d’une nouvelle structure centralisée spécifiquement dédiée à l’élaboration et à la gestion du PDR au sein de la fonction publique fédérale. Les différents groupes consultés n’ont appuyé aucune structure actuelle au sein de la fonction publique fédérale pour mettre en œuvre le PDR. Au contraire, ils ont soutenu la création d’une nouvelle structure. Une structure du PDR centralisée favorisera la normalisation des procédures et l’application cohérente des normes et des principes dans l’ensemble des ministères et organismes, tout en assurant une approche systémique des changements aux lois, aux pratiques et aux procédures pour prévenir les problèmes de conduite liés au HIRDVT et y réagir. En outre, cette structure facilitera l’échange d’expertise et de ressources et améliorera l’efficacité de la gestion des cas de HIRDVT signalés. Elle garantira également une diffusion équitable des renseignements et des processus et une grande accessibilité du PDR. Il a également été démontré qu’une structure du PDR centralisée facilitera la collecte, l’analyse et l’utilisation des données pour déterminer les tendances, évaluer l’efficacité des mesures mises en œuvre et adapter le PDR en fonction des résultats obtenus et des besoins réels des fonctionnaires. Enfin, en plus de réduire les coûts et de faciliter l’efficacité opérationnelle du PDR, une structure centralisée garantira la transparence et le traitement équitable des situations de HIRDVT dans la fonction publique fédérale. Cette structure pourrait prendre la forme d’un organisme de service spécial relevant directement du Parlement. Il faudra cependant qu’une loi-cadre portant sur l’organisme soit adoptée pour garantir la pérennité de ce dernier.

Options de rechange

Comme options de rechange, nous avons proposé les structures ci-dessous.

  • Option 1 : Le Parlement nomme un médiateur législatif pour superviser la mise en œuvre et l’exploitation du PDR. Il doit s’agir d’un ombudsman législatif, non d’un ombudsman organisationnel, qui veille à l’indépendance du programme par rapport à la fonction publique et qui a le pouvoir d’enquêter et d’ordonner des mesures correctives, et qui relève directement du Parlement et non de la haute direction d’un ministère ou d’un organisme.

  • Option 2 : À court terme, tant que la structure proposée ci-dessus est en place, nous recommandons de confier la tâche de développer et de mettre en œuvre le PDR à une structure déjà existante : le Commissariat à l’intégrité du secteur public du Canada. Pour démarrer le PDR, le gouvernement du Canada peut facilement confier cette responsabilité supplémentaire au commissaire. Ainsi, il sera possible d’éviter l’obligation de développer et de financer immédiatement une structure coûteuse.

En résumé, selon notre avis de spécialistes et le résultat de la consultation, l’organisation centralisée qui supervise la mise en œuvre et les opérations du PDR doit être totalement indépendante du gouvernement. En d’autres termes, la Commission de la fonction publique (CFP) ne devrait pas le superviser, et l’organisation indépendante supervisant le PDR devrait être dissociée de la CFP et son autonomie doit être assurée aux yeux des personnes qui profitent du PDR.

Garantir l’indépendance de la structure du PDR. Les observations enregistrées par ailleurs et le quasi-consensus sur la nécessité de la neutralité des procédures, de la confiance et de la crédibilité de l’organisation responsable du PDR sont des éléments qui donnent à penser que la création d’une structure indépendante est la meilleure solution. Cette indépendance donnera au PDR la capacité nécessaire pour adapter ses mesures aux besoins réels des fonctionnaires victimes de HIRDVT, accroître la crédibilité et la confiance des fonctionnaires dans les mécanismes et les interventions réparatrices, réduire la crainte de représailles et renforcer la protection des personnes qui approchent le PDR, soutenir l’équité par des processus objectifs et impartiaux, et faciliter la communication ainsi que l’élaboration de programmes de sensibilisation et de prévention afin d’apporter les changements systémiques nécessaires au sein de la fonction publique.

Veiller à ce que la structure du PDR ait une autorité contraignante. Le succès du changement systémique requis au sein de la fonction publique fédérale pour résoudre les problèmes de HIRDVT dépend de la mise en place d’une structure du PDR dotée d’une autorité contraignante. Ces pouvoirs contraignants devraient également garantir l’efficacité et la responsabilité de la structure du PDR pour réaliser son mandat de changement systémique au sein de la fonction publique fédérale.

Veiller à ce que la structure de gestion du PDR soit inclusive. Il est crucial que la structure qui gérera le PDR soit aussi inclusive que possible. Les conclusions des différentes consultations et les pratiques exemplaires observées ailleurs ont démontré que la structure du PDR devrait compter sur la participation des personnes issues de groupes en quête d’équité (par exemple, les personnes racisées ou les personnes en situation de handicap). Ces personnes devraient avoir des qualifications et des compétences pertinentes et leur sélection ne devrait pas se fonder sur le nombre de personnes requis pour représenter certains groupes afin d’éviter un caractère purement symbolique. La structure devrait également comprendre des spécialistes possédant des compétences et des expertises diverses, notamment la gestion des conflits, la prévention du harcèlement et de l’intimidation en milieu de travail, les ressources humaines, les relations de travail, le droit, la conciliation, les conséquences du HIRDVT sur la santé mentale et physique, les approches réparatrices, l’inclusion, la diversité, l’équité et l’accessibilité, les enjeux autochtones et le racisme, entre autres. La complémentarité de tous ces domaines d’expertise et de compétences devrait permettre au PDR d’être efficace en ayant la capacité d’envisager le HIRDVT sous différents angles et de proposer des solutions convenables.

S’engager dans une vaste consultation visant à écouter les groupes en quête d’équité. Premièrement, le groupe d’experts reconnaît que les processus de consultation qui ont mené à ces recommandations n’ont pas réussi à écouter les voix d’un nombre suffisant de personnes issues des groupes en quête d’équité et de victimes du HIRDVT au sein de la fonction publique, indépendamment de sa volonté. Deuxièmement, la consultation des différents réseaux a révélé que ce besoin est encore plus grand que nous l’espérions. Il est donc urgent que la première tâche de l’autorité du PDR proposée consiste à mener une vaste consultation auprès des divers groupes en quête d’équité au sein de la fonction publique. Le groupe d’experts a élaboré un plan pour organiser cette vaste consultation (voir Annexe B : Phase II du processus de mobilisation). Le plan proposé devrait permettre à ces consultations d’être fructueuses et inclusives pour que ces groupes puissent être entendus et mobilisés dans le changement systémique nécessaire au sein de la fonction publique et orienter les composantes opérationnelles du PDR pour atteindre les résultats souhaités. À notre avis, la mise en œuvre d’un PDR ne peut se faire sans une large consultation de ces groupes, des victimes de HIRDVT et de leurs représentants.

Créer un cadre ou modifier les lois existantes pour mieux lutter contre le HIRDVT. Il est nécessaire d’adopter une nouvelle loi ou de modifier la loi en vigueur pour résoudre les problèmes de HIRDVT. Les lois actuelles encadrant les procédures, les règlements et les interventions liés au HIRDVT se sont révélées inefficaces. Ainsi, il faudra tenir compte de cette question dans la consultation qui sera organisée au cours de la deuxième phase, ainsi que les consultations auprès des agents négociateurs, des avocats du gouvernement et d’autres spécialistes pour déterminer la nécessité de réviser les lois existantes ou d’en élaborer de nouvelles pour fournir une vision solide et claire et un cadre juridique efficace afin de régler la question de HIRDVT au sein de la fonction publique fédérale.

Prendre de fortes mesures pour mettre fin à l’impunité actuelle des auteurs de HIRDVT dans la fonction publique. Un PDR ne peut pas réduire ou éliminer de manière significative le HIRDVT dans la fonction publique. Un PDR ne peut pas remplacer le besoin de justice des victimes et la nécessité de prendre de puissantes mesures contre les auteurs de HIRDVT pour engager leur responsabilité et celle des gestionnaires. Des mesures rigoureuses favoriseront un environnement de travail sécuritaire et respectueux, contribueront à renforcer la confiance des membres du personnel et démontreront la mobilisation de la fonction publique fédérale à l’égard de normes éthiques élevées. Les mesures peuvent également avoir une incidence positive sur la productivité et le bien-être des fonctionnaires et servir d’exemple pour introduire une politique de tolérance zéro à l’égard des cas de HIRDVT tout en encourageant le signalement des abus sans crainte de représailles.

Tenir compte du besoin d’offrir des soins dans le PDR. Il est important de reconnaître que la mobilisation réparatrice est un processus volontaire et que tout le monde ne sera pas prêt à bénéficier de la mise en œuvre d’un PDR. Si certaines personnes ont besoin de justice, d’autres ont besoin de soins immédiats, à moyen et à long terme. En effet, il a été largement démontré que les cas de HIRDVT sont associés à des problèmes de santé mentale et physique (par exemple, dépression, anxiété, trouble de stress post-traumatique, idées et comportements suicidaires, hypertension, diabète, maladies cardiovasculaires). Il est crucial que des soins soient prodigués à la suite des cas de HIRDVT. Ces soins peuvent faire partie du PDR, être offerts à l’extérieur du programme ou les deux. Ces soins doivent être spécialisés, et ceux fournis dans le cadre du Programme d’aide aux employés (PAE) de Santé Canada ont été jugés inadéquats et inappropriés aux besoins des personnes souffrant en raison de HIRDVT. Par conséquent, le PDR devrait être investi de la responsabilité d’améliorer le PAE et consulter les groupes en quête d’équité dans la phase II du processus de mobilisation concernant l’intérêt d’élaborer un PAE distinct consacré aux cas de HIRDVT.

Recommandations en matière de structure et de conception : à quoi cela devrait-il ressembler

Structure du PDR

Nous proposons une structure indépendante comportant des personnes nommées par le gouverneur en conseil. Un commissaire et au moins quatre commissaires adjoints qui supervisent la recherche et les politiques, les ressources humaines, le rétablissement du milieu de travail et les communications devraient être nommés pour exercer un mandat de cinq ans. Un comité d’embauche composé de personnes issues de tous les groupes de diversité et d’équité et du Cabinet du premier ministre devrait recommander les candidatures à retenir. Le commissaire et les commissaires adjoints doivent être en mesure de tenir compte des traumatismes, posséder une formation approfondie sur le PDR et avoir au moins 10 ans d’expérience dans la prévention ou la résolution du HIRDVT dans la fonction publique. En outre, tout le personnel en lien avec le PDR doit posséder une formation liée au PDR et avoir au moins trois ans d’expérience dans la prévention ou la résolution du HIRDVT dans la fonction publique.

Les personnes nommées par le gouverneur en conseil devraient gérer et superviser une équipe de fonctionnaires qui travaillent à l’organisation gouvernant le PDR. Le siège social devrait être à Ottawa et il y aurait au moins quatre bureaux secondaires partout au Canada dirigés par les commissaires adjoints offrant aux fonctionnaires un accès direct. Au cours de la première année du PDR, le commissaire et les commissaires adjoints devraient rencontrer les personnes représentant les divers groupes en quête d’équité une fois par mois et, par la suite, une fois par trimestre. De plus, le commissaire du PDR devrait rendre compte de ses activités au Parlement chaque année. Le commissaire et les commissaires adjoints devraient avoir compétence sur toutes les organisations du secteur public fédéral, y compris la Gendarmerie royale du Canada et les Forces armées canadiennes.

Lois

Le PDR proposé devrait examiner les lois existantes pour déceler les chevauchements et les lacunes, et par la suite, le Parlement serait invité à renforcer ou à introduire une section dans le cadre juridique existant qui établit un PDR ayant le pouvoir d’imposer des mesures réparatrices et de tenir responsables les fonctionnaires causant des préjudices, tout en mettant l’accent sur une mobilisation en faveur de milieux de travail sécuritaires, inclusifs et équitables et en mettant en place une protection pour prévenir les abus.

Les éléments juridiques concernant l’établissant du PDR doivent clairement définir les responsabilités des dirigeants de la fonction publique concernant le HIRDVT et les conséquences du non-respect des mécanismes du PDR.

Conception du PDR

Le PDR devrait couvrir un large éventail de sujets et être inclusif, en tenant compte des différents besoins et défis, en se concentrant principalement sur le HIRDVT et les dommages qu’il cause au bien-être mental des personnes. Il est recommandé que le PDR démontre un engagement total envers la sécurité psychologique. Par conséquent, il doit soutenir les fonctionnaires qui ont déjà été blessés, créer des options sécuritaires et confidentielles pour signaler des préoccupations, offrir différentes options pour guérir les différentes blessures subies, être facilement accessible, promouvoir la sensibilité culturelle et englober les aspects critiques énumérés ci-dessous.

Admission : Une évaluation de premier niveau qui peut proposer une gamme de mesures de soutien, allant de la collecte de renseignements à l’intervention en cas de crise, adaptée aux besoins particuliers des membres du personnel qui accèdent à cette ressource. Cette évaluation examinerait également les risques et déterminerait les prochaines étapes. Les éléments ci-dessous renforceront la capacité des ressources.

  • Formation : Prévoir des domaines spécialisés obligatoires de « formation des formateurs et formatrices », comme le HIRDVT, la sensibilité culturelle, la diversité et l’inclusion, ainsi que des cours non obligatoires (un portefeuille de sujets, par exemple, l’intelligence émotionnelle, les soins personnels, l’équilibre entre le travail et la vie personnelle, l’affirmation de soi, la gestion des conflits, la gestion des situations difficiles, le traumatisme indirect, la fatigue de compassion et l’épuisement professionnel).
  • Enquêtes : S’assurer que toutes les personnes procédant aux enquêtes doivent tenir compte des traumatismes et sont sensibles aux différences culturelles.
  • Pratiques réparatrices : Choisir des dirigeants qui tiennent compte des traumatismes, appliquer les pratiques réparatrices et offrir une facilitation et une médiation fondées sur ces principes.
  • Spécialistes en sécurité psychologique : Embaucher des spécialistes cliniques pour faciliter l’adoption des pratiques exemplaires dans les cas de blessures (cas passés ou actuels) et effectuer les évaluations des risques du ministère.
  • Thérapeutes tenant compte des traumatismes : Engager des spécialistes possédant une autorisation ou un certificat qui seront à la disposition de toutes les parties (p. ex., intimés, plaignants, témoins ou dirigeants).
  • Coordonnateurs de cas : Veiller à ce que ces coordonnateurs de cas fassent partie de l’équipe d’accueil pour évaluer et élaborer une stratégie en collaboration avec les travailleurs pour assurer des transitions harmonieuses et favorables entre chacun de ces processus, ainsi que les ressources existantes de la fonction publique.
Rationalisation des programmes

Le PDR ne doit pas chevaucher ou dupliquer le travail d’autres mécanismes de résolution du HIRDVT. Un examen du programme devrait avoir lieu pour garantir que le PDR est un complément efficace au travail accompli par les bureaux de l’ombudsman, les services de la gestion informelle des conflits et d’autres programmes de résolution formels et informels. Faciliter une transition harmonieuse d’un programme à l’autre est crucial pour assurer la collaboration du PDR avec les programmes existants, car il est ainsi possible de s’assurer que les fonctionnaires blessés n’ont pas à vivre l’expérience pénible de raconter leurs histoires à plusieurs reprises. Donner aux fonctionnaires le pouvoir de superviser leurs propres documents, comme leur dossier, est essentiel à cet égard, ce qui leur permet de gérer efficacement leurs renseignements et leurs expériences.

Consultation

Le gouvernement du Canada doit entreprendre et terminer le processus de mobilisation de la phase II pour entendre les fonctionnaires de divers groupes en quête d’équité confrontés au HIRDVT afin de tenir compte de leurs expériences lors de la mise au point d’un PDR afin de garantir qu’il est inclusif et adapté à leurs besoins. La finalisation du PDR ne peut avoir lieu sans consultation après des fonctionnaires qui ont vécu une expérience de HIRDVT dans la fonction publique ou sans la présence de représentants des groupes en quête d’équité participant directement à tous les niveaux de l’élaboration et de la mise en œuvre du PDR.

En d’autres termes, chaque niveau d’élaboration et de mise en œuvre du PDR devrait être basé sur une consultation avec chaque groupe en quête d’équité, et il devrait également adhérer strictement aux principes « rien sur nous sans nous ».

Le PDR doit intégrer un processus convivial qui permet aux fonctionnaires de s’y retrouver facilement. Ce processus devrait englober des éléments universels applicables à divers domaines, simplifiant ainsi le signalement des problèmes liés au milieu de travail comme le harcèlement, l’intimidation, le racisme, la discrimination et la violence. En outre, le PDR doit favoriser activement une approche proactive de l’inclusion, en se concentrant sur tous les groupes minoritaires. Il doit veiller à ce que toutes les voix et préoccupations soient rapidement entendues et prises en compte.

Les étapes d’accueil et d’évaluation du PDR seraient le premier contact, offrant la possibilité d’un accès en personne, par téléphone ou en ligne. Ce rôle est essentiel au succès du PDR; par conséquent, ce poste nécessitera au minimum un diplôme de maîtrise combinant des qualifications, de l’expérience ou une spécialisation en matière de santé mentale, de théorie des systèmes, de justice réparatrice et des pratiques tenant compte des traumatismes.

Le modèle d’accueil au triage à guichet unique devrait être conçu comme une méthode facile d’accès, confidentielle et sécuritaire qui aide les personnes à définir leurs besoins sur la base d’un éventail de demandes, depuis la collecte précoce de renseignements jusqu’à l’intervention en cas de crise, pour qu’un plan d’action puisse être élaboré pour répondre à ces besoins.

Le premier contact, soit l’étape d’accueil et d’évaluation, doit autonomiser les membres du personnel accédant au PDR en vue de leur accorder un contrôle total sur leur dossier électronique, leur permettant de sélectionner les renseignements transmis et de déterminer les autorisations d’accès. Cette plateforme sécurisée, semblable à AHS Connect, Note en bas de page 2 donne la priorité à la confidentialité des données. Lors de l’accueil, les membres du personnel examinent et consentent aux autorisations d’accès, leur dossier n’étant accessible ou fermé qu’après leur signature. Cette approche atténue le besoin de récits répétitifs, minimisant ainsi les déclencheurs potentiels et la fatigue des membres du personnel blessés. Elle renforce la sécurité des données, maintient la cohérence et favorise une collaboration efficace entre le PDR et d’autres programmes, facilitant un soutien complet aux personnes tout au long de leur parcours de rétablissement.

L’accueil rendrait possible une prise de décision rapide donnant lieu à des solutions immédiates et concrètes pour soutenir, guider, défendre, prévenir, intervenir et promouvoir la guérison et la restauration des fonctionnaires qui ont été victimes de HIRDVT au cours de leur emploi. Il s’agit notamment des personnes qui sont encore en difficulté ou qui ont récemment subi le HIRDVT.

Des services spécialisés de rétablissement, de récupération et de restauration devraient être accessibles à tous les niveaux de fonctionnaires qui sont plaignants, témoins ou intimés impliqués dans des incidents dans le milieu de travail. L’intégration de ces éléments démontre l’engagement d’une organisation à favoriser un milieu de travail qui valorise l’inclusion, la sécurité psychologique et la résolution respectueuse des conflits, ce qui profite aux fonctionnaires de façon individuelle et améliorer la dynamique d’équipe, le moral et la productivité globale. Un tel programme favorise un environnement de travail sain, harmonieux et solidaire.

Tous les programmes gouvernementaux du PAE doivent offrir des certifications de formation obligatoires tenant compte des traumatismes et comportant des pratiques exemplaires concernant le traitement des blessures causées par du HIRDVT.

Le chevauchement des systèmes peut être évité en utilisant des outils de navigation du système, par exemple, une ligne centrale d’appel (numéro 1-800), une carte du site Web ou des services du PDR tenant compte des traumatismes.

Éducation et formation : Une formation approfondie tenant compte des traumatismes entraînera des changements systémiques significatifs et rapides pour prévenir la répétition de préjudices similaires. La formation rendra possible le transfert de connaissances, notamment une compréhension approfondie des plaignants, des témoins et des intimés; réduira la stigmatisation; et décèlera les préjugés potentiels.

Les changements culturels facilités par un programme de formation pratique du PDR devraient transformer l’expérience de travail des fonctionnaires appartenant à des groupes en quête d’équité, leur permettant de s’exprimer pleinement et de maximiser leur potentiel dans un environnement sécuritaire et équitable.

L’objectif est de favoriser une atmosphère dans laquelle les fonctionnaires se sentent valorisés et pleinement inclus au travail, sans le fardeau des microagressions quotidiennes qui les font se sentir inférieurs, isolés ou exclus des conversations de groupe. Les consultants du PDR recruteront des fonctionnaires qualifiés pour participer à un programme de « formation des formateurs » spécifique au leadership réparateur visant la prévention et la sécurité psychologique afin de lutter contre le harcèlement, l’intimidation, le racisme et la discrimination.

Ce cours devrait comprendre une formation en personne. De plus, les formateurs doivent être en mesure de proposer un portefeuille de séances d’apprentissage : par exemple, des cours sur l’intersectionnalité, les communautés 2ELGBTQIA+, les handicaps et la culture informée.

Il faudrait exiger que les cours soient terminés dans un certain délai par l’ensemble des fonctionnaires. Lors de leur embauche, tous les nouveaux fonctionnaires doivent suivre une formation obligatoire avant de commencer à travailler. La collecte de données éclairerait ce portefeuille. Une formation sera dispensée à tous les fonctionnaires, y compris les dirigeants et les employés du domaine des ressources humaines. Cette formation comprendra une perspective humaine et holistique sur les stratégies de prévention et d’intervention et les options de réparation et de rétablissement en cas de harcèlement, d’intimidation, de racisme et de discrimination, et elle favorisera la création des milieux de travail exempts de violence et de représailles, en mettant l’accent sur les protections juridiques.

  • Prévention : Créer des environnements de travail sécuritaires, connectés et bienveillants et déceler les signes d’alerte précoces, les facteurs de risque et les profils ou caractéristiques pertinents.
  • Intervention : Sensibilisation aux types de blessures avant et après la blessure et interventions appropriées à chaque étape.
  • Réparation, rétablissement et restauration : Faire connaître les options de ressources tenant compte des traumatismes.

Pour garantir que divers styles d’apprentissages sont pris en charge, la composante de formation du PDR intégrera diverses méthodes de développement professionnel des membres du personnel. Il pourrait s’agir d’activités comme la participation à une formation de sensibilisation à la culture, sa fusion avec d’autres formations obligatoires, la désignation d’un sujet de formation distinct et l’organisation de déjeuners et de séances d’information avec le personnel ayant des conférenciers invités pour favoriser l’apprentissage en personne, la discussion, et des séances de questions et réponses.

Documenter les incidents : La formation sur la documentation requise aide tous les niveaux de la fonction publique à conserver des enregistrements des incidents. Une bonne documentation renforce non seulement la crédibilité du plaignant lorsqu’une plainte est en cours, mais elle est également utile pour prévenir les problèmes de santé mentale comme le doute de soi, la confusion, les troubles du sommeil et la perte de confiance en soi. La documentation contribue à la protection des fonctionnaires contre les boucs émissaires et les actes de représailles et apporte clarté, confiance, courage, cohérence et crédibilité.
Les exigences de formation ci-dessus peuvent comprendre des composants supplémentaires propres aux éléments ci-dessous.

  • formation des formateurs;
  • leadership : tous les niveaux, ministères et organismes;
  • ressources humaines et relations de travail;
  • enquêteurs;
  • animateurs et médiateurs;
  • comités de santé et de sécurité.

La formation en leadership comprend l’identification du style de leadership et de gestion des conflits du ou de la stagiaire, les obstacles à la lutte contre le HIRDVT, la conduite avec intelligence émotionnelle et pleine conscience. La formation devrait réduire les facteurs de risque d’autoritarisme, de leadership de laissez-faire, de népotisme et de favoritisme, et remédier au manque de confiance pour permettre aux dirigeants de se sentir compétents. Cela comprendra des outils pour soutenir le personnel, comme l’empathie, les capacités d’écoute, la reconnaissance des réussites, la transparence, la cohérence, l’équité, la présence, les soins personnels et l’équilibre travail et vie personnelle.

Les comités de santé et de sécurité devraient davantage participer au partage de renseignements concernant un PDR et d’autres ressources qui aident dans les situations de HIRDVT. Les renseignements peuvent être communiqués au moyen de communications mensuelles comme des réunions du personnel et des communications électroniques (lettre d’information) envoyées aux fonctionnaires qu’ils représentent.

Il est essentiel de fournir aux fonctionnaires en régions éloignées ou isolées, comme ceux qui travaillent à bord des navires, un accès aux ressources essentielles, notamment aux téléphones satellites et à une bibliothèque d’auto-assistance avec divers matériaux, comme des enregistrements sonores ou sous forme de vidéo, pour améliorer leur bien-être et leur développement personnel.

En ce qui concerne les cas antérieurs non résolus ou actuels comportant une blessure causée par le HIRDVT, les fonctionnaires devront avoir accès à un service d’un consultant spécialisé en sécurité psychologique tenant compte des traumatismes. Cela fera partie d’un système de triage CFP-PDR, comprenant l’admission, l’évaluation, la recommandation et l’orientation.

  • La planification du retour au travail devrait prévoir des discussions collaboratives avec le consultant spécialisé en sécurité psychologique tenant compte des traumatismes, l’unité des ressources humaines, la direction et les personnes concernées, en donnant la priorité au bien-être et à la prise en compte de toute obligation d’adaptation.
  • Les mécanismes de signalement confidentiel, les campagnes de sensibilisation, la formation continue et la conformité légale sont des éléments essentiels d’un programme complet. Une politique de tolérance zéro de la discrimination renforce l’engagement de l’organisation envers un milieu de travail sécuritaire et respectueux.

Les fonctionnaires définissent fréquemment leurs superviseurs ou gestionnaires comme des sources de discrimination et de harcèlement. Par conséquent, le PDR doit gagner la confiance des fonctionnaires en étant avantageux et pratique et en faisant preuve d’impartialité et de neutralité. Le PDR ne doit pas être perçu comme un outil au service du gouvernement ou comme agissant au nom de l’employeur pour soustraire ses représentants (membres de la gestion ou de la supervision) à toute responsabilité quant à leurs manquements et aux préjudices qu’ils causent.

Recommandations sur les résultats souhaités : à quoi ressemble le succès

Il est fortement recommandé de poursuivre le processus de mobilisation de la phase II comprenant des groupes en quête d’équité, des membres du personnel, des gestionnaires et des fonctionnaires de la haute direction de l’ensemble de la fonction publique afin d’affirmer et d’affiner les résultats souhaités (mesures qualitatives et quantitatives) et d’élaborer un cadre d’évaluation complet conforme aux principes réparateurs (voir l’Annexe A : principes réparateurs).

Quatre domaines clés ont été découverts et il faut des commentaires pour les affiner davantage : point de vue d’une personne victime d’un préjudice, témoins, personne ou du ministère responsable, et changement culturel du point de vue des systèmes.

Point de vue d’une personne victime d’un préjudice : les services offerts dans le cadre du PDR sont facilement accessibles, conviviaux, volontaires, opportuns, confidentiels et adaptés pour répondre à leurs besoins particuliers, comme décrit ci-dessous.

  • Sécurité : répondre à leurs préoccupations psychologiques, émotionnelles, physiques, culturelles, spirituelles ou financières.
  • Représailles : ne pas subir de représailles, comme la stigmatisation et d’autres comportements préjudiciables.
  • Autonomisation : la capacité de prendre des décisions sur le type de services de soutien et de résolution qui sont accommodants, adaptables et souples.
  • Voix : avoir une voix, se sentir entendu et raconter son vécu.
  • Validation : une reconnaissance que la blessure ou les difficultés subies étaient injustes et mal servies, par exemple, recevoir des excuses personnelles ou officielles.
  • Restitution : compensation pour perte ou dommages.
  • Conséquences : la personne ou le ministère responsable reçoit les conséquences appropriées.
  • Processus équitable : un processus de résolution équitable (neutre) sur le plan procédural permettant à la victime de tourner la page émotionnellement et d’avancer en sentant que le problème est résolu.
  • Prévention : contribuer à des changements positifs significatifs et observables pour résoudre les problèmes fondamentaux et empêcher que des types de préjudices similaires ne se reproduisent.
  • Récupération : guérir et se remettre d’une blessure émotionnelle ou d’un traumatisme pour retrouver le bien-être.
  • Dignité : estime de soi et confiance en soi restaurées grâce à la réconciliation.
  • Restauration du milieu de travail : une voie pour restaurer les niveaux de confiance et un environnement de travail sain.

Témoins : Les témoins ont également plusieurs des besoins mentionnés ci-dessus. Deux exemples, de leur point de vue, sont présentés ci-dessous.

  • Validation : recevoir l’assurance et la reconnaissance que la blessure ou les difficultés subies par l’employé ont causé un préjudice et que l’incidence sur lui en tant que témoin était injuste et mal prise en compte.
  • Prévention : influencer des mesures concrètes pour aborder le changement culturel ou systémique et prévenir la répétition pour qu’eux-mêmes ou d’autres fonctionnaires ne soient pas soumis au même type de préjudice.

Point de vue de la personne ou du ministère responsable, les services du PDR sont facilement accessibles, conviviaux, volontaires, opportuns, confidentiels et adaptés pour répondre à leurs besoins particuliers, y compris, mais non limités aux éléments ci-dessous.

  • Processus équitable : un processus de résolution procédural équitable (neutre).
  • Une occasion de réparer les erreurs, comme exprimer de véritables remords et s’excuser pour leurs actes, dans leur propre bénéfice et celui des autres parties concernées, par exemple, pour promouvoir la guérison et la réconciliation.
  • Apprentissage et croissance : acquérir une meilleure compréhension de l’expérience vécue, des obstacles et des incidences sur le développement personnel, professionnel et l’apprentissage organisationnel.
  • Une résolution rapide : un processus de résolution rapide et opportun pour que le problème et les niveaux de stress n’augmentent pas, touchant des éléments comme la santé mentale, le rendement au travail ou la sécurité en milieu de travail.
  • Un moyen de mettre l’incident derrière eux : la capacité de faire des excuses significatives et appropriées, de tourner la page sur le plan émotionnel et d’aller de l’avant, en ayant le sentiment que la relation est réparée et que le problème est résolu.
  • Aborder les problèmes fondamentaux : être soutenue lorsque la personne est prête à faire part des circonstances atténuantes pour parvenir à une compréhension commune des problèmes fondamentaux afin d’apporter des changements concrets, et accéder à du soutien au niveau individuel ou au niveau des systèmes pour éviter qu’ils ne se reproduisent.
  • Représailles : ne pas faire l’objet de représailles, comme la stigmatisation ou d’autres formes de préjudice.
  • Confiance institutionnelle : restaurer la réputation, les niveaux de confiance, la confiance dans le système (fonction publique fédérale).
  • Culture du milieu de travail : créer un environnement de travail sécuritaire, bienveillant et connecté.

Pour apporter le changement culturel souhaité, plusieurs mesures qualitatives et quantitatives ont fait surface lors du processus de consultation initial, fournissant un aperçu préliminaire substantiel des mécanismes à l’échelle du système relatifs à l’inclusion, à la diversité, à l’équité et à l’accessibilité, comme il est décrit ci-dessous.

  • Restauration du milieu de travail : audits de culture réparatrice pour mesurer les niveaux de mobilisation, d’empathie et de confiance caractérisés par les exemples ci-dessous.
    • Les fonctionnaires se sentent valorisés et engagés dans des conversations authentiques en partageant ouvertement et honnêtement leurs sentiments et leurs idées pour influencer positivement les normes, les comportements et les pratiques.
    • Les différentes capacités (façons de connaître et de travailler) sont valorisées et prises en compte.
    • Les fonctionnaires se sentent en mesure de prendre des risques calculés pour faire l’innovation, de développer une expertise et de perfectionner les compétences pour faire avancer leur carrière selon leurs souhaits.
    • Les fonctionnaires ont la confiance et les compétences nécessaires pour engager des conversations difficiles dans un climat de respect mutuel.
    • La culture, la langue, les valeurs et les systèmes de croyances autochtones sont respectés.

Passer des approches accusatoires à la collaboration : Des mécanismes de recours pour prévenir la nécessité d’intenter des poursuites, comme des recours collectifs contre les Autochtones et les Noirs, pour régler des problèmes comme la stagnation de carrière, la stigmatisation, la sécurité culturelle, les congés de stress au travail et l’absentéisme; s’attaquer également aux expériences de discrimination à rebours des communautés 2ELGBTQIA+ et des fonctionnaires juifs, musulmans, autochtones et noirs.

Équité en matière d’emploi et accessibilité : Augmentation de la visibilité et de l’accessibilité des fonctionnaires marginalisés et des personnes ayant de multiples identités marginalisées travaillant à tous les niveaux de la fonction publique fédérale, y compris les personnes autochtones, les minorités visibles, les communautés 2ELGBTQIA+ et les personnes en situation de handicap.

Cadre de responsabilisation de gestion : Les compétences en matière de rendement liées à un leadership réparateur (inclusif, diversifié, équitable et accessible) sont intégrées au processus de gestion du rendement pour avoir une incidence générale, notamment :

  • Groupes en quête d’équité : mesures ciblées dans les différentes catégories professionnelles, accès équitable à l’intégration, à la gestion des talents, au parrainage et au mentorat.
  • Confiance institutionnelle : postes de direction attribués sur la base d’une expérience en matière d’inclusion, de diversité, d’équité et d’accessibilité et de compétences démontrées en matière de leadership réparateur.

Services rationalisés : Prestation d’un instrument de politique du PDR pour assurer l’uniformité et l’accessibilité dans l’ensemble de la fonction publique fédérale. Tirer parti de ce qui existe actuellement et l’améliorer, éviter les chevauchements, combler les lacunes et apporter des corrections aux améliorations du système à grande échelle (par exemple, les lois, les politiques, la formation, les services de soutien), et garantir la responsabilité grâce à des mesures solides d’établissement de rapports et d’amélioration de la qualité.

En conclusion, un cadre d’évaluation du PDR complet à l’échelle du système doit être élaboré dans un premier temps et doté de ressources adéquates pour offrir une gamme de mécanismes de participation inclusifs, diversifiés, équitables et accessibles à tous les niveaux de la fonction publique fédérale. Le recours à des changements imposés d’en haut, bien qu’important, ne parvient pas à créer et à maintenir les cadres de responsabilité relationnelle nécessaires à la restauration du milieu de travail.

Ce qui est particulier dans la mobilisation réparatrice, c’est qu’elle insuffle une énergie positive et suscite une mobilisation volontaire en forgeant des liens significatifs pour favoriser le changement culturel transformateur nécessaire pour lutter contre le HIRDVT.

« La paix ne peut être maintenue par la force. Elle ne peut être réalisée que par la compréhension. » – Albert Einstein

Risques potentiels si le PDR n’est pas conçu ou mis en œuvre

Recommandation 1 : Nous devons nous attaquer aux cultures de travail préjudiciables, démanteler les obstacles systémiques et lutter efficacement contre le harcèlement et la discrimination. Ne pas le faire ne porte pas seulement atteinte à la dignité des fonctionnaires et à leur capacité de représenter fidèlement la société canadienne, mais impose également des charges financières considérables en raison des indemnités versées dans le cadre des règlements. En outre, le recrutement des meilleurs talents est compromis dans un environnement entaché par ces obstacles, notamment des préjugés en matière d’embauche et de promotion et des politiques qui empêchent l’égalité d’accès ou un traitement équitable au profit de l’ensemble des fonctionnaires.

Recommandation 2 : Les milieux de travail de la fonction publique fédérale risquent de ne pas offrir un environnement sécuritaire et favorable aux fonctionnaires. Les conséquences des environnements dangereux s’étendent au-delà des coûts émotionnels et des coûts liés à la santé, notamment l’augmentation des congés de maladie et des blessures physiques persistantes ou chroniques pour les personnes aux prises avec une situation de HIRDVT.

Recommandation 3 : Nous devons traiter et rectifier l’injustice et l’iniquité au sein de tout milieu de travail qui permet au HIRDVT de persister sans contrôle ou qui viole les principes fondamentaux des droits de la personne et les valeurs fondamentales et l’éthique du service gouvernemental. Nous devons lutter activement contre ces actes néfastes et réduire leur prévalence.

Recommandation 4 : Pour que le PDR soit efficace, il doit s’attaquer à des problèmes fondamentaux comme les déséquilibres de pouvoir, les préjugés et l’intolérance, que les récents mandats de retour aux bureaux au sein de la fonction publique ont exacerbés. De plus, le PDR devrait contenir un élément d’application qui habilite les organismes de la fonction publique fédérale à prendre les mesures nécessaires.

Recommandation 5 : Tous les professionnels participant à la direction et à la gestion du PDR (par exemple, personnes qui donnent la formation ou encadrent le personnel, praticiens de la réparation, thérapeutes) doivent tenir compte des traumatismes. Sans cela, des erreurs graves, potentiellement mortelles, pourraient être commises.

Recommandation 6 : Il existe le risque d’avoir un PDR qui n’a pas de pouvoir contraignant pour diriger les changements structurels. Si le PDR n’est pas en mesure de recommander des changements contraignants aux responsables des ministères et des organismes pour éliminer les préjudices subis par les personnes et s’attaquer aux causes profondes, il sera inefficace.

Par conséquent, le PDR devrait également disposer du pouvoir stratégique nécessaire pour influencer et diriger les changements structurels tout en restant ancré dans les principes d’équité, de diversité, d’inclusion et d’accessibilité. Sans ce pouvoir, le PDR ne fera que reproduire les efforts actuellement entrepris et dirigés par les réseaux d’employés et d’autres mécanismes de résolution au sein de la fonction publique, sans résultats significatifs.

Défis potentiels liés à l’absence de conception ou de mise en œuvre d’un PDR efficace

Recommandation 1. Un instrument de politique est nécessaire pour créer un PDR efficace. Cet instrument de politique doit être souple et adaptable pour répondre aux besoins particuliers de chaque milieu de travail au sein de la fonction publique fédérale, y compris divers organismes, ministères, emplacements de travail et environnements de travail. À l’heure actuelle, la loi est nécessaire pour établir ou mettre en œuvre le PDR. Par conséquent, cet instrument de politique devrait clarifier les priorités, les objectifs, les normes et les indicateurs d’efficacité du PDR.

Recommandation 2. Le bon fonctionnement du PDR dépend d’un financement et de ressources adéquates. Il s’agit notamment de ressources consacrées à la formation obligatoire des gestionnaires, des superviseurs et des membres du personnel sur le racisme, la discrimination raciale et le harcèlement, les milieux de travail sécuritaires et les pratiques de gestion tenant compte des traumatismes. En outre, les ressources réparatrices essentielles, comme l’accès à des conseils en santé mentale tenant compte des traumatismes et la disponibilité de thérapeutes et de spécialistes en mesures d’adaptation, devraient être facilement accessibles.

Recommandation 3. Les fonctionnaires définissent fréquemment leurs superviseurs ou gestionnaires comme des sources de discrimination et de harcèlement. Par conséquent, le PDR doit gagner la confiance des fonctionnaires en étant avantageux et pratique et en faisant preuve d’impartialité et de neutralité.

Le PDR ne doit pas être perçu comme un outil au service du gouvernement ou comme agissant au nom de l’employeur pour soustraire ses représentants (membres de la gestion ou de la supervision) à toute responsabilité quant à leurs manquements et aux préjudices qu’ils causent.

Recommandation 4. Pour être efficace, le PDR doit respecter la stricte confidentialité des participants et doit avoir des objectifs clairs. Il devrait également s’harmoniser avec d’autres initiatives en matière de diversité, d’équité et d’inclusion, notamment l’éducation, le soutien adapté à la culture et les contributions à une culture de travail sécuritaire.

Recommandation 5. Pour être inclusif, le PDR doit tenir compte des besoins particuliers d’une main-d’œuvre diversifiée tout en reconnaissant et en éliminant les préjugés ou les obstacles potentiels. Il doit également solliciter la contribution de tous les groupes en quête d’équité pour être culturellement pertinent et souple. De plus, le PDR devrait intégrer les principes de lutte contre le racisme et avoir une définition claire et universelle de la lutte contre le racisme au sein de la fonction publique fédérale.

Recommandation 6. Le PDR ne doit pas être simplement une autre option, mais il devrait favoriser une nouvelle façon de communiquer les uns avec les autres dans le milieu de travail, avec la clientèle et les intervenants. Il ne doit pas s’agir d’un simple programme de résolution de conflits ou de réparation dans les milieux de travail, mais il doit bénéficier d’un soutien de haut niveau du gouvernement, des cadres de la haute direction et de la direction.

Conclusions

Sur la base de ce que nous avons entendu, plusieurs thèmes principaux ressortent clairement.

  • Il existe un grand besoin d’un PDR dans la fonction publique fédérale, et le PDR devrait être un programme bien défini et doté d’un mandat clair, des valeurs de programme, d’une éthique, des règles de mobilisation et d’un cadre de changement culturel.
  • Le PDR ne doit pas faire double emploi avec d’autres programmes en matière de HIRDVT. Il devrait plutôt en être complémentaire et fonctionner conjointement avec les autres programmes déjà en place.
  • Le PDR devrait être parfaitement intégré à la culture et aux valeurs de chaque ministère ou organisme fédéral et avoir l’appui actif de la haute direction.
  • Le PDR doit également être suffisamment souple pour tenir compte des besoins particuliers, des expériences vécues et des facteurs psychosociaux afin de garantir une approche juste et pratique.
  • Le PDR devrait avoir le pouvoir de formuler des recommandations contraignantes visant à favoriser la transformation systémique et culturelle ainsi que l’incorporation requise dans la loi pour justifier et renforcer le pouvoir conféré au PDR.

Principales constatations

Nous avons constaté que :

  • L’élaboration d’un PDR centralisé et indépendant au sein d’une entité unique devrait être mise en œuvre. Le PDR devrait également être créé en tant qu’entité indépendante distincte des programmes et des mécanismes de résolution existants et être indépendant de l’organisation fédérale pour que les personnes n’aient pas à passer par les services des ressources humaines pour y accéder.
  • Le PDR devrait posséder l’autorité nécessaire pour formuler des recommandations contraignantes visant à favoriser la transformation systémique et culturelle ainsi que l’incorporation requise dans la loi pour justifier et renforcer l’autorité investie.
  • Tous les groupes en quête d’équité ont montré la nécessité d’être consultés, inclus et intégrés à chaque niveau de développement du PDR, en se référant aux principes « rien sur nous sans nous ».
  • Il existe une crainte de représailles et de violation de la confidentialité lors de l’utilisation du PDR. Par conséquent, des mesures doivent être prises pour éviter toutes représailles et violation de la confidentialité.
  • Pour être efficace, le PDR devrait s’harmoniser avec d’autres initiatives d’inclusion, de diversité, d’équité et d’accessibilité, y compris l’éducation, le soutien adapté à la culture et les contributions à une culture de sécurité en milieu de travail. L’amélioration continue reste cruciale, éclairée par des enquêtes de satisfaction désagrégées auprès des membres du personnel et par les divers commentaires des parties intéressées.
  • Pour être inclusif, le PDR doit tenir compte des besoins particuliers d’une main-d’œuvre diversifiée qui reconnaît et élimine les préjugés ou les obstacles potentiels. Il doit également solliciter la contribution de tous les groupes en quête d’équité pour être culturellement pertinent et souple. De plus, le PDR devrait intégrer les principes de lutte contre le racisme et avoir une définition claire et universelle de la lutte contre le racisme au sein de la fonction publique fédérale.
  • Le PDR ne doit pas être simplement une autre option, mais il devrait promouvoir une nouvelle façon de communiquer les uns avec les autres en milieu de travail, avec la clientèle et les intervenants.

Il y a une forte volonté :

  • d’avoir un PDR transparent et responsable dirigé par un organisme indépendant des organismes centraux et offrant des services qui répondent aux besoins de l’ensemble des membres du personnel de la fonction publique;
  • de faire en sort que des cadres de la haute direction et des spécialistes tenant compte des traumatismes qui représentent tous les divers groupes participent à l’élaboration d’un PDR efficace.

Plusieurs obstacles potentiels ont été définis tout au long des consultations, notamment la méfiance à l’égard des groupes en quête d’équité au sein de la haute direction et dans les mécanismes déjà en place pour résoudre efficacement les problèmes de HIRDVT et garantir l’inclusion, la diversité, l’équité et l’accessibilité en milieu de travail.

  • En outre, l’absence d’une structure indépendante pour traiter les cas de HIRDVT a suscité la crainte de représailles et de vengeance chez les personnes qui en font l’expérience en milieu de travail.
  • Le manque de financement est également un autre obstacle potentiel qui devrait être surmonté pour mettre en place un PDR efficace.

Enfin, les participants ont mentionné la nécessité pour le PDR de favoriser des programmes de réparation efficaces qui répondent aux besoins de l’ensemble des fonctionnaires fédéraux et qui abordent de manière sécuritaire et inclusive le HIRDVT que vivent actuellement les fonctionnaires en milieu de travail.

Annexe A : Principes réparateurs

Les principes suivants guident collectivement les pratiques réparatrices dans un parcours de changement transformateur, en mettant l’accent sur les changements profonds dans la pensée, les croyances, les comportements et les systèmes nécessaires pour créer des transformations durables et équitables chez les personnes et les communautés.

La mobilisation réparatrice repose sur les principes présentés ci-dessous.

Responsabilité et réparation : Le changement transformateur comprend la reconnaissance et la réparation du préjudice causé par les actions passées. Les pratiques réparatrices se concentrent sur la responsabilité et la réparation, encourageant les personnes à assumer la responsabilité de leurs actes et à réparer leurs torts. Ce principe favorise non seulement un changement positif, mais aussi une transformation de ses valeurs et de ses actions. 

Ne plus faire de mal : Au cœur des pratiques réparatrices se trouve l’engagement de « ne plus faire de mal ». Cette ligne directrice éthique fondamentale met l’accent sur le fait d’éviter les actions ou les interventions susceptibles de causer des préjudices supplémentaires ou d’aggraver la situation des personnes ou des communautés déjà victimes de préjudices. Grâce à ce principe, les pratiques réparatrices visent non seulement un changement positif, mais également un changement transformateur qui s’attaque aux causes profondes du préjudice et favorise une guérison et une croissance en profondeur. 

Rien sur nous sans nous : Les pratiques réparatrices respectent le principe selon lequel aucun programme ou aucune politique ne devrait être décidé par des représentants sans la participation des membres du ou des groupes touchés par ce programme ou cette politique. Il reconnaît que les personnes et les communautés les plus touchées par les décisions ou les problèmes possèdent des connaissances et des expériences vécues précieuses qui peuvent contribuer à des solutions plus équitables, inclusives et durables. Un changement transformateur est obtenu lorsque le pouvoir de façonner les processus qui les touchent est accordé aux personnes directement touchées.

Mobilisation significative : Le changement transformateur nécessite une mobilisation significative qui participent activement les intervenants de manière qui respecte leurs points de vue, valorise leurs contributions et influence la prise de décision ou les résultats. Cela va au-delà du changement positif en favorisant une compréhension approfondie des expériences vécues par les personnes concernées et en créant des espaces de dialogue ouvert et de collaboration.

Respect des histoires et des contextes : Le changement transformateur repose sur la reconnaissance des facteurs historiques et contextuels qui influencent le bien-être d’une personne. Les pratiques réparatrices tiennent compte de ces facteurs et évitent les actions susceptibles de nuire ou de manquer de respect aux valeurs, aux croyances et aux pratiques culturelles. Ce principe garantit que le parcours de transformation est sensible aux histoires et aux contextes particuliers des personnes concernées. 

Compassion et guérison : Au-delà du changement positif, les pratiques réparatrices donnent la priorité à la compassion et à la guérison. La transformation nécessite souvent que les personnes et les communautés affrontent et guérissent des blessures du passé. Ce principe met l’accent sur la création d’espaces sécuritaires consacrés à la guérison émotionnelle, culturelle et spirituelle, en veillant à ce que la participation au processus de réparation n’entraîne pas d’autres préjudices. 
Prise en compte des traumatismes et de la culture : Le changement transformateur suppose la reconnaissance des répercussions des traumatismes et de l’importance de la sensibilité culturelle. Les pratiques réparatrices tiennent compte des traumatismes, en prenant en considération les antécédents traumatiques des participants et des expériences de discrimination. Elles sont culturellement sensibles et respectent la diversité des origines et des expériences. Ces considérations sont essentielles à un changement profond et durable.

Éducation et apprentissage réflexif : Pour parvenir à un changement transformateur, les pratiques réparatrices donnent la priorité à l’apprentissage et à la croissance. Il s’agit de présenter aux participants des renseignements complets sur les avantages et les risques liés au processus de réparation. Donner aux personnes les moyens d’acquérir des connaissances est une étape cruciale vers un changement transformateur. 

Collaboration et absence de conflits : Le changement transformateur doit passer d’une approche conflictuelle à une approche collaborative. Les pratiques réparatrices rassemblent les parties pour travailler ensemble, communiquer ouvertement et honnêtement et participer activement à la prise de décision. Cette philosophie collaborative est essentielle pour faire tomber les barrières et favoriser la transformation. 

Accent sur l’avenir : Les pratiques réparatrices visent à aller de l’avant et à prévenir plutôt qu’à punir. La transformation constitue le passage des mesures punitives à la résolution de problèmes, à la prévention et à la proactivité. En adoptant ce principe, les pratiques réparatrices favorisent une culture de croissance, d’empathie et de transformation continues.

Annexe B : Phase II du processus de mobilisation

L’objectif de cette phase est de fournir aux membres du personnel de la fonction publique fédérale, aux dirigeants, aux intervenants et aux groupes en quête d’équité l’occasion de contribuer à l’élaboration et à la mise en œuvre du PDR. Le groupe d’experts reconnaît que les processus de consultation qui ont mené au présent rapport ne lui ont pas permis d’écouter les voix de tous les groupes d’intérêt en matière d’équité, des représentants et des personnes touchées par le HIRDVT au sein de la fonction publique en raison de contraintes de temps et du manque de ressources adéquates.

L’objectif est d’affiner les éléments de conception du programme, en garantissant l’harmonisation sur les principes du PDR, les pratiques tenant compte des traumatismes et la réactivité culturelle tout en favorisant une fonction publique diversifiée et inclusive, exempte de harcèlement, de discrimination, de racisme et de violence.

Le groupe d’experts propose un questionnaire et des méthodes de contribution individuelle et collective en ligne et en personne, comme ci-dessous.

  • Offrir un accès à des plateformes sécurisées aux membres du personnel et à tous les niveaux de direction pour échanger des idées, des expériences et des suggestions concernant un PDR réussi.
  • Utiliser différentes méthodes pour garantir une sensibilité culturelle et des pratiques tenant compte des traumatismes. Aussi, pour assurer l’accessibilité aux personnes malentendantes ou malvoyantes, neurodivergentes ou ayant une déficience cognitive. Par exemple, des sondages écrits ou sonores, des entrevues individuelles et des groupes de discussion pour inciter les dirigeants de tous les niveaux et les intervenants à apporter des idées en vue de changements systémiques tangibles au sein de la fonction publique fédérale.

Considérations relatives aux groupes de discussion en ligne et en personne

La phase II du processus de mobilisation serait davantage efficace en raison de l’augmentation des responsabilités des groupes de travail consultatifs interministériels afin d’éclairer des aspects précis du processus des groupes de discussion pour inclure un échantillon représentatif de la fonction publique fédérale à tous les niveaux, des membres du personnel de première ligne aux cadres de la haute direction, pour concevoir et assister aux séances des groupes de discussion, examiner les données recueillies et fournir des renseignements utiles pour contribuer à la conception et à la mise en œuvre d’un PDR et éclairer un cadre d’évaluation complet.

Il est souhaitable d’organiser des groupes de discussion pour recueillir des commentaires sur les aspects opérationnels liés à la mise en œuvre du PDR au sein de la fonction publique fédérale. Les groupes de discussion représentent une plateforme de discussions approfondies, permettant aux participants de parler de leurs expériences personnelles, leurs idées et leurs points de vue. Des mesures seront prises pour garantir que les participants se sentent en sécurité pour communiquer et qu’il n’y aura aucune représaille.

Les personnes qui préfèrent ne pas participer aux groupes de discussion ont la possibilité de répondre à un questionnaire ou d’accéder à d’autres plateformes pour communiquer leurs expériences personnelles, leurs idées et leurs points de vue.

Il est tout aussi important d’écouter les voix des cadres de la haute direction concernant leurs points de vue sur leurs défis et sur la manière dont un PDR peut favoriser et améliorer l’inclusion, la diversité, l’équité et l’accessibilité en milieu de travail.

Logistique des groupes de discussion

  • Nombre et taille des groupes de discussion : Envisager de petits groupes comptant entre huit et douze participants. En ce qui concerne les assemblées publiques ou les séances approfondies, choisir un grand format, pouvant accueillir jusqu’à 200 participants, afin de tenir compte du format et des grands niveaux de mobilisation. Pour faciliter la participation des répondants, les activités aborderont des thématiques précises.
  • Calendrier : Ordre du jour et calendrier personnalisés de chaque type de groupe de discussion, garantissant suffisamment de temps pour avoir des discussions approfondies et développer des contributions significatives. Veiller à ce que cette phase se déroule dans un délai raisonnable, afin de laisser aux différents groupes suffisamment de temps pour y participer pleinement, s’exprimer et se faire entendre.
  • Inscription et sélection des participants : Définir un processus d’inscription et de sélection des participants, garantissant la diversité, l’inclusion et la représentation.
  • Préparation des documents : Préparer et diffuser les documents pertinents à l’avance pour faciliter une mobilisation éclairée.
  • Préparation des animateurs : Veiller à ce que les animateurs des groupes de discussion possèdent suffisamment de formation, les préparer à l’avance aux différentes situations qui peuvent survenir et s’assurer que leur mobilisation ne contribue pas à un nouveau traumatisme subi par les personnes touchées par des préjudices ou de la violence, de l’intimidation, du harcèlement et de la discrimination dans la fonction publique fédérale.
  • Soutien après la séance : Établir des mécanismes permettant aux participants d’accéder à un soutien après la séance afin de résoudre les conflits ou les répercussions potentiels.

Activités de suivi

Envisager des activités après les groupes de discussion pour favoriser l’apprentissage continu et la mobilisation en vue du développement permanent du PDR.

Calendrier, établissement de rapports et amélioration continue

Le processus de mobilisation doit se dérouler selon un calendrier précis, rendant possibles une collecte de données approfondie ainsi qu’une analyse et une intégration des commentaires dans la conception du programme et le cadre d’évaluation.

Établissement de rapports

Compiler les idées et les recommandations dans un rapport complet décrivant les principales conclusions, les thèmes communs et les recommandations spécifiques pour affiner la conception, la mise en œuvre et l’évaluation détaillées du PDR (mesures des résultats).

Principaux domaines d’intérêt

  • Apprentissage et développement : Solliciter des commentaires sur l’intégration et la définition des éléments de la formation obligatoire et des stratégies d’apprentissage efficaces qui permettent aux participants de se développer personnellement et professionnellement.
  • Pratiques tenant compte des traumatismes : Comment garantir des approches tenant compte des traumatismes dans la conception des programmes, solliciter des commentaires sur la résolution et le traitement des préjudices passés.
  • Réactivité culturelle : Veiller à ce que la conception du programme respecte et intègre diverses perspectives, le rendant culturellement adapté et inclusif.
  • Relations interpersonnelles positives : Encourager les participants en offrant des compétences et des outils requis pour créer une fonction publique ayant des relations de travail constructives fondées sur le respect, la sécurité et un espace inclusif et diversifié qui contribuent au développement de chaque membre du personnel.
  • Responsabilité : Exhorter les personnes à l’origine des actes d’intimidation, de préjudices, de violence et de discrimination non seulement à reconnaître leurs actes et les conséquences qui en résultent (responsabilité), mais également à s’engager activement dans la recherche de solutions et la réparation du préjudice causé (responsabilité). En favorisant l’appropriation, la compréhension des répercussions et la participation active aux solutions, il sera possible de favoriser la guérison, de rétablir les relations et de faciliter les résolutions constructives.
  • Bien-être, sécurité et soutien : Recueillir des commentaires sur les éléments de soutien et thérapeutiques, assurer la sécurité et le bien-être des participants en fournissant un soutien adéquat.
  • Changements systémiques concrets : Engager les participants dans des discussions sur la manière dont le PDR peut contribuer à des changements systémiques tangibles et durables pour créer une fonction publique exempte de harcèlement, de discrimination, de racisme et de violence.

Principes de mobilisation

  • Mobilisation directe : Garantir la mobilisation directe des personnes et des communautés touchées par les problèmes, en plaçant leurs points de vue au cœur de la consultation et de l’élaboration du programme.
  • Collaboration : Mettre l’accent sur la collaboration entre les entités gouvernementales, les dirigeants, les intervenants, les personnes représentant les communautés et les membres du groupe d’experts, en créant des synergies qui enrichissent la compréhension et améliorent le développement du programme.
  • Inclusion : Valoriser les idées et les expériences vécues des personnes.
  • Représentativité : Garantir la mobilisation de tous les groupes touchés par le harcèlement, l’intimidation, la discrimination, le racisme et la violence, ainsi que des personnes occupant des postes de direction, pour recueillir une perspective large et déterminer les besoins réels des différents groupes.
  • Orienté vers l’action : Maintenir l’accent sur l’action et le changement, en traduisant les résultats des consultations et les contributions des parties intéressées en actions programmatiques percutantes.

Rôle de l’autorité responsable de la phase II du processus de mobilisation

Développer des données pour éclairer un PDR : L’ultime but de cette phase est de collecter des données qui serviront de base au PDR pour aborder des questions spécifiques et répondre aux besoins réels des fonctionnaires fédéraux. L’objectif est de valider l’expérience des membres du personnel et assurer l’efficacité et la pertinence du programme dans la création d’un environnement de travail plus inclusif et plus solidaire. Cela inclut :

  • Collecte de données : Recueillir des renseignements sur les expériences, les préoccupations et les points de vue des membres du personnel concernant les préjudices, la violence, le harcèlement et la discrimination en milieu de travail.
  • Analyse des données : Examiner et analyser les données collectées pour définir les tendances, les causes profondes et les domaines nécessitant une attention ou une amélioration et élaborer un PDR ancré dans les besoins réels des personnes touchées par les préjudices, la violence et la discrimination au sein de la fonction publique fédérale.
  • Élaboration d’un programme éclairé : Intégrer les enseignements tirés des données collectées dans la conception et la mise en œuvre du PDR. Il s’agit d’adapter les interventions et les soins, les stratégies de communication, les méthodes de résolution des conflits, la responsabilisation et la responsabilité, la mesure des résultats ainsi que la participation du réseau des employés et de la haute direction en fonction des besoins et des préoccupations déterminés.
  • Détermination des mécanismes de mobilisation continue pour assurer la responsabilisation et l’apprentissage collectif.

Élaboration des mesures pour évaluer les résultats du PDR conçu : Établir des méthodologies, des stratégies et des mesures pour évaluer les résultats et permettre des progrès continus, notamment :

  • Établir des objectifs clairs : Développer des objectifs spécifiques et mesurables concernant le PDR. Ces objectifs doivent correspondre au but du programme et aux résultats souhaités.
  • Sélectionner les mesures pertinentes : Déterminer les mesures et les indicateurs qui évaluent le mieux les résultats et le succès du programme. L’objectif est de recevoir des commentaires sur la phase I et des améliorations et des élaborations supplémentaires comme des relations améliorées, une réduction des préjudices, de la violence, de la discrimination, du harcèlement et de l’intimidation dans la fonction publique fédérale, une satisfaction accrue des membres du personnel, entre autres.
  • Recueillir des données : Proposer des voies et des moyens pour collecter des données tout au long de la phase de mise en œuvre du programme en utilisant diverses méthodes comme des enquêtes, des entretiens, des groupes de discussion ou des mécanismes de rétroaction. Collecter des données quantitatives (statistiques sur le nombre de personnes qui utilisent le programme, taux de satisfaction, données sur la réduction des préjudices, de la discrimination, du harcèlement, de la violence et des brimades dans la fonction publique fédérale) et qualitatives (récits, témoignages) afin d’obtenir une vue d’ensemble des progrès accomplis.
  • Analyser et évaluer : Proposer des moyens d’analyser les données collectées pour évaluer dans quelle mesure le programme a atteint ses objectifs. Comparer les données avec les mesures et les références établies pour évaluer l’incidence du programme à différentes étapes de sa mise en œuvre.
  • Déterminer les forces et les faiblesses : Proposer des moyens de renforcer les forces déterminées et de corriger les domaines qui nécessitent une amélioration ou un ajustement dans le programme en fonction de l’évaluation.
  • Établir un rapport et communiquer les résultats : Proposer des moyens clairs de compiler les résultats de l’évaluation dans un rapport complet et communiquer les résultats aux intervenants, y compris les personnes qui ont participé au programme, la direction et les équipes concernées.
  • Apporter une amélioration progressive : Proposer des moyens d’utiliser les résultats de l’évaluation pour prendre des décisions éclairées concernant l’amélioration ou la modification du programme et mettre en œuvre des changements fondés sur les résultats de l’évaluation afin d’améliorer l’efficacité des futures initiatives de démarches réparatrices.
  • Faire un suivi continu : Proposes des mécanismes de suivi et d’évaluation continus pour suivre en permanence les progrès du programme et apporter les ajustements nécessaires.

En suivant ces étapes, la fonction publique fédérale peut évaluer efficacement les résultats du PDR élaboré et prendre des décisions éclairées pour en améliorer l’incidence et l’efficacité.

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