Vérification du programme d’immigration au haut commissariat du Canada à Accra

Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Rapport final
Le 19 janvier 2012

Table des matières

• Liste des acronymes
• Sommaire
• 1.0 Introduction
  • 1.1 Contexte
  • 1.2 Évaluation des risques liés à la vérification
  • 1.3 Objectifs de la vérification
  • 1.4 Critères de vérification
  • 1.5 Portée de la vérification
  • 1.6 Méthode de vérification
• 2.0 Conclusions de la vérification
• 3.0 Observations et recommandations
  • 3.1 Cadre de gouvernance
  • 3.2 Gestion des risques
  • 3.3 Cadre de contrôle interne
• Appendice A - Organigramme de la mission d’Accra
• Appendice B - Résumé du traitement à Accra
• Appendice C - Critères détaillés de la vérification
• Appendice D - Plan d’action de la direction
• Appendice E - Calendrier de la vérification

Liste des acronymes

AC

Administration centrale

AGC

Agent de gestion consulaire

AIM

Agent d’intégrité de la mission

AMIMM

Adjoint en matière d’intégrité des mouvements migratoires

ARC

Agent de recouvrement des coûts

CIC

Citoyenneté et Immigration Canada

CRC

Commis au recouvrement des coûts

ERP

Employé recruté sur place

GPI

Gestionnaire du programme d’immigration

PGIRI

Plan de gestion de l’immigration de la Région internationale

SMGC

Système mondial de gestion des cas

SSSFCC

Système de suivi du stock de formulaires contrôlés à clé

STIDI

Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration

Sommaire

Le Plan de vérification axé sur le risque (PVAR) 2011-2014 de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) comprend des vérifications du programme d’immigration du Canada dans les missions à l’étranger. Le programme d’immigration du haut commissariat du Canada à Accra, au Ghana, a été choisi en consultation avec la Direction générale de la Région internationale à l’administration centrale (AC). Le travail sur le terrain a été effectué du 12 au 16 septembre 2011.

En tant que centre régional de traitement, la mission d’Accra exerce ses activités au sein d’un environnement opérationnel très complexe. Elle traite les demandes de résidence permanente de 12 pays de l’Afrique de l’Ouest ainsi que les demandes de visa de résident temporaire en provenance de 10 de ces pays.

Les objectifs de la vérification consistaient à évaluer le caractère adéquat, à la mission, des éléments suivants :

• le cadre de gouvernance pour l’administration du programme d’immigration;
• les processus et pratiques de gestion des risques à l’appui des objectifs du programme;
• le cadre de contrôle interne régissant les activités opérationnelles, administratives et financières de la mission.

La vérification était axée sur les principales activités réalisées au sein de la Section de l’immigration du haut commissariat. Au terme de sa visite sur les lieux, l’équipe de vérification a présenté ses observations préliminaires au haut commissaire et au gestionnaire du programme d’immigration (GPI).

Dans l’ensemble, l’équipe de vérification a constaté ce qui suit :

• le cadre de vérification répondait aux attentes;
• les processus et pratiques en matière de gestion des risques satisfaisaient aux attentes;
• le cadre de contrôle interne répondait partiellement aux attentes.

Le présent rapport renferme quatre recommandations relatives à la gestion du programme à Accra. Un plan d’action de la direction a été élaboré par suite de cette vérification.

1.0 Introduction

Le Plan de vérification axé sur le risque (PVAR) 2011-2014 de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) comprend des vérifications du programme d’immigration du Canada dans les missions à l’étranger. Le programme d’immigration du haut commissariat du Canada à Accra, au Ghana, a été choisi en consultation avec la Direction générale de la Région internationale à l’administration centrale (AC) de CIC. Le travail sur le terrain a été effectué du 12 au 16 septembre 2011.

1.1 Contexte

1.1.1 Opérations

CIC recrute et sélectionne des étrangers qui veulent venir au pays de façon temporaire ou permanente qui contribuent à bâtir un Canada plus fort en s’établissant et en s’intégrant pleinement à la société et à l’économie canadiennes. CIC traite aussi leurs demandes. Ces responsabilités ont été confiées au Secteur des opérations de l’administration centrale, qui mène ses activités au pays et à l’étranger. Les activités à l’étranger relèvent de la Région internationale et de son réseau de bureaux des visas dans les missions à l’étranger, qui comprend 86 points de service dans 73 pays.

En tant que centre régional de traitement, la mission d’Accra exerce ses activités au sein d’un environnement opérationnel très complexe. Elle traite les demandes de résidence permanente de 12 pays de l’Afrique de l’Ouest ainsi que les demandes de visa de résident temporaire en provenance de 10 de ces pays.

La Section de l’immigration compte 17 équivalents temps plein (ETP), soit :

• 4 agents canadiens à l’étranger, dont un agent d’intégrité de la mission (AIM) de l’Agence des services frontaliers du Canada;
• 2 agents des programmes pour expatriés, recrutés sur place;
• 2 analystes des cas d’expatriés, recrutés sur place;
• 9 employés de soutien recrutés sur place.

L’appendice A présente un résumé de l’organigramme de la mission en octobre 2010. Le tableau de l’appendice B dresse un résumé des statistiques sur le traitement des demandes dans la mission pour 2011 (au 1^er avril), 2010, 2009 et 2008.

1.1.2 Contexte environnemental

Voici une vue d’ensemble du contexte environnemental au sein duquel la mission exerce et gère ses activités. Les renseignements sont présentés à des fins d’information seulement et ne suivent aucun ordre particulier. La direction de la mission a relevé, au chapitre de son environnement opérationnel, les défis et les possibilités qui suivent :

• Présence de fraudes au sein de l’environnement opérationnel - Les demandes frauduleuses sont très répandues dans les programmes de résidence temporaire et permanente et touchent toutes les catégories. La plupart des fraudes sont liées aux questions d’identité, de lien et d’âge. L’absence de processus fiables d’enregistrement de l’identité et de l’état civil demeure au cœur des défis pour ce qui est de la délivrance des visas dans la région.
• Prestation des services aux pays situés dans la zone de responsabilité - Cette zone ne compte aucun point de collecte des demandes dans les régions éloignées ni centre de réception des demandes de visa. En raison des défis occasionnés quant à l’obtention d’instruments financiers destinés au paiement des frais de traitement, bon nombre de demandeurs doivent se rendre à Accra pour bénéficier des services liés aux visas. L’absence de services directs de visas, dans certains de ces pays, constitue souvent une source de frustration dans le cadre des relations bilatérales.
• Défis au chapitre des communications - Les services postaux dans la région sont très peu fiables, la livraison du courrier est onéreuse et le courriel n’est pas aussi répandu que dans plusieurs autres parties du monde. En outre, bon nombre de clients parrainés utilisent une adresse canadienne pour toute leur correspondance, ralentissant le traitement dans des catégories où la rapidité importe, notamment pour les cas prioritaires de la catégorie du regroupement familial. La prévalence des téléphones cellulaires figure parmi les solutions de rechange susceptibles d’améliorer la communication au sein de la région. Toutefois, certains efforts devront être déployés afin d’examiner la possibilité de mettre en place des produits de technologie de l’information en vue de tirer parti des cellulaires.

1.2 Évaluation des risques liés à la vérification

L’évaluation des risques liés à la vérification a été réalisée au cours de la phase de planification de la vérification. Elle repose sur les discussions tenues avec les responsables de la Région internationale à l’administration centrale au cours de l’élaboration du Plan de vérification axé sur le risque (PVAR) 2011-2014 et de l’amorce de la phase de planification de la vérification. De plus, un examen des documents a été effectué, comprenant l’évaluation de plusieurs documents clés, dont les données fournies par la mission pour l’établissement du Plan de gestion de l’immigration de la Région internationale (PGIRI).

Dans l’ensemble, le risque de la mission de vérification a été jugé élevé en fonction des facteurs qui suivent :

• Gouvernance - Des risques étaient rattachés à la gestion du programme compte tenu de la croissance importante des demandes dans certaines catégories et de la gestion des opérations dans une douzaine de pays de la région;
• Gestion des risques - Les principaux risques pour la mission à cet égard étaient liés au contexte environnemental externe, y compris au nombre assez important de fraudes et de fausses déclarations. Qui plus est, la mission présentait un taux relativement élevé de refus, ce qui compliquait le traitement des cas.
• Contrôles internes - L’intégrité de l’environnement de contrôle interne était susceptible d’être compromise en raison du contexte environnemental externe, de la prestation de services à l’endroit de 12 pays, de la croissance importante des demandes dans certaines catégories, et du nombre élevé de refus dans certaines catégories.
• Introduction de nouvelles technologies - Au début de 2011, la mission a accueilli deux nouveaux systèmes. Tout d’abord, le Système de suivi du stock de formulaires contrôlés à clé (SSSFCC) a été introduit en janvier 2011 pour la gestion des documents contrôlés. Ensuite, le Système mondial de gestion des cas (SMGC) a été introduit en février 2011. Il remplacera en définitive le Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration (STIDI), soit le principal système pour le traitement des demandes à l’étranger. Étant donné la récente mise en place du SMGC, l’utilisation en parallèle de deux systèmes pour le traitement des demandes et la gestion des opérations posait des risques, plus particulièrement en ce qui touche la production de l’information sur le rendement quant aux demandes traitées durant l’année financière.

1.3 Objectifs de la vérification

Les objectifs de la vérification consistaient à évaluer le caractère adéquat, à la mission, des éléments suivants :

• le cadre de gouvernance pour l’administration du programme d’immigration;
• les processus et pratiques de gestion des risques à l’appui des objectifs du programme;
• le cadre de contrôle interne régissant les activités opérationnelles, administratives et financières de la mission.

1.4 Critères de vérification

Les critères de vérification étaient fondés sur la législation, les politiques et les directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC. Les critères détaillés sont présentés à l’appendice C.

1.5 Portée de la vérification

La présente vérification était axée sur la gestion du programme d’immigration à Accra en fonction des processus de gouvernance en place, des pratiques et des processus de gestion des risques en vigueur et du caractère adéquat du cadre de contrôle interne régissant la prestation des services du programme d’immigration.

La présente vérification s’est concentrée sur l’ensemble des principales activités accomplies au sein de la Section de l’immigration du haut commissariat du Canada à Accra, au Ghana. Le cas échéant, les rapports mutuels avec la Région internationale, le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international, l’Agence des services frontaliers du Canada, Sécurité publique Canada et la Gendarmerie royale du Canada ont fait l’objet d’une évaluation dans le cadre de la vérification.

La vérification a porté sur la période du 1^er janvier 2010 au 16 septembre 2011.

1.6 Méthode de vérification

La vérification visait trois secteurs d’intérêt :

• le cadre de gouvernance;
• les pratiques et les processus de gestion des risques;
• le cadre de contrôle interne.

La vérification a été effectuée conformément aux Normes relatives à la vérification interne pour le gouvernement du Canada et aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne.

La phase d’examen s’est déroulée du 8 juillet au 20 octobre 2011, incluant une visite sur place à Accra, au Ghana, du 12 au 16 septembre. Durant notre examen sur la gouvernance et la gestion des risques, nous avons tenu des entrevues avec le personnel du programme d’immigration de même qu’avec d’autres employés de la mission qui ont des liens avec les activités d’immigration, examiné des documents, observé les processus, pris des notes sur les mécanismes de contrôle, vérifié l’information et examiné des échantillons de dossiers de gestion afin de vérifier leur conformité.

Aux fins de l’examen du cadre de contrôle interne, nous avons vérifié les mécanismes de contrôle visant le traitement des demandes, le STIDI, le SMGC, les documents contrôlés, le recouvrement des coûts, les dépensées liées aux voyages et à l’accueil, les ressources humaines, les services axés sur les citoyens ainsi que l’apprentissage, l’innovation et la gestion du changement.

Durant la vérification du traitement des demandes, nous avons examiné toutes les décisions définitives relatives aux titres de voyage pour résident permanent, aux cas de résidents temporaires et permanents ainsi qu’aux permis de séjour temporaire qui ont été prises entre le 1^er janvier et le 31 décembre 2010, pour en vérifier la conformité aux pouvoirs décisionnels. Nous avons en outre réalisé des entrevues avec des employés du programme d’immigration et d’autres membres du personnel de la mission dont le travail est lié aux activités en matière d’immigration, examiné des documents, observé des processus et pris des notes sur les mécanismes de contrôle.

De plus, nous avons examiné un échantillon discrétionnaire de cinq cas de titre de voyage pour résident permanent, 30 cas de résidence temporaire et 30 cas de résidence permanente qui ont été réglés au cours de la période du 1er janvier au 31 décembre 2010 afin d’évaluer leur conformité aux dispositions législatives, réglementaires et de politiques s’appliquant à chaque cas. La taille de l’échantillon a été établie en fonction du volume de demandes traitées à la mission. Les cas de l’échantillon ont été sélectionnés au hasard et examinés dans le but de valider les conclusions découlant des entrevues, de l’étude des documents et de l’observation des procédures.

En ce qui touche les autres aspects du contrôle interne, nous avons tenu des entrevues avec le personnel du programme d’immigration et d’autres employés de la mission dont les tâches sont liées aux activités en matière d’immigration. Nous avons également examiné des documents, observé les processus et pris des notes sur les mécanismes de contrôle. Plus particulièrement, nous avons examiné les profils d’utilisateurs du STIDI et du SMGC ainsi que les mécanismes de contrôle d’inventaire du STIDI et du SMGC. Nous avons vérifié un échantillon de transactions concernant le stock de documents contrôlés du bureau et les mécanismes de contrôle des recettes provenant du recouvrement des coûts. Enfin, nous avons examiné un échantillon de demandes de remboursement des frais de voyages et d’accueil pour évaluer l’efficacité des mécanismes de contrôle en place.

L’équipe de vérification s’est entretenue avec le haut commissaire au début du travail sur le terrain afin de recueillir ses impressions sur le programme d’immigration et de nouveau à la conclusion de la visite sur les lieux pour la présentation des observations préliminaires. En outre, l’équipe de vérification a fait part de ses observations préliminaires au gestionnaire du programme d’immigration (GPI) à la fin de la visite.

La phase d’examen s’est terminée le 20 octobre 2011 et un compte rendu a été fourni à la Région internationale sur les observations, les conclusions et les recommandations provisoires liées à la vérification. Un rapport de vérification préliminaire a été remis à la Région internationale et au GPI le 31 octobre 2011, aux fins de commentaires.

Le plan d’action de la direction visant à donner suite aux conclusions et aux recommandations a été élaboré en réponse aux recommandations formulées dans le cadre de la vérification.

2.0 Conclusions de la vérification

Dans l’ensemble, l’équipe de vérification a conclu que :

• le cadre de vérification répondait aux attentes;
• les processus et pratiques en matière de gestion des risques satisfaisaient aux attentes;
• le cadre de contrôle interne répondait partiellement aux attentes.

Les observations, conclusions et recommandations détaillées pour chaque secteur d’intérêt sont présentées dans la section qui suit.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Cadre de gouvernance

Nous nous attendions à constater que le cadre de gouvernance de la mission, y compris la gouvernance et l’orientation stratégique, les valeurs de la fonction publique, les résultats et le rendement de même que la responsabilisation, appuyaient l’administration du programme d’immigration. Dans le cadre de notre examen de la gouvernance, nous avons tenu des entrevues avec le personnel du programme d’immigration et les autres employés de la mission qui ont des liens avec les activités d’immigration, examiné des documents, observé les processus, pris des notes sur les mécanismes de contrôle, vérifié l’information et examiné des échantillons de dossiers de gestion afin de vérifier leur conformité. Dans l’ensemble, nous avons constaté que le cadre de gouvernance du programme d’immigration satisfaisait aux attentes.

3.1.1 Gouvernance et orientation stratégique

L’orientation stratégique du programme est bien définie et les objectifs stratégiques cadrent avec son mandat. Le plan opérationnel du programme expose clairement de quelle manière les travaux seront gérés en vue d’atteindre les objectifs.

Les données soumises à l’AC par les responsables du programme d’immigration pour l’établissement du PGIRI annuel offraient une bonne vue d’ensemble de l’orientation stratégique du programme, ainsi que des facteurs environnementaux internes et externes qui influent sur sa gestion et ses opérations. Le GPI a également introduit des normes de service locales liées au traitement des demandes, lesquelles ont amélioré et concrétisé les normes générales de service établies par l’AC. De plus, tous les indicateurs de rendement des employés de l’immigration étaient étroitement liés aux objectifs sur les visas, aux normes de service et aux descriptions de travail respectives.

La structure du programme, fondée sur le travail d’équipe, et la méthode de gestion des dossiers permettent au GPI de distribuer les demandes aux fins de traitement conformément aux cibles établies au début de l’année financière dans le cadre du processus du PGIRI. De plus, le GPI utilise à bon escient les affectations et les réaffectations en devoir temporaire du personnel pour gérer les volumes de travail tout au long de l’année, y compris le traitement des demandes de résidence temporaire durant la période de pointe estivale.

3.1.2 Valeurs de la fonction publique

La direction a démontré son engagement envers les valeurs et l’éthique par l’inclusion de questions à cet égard dans le cadre des concours de dotation et par l’entremise des possibilités de formation offertes à l’ensemble des employés. En outre, peu après son arrivée, le GPI a tenu une journée de réflexion du personnel axée principalement sur les valeurs et l’éthique. Les employés semblent convenir de l’engagement de la direction par rapport aux valeurs et à l’éthique et ils ont tous signé les énoncés des valeurs et de l’éthique ainsi que le Code de conduite de CIC.

3.1.3 Résultats et rendement

Comme l’indique le paragraphe 1.2, le SMGC a été introduit à la mission en février 2011. À ce titre, la gestion et le traitement des demandes ont été effectués depuis lors au moyen de deux systèmes parallèles distincts. Dans le cadre de la transition du STIDI au SMGC, aucune information sur le rendement n’a été produite en vue de suivre les progrès par rapport aux cibles comme cela se faisait quand seul le STIDI était utilisé.

Les cibles du programme d’immigration sont établies au début de l’année. Le GPI rencontre l’agent principal canadien à l’étranger de manière informelle tout au long de l’année pour discuter des délais de traitement et des cibles de demandes à traiter. Depuis l’introduction du SMGC, les renseignements sur les résultats n’ont pas été recueillis, évalués ou signalés de manière systématique. Par conséquent, ils n’ont pas été utilisés officiellement pour appuyer la prise de décision.

Par le passé, les GPI pouvaient générer des données sur le rendement en appui à la prise de décision uniquement à partir du STIDI. Or, depuis que le STIDI et le SMGC servent au traitement des demandes, les données en appui à la prise de décision devraient provenir de ces deux systèmes, mais les utilisateurs ne maîtrisent pas encore aussi bien les fonctions de production de rapports du SMGC que celles du STIDI. Il s’agit d’un facteur important à la récente production non systématique de données à l’endroit de la direction aux fins de prise de décision. Il est présumé qu’au fil du temps, lorsque les utilisateurs seront plus à l’aise avec le SMGC et qu’un seul système sera utilisé pour le traitement des cas, le GPI aura accès à l’information sur le rendement nécessaire à la gestion des opérations.

3.1.4 Responsabilisation

La structure organisationnelle du programme est claire, efficace et étayée par des documents. L’organigramme qui a été établi reflète les rapports hiérarchiques réels du programme d’immigration. Les rapports hiérarchiques sont clairs et les rôles sont conformes aux descriptions de travail génériques de CIC.

Dans l’ensemble, le GPI est bien intégré à la direction de la mission. Il assiste aux réunions hebdomadaires du Comité de gestion de la mission, préside un comité et appuie les activités de la mission. En outre, à la lumière de nos discussions avec le GPI, le programme d’immigration entretient de bonnes relations de travail avec ses partenaires, et ce, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de la mission (AIM, médecin à Paris [France], et agent de liaison de la Gendarmerie royale du Canada à Rabat [Maroc]). De plus, grâce aux efforts accomplis par l’AIM, le programme d’immigration semble cultiver de bonnes relations de travail avec les organismes externes d’application de la loi et les missions aux vues similaires.

3.2 Gestion des risques

L’équipe s’attendait à constater que les processus et les pratiques de gestion des risques en place contribuaient à l’atteinte des objectifs du programme. Au cours de notre examen sur la gestion des risques, nous avons tenu des entrevues avec le personnel du programme d’immigration et d’autres employés de la mission qui ont des liens avec les activités d’immigration, examiné des documents, observé les processus, pris des notes sur les mécanismes de contrôle, vérifié l’information et examiné des échantillons de dossiers de gestion afin de vérifier leur conformité. En règle générale, nous avons constaté que les pratiques en matière de gestion des risques du programme d’immigration satisfaisaient aux attentes.

En outre, nous avons constaté que la mission a recensé et consigné les principaux risques inhérents au programme en ce qui touche le traitement des cas (fraude et fiabilité de la documentation des demandeurs), le recouvrement des coûts (remboursements aux clients refusés et mécanismes de contrôle en place), le service axé sur la clientèle (prestation de services de visas de résident temporaire aux clients le jour même) et les conditions environnementales externes au sein desquelles la mission exerce ses activités. La planification et l’affectation des ressources sont effectuées en fonction de ces risques. De plus, nous avons observé que ces risques ont été communiqués de manière appropriée aux employés et aux intervenants, plus particulièrement par le truchement du PGIRI.

En plus de l’AIM et de l’assistant responsable des dossiers de lutte contre la fraude, le programme dispose également d’un coordonnateur de lutte antifraude, qui est l’agent canadien à l’étranger principal de la mission. Au cours des discussions avec l’équipe de vérification quant à son rôle, le coordonnateur de lutte antifraude a fait remarquer qu’il est principalement chargé de communiquer de manière plus informelle aux employés les éléments des demandes susceptibles d’être liés à la fraude.

Bien que le programme n’adopte pas une démarche systématique envers l’assurance de la qualité du travail, deux examens d’assurance de la qualité ont été entrepris de façon ponctuelle au cours des deux dernières années. L’examen le plus récent était axé sur les relevés bancaires des demandeurs de permis d’études.

Recommandation 1

La direction du programme doit faire en sorte que les examens d’assurance de la qualité soient menés de manière plus systématique, que les résultats soient diffusés aux employés et que les recommandations visant à améliorer les opérations soient mises en place.

Réponse de la direction

La mission a accepté et mis en œuvre la présente recommandation. Elle utilisera l’exercice annuel du PGIRI 2012-2013 afin de déterminer le ou les examens d’assurance de la qualité propres à la mission qui devront être menés au cours de la prochaine année financière. Les examens d’assurance de la qualité feront par la suite partie intégrante des objectifs et des résultats établis pour la Section, qui servent de fondement à l’établissement des facteurs à cet égard dans les plans de gestion du personnel de la Section. Les résultats seront communiqués aux employés par l’entremise des réunions mensuelles des agents et des adjoints au programme.

3.3 Cadre de contrôle interne

L’équipe s’attendait à constater que le cadre de contrôle interne en place appuyait les activités opérationnelles, administratives et financières du programme. Dans le cadre de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons étudié les mécanismes de contrôle pour ce qui est du traitement des demandes, du STIDI, du SMGC, des documents contrôlés, du recouvrement des coûts, des dépenses liées aux voyages et aux activités d’accueil, des ressources humaines, des services axés sur les citoyens ainsi que de l’apprentissage, de l’innovation et de la gestion du changement. Dans l’ensemble, nous avons constaté que le cadre de contrôle interne satisfaisait partiellement aux attentes. De plus amples détails sont exposés ci dessous en fonction des secteurs d’intérêt.

3.3.1 Traitement des demandes

La vérification des mécanismes de contrôle interne comprenait un examen du traitement des demandes d’immigrants et de non immigrants. Nous nous attendions à ce que les décisions relatives aux immigrants et aux non immigrants soient consignées de façon adéquate, à ce que les pouvoirs décisionnels attribués par désignation et délégation soient appropriés et conformes aux politiques ministérielles, et à ce que des mécanismes de contrôle pertinents soient en place pour garantir le respect des exigences en matière d’admissibilité. Durant la vérification du traitement des demandes, nous avons examiné toutes les décisions définitives relatives aux titres de voyage pour résident permanent, aux cas de résidents temporaires et permanents ainsi qu’aux permis de séjour temporaire qui ont été prises entre le 1^er janvier et le 31 décembre 2010 pour en vérifier la conformité aux pouvoirs décisionnels. Nous avons en outre réalisé des entrevues avec des employés du programme d’immigration et d’autres membres du personnel de la mission dont le travail est lié aux activités en matière d’immigration, examiné des documents, observé les processus et pris des notes sur les mécanismes de contrôle.

De plus, nous avons examiné un échantillon discrétionnaire de cinq cas de titre de voyage pour résident permanent, 30 cas de résidence temporaire et 30 cas de résidence permanente qui ont été réglés au cours de la période du 1er janvier au 31 décembre 2010 afin d’évaluer leur conformité aux dispositions législatives, réglementaires et de politiques s’appliquant à chaque cas. La taille de l’échantillon a été établie en fonction du volume de demandes traitées à la mission. Les cas de l’échantillon ont été sélectionnés au hasard et examinés dans le but de valider les conclusions découlant des entrevues, de l’étude des documents et de l’observation des procédures.

Nous avons constaté que les mécanismes de contrôle visant le traitement des demandes répondaient aux attentes. Nous avons passé en revue le processus d’évaluation des demandes d’immigration. Dans l’ensemble, nous avons observé que des mécanismes de contrôle adéquats sont en place pour garantir la conformité avec les exigences législatives et opérationnelles. Nous avons également vérifié l’ensemble des décisions définitives qui ont été rendues sur les cas pendant la période d’examen et nous avons constaté qu’elles ont toutes été prises par des personnes autorisées.

Dans le cadre de la vérification, nous avons également passé en revue un échantillon de cas qui ont été réglés durant la période visée. En règle générale, nous avons conclu que les dossiers de traitement sont conformes à la politique. Les documents conservés dans les dossiers satisfaisaient aux attentes. Toutefois, des progrès pourraient être réalisés dans certains domaines, plus particulièrement en ce qui a trait au traitement des visas de résident temporaire. Il s’agit notamment de l’estampillage des dates sur les formulaires de demande, de la conservation d’exemplaires des principaux documents utilisés pour déterminer les refus et de l’amélioration des notes prises dans le STIDI, plus particulièrement en ce qui touche la tenue ou non d’entrevues. De plus, les notes prises dans le STIDI concernant les décisions définitives pourraient gagner en uniformité.

Nous avons également interrogé le personnel dans le cadre de ce processus et avons conclu que les employés connaissent les exigences législatives et opérationnelles liées au traitement. En outre, au cours de l’examen des demandes pour garantir le respect des exigences en matière d’admissibilité, nous avons constaté que le personnel satisfaisait aux attentes. Plus particulièrement, les employés font appel aux pratiques exemplaires en veillant à ce que les vérifications au Système de soutien des opérations des bureaux locaux (SSOBL) soient à jour dans les demandes au moment des prises de décision définitives.

3.3.2 STIDI et SMGC

Les mécanismes de contrôle du STIDI et du SMGC ont été examinés durant la vérification du cadre de contrôle interne. Nous nous attendions à ce que des mécanismes de contrôle appropriés soient en place pour assurer la gestion et l’utilisation des comptes d’utilisateur du STIDI et du SMGC à la mission, et à ce que ces éléments d’actif soient protégés. Dans le cadre de l’examen du STIDI et du SMGC, nous avons tenu des entrevues avec les employés du programme d’immigration, examiné des documents, observé les processus et pris des notes sur les mécanismes de contrôle. Nous avons également examiné les profils d’utilisateur du STIDI et du SMGC, et vérifié les mécanismes de contrôle d’inventaire du STIDI et du SMGC.

Jusqu’à tout récemment, le STIDI s’inscrivait comme le principal système utilisé pour faciliter les travaux relatifs à l’immigration au haut commissariat à Accra et dans tous les bureaux des visas à l’étranger. Toutefois, le SMGC a été introduit à la mission en février 2011. Il est utilisé à l’heure actuelle pour le traitement de certains types de visas. Il est prévu qu’au fil du temps, le SMGC deviendra le principal système des agents des visas à l’étranger et que le STIDI sera mis hors service.

3.3.2.1 STIDI

Le cadre de contrôle relatif au STIDI a partiellement répondu aux attentes. Nous avons découvert trois comptes actifs appartenant à d’anciens employés qui ne travaillaient plus à la mission. Nous avons également constaté que certains utilisateurs du STIDI avaient accès au système au delà de leur niveau décisionnel, leur permettant d’utiliser des fonctions non autorisées. Bien que les employés avaient accès à des fonctions excédant leur niveau décisionnel, nous n’avons remarqué aucun cas parmi les décisions examinées où les employés avaient dépassé leurs niveaux décisionnels. Ces problèmes de contrôle posaient un risque pour le programme compte tenu de l’accès par des employés à des fonctions qui outrepassaient leur niveau décisionnel et de la présence de comptes d’utilisateur inutiles. La direction du programme a été avisée à cet égard alors que l’équipe de vérification se trouvait sur les lieux. Elle continuera d’assurer un suivi des comptes d’utilisateur à l’avenir.

La liste d’inventaire des biens informatiques du STIDI n’était pas à jour et comportait certains éléments qui n’étaient plus uniquement l’apanage du STIDI. Plus particulièrement, la liste d’inventaire tenue par le programme comprenait des éléments tels que d’anciennes imprimantes destinées au STIDI, qui sont dorénavant utilisées comme de simples imprimantes dans les bureaux. La direction du programme a été informée de cette question alors que l’équipe de vérification se trouvait sur les lieux.

3.3.2.2 SMGC

Le cadre de contrôle relatif au SMGC a partiellement répondu aux attentes. Le SMGC a été introduit à la mission en février 2011. La gestion de l’accès des utilisateurs à ce système est centralisée à l’AC, à la différence du STIDI où cet accès est géré localement à la mission. Dans le cadre de notre examen du SMGC, nous avons constaté que les actifs relatifs au système étaient protégés. Nous avons également remarqué que, malgré l’introduction récente du SMGC, cinq comptes d’anciens employés étaient toujours actifs et devaient être désactivés. Tandis que l’équipe de vérification se trouvait sur les lieux, le gestionnaire du SMGC a fait parvenir un courriel à l’AC demandant la désactivation de ces comptes.

Au moment de notre visite sur place, nous avons été avisés du fait que les missions n’avaient reçu aucune directive comparable à ce qui figure dans le guide du gestionnaire du STIDI concernant le suivi des comptes d’utilisateur. Après notre visite, les responsables du SMGC nous ont informés de leur intention d’acheminer les listes des comptes d’utilisateur du SMGC à tous les bureaux du réseau et à l’AC aux fins de validation avant la fin de janvier 2012. Une fois que les bureaux et l’AC auront passé en revue les listes, toutes les modifications requises seront apportées conformément aux procédures établies à cet égard.

3.3.3 Documents contrôlés

Dans les missions à l’étranger, les documents contrôlés sont composés des visas autocollants et des vignettes de sécurité, délivrés ensemble aux demandeurs de visa. Le visa autocollant est le document sur lequel la mission imprime les données du visa. La vignette de sécurité est apposée sur le visa autocollant lorsqu’il est inséré dans le passeport, pour empêcher toute falsification.

En janvier 2011, une nouvelle application créée par l’AC a été introduite à la mission. Le SSSFCC a été conçu en vue de faciliter la gestion des formulaires contrôlés dans les bureaux de CIC à l’étranger. Il s’agit d’une application Web qui a remplacé les anciennes méthodes électroniques locales ainsi que les méthodes papier utilisées pour contrôler, transférer et inventorier les documents contrôlés.

Nous nous attendions à ce que les rôles et responsabilités en matière de garde, de protection et de bon usage des documents contrôlés soient assignés de manière appropriée et à ce qu’un cadre de contrôle efficace soit en place. Dans le cadre de l’examen des documents contrôlés, nous avons tenu des entrevues avec le personnel du programme d’immigration, examiné des documents, observé les processus et pris des notes sur les mécanismes de contrôle. Nous avons également procédé au dénombrement physique des documents en stock et au rapprochement avec l’inventaire, et nous avons examiné un échantillon des transactions pour valider l’exactitude de la tenue de l’inventaire dans le bureau. Nous avons conclu que la gestion des documents contrôlés satisfaisait partiellement aux attentes.

Alors que l’équipe de vérification se trouvait sur les lieux, nous avons relevé certains écarts dans la gestion des documents contrôlés, malgré le fait que les rôles et les responsabilités étaient clairement établis. Plus particulièrement, le rapport trimestriel qui a été soumis à l’AC pour la période du 1^er avril au 30 juin 2011 n’était pas à jour. Ce rapport devait indiquer le nombre de vignettes et de visas autocollants en stock au 30 juin 2011. Toutefois, les données relatives aux vignettes et aux visas autocollants pour les demandeurs de résidence temporaire étaient consignées uniquement jusqu’au 23 mai. Cela a donné lieu à un dénombrement inexact du stock de vignettes et de visas autocollants au 30 juin 2011.

Durant sa présence sur les lieux, l’équipe de vérification a été en mesure de procéder au rapprochement des visas autocollants et des vignettes. Or, au cours du processus, nous avons observé certaines erreurs de consignation dans le registre de suivi des documents contrôlés. Celles ci ont été signalées à l’agent de contrôle des formulaires et corrigées sur place.

L’équipe de vérification a également remarqué que, depuis l’introduction du SSSFCC, le GPI n’est plus en mesure de signer les rapports d’inventaire trimestriels. Il s’agit d’un problème systémique de la nouvelle application qui assure le suivi des vignettes et des visas autocollants. La Direction générale de la gestion et des technologies de l’information est avisée du problème et le règlera au moment de la prochaine mise à jour complète du SSSFCC. Les GPI pourront alors signer les rapports d’inventaire trimestriels.

Nous avons aussi constaté que les documents contrôlés étaient gardés en lieu sûr, tant dans la zone de travail que dans la chambre forte. Seuls les documents utilisés n’étaient pas entreposés. Dans le cas où un agent avait besoin d’une vignette ou d’un visa autocollant aux fins d’impression, l’agent de contrôle des formulaires les lui fournissait. Toutefois, l’agent de contrôle des formulaires ne tenait aucun registre du transfert des vignettes et des visas autocollants pour impression. Il s’agit d’un mécanisme de contrôle clé qui devrait être mis en place pour la protection des formulaires en utilisation.

Recommandation 2

La direction du programme devrait renforcer les mécanismes de contrôle en place pour ce qui est des rapports d’inventaire trimestriels et du suivi des vignettes et des visas autocollants transférés aux fins d’impression.

Réponse de la direction

La présente recommandation a été mise en œuvre. La vérification a fait ressortir des problèmes attribuables à un manque de connaissance du nouveau Système de suivi du stock de formulaires contrôlés à clé (SSSFCC). La saisie dans les registres des visas autocollants et des vignettes est dorénavant effectuée quotidiennement en vue de garantir la tenue uniforme de l’inventaire des documents contrôlés en circulation.

3.3.4 Recouvrement des coûts

Des recettes sont générées par recouvrement des coûts lorsqu’un demandeur verse un paiement au programme d’immigration avant ou pendant la présentation d’une demande de visa pour entrer au Canada. Les clients qui soumettent des demandes au haut commissariat d’Accra ne paient pas en argent comptant. Ils doivent plutôt effectuer leur paiement au moyen d’un instrument certifié, notamment la traite bancaire, le chèque certifié ou le mandat international. En 2010, les recettes d’immigration de la mission se sont élevées à 1,3 million de dollars.

Nous nous attendions à ce qu’un cadre de contrôle efficace soit en place pour protéger les recettes perçues à la Section de l’immigration de la mission. Dans le cadre de l’examen du recouvrement de coûts, nous avons tenu des entrevues avec le personnel du programme d’immigration de même qu’avec d’autres employés de la mission qui ont des liens avec les activités d’immigration, examiné des documents, observé les processus et pris des notes sur les mécanismes de contrôle. Plus particulièrement, nous avons examiné les mécanismes de contrôle applicables aux recettes découlant du recouvrement des coûts afin d’en mesurer l’efficacité.

Nous avons constaté que les mécanismes de contrôle applicables au recouvrement des coûts répondaient partiellement aux attentes. Les rôles et les responsabilités relatifs au recouvrement des coûts étaient clairs et conformes aux dispositions habilitantes. Toutefois, neuf employés avaient accès au système PDS+ de la mission, y compris six remplaçants comme commis au recouvrement des coûts (CRC). Le programme a remédié à la situation alors que l’équipe de vérification se trouvait sur place et a réduit le nombre de remplaçants à trois. À l’avenir, le programme devrait régulièrement passer en revue les profils du système PDS+.

Un autre problème ayant trait au système PDS+ était lié au fait que le programme utilisait deux barèmes de frais distincts durant les mois où un changement de frais avait lieu. Étant donné que certains demandeurs vivent à l’extérieur du Ghana, lorsqu’il y a modification des frais, il faut souvent un certain temps avant que le programme arrête de recevoir des paiements en fonction de l’ancien barème (plus particulièrement dans le cas des demandes reçues par la poste ou par messagerie). La procédure de fonctionnement suivie a été la création dans le système PDS+ d’un deuxième barème, en vigueur pour un mois, et le maintien de l’ancien barème pour la même période. Pendant ce mois, le CRC peut décider d’utiliser l’un ou l’autre de ces barèmes au moment du traitement des paiements, et ce, sans obtenir l’approbation préalable de l’agent de recouvrement des coûts (ARC). À la fin du mois, le programme désactive l’ancien barème dans le système PDS+. En règle générale, un seul barème des frais devrait être en vigueur. Lorsque le programme reçoit des paiements qui ne reposent pas sur le barème en vigueur, l’ARC devrait approuver une dérogation au barème pour que le commis puisse entrer l’information dans le système PDS+.

Cette situation a augmenté le risque de fraude au sein du programme étant donné que la direction n’avait pas à approuver les dérogations aux frais, ce qui constitue un mécanisme de contrôle clé. Bien qu’aucun cas de fraude n’ait été relevé au cours de la période de vérification, cette situation a présenté un niveau de risque dépassant la limite acceptable à cet égard. La procédure de fonctionnement normalisée et les mécanismes de contrôle connexes ont été remis en place pendant que l’équipe de vérification se trouvait sur les lieux.

Nous avons également constaté qu’aucune maintenance du système PDS+ n’avait été effectuée depuis plus de deux ans. La réparation et le compactage du système PDS+ doivent être réalisés régulièrement afin de garantir la mise à jour et le fonctionnement normal du système.

Le rapprochement des recettes du programme à la fin de la journée avec le ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) pourrait également être renforcé. Le Guide de recouvrement des coûts de CIC ainsi que l’entente officielle entre le MAECI et CIC sur les Procédures financières normalisées concernant la perception des frais exigés pour les services d’immigration aux missions décrivent les procédures de fonctionnement normalisées relatives au rapprochement des recettes en fin de journée. Au moment de la visite sur les lieux de l’équipe de vérification, l’application de ce processus n’était pas conforme aux procédures de fonctionnement normalisées. Le personnel du programme nous a informés que le CRC fournissait à la fin de la journée les recettes quotidiennes perçues au comptable de la mission, un employé du MAECI. Le CRC et le comptable de la mission ne procédaient pas au rapprochement des recettes à ce moment là, et aucun reçu de transfert n’était remis au CRC. Le rapprochement des recettes avait lieu le jour suivant leur perception. Bien que le programme refuse l’argent comptant comme mode de paiement, il accepte les effets certifiés, de sorte qu’il s’agit là d’un point de contrôle clé.

Nous avons également constaté un problème lié aux remboursements à l’intention des clients. La valeur totale des remboursements effectués au cours des deux dernières années, au 15 août 2011, se chiffrait à près de 401 485 $. Lors de notre visite sur les lieux, certains demandeurs dont le visa avait été refusé attendaient leur remboursement depuis plus de deux ans. Les retards dans le traitement des remboursements sont liés aux taux relativement élevés de refus, à la capacité du comptable de la mission de traiter une grande quantité de remboursements ainsi qu’au transfert de fonds du Ghana vers d’autres pays qui s’inscrivent dans la zone de responsabilité du programme, plus particulièrement en ce qui a trait aux remboursements à l’endroit des demandeurs du Nigeria.

Le GPI et l’agent de gestion consulaire de la mission s’efforcent de trouver une solution, qui devrait être instaurée d’ici la fin de l’année. Le GPI nous a informés d’un projet de création d’une liste comprenant toutes les demandes de remboursement, laquelle serait fournie une fois par mois au comptable de la mission. Grâce à cette liste, le GPI pourra tenir un registre des remboursements en attente, donnant lieu à l’avenir à une meilleure gestion des remboursements à l’endroit des clients. La pratique actuelle ne permet pas d’assurer un suivi des remboursements aux clients refusés.

Recommandation 3

L’ARC devrait exécuter périodiquement les fonctions administratives relatives au système pour garantir que le système PDS+ et les mécanismes de contrôle applicables au recouvrement des coûts fonctionnent comme prévu.

Réponse de la direction

La présente recommandation a été mise en œuvre. Tous les profils d’utilisateur du système PDS+ ont été passés en revue et mis à jour conformément aux recommandations de l’équipe de vérification. L’ARC a mis en place des cycles hebdomadaires de compactage et de réparation. De plus, la base de données du système PDS+ sera archivée dans les six mois suivant la fin de l’année financière (terminé pour 2010-2011).

Recommandation 4

La direction du programme devrait veiller avec le comptable de la mission au respect des procédures de rapprochement de fin de journée, conformément au Guide de recouvrement des coûts et à l’entente officielle entre le MAECI et CIC.

Réponse de la direction

La présente recommandation a été mise en œuvre. Une procédure de rapprochement quotidien a été instaurée. Tous les jours, les rapports 1203A, de rapprochement et des effets financiers de la Section des comptes sont soumis. L’ARC veille à la conservation des rapports de rapprochement quotidiens. La Section des comptes remet au CRC les reçus relatifs aux transactions quotidiennes le jour même.

3.3.5 Voyages et accueil

Nous nous attendions à constater que le cadre de contrôle interne relatif aux dépenses de voyages et d’accueil était conforme aux politiques et directives applicables. Dans le cadre de l’examen des dépenses de voyages et d’accueil, nous avons tenu des entrevues avec le personnel du programme d’immigration de même qu’avec d’autres employés de la mission qui ont des liens avec les activités d’immigration, examiné des documents, observé les processus et pris des notes sur les mécanismes de contrôle. Plus particulièrement, nous avons examiné un échantillon de demandes de remboursement des frais de voyages et d’accueil pour évaluer l’efficacité des mécanismes de contrôle en place.

Nous avons conclu que les mécanismes de contrôle relatifs aux dépenses de voyages et d’accueil satisfaisaient aux attentes. Tous les dossiers examinés étaient conformes aux politiques et procédures applicables.

3.3.6 Personnes

L’équipe de vérification s’attendait à constater que la gestion des ressources humaines soit conforme à la planification stratégique et opérationnelle, à ce que la mission fournisse aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs responsabilités, et à ce que la mission dispose d’un système pour l’évaluation du rendement du personnel. Dans le cadre de l’examen des ressources humaines, nous avons tenu des entrevues avec le personnel du programme d’immigration de même qu’avec d’autres employés de la mission qui ont des liens avec les activités d’immigration, examiné des documents, observé les processus et pris des notes sur les mécanismes de contrôle.

Nous avons conclu que la gestion des personnes à la mission répondait aux attentes. La planification des ressources humaines au sein du programme d’immigration était conforme au cycle de planification opérationnelle et à la soumission annuelle des données à l’AC pour le PGIRI. La mission augmente son nombre d’employés au cours des périodes de pointe par le recours aux affectations en devoir temporaire.

En ce qui a trait au personnel du programme d’immigration, nous avons observé au cours de notre visite que toutes les évaluations du rendement figuraient dans les dossiers pour 2009-2010 et que trois évaluations du rendement n’avaient pas encore été menées à bien pour 2010-2011. Notre examen des évaluations de rendement accessibles pour 2010-2011 a révélé que les objectifs et les indicateurs relatifs aux employés correspondaient étroitement aux cibles, aux normes de service et aux descriptions de travail du bureau. Nous avons perçu un bon équilibre entre les mesures qualitatives et quantitatives du rendement. Toutefois, malgré la présence d’indicateurs mesurables, peu de données ou de renseignements sur le rendement semblent avoir été recueillis par le programme et utilisés dans le cadre du processus d’évaluation du rendement.

Notre examen des dossiers du personnel a révélé que la plupart d’entre eux étaient à jour et comportaient tous les documents exigés, notamment les plans d’apprentissage, les vérifications de sécurité, les lettres d’offre signées ainsi que les descriptions de travail. Cependant, dans le cadre de la vérification des dossiers concernant les trois derniers concours de dotation, nous avons remarqué que deux des trois dossiers ne contenaient pas la documentation complète. Le programme d’immigration devrait veiller à ce que ses dossiers portant sur les concours comprennent tous les documents pertinents à la fin du processus et à ce qu’un dossier complet soit transmis à l’agent de gestion consulaire.

3.3.7 Services axés sur les citoyens

L’équipe de vérification s’attendait à constater que la mission prenait des mesures pour faciliter l’accès à ses services, qu’elle tirait parti de la technologie afin d’améliorer cet accès et les services eux-mêmes, et qu’un processus officiel était en place pour prendre en considération les commentaires et les répercussions sur les objectifs à court et à long terme. Au cours de l’examen des services axés sur les citoyens, nous avons tenu des entrevues avec le personnel du programme d’immigration, examiné des documents et observé les processus.

Nous avons constaté que les mécanismes de contrôle en place applicables aux services axés sur les citoyens satisfaisaient aux attentes. La mission recourt efficacement aux normes de service pour influer sur les attentes des clients, gérer les charges de travail et répondre aux besoins de la clientèle. Toutefois, comme il a été indiqué précédemment dans la section 3.1 du présent rapport, les renseignements sur le rendement ne sont pas recueillis régulièrement en vue de mesurer les progrès accomplis par rapport aux normes établies.

Le site Web de la mission est à jour, complet et conçu de manière à transmettre efficacement de l’information détaillée aux clients en fonction de chaque secteur d’activité pertinent. Des renseignements propres à la mission sont fournis, plus particulièrement en ce qui touche les visas de résident temporaire (normes de service le jour même), ainsi que des liens vers le site Web du Ministère.

Des formulaires de rétroaction des clients sont offerts à l’entrée principale de la mission. Les clients peuvent également faire parvenir au programme des courriels sur leurs préoccupations. La mission ne permet pas aux clients de poser des questions ou de formuler des plaintes par téléphone; les clients sont toujours invités à consulter le site Web de la mission. Bien que les clients puissent faire part de leurs commentaires ou de leurs questions au programme par écrit, les réponses ne font pas l’objet d’un suivi officiel.

3.3.8 Apprentissage, innovation et gestion du changement

Nous nous attendions à constater que la mission avait recours aux activités de perfectionnement et d’apprentissage pour promouvoir l’innovation et la gestion du changement, et à ce que des pratiques de gestion du changement appuient la mise en œuvre du SMGC à la mission. Dans le cadre de l’examen de l’apprentissage, de l’innovation et de la gestion du changement, nous avons tenu des entrevues avec le personnel du programme d’immigration et examiné des documents.

Nous avons constaté que l’apprentissage, l’innovation et la gestion du changement satisfaisaient aux attentes et que la gestion à cet égard était adéquate. L’introduction du SMGC à la mission s’inscrivait comme le changement le plus important survenu au cours des deux dernières années. Le soutien offert par l’AC, plus particulièrement en ce qui a trait à la formation et à l’encadrement sur les lieux, a été perçu comme ayant une incidence très positive quant à la capacité du programme à utiliser le système pour le traitement des demandes. En plus du soutien fourni par l’AC dans le cadre de la mise en place du SMGC, l’agent canadien à l’étranger principal de la mission a élaboré des procédures de fonctionnement normalisées locales.

Le personnel poursuit sa découverte des caractéristiques du système et de ses avantages éventuels en ce qui a trait à la gestion du programme d’immigration. Au fil du temps, lorsque les capacités et les fonctionnalités offertes par le système seront pleinement maîtrisées, celui ci deviendra un outil très puissant pour les employés de la mission. L’AC continue de fournir un soutien et transmet régulièrement des renseignements aux GPI en vue d’améliorer leurs connaissances sur les fonctionnalités du système.

Appendice A - Organigramme de la mission d’Accra

Source : Adapté de l’organigramme tiré du Plan de gestion de l’immigration de la Région internationale (octobre 2010)

Version texte : Organigramme

Appendice B - Résumé du traitement à Accra

Source : Données tirées des registres de la Région internationale (AC) au 1^er avril 2011.

Remarque : Toutes les données ci dessus font référence à des personnes plutôt qu’à des cas. Un cas représente une demande pouvant inclure plusieurs demandeurs (personnes), par exemple : une famille.

Appendice C - Critères détaillés de la vérification

Objectif 1 : Cadre de gouvernance

Le caractère adéquat du cadre de gouvernance sera évalué au regard des critères et des sous-secteurs d’intérêt suivants :

• Gouvernance et orientation stratégique
  • La mission a clairement défini et communiqué des orientations et des objectifs stratégiques qui cadrent avec son mandat.
  • La mission s’appuie sur des plans et des objectifs opérationnels pour l’atteinte de ses objectifs stratégiques.
• Valeurs de la fonction publique
  • La direction démontre, par ses actions, que l’intégrité et les valeurs éthiques de la mission ne peuvent être compromises.
  • Les valeurs et l’éthique sont véhiculées au sein de la mission, mises par écrit et clairement communiquées.
• Résultats et rendement
  • Des données pertinentes sur les résultats sont recueillies, appuient la prise de décision et font l’objet de rapports.
• Responsabilisation
  • Une structure organisationnelle claire et efficace est établie et mise par écrit.

Objectif 2 : Gestion des risques

Le caractère adéquat des pratiques et des procédures de gestion des risques sera évalué au regard des critères suivants :

• La mission recense et consigne les risques susceptibles d’empêcher l’atteinte des objectifs;
• La direction communique adéquatement les risques et les stratégies de gestion des risques aux principaux intervenants;
• La planification et l’affectation des ressources tiennent compte de l’information sur les risques.

Objectif 3 : Mécanismes de contrôle interne

Le caractère adéquat du cadre de contrôle interne en place pour appuyer les activités financières, administratives et opérationnelles sera évalué au regard des sous secteurs d’intérêt et des critères suivants :

• Traitement des demandes
  • Les décisions sont consignées de façon adéquate et accompagnées des documents justificatifs requis;
  • Les pouvoirs décisionnels attribués par désignation et délégation sont appropriés et conformes à la politique ministérielle;
  • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour garantir le respect des exigences en matière d’admissibilité.
• STIDI ⁄ SMGC
  • Des mécanismes de contrôle appropriés sont en place pour assurer la gestion et l’utilisation des comptes d’utilisateur du STIDI et du SMGC à la mission;
  • Des mécanismes de contrôle sont en place à la mission pour assurer la protection des éléments d’actif relatifs au STIDI et au SMGC.
• Documents contrôlés
  • Les rôles et les responsabilités relativement à la garde, à la protection et au bon usage des documents contrôlés sont appropriés;
  • Des mécanismes de contrôle adéquats sont en place pour la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.
• Recouvrement des coûts
  • Un cadre de contrôle efficace est en place pour protéger les recettes recueillies par la Section de l’immigration de la mission
    • Les rôles et les responsabilités assignés de même que les procédures exécutées sont conformes aux politiques; l’accès aux éléments d’actif, aux registres et aux renseignements concernant le recouvrement des coûts est restreint aux personnes autorisées;
    • Des mécanismes de contrôle sont en place pour garantir la consignation et le traitement exact des transactions de recouvrement des coûts;
    • Les éléments d’actif et les registres relatifs au recouvrement des coûts sont conservés et font l’objet d’une surveillance et d’une vérification périodiques.
• Voyages et accueil
  • Le cadre de contrôle interne visant les dépenses de voyages et d’accueil est conforme aux politiques et directives applicables.
• Personnes
  • La gestion des ressources humaines cadre avec la planification stratégique et opérationnelle;
  • La mission fournit aux employés la formation, les outils, les ressources et les renseignements dont ils ont besoin pour s’acquitter de leurs responsabilités;
  • La mission dispose d’un système pour l’évaluation du rendement des employés.
• Services axés sur les citoyens
  • La mission adopte des mesures visant à faciliter l’accès à ses services;
  • La mission tire parti de la technologie en vue d’améliorer les services et l’accès à ceux-ci;
  • Un processus officiel est en place pour tenir compte des commentaires et des répercussions sur les objectifs à court et à long terme.
• Apprentissage, innovation et gestion du changement
  • Les activités d’apprentissage et de perfectionnement servent à promouvoir l’innovation et la gestion du changement à la mission;
  • Des pratiques de gestion du changement appuient la mise en œuvre du SMGC au sein de la mission.

Appendice D - Plan d’action de la direction

Appendice E - Calendrier de la vérification