Vérification du Programme d’immigration à la mission canadienne à Damas

Rapport de vérification
Direction générale de la vérification interne et de la responsabilisation
Citoyenneté et Immigration Canada
Février 2011


Table des Matières


Liste des acronymes

ACE
Agent canadien à l’étranger
CIC
Citoyenneté et Immigration Canada
COTS
Centre offrant tous les services
CRP
Centre régional de programmes
PGIRI
Plan de gestion de l’immigration de la Région internationale
RH
Ressources humaines
RI
Région internationale
SMGC
Système mondial de gestion des cas
STIDI
Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration

Sommaire

Le plan de vérification axé sur le risque de Citoyenneté et Immigration Canada (CIC) pour 2010-2013 prévoit la tenue de vérifications dans les bureaux à l’étranger. Le programme d’immigration à la mission canadienne à Damas a été choisi en consultation avec la Direction générale de la région internationale (RI) à l’administration centrale (AC) de CIC. Le travail sur place a été effectué du 27 septembre au 7 octobre 2010.

La mission de Damas est un centre régional de programmes (CRP) responsable de l’exécution du programme d’immigration pour la Syrie, l’Iran, le Liban, la Jordanie, l’Iraq et Chypre. Les trois bureaux satellites rattachés à la mission traitent les demandes de résidence temporaire présentées par les ressortissants des pays où ils sont situés. Ils aident aussi la mission de Damas à traiter les demandes de résidence permanente. La mission compte 55 équivalents temps plein (ETP).

La vérification avait pour objectif d’évaluer :

  • la pertinence du cadre de gouvernance pour gérer le programme d’immigration;
  • l’efficacité des pratiques et des méthodes de gestion des risques pour appuyer la réalisation des objectifs de programmes;
  • la pertinence du cadre de contrôle interne qui régit les activités opérationnelles, administratives et financières de la mission.

Les critères utilisés pour la vérification sont fondés sur la législation ainsi que sur les politiques et les directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC.

L’équipe de vérification a constaté ce qui suit :

  • le cadre de gouvernance satisfait aux attentes;
  • les pratiques et les méthodes de gestion des risques satisfont aux attentes;
  • le cadre de contrôle interne satisfait partiellement aux attentes.

En particulier, nous avons constaté que les mesures de contrôle relatives au Système de traitement informatisé des dossiers d’immigration (STIDI), aux documents contrôlés et à la gestion du rendement du personnel doivent être renforcées. Le présent rapport contient des recommandations fondées sur nos observations, ainsi que les réponses de la direction et le plan d’action proposé pour y donner suite.

1.0 Introduction

Le plan de vérification axé sur le risque de CIC pour 2010-2013 prévoit la tenue de vérifications dans les bureaux à l’étranger. Le programme d’immigration à la mission canadienne à Damas a été choisi en consultation avec la Direction générale de la région internationale (RI) à l’administration centrale (AC) de CIC. Le travail sur place a été effectué du 27 septembre au 7 octobre 2010.

1.1 Contexte

1.1.1 Opérations

CIC est responsable de la réception, de la sélection et du traitement des demandes présentées par les étrangers qui souhaitent séjourner temporairement au Canada ou s’y établir en permanence et qui viendront stimuler la croissance économique ainsi qu’enrichir et renforcer le tissu social et culturel du Canada. Cette fonction relève du Secteur des opérations et englobe les activités au pays et à l’étranger. La Région internationale est l’organisation responsable des activités extérieures, par l’intermédiaire de son réseau de bureaux des visas (ou missions) à l’étranger.

Il existe trois catégories de bureaux des visas ou missions à l’étranger : les centres régionaux de programmes (CRP), les centres offrant tous les services (COTS) ainsi que les bureaux satellites et les bureaux spécialisés. Les CRP et les COTS offrent la gamme complète des services d’immigration dans les pays qui relèvent d’eux, et les CRP assurent aussi la supervision des bureaux satellites. La gamme complète des services d’immigration comprend le traitement des demandes de résidence permanente ou temporaire et d’autres demandes telles que les demandes de titre de voyage ou de permis de séjour temporaire. Les bureaux satellites et les bureaux à programmes spécialisés n’offrent pas la gamme complète des services d’immigration.

La mission de Damas est le CRP responsable de l’exécution des programmes d’immigration pour la Syrie, l’Iran, le Liban, la Jordanie, l’Iraq et Chypre. Les trois bureaux satellites rattachés à la mission, situés à Amman, Beyrouth et Téhéran, traitent les demandes de résidence temporaire présentées par les ressortissants des pays où ils sont situés. Ils aident aussi la mission de Damas à traiter les demandes de résidence permanente.

Selon les données de la RI, la mission est dotée de 55 équivalents temps plein (ETP), soit :

  • 16 agents canadiens à l’étranger (ACE);
  • 39 employés recrutés sur place (ERP).

L’annexe A présente l’organigramme sommaire de la mission en date de septembre 2010.

La majorité de ces employés sont responsables du traitement direct des demandes d’immigration. Le bureau de Damas se charge également d’activités d’immigration spécialisées menées dans certaines missions. Ces activités sont réalisées par l’Unité de l’intégrité des mouvements migratoires de l’Agence des services frontaliers du Canada (ASFC), dont les efforts de lutte antifraude et d’interception renforcent l’intégrité du programme dans la région. Il importe de préciser que l’Unité de l’intégrité des mouvements migratoires ne couvre pas le même territoire géographique que le programme d’immigration.

1.1.2 Contexte environnemental

Sont exposées ici quelques-unes des difficultés qui caractérisent le milieu dans lequel la mission évolue. Elles sont présentées à titre indicatif uniquement et ne suivent aucun ordre particulier.

La direction de la mission a relevé les difficultés suivantes dans l’environnement opérationnel :

  • Présence de fraude – En raison du taux de fraude dans la région, les missions doivent connaître les particularités des documents locaux et régionaux et utiliser diverses méthodes de vérification pour déterminer si certains clients pourraient être impliqués dans des cas de fraude, de terrorisme, de crimes de guerre ou de crimes contre l’humanité.
  • Charge de travail accrue – La mission a enregistré une hausse marquée des cas de réfugiés, ce qui accentue la pression sur le programme puisque l’augmentation n’a pas donné lieu à l’affectation de ressources supplémentaires.
  • Contraintes technologiques régionales – Il s’agit de la plus grande entrave à une prestation efficace des services à la clientèle.
  • Obstacles aux déplacements – Les demandes d’Iraniens représentent la plus grande part de la charge de travail de la mission, mais la difficulté d’obtenir des visas iraniens pour les agents canadiens à Damas représente un obstacle opérationnel.
  • Messagerie commerciale – Puisqu’il est impossible d’utiliser les services commerciaux de messagerie habituels entre l’Iran et la Syrie, il faut utiliser la valise diplomatique et un service de messagerie local, ce qui allonge le délai de traitement.
  • Travaux de construction prévus – Des travaux de rénovation sont prévus à la chancellerie afin de résoudre le problème d’aménagement de bureaux. On s’attend à ce que la productivité de la mission s’en ressente pendant la transition.

1.2 Évaluation des risques liés à la vérification

À la lumière des examens et analyses effectués à l’étape de la planification, et eu égard aux éléments applicables du Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor et du Cadre des contrôles de gestion fondamentaux de CIC, les principaux risques suivants ont été cernés :

  • Cadre de gouvernance – Il est possible que les processus et les structures de gouvernance n’aient pas été clairement définis et que l’information sur les résultats et le rendement ne soit pas communiquée de façon appropriée.
  • Pratiques et méthodes de gestion des risques – Il est possible que des événements critiques pouvant nuire à la prestation du programme d’immigration n’aient pas été identifiés ni adéquatement évalués et gérés.
  • Cadre de contrôle interne – Il est possible que des mesures de contrôle adéquates n’aient pas été mises en place à l’égard des processus opérationnels et administratifs utilisés pour la prestation du programme d’immigration.

1.3 Objectifs de la vérification

La vérification avait pour objectif d’évaluer :

  • la pertinence du cadre de gouvernance pour gérer le programme d’immigration;
  • l’efficacité des pratiques et des méthodes de gestion des risques pour appuyer la réalisation des objectifs de programmes;
  • la pertinence du cadre de contrôle interne qui régit les activités opérationnelles, administratives et financières de la mission.

1.4 Critères de vérification

Les critères de vérification sont fondés sur la législation ainsi que sur les politiques et les directives applicables du Conseil du Trésor et de CIC. Les critères détaillés sont présentés à l’annexe C.

1.5 Portée de la vérification

La vérification portait seulement sur les activités de la mission canadienne à Damas, de sorte que les activités des bureaux satellites de la région n’ont pas été examinées. L’exercice visait tous les aspects importants des opérations de CIC à la mission (décrites à la section 1.1.1), ce qui comprend la gamme complète des activités liées aux programmes pour les immigrants et les non-immigrants, ainsi que les tâches financières et administratives connexes que l’on retrouve généralement dans un CRP. L’équipe de vérification a examiné les activités de la mission du 1er juillet 2009 jusqu’à la fin de la période d’examen sur place, soit le 7 octobre 2010.

1.6 Méthodologie de la vérification

La vérification couvre trois secteurs d’intérêt :

  • le cadre de gouvernance;
  • les pratiques de gestion des risques;
  • le cadre de contrôle interne.

Aux fins de l’examen du cadre de gouvernance ainsi que des pratiques et méthodes de gestion des risques, nous avons tenu des entrevues avec des agents du programme d’immigration et avec d’autres employés de la mission dont les fonctions sont liées aux activités en matière d’immigration. Nous avons également examiné des documents, observé des processus, pris des notes sur les mesures de contrôle, vérifié des renseignements et examiné des échantillons de dossiers de gestion afin d’en vérifier la conformité.

Aux fins de l’examen du cadre de contrôle interne, nous avons vérifié les mesures de contrôle visant le traitement des demandes, le STIDI, les documents contrôlés, le recouvrement des coûts, les frais de voyage et d’accueil, les personnes, les services axés sur les citoyens ainsi que l’apprentissage, l’innovation et la gestion du changement.

Durant la vérification du traitement des demandes, nous avons examiné toutes les décisions définitives relatives aux titres de voyage pour résident permanent, aux cas de résidents temporaires et permanents ainsi qu’aux demandes de permis de séjour temporaire qui ont été prises entre le 1er juillet 2009 et le 30 juin 2010, pour en vérifier la conformité aux pouvoirs décisionnels. Nous avons en outre réalisé des entrevues avec des agents du programme d’immigration et d’autres employés de la mission dont le travail est lié aux activités en matière d’immigration, examiné des documents, observé des processus et pris des notes sur les mesures de contrôle. De plus, nous avons examiné un échantillon discrétionnaire de cinq titres de voyage pour résident permanent, 20 cas de résidence temporaire et 40 cas de résidence permanente réglés au cours de la période du 1er juillet 2009 au 30 juin 2010, afin d’évaluer leur conformité aux dispositions législatives, réglementaires et de politiques s’appliquant à chaque cas. La taille de l’échantillon a été établie en fonction du volume de demandes traitées à la mission. Des cas individuels ont été sélectionnés au hasard et examinés dans le but de valider les conclusions découlant des entrevues, de l’étude des documents et de l’observation des procédures.

Pour les autres aspects du cadre de contrôle interne, nous avons tenu des entrevues avec des agents du programme d’immigration et avec d’autres employés de la mission dont les tâches sont liées aux activités en matière d’immigration. Nous avons également examiné des documents, observé des processus et pris des notes sur les mesures de contrôle. En particulier, nous avons examiné des profils d’utilisateurs du STIDI et avons vérifié les mesures de contrôle d’inventaire du STIDI, un échantillon de transactions concernant le stock de documents contrôlés du bureau et les mesures de contrôle des recettes provenant du recouvrement des coûts. Enfin, nous avons examiné un échantillon de demandes de remboursement de frais de voyage et d’accueil et un échantillon de dossiers d’employés des Ressources humaines (RH) pour évaluer l’efficacité des mesures de contrôle en place.

Dans le cadre de cet exercice, nous avons également présenté nos observations préliminaires au chef de mission.

La vérification a été effectuée dans le but de se conformer à la Politique sur la vérification interne du gouvernement du Canada ainsi qu’aux normes de pratique professionnelle de l’Institute of Internal Auditors.

2.0 Conclusions de la vérification

L’équipe de vérification a conclu que :

  • le cadre de gouvernance satisfait aux attentes;
  • les pratiques et méthodes de gestion des risques satisfont aux attentes;
  • le cadre de contrôle interne satisfait partiellement aux attentes.

Des observations détaillées et des recommandations sont présentées dans les sections qui suivent.

3.0 Observations et recommandations

3.1 Cadre de gouvernance

L’équipe de vérification a examiné trois aspects du cadre de gouvernance :

  • la gouvernance et l’orientation stratégique;
  • les valeurs et l’éthique;
  • les résultats et le rendement.

Nous nous attendions à constater ce qui suit :

  • des structures sont en place pour garantir que les responsabilités sont assumées de façon adéquate;
  • les valeurs et l’éthique sont encouragées et renforcées;
  • l’information sur les résultats est recueillie, utilisée aux fins de la prise de décisions et communiquée dans des rapports.

Le cadre de gouvernance en place à la mission répond aux attentes. Nous avons constaté que :

  • une filière hiérarchique claire est en place;
  • la planification est conforme au processus de planification de la RI;
  • les pratiques de gestion appuient et renforcent la promotion des valeurs et de l’éthique;
  • la direction recueille de l’information sur le rendement pour effectuer un suivi de la productivité au regard des résultats attendus.

Nous avons constaté que l’organigramme illustre une filière hiérarchique claire et que celle-ci est généralement bien représentée dans les descriptions de travail. L’examen révèle que les plans de la mission ont été élaborés conformément aux lignes directrices de la RI et qu’ils communiquent à la fois les objectifs et les risques de l’organisation. Nous avons également constaté que l’éthique et les valeurs de la fonction publique sont appuyées par les pratiques de gestion des RH, qui comprennent un examen périodique de l’information concernant la fonction publique et la tenue de séances de formation sur les valeurs et l’éthique. Enfin, nous avons constaté que la direction effectue un suivi de la productivité au regard des objectifs de la mission au moyen d’un examen périodique des statistiques sur le traitement et d’une analyse des résultats. Nous précisons toutefois que cet exercice porte sur le rendement global de la mission et qu’il est possible d’améliorer cette pratique en établissant, pour chaque employé, des objectifs de rendement qui incluent des critères quantitatifs. Ce point est approfondi à la section 3.3.6.

3.2 Gestion du risque

Dans le cadre de la vérification, nous avons examiné la pertinence des pratiques et des méthodes de gestion des risques mises en place pour appuyer l’atteinte des objectifs de la mission. En particulier, nous nous attendions à ce que des processus soient en place pour déterminer, évaluer, atténuer et surveiller les risques. Nous pensions aussi constater que la direction communique de façon appropriée les risques et les stratégies de gestion des risques aux principaux intervenants et que la planification et l’affectation des ressources tiennent compte des données disponibles sur les risques.

Nous avons constaté que les risques sont décrits dans le plan annuel de la mission et qu’ils sont également mis au jour dans le cadre du traitement des demandes par la mission. Par ailleurs, les capacités d’analyse de l’environnement établies dans la région appuient les opérations de la mission. Ces capacités incluent un réseau de contacts à l’échelle locale, y compris des protocoles d’échange de renseignements, ainsi que les connaissances acquises par le traitement des demandes. En outre, par ses activités d’assurance de la qualité, la mission peut confirmer ou réfuter l’information recueillie sur les risques. De cette façon, l’assurance de la qualité sert à valider les risques et aide la direction à prendre des décisions au sujet des pratiques de traitement. À partir des résultats de ces activités, les stratégies d’atténuation requises sont élaborées ou mises à jour, au besoin, selon le processus itératif susmentionné. Nous concluons donc que les pratiques de gestion des risques sont appropriées pour une mission de cette taille.

3.3 Cadre de contrôle interne

Lors de la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons étudié les mesures de contrôle mises en place à l’égard du traitement des demandes, du STIDI, des documents contrôlés, du recouvrement des coûts, des frais de voyage et d’accueil, des personnes, des services axés sur les citoyens ainsi que de la fonction d’apprentissage, d’innovation et de gestion du changement.  

Le cadre de contrôle interne satisfait partiellement aux attentes : des modifications doivent être apportées à certaines mesures de contrôle visant les activités opérationnelles.

3.3.1 Traitement des demandes

La vérification des mesures de contrôle interne comprenait un examen du traitement des demandes d’immigrants et de non-immigrants. Nous nous attendions à ce que les décisions relatives aux demandes soient consignées correctement, à ce que les procédures et les processus soient conformes à la législation et aux politiques applicables, à ce que des mesures de contrôle suffisantes soient en place pour garantir le respect des exigences en matière d’admissibilité, et à ce que les pouvoirs de décision attribués par désignation ou délégation soient appropriés et conformes à la politique ministérielle.

Les mesures de contrôle concernant le traitement des demandes satisfont aux attentes. En ce qui concerne le processus d’étude et d’évaluation des demandes d’immigration en place à la mission, nous avons constaté que, en général, des mesures de contrôle adéquates sont en place pour assurer la conformité aux exigences opérationnelles et législatives. Nous avons également vérifié les décisions définitives qui ont été rendues sur les cas pendant la période d’examen et avons constaté qu’elles ont toutes été prises par des personnes autorisées. Dans le cadre de la vérification, nous avons également examiné un échantillon de cas qui ont été réglés durant la période visée. Nous avons relevé quelques problèmes mineurs dans un petit nombre de cas, mais aucun qui porterait à soupçonner une quelconque irrégularité. Il ressort des entrevues avec les employés que les exigences législatives et opérationnelles liées au traitement sont connues du personnel.

3.3.2 STIDI

Les mesures de contrôle du STIDI ont été examinées durant la vérification du cadre de contrôle interne. Nous nous attendions à ce que des mesures appropriées soient en place pour garantir une utilisation appropriée du STIDI à la mission et la garde des éléments du STIDI.

Le cadre de contrôle relatif au STIDI satisfaisait partiellement aux attentes. Nous avons constaté que l’accès au système est contrôlé par le gestionnaire du STIDI. Bien que ce dernier examine périodiquement les profils et que la mission ait récemment instauré un registre de suivi des modifications aux fins de l’actualisation du STIDI, nous avons constaté les problèmes suivants :

  • les profils de certains anciens employés n’avaient pas été désactivés;
  • quelques comptes non attribués n’avaient pas été complètement réinitialisés, quoique l’écart variait d’un compte à l’autre (nos vérifications n’ont révélé aucune irrégularité);
  • un petit nombre de comptes pouvaient avoir des capacités non essentielles.

Ces problèmes représentent un risque potentiel pour l’intégrité du STIDI. La création de points d’accès supplémentaires, en plus de ceux qui sont nécessaires, accroît le risque d’accès non autorisé. Nous avons cependant constaté, lors d’une vérification supplémentaire, que toutes les décisions prises sur les demandes d’immigration pendant la période visée avaient été prises par des personnes autorisées. Signalons que certains de ces problèmes ont été réglés depuis notre visite sur place.

Nous avons également constaté que la mission accomplit les activités liées à l’administration du système conformément à la politique, y compris une maintenance régulière, une sauvegarde des données pour assurer le fonctionnement continu du système et la tenue de l’inventaire du STIDI. Nous concluons donc que des mesures de contrôle adéquates sont en place pour protéger les éléments du STIDI.

Recommandation 1

Le gestionnaire du STIDI doit examiner les privilèges d’accès du personnel avec la direction de la mission et apporter toutes les modifications nécessaires.

Réponse de la direction

La mission a donné suite à cette recommandation. Au moment de la vérification, les profils ont été désactivés, les comptes non attribués ont été réinitialisés et les tables ont été mises à jour.

La mission reconnaît que le nombre d’agents ayant accès à la touche F15 du STIDI excède la limite recommandée dans les guides ministériels. L’accès est désormais limité aux ACE en affectation régulière. La mission traite un volume important de demandes d’autorisation de retour au Canada, une fonction qui est contrôlée à partir de la même touche. Dans les faits, tous les agents peuvent avoir besoin de consulter ces dossiers, et le pouvoir d’octroi d’habilitations a récemment été délégué au gestionnaire de l’unité. L’utilisation appropriée de la fonction de délivrance fera l’objet d’une surveillance administrative jusqu’à ce que le STIDI soit mis hors service et que le Système mondial de gestion des cas (SMGC) soit modifié pour refléter l’instrument de délégation.

3.3.3 Documents contrôlés

Dans les missions à l’étranger, les documents contrôlés sont composés de visas autocollants et de sceaux, et ils sont émis ensemble en tant que visas. Le visa autocollant est un document sur lequel la mission imprime les données du visa, tandis que le sceau est apposé sur le visa autocollant pour empêcher la falsification. Les deux sont ensuite placés dans le passeport.

Durant la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mesures de contrôle s’appliquant aux documents contrôlés. L’équipe de vérification s’attendait à ce que les rôles et les responsabilités soient clairement définis et à ce qu’un cadre de contrôle efficace soit en place pour assurer la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.

Dans l’ensemble, le cadre de contrôle en place satisfait partiellement aux attentes. Nous avons constaté que des rôles ont été attribués pour assurer la garde des documents contrôlés et que la mission tient un registre de leur utilisation. En général, la mission entrepose la plus grande partie de son stock de formulaires contrôlés dans une zone de haute sécurité. L’agent responsable retire et conserve une réserve de formulaires contrôlés pour la journée de travail. Tous les documents utilisés par la mission de Damas sont inscrits dans le registre des formulaires contrôlés tenu par la mission (principale mesure de contrôle parmi celles instaurées pour les documents contrôlés), ce qui permet à la mission de rendre compte de l’utilisation de tous les documents contrôlés. Nous avons toutefois constaté qu’une deuxième réserve de formulaires est fournie à l’unité des résidents temporaires et que celle-ci ne fait l’objet d’aucune mesure de contrôle (un registre d’utilisateurs par exemple).

Dans le cadre de notre vérification, nous avons effectué un inventaire afin de valider l’exactitude des registres de stock de la mission. Nous avons constaté que :

  • la mission n’effectuait pas un inventaire périodique des formulaires contrôlés pour valider ses registres papier;
  • les outils électroniques utilisés pour surveiller l’utilisation des documents contrôlés comportaient des erreurs en raison d’un problème de renvoi entre les formules, et aucun examen périodique n’était effectué pour vérifier l’exactitude des quantités. Ces problèmes ont été réglés sur-le-champ, de sorte que nous avons pu effectuer un rapprochement avec les chiffres corrigés.

Nous avons également vérifié la séquence des documents utilisés pour garantir l’intégrité des registres et examiné un échantillon de documents servant à garantir la piste et l’exactitude des registres. Nous avons examiné les rapports trimestriels et le fichier de surveillance des documents contrôlés de la mission. La vérification des mesures de contrôle n’a révélé aucun autre problème important. En particulier, le registre des formulaires contrôlés permet d’assurer un suivi et nous n’avons relevé aucune interruption dans l’utilisation des formulaires durant la période visée.

Lors de notre visite sur place, nous avons présenté les résultats de notre inventaire à la direction, et celle-ci a pris des mesures immédiates pour donner suite à nos observations. Si la mission n’a pas de mesures en place pour valider ses registres, elle ne pourra peut-être pas produire des rapports exacts sur ses stocks. En outre, si des mesures de responsabilité ne sont pas en place, la mission n’aura peut-être pas la capacité de détecter les erreurs et d’enquêter à leur sujet, en cas de problème.

Recommandation 2

La direction de la mission doit s’assurer que des mesures de contrôle adéquates sont en place pour assurer la garde de son stock de documents contrôlés et rendre compte de son utilisation.

Réponse de la direction

Cette recommandation a été mise en œuvre.

Les travaux effectués durant la vérification ont révélé qu’il y avait des erreurs de calcul dans les tableurs relatifs à l’inventaire local et elles ont été rapidement corrigées. L’inventaire physique sera désormais effectué de manière uniforme.

La mission reconnaît que certaines pratiques liées aux formulaires ne sont pas optimales. Des stocks distincts de visas autocollants et de sceaux ont été regroupés au début de janvier 2011. Un seul stock et une seule procédure d’enregistrement seront désormais conservés. En outre, les numéros des sceaux sont désormais inscrits dans les registres papier.

Enfin, nous avons constaté que la mission utilise depuis le printemps 2010 un processus distinct pour délivrer les visas de résident permanent aux demandeurs qui vivent au Liban (faible proportion du volume de demandes de résidence permanente), la majeure partie des demandes de cette catégorie suivant le processus de traitement normal à Damas. Pour ces clients, le bureau de Damas s’occupe de traiter les demandes et d’imprimer les visas autocollants, qui sont également inscrits dans le registre d’utilisation de Damas. Les visas sont ensuite portés périodiquement au bureau satellite de la mission à Beyrouth, où un agent place les visas dans les passeports des clients puis appose les sceaux. Nous avons constaté que les mesures de contrôle concernant les documents délivrés aux clients du Liban ne satisfont pas aux attentes et doivent être renforcées afin d’améliorer la responsabilité et le contrôle.

Recommandation 3

La direction de la mission doit revoir et améliorer les dispositions concernant la garde et la transmission des documents contrôlés destinés au bureau satellite à Beyrouth, en y apportant toutes les modifications nécessaires après la mise en œuvre du SMGC à Damas.

Réponse de la direction

La mission reconnaît que la procédure pour Beyrouth n’est pas la meilleure et a donné suite à la recommandation. Il s’agissait d’une mesure provisoire instaurée au début de 2010 pour respecter une norme de service à la clientèle imposée par le Ministère, et elle a déjà été interrompue. En date de décembre 2010, les visas et les confirmations de résidence permanente sont imprimés et apposés au bureau de Beyrouth, à l’aide de la capacité de prêt de dossier du STIDI. Les passeports et les visas autocollants ne sont plus transportés entre les missions, ce qui a réduit les risques et amélioré le service à la clientèle. La procédure sera adaptée au SMGC le moment venu.

3.3.4 Recouvrement des coûts

Les vérificateurs ont examiné le cadre de contrôle en place pour protéger les recettes perçues à la section d’immigration. La mission accepte les paiements par effets certifiés émis en dollars canadiens et les paiements en livres syriennes par virement automatique.

Nous nous attendions à ce que les rôles et les responsabilités soient conformes aux politiques ministérielles en matière de recouvrement des coûts, à ce que des mesures de contrôle adéquates soient en place pour protéger les recettes provenant du recouvrement des coûts et à ce qu’un système de surveillance adéquat soit en place.

Dans l’ensemble, nous avons constaté ce qui suit :

  • les rôles et les responsabilités sont clairs et ont été attribués suivant les politiques ministérielles;
  • les méthodes utilisées diffèrent légèrement des exigences de la politique en raison de contraintes opérationnelles, mais aucun écart important n’a été relevé et aucune faiblesse grave n’a été observée;
  • la mission effectue une surveillance périodique de la fonction de recouvrement des coûts.

La mission compte un agent de recouvrement des coûts chargé d’enregistrer la perception des recettes de l’immigration dans le système PDS+. Un examen des registres et une vérification des transactions de recouvrement des coûts ont révélé que des mesures de contrôle sont généralement en place et que l’agent responsable surveille périodiquement la perception des recettes.

3.3.5 Frais de voyage et d’accueil

Durant la vérification du cadre de contrôle interne, nous avons examiné les mesures de contrôle relatives aux frais de voyage et d’accueil. L’équipe de vérification s’attendait à ce que des mesures de contrôle soient en place pour garantir que les frais de voyage et d’accueil sont traités conformément aux politiques et règlements applicables.

Nous avons examiné un échantillon de cinq demandes de remboursement de frais de voyage et une demande de remboursement de frais d’accueil représentant respectivement 54 % et 82 % des fonds dépensés en 2009-2010. Nous concluons que les procédures du bureau concernant l’administration des frais de voyage et d’accueil satisfont aux attentes.

3.3.6 Personnes

Concernant la gestion des personnes, nous nous attendions à ce qu’il y ait des mesures de contrôle en place pour les ressources humaines. Nous pensions constater que le mode de gestion du bureau contribuait à maintenir un milieu de travail efficace.

Il ressort de notre vérification que la gestion des ressources humaines à la mission satisfait aux attentes. Après avoir consulté la direction du programme, nous avons constaté que le rendement individuel des employés est évalué périodiquement en cours d’année et que les résultats font l’objet d’un rapport annuel dans les dossiers des RH. Nous avons cependant remarqué que les superviseurs ne fixent pas systématiquement des objectifs de rendement pour les employés (en particulier des critères de rendement quantitatifs) au début d’une période. Si des objectifs de rendement ne sont pas établis d’avance, la mission risque de ne pas atteindre ses objectifs puisque sa productivité globale dépend de la productivité de chaque employé.

Recommandation 4

La direction de la mission doit s’assurer que des objectifs de rendement individuel sont établis au début de chaque période de planification et qu’ils incluent quelques critères de rendement quantitatifs, s’il y a lieu.

Réponse de la direction

Lors de l’examen de mi-exercice de 2010, les superviseurs ont examiné les critères de rendement quantitatifs avec tous les employés, et ces critères seront désormais indiqués plus clairement dans les objectifs, s’il y a lieu.

3.3.7 Services axés sur les citoyens

Dans le cadre de la vérification, nous avons examiné les mesures de contrôle concernant la gestion des services axés sur les citoyens. Nous nous attendions à ce que les services offerts par la mission répondent aux attentes de la clientèle.

Nous avons constaté que des processus sont en place pour adapter les pratiques de la mission en fonction des besoins de la clientèle. La mission s’efforce également d’améliorer le service à la clientèle à l’échelle régionale, en collaborant avec d’autres missions de la région à la promotion et à la mise en œuvre de pratiques exemplaires et en sondant périodiquement les besoins de la clientèle. La mission recueille les commentaires de la clientèle et utilise cette information pour améliorer les services et les adapter en fonction des besoins. Nous avons également constaté que la mission a non seulement recueilli de l’information sur le rendement au regard des normes de service ministérielles établies, mais qu’elle a aussi adopté des normes de service locales qui font l’objet d’un suivi.

3.3.8 Apprentissage, innovation et gestion du changement

Dans le cadre de la vérification de la gestion des personnes, nous avons examiné les mesures de contrôle en place à l’égard de la gestion des ressources humaines. Nous nous attendions à ce que les activités de perfectionnement et d’apprentissage appuient l’innovation et la gestion du changement.

Nous avons constaté que la mission a des processus en place pour déterminer les changements nécessaires et les apporter selon les principes de gestion du changement. Bien que les activités de la mission liées à l’immigration n’aient fait l’objet d’aucun remaniement récent, plusieurs changements sont prévus à court terme. Cependant, les changements sont apportés progressivement conformément à l’engagement de la mission en matière d’apprentissage continu et d’innovation de ses procédures. D’après les discussions tenues avec les employés de la mission et notre examen des documents de la mission, cette dernière dispose de mesures de contrôle appropriées pour appuyer l’apprentissage, l’innovation et la gestion du changement.

Annexe A : Organigramme de la mission de Damas

Source : adapté de l’organigramme du PGIRI (septembre 2010)

Organigramme de la mission de Damas

Annexe B: Résumé du traitement à Damas

Résumé du traitement à Damas
Secteur d’activité 2010 2009 2008
Nombre % de variation Nombre % de variation Nombre
Résidents permanents Objectif 13 020 12,3 11 595 9,7 10 567
Visas délivrés [Note 1] 12 081 -1,6 12 280 17,5 10 453
Cas réglés [Note 1] 6 198 -8,4 6 767 10,9 6 100
Personnes visées par les décisions [Note 1] 13 495 -2,2 13 794 6,7 12 925
Cas reçus [Note 1] 10 034 -16,8 12 065 3,6 11 643
Personnes visées par les cas reçus [Note 1] 21 896 -15,4 25 878 -1,2 26 194
Cas à traiter [Note 2] 23 083 6,1 21 763 -13,9 25 283
Personnes visées par les cas à traiter [Note 2] 57 111 3,5 55 172 -15,6 65 357
Visiteurs temporaires[Note 1] Visas délivrés 1 476 -5,9 1 569 9,9 1 428
Cas réglés 2 003 -3,6 2 078 -1,7 2 115
Personnes visées par les décisions 2 388 -8,1 2 598 0,9 2 575
Cas reçus 2 048 -3,6 2 124 -1,8 2 163
Personnes visées par les cas reçus 2 440 -8,4 2 663 1,0 2 636
Travailleurs temporaires[Note 1] Visas délivrés 162 -26,0 219 4,8 209
Cas réglés 240 -29,6 341 -30,5 491
Personnes visées par les cas reçus 256 -28,3 357 -30,4 513
Cas reçus 255 -20,8 322 -35,2 497
Personnes visées par les cas reçus 268 -21,6 342 -34,1 519
Étudiants[Note 1] Visas délivrés 115 26,4 91 -18,8 112
Cas réglés 238 10,7 215 -4,9 226
Personnes visées par les décisions 241 7,6 224 -10,8 251
Cas reçus 241 3,0 234 0,4 233
Personnes visées par les cas reçus 244 0,4 243 -6,5 260
Recouvrement des coûts (en millions de dollars) [Note 3] 2,2 $ 1,6 $ 6,4 $
  • Selon les dossiers de la RI au 31 décembre 2010. [Retour à la note 1]
  • Selon les dossiers de la RI au 3 septembre 2010, au 31 décembre 2009 et au 2 janvier 2009, pour 2010, 2009 et 2008, respectivement. [Retour à la note 2]
  • Recettes selon les dossiers d’exercice pour 2010-2011 (jusqu’en juillet 2010), 2009-2010 et 2008-2009.[Retour à la note 3]

Note générale. Les demandes d’immigration sont appelées « cas » dans les statistiques, tandis que le terme « personnes » renvoie au nombre de personnes qui ont présenté une demande. Par exemple, les membres d’une famille présentent généralement une seule demande plutôt que plusieurs demandes distinctes. Les statistiques renvoient donc au nombre de cas (soit le nombre de demandes) et au nombre total de personnes qui ont fait une demande (indépendamment du nombre de cas).

Annexe C: Critères détaillés de la vérification

Objectif 1 – Cadre de gouvernance

La pertinence du cadre de gouvernance sera évaluée au regard des critères suivants :

  • Des structures de gouvernance sont en place pour garantir que les responsabilités sont assumées de façon adéquate.
  • Les valeurs et l’éthique sont encouragées et renforcées.
  • Des renseignements pertinents sur les résultats sont recueillis, utilisés aux fins de la prise de décisions et communiqués dans des rapports.

Objectif 2 – Gestion des risques

La pertinence des pratiques et des procédures de gestion des risques sera évaluée au regard des critères suivants :

  • Des méthodes sont en place pour déterminer, évaluer, atténuer et surveiller les risques.
  • La direction communique de façon appropriée les risques et les stratégies de gestion des risques aux principaux intervenants.
  • La planification et l’affectation des ressources tiennent compte des renseignements sur les risques.

Objectif 3 – Cadre de contrôle interne

La pertinence du cadre de contrôle interne en place pour appuyer les activités financières, administratives et opérationnelles sera évaluée selon les secteurs d’intérêt et les critères suivants :

  • Traitement des demandes
    • Les décisions sont consignées de façon adéquate et les documents justificatifs requis sont conservés.
    • Les pouvoirs de décision attribués par désignation et délégation sont appropriés et conformes à la politique ministérielle.
    • Des mesures de contrôle appropriées sont en place pour garantir le respect des exigences en matière d’admissibilité.
  • Gestion du STIDI
    • Des mesures de contrôle appropriées sont en place pour la gestion et l’utilisation des comptes d’utilisateurs du STIDI à la mission.
    • Des mesures de contrôle appropriées sont en place pour protéger les biens liés au STIDI à la mission.
  • Documents contrôlés
    • Les rôles et les responsabilités sont appropriés en ce qui concerne la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.
    • Des mesures de contrôle adéquates sont en place pour la garde, la protection et le bon usage des documents contrôlés.
  • Recouvrement des coûts
    • Les rôles et les responsabilités assignés de même que les procédures exécutées sont conformes aux politiques ministérielles sur le recouvrement des coûts.
    • Des mesures de contrôle adéquates sont en place dans l’environnement physique pour protéger le système de recouvrement des coûts.
    • Un système de surveillance adéquat est en place pour garantir que les mesures de contrôle fonctionnent correctement et que les fonds perçus sont dûment comptabilisés et protégés.
  • Frais de voyage et d’accueil
    • Des mesures de contrôle interne sont en place pour garantir que les dépenses de voyage et d’accueil sont conformes aux politiques et aux règlements dans le but de prévenir la fraude, la négligence financière et les autres manquements aux règles et principes.
  • Personnes : Le bureau est géré de manière à maintenir un milieu de travail productif où le personnel contribue efficacement aux objectifs de travail.
  • Services axés sur les citoyens : Les services offerts par le bureau répondent aux besoins de la clientèle.
  • Apprentissage, innovation et gestion du changement : Les activités d’apprentissage et de perfectionnement sont utilisées pour promouvoir l’innovation et la gestion du changement.

Annexe D: Plan d’action de la direction

Recommandations Plan d’action Responsibilité Date cible

1. Le gestionnaire du STIDI doit examiner les privilèges d’accès du personnel avec la direction de la mission et apporter toutes les modifications nécessaires.

La mission a donné suite à cette recommandation. Au moment de la vérification, les profils ont été désactivés, les comptes non attribués ont été réinitialisés et les tables ont été mises à jour.

La mission reconnaît que le nombre d’agents ayant accès à la touche F15 du STIDI excède la limite recommandée dans les guides ministériels. L’accès est désormais limité aux ACE en affectation régulière. La mission traite un volume important de demandes d’autorisation de retour au Canada, une fonction qui est contrôlée à partir de la même touche. Dans les faits, tous les agents peuvent avoir besoin de consulter ces dossiers, et le pouvoir d’octroi d’habilitations a récemment été délégué au gestionnaire de l’unité. L’utilisation appropriée de la fonction de délivrance fera l’objet d’une surveillance administrative jusqu’à ce que le STIDI soit mis hors service et que le Système mondial de gestion des cas (SMGC) soit modifié pour refléter l’instrument de délégation.

Mission

Terminé

2. La direction de la mission doit s’assurer que des mesures de contrôle adéquates sont en place pour assurer la garde de son stock de documents contrôlés et rendre compte de son utilisation.

Cette recommandation a été mise en œuvre.

Les travaux effectués durant la vérification ont révélé qu’il y avait des erreurs de calcul dans les tableurs relatifs à l’inventaire local et elles ont été rapidement corrigées. L’inventaire physique sera désormais effectué de manière uniforme.

La mission reconnaît que certaines pratiques liées aux formulaires ne sont pas optimales. Des stocks distincts de visas autocollants et de sceaux ont été regroupés au début de janvier 2011. Un seul stock et une seule procédure d’enregistrement seront désormais conservés. En outre, les numéros des sceaux sont désormais inscrits dans les registres papier.

Mission

Terminé

3. La direction de la mission doit revoir et améliorer les dispositions concernant la garde et la transmission des documents contrôlés destinés au bureau satellite à Beyrouth, en y apportant toutes les modifications nécessaires après la mise en œuvre du SMGC à Damas.

La mission reconnaît que la procédure pour Beyrouth n’est pas la meilleure et a donné suite à la recommandation. Il s’agissait d’une mesure provisoire instaurée au début de 2010 pour respecter une norme de service à la clientèle imposée par le Ministère, et elle a déjà été interrompue. En date de décembre 2010, les visas et les confirmations de résidence permanente sont imprimés et apposés au bureau de Beyrouth, à l’aide de la capacité de prêt de dossier du STIDI. Les passeports et les visas autocollants ne sont plus transportés entre les missions, ce qui a réduit les risques et amélioré le service à la clientèle. La procédure sera adaptée au SMGC le moment venu.

Mission

Terminé

4. La direction de la mission doit s’assurer que des objectifs de rendement individuel sont établis au début de chaque période de planification et qu’ils incluent quelques critères de rendement quantitatifs, s’il y a lieu.

Lors de l’examen de mi-exercice de 2010, les superviseurs ont examiné les critères de rendement quantitatifs avec tous les employés, et ces critères seront désormais indiqués plus clairement dans les objectifs, s’il y a lieu.

Mission

Terminé

Annexe E: Composition des comités

Planification de la vérification : Août et septembre 2010

Examen sur place : Du 27 septembre au 7 octobre 2010

Remise de l’ébauche au gestionnaire du programme d’immigration et à la RI pour rétroaction : 22 décembre 2010

Plan d’action de la direction terminé : 26 janvier 2011

Rapport recommandé par le Comité de vérification pour l’approbation du sous-ministre : 10 février 2011

Approbation du rapport par le sous-ministre : 10 février 2011

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