Vérification interne du Programme de parrainage privé de réfugiés

Direction générale de la audit interne et de la responsabilisation

28 juin 2021

Table des matières

1. Contexte
2. Objectif, portée et méthodologie de la audit
3. Constatations et recommandations de la audit
   • Surveillance du programme
   • Gestion des risques liés au programme
   • Politiques, procédures et règlements
4. Conclusion

I. Contexte

Introduction

1. La audit du Programme de parrainage privé de réfugiés (PPPR) a été incluse dans le Plan de audit axé sur les risques 2020-2022 du Ministère, qui a été recommandé par le Comité ministériel de audit lors de la réunion de juin 2020, puis approuvé par le sous-ministre.
2. Conformément au Plan annuel des niveaux d’immigration du Canada, Immigration, Réfugiés et Citoyenneté Canada (IRCC) facilite l’admission d’un nombre ciblé de réfugiés à titre de résidents permanents au titre du Programme de réinstallation des réfugiés. Les réfugiés sont des personnes qui résident à l’extérieur de leur pays d’origine et qui ne peuvent y retourner par crainte de persécution fondée sur la race, la religion, la nationalité, les opinions politiques ou l’appartenance à un groupe particulier, ou qui sont gravement et personnellement touchées par la guerre civile, les conflits armés ou les violations massives des droits de la personne. Le Canada accepte les réfugiés au sens de la Convention (RC) et ceux qui se trouvent dans des situations semblables à celles des réfugiés pour des raisons humanitaires, selon les principes suivants : le respect des obligations et des engagements internationaux du Canada en matière de protection des réfugiés et des personnes dans le besoin; le soutien à l’établissement et à l’intégration réussis au Canada; et la réunification des familles de réfugiés.
3. Un réfugié parrainé par le secteur privé est une personne qui a été désignée pour être parrainée par un répondant privé ou un groupe au Canada et qui a été sélectionnée pour être réinstallée au Canada à titre de membre de la catégorie des RC ou des personnes de pays d’accueil. La réinstallation des réfugiés au Canada dans le cadre du PPPR est un moyen d’exprimer les traditions humanitaires à l’égard des personnes déplacées et persécutées.
4. IRCC collabore avec un certain nombre de partenaires et d’intervenants pour exécuter le PPPR, y compris des organisations internationales comme le Haut-Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés (HCR) et l’Organisation internationale pour les migrations (OIM), ainsi qu’un certain nombre d’autres organisations non gouvernementales (par exemple, le Conseil canadien pour les réfugiés, le Conseil des signataires d’ententes de parrainage, le Programme de formation sur le parrainage de réfugiés), des groupes communautaires et des organismes-cadres.
5. Il y a trois types de groupes de parrainage au sein du Programme de parrainage privé de réfugiés :
   • Les signataires d’entente de parrainage (SEP), soit des organisations qui ont signé une entente de parrainage avec le ministre d’IRCC pour parrainer des réfugiés de façon continue. Les SEP peuvent choisir de travailler avec des groupes constitutifs (GC), c’est-à-dire des groupes ou des personnes que les SEP autorisent à parrainer en vertu de leur entente et à offrir du soutien aux réfugiés ou aux partenaires de parrainage individuels;
   • Les répondants communautaires (RC), soit des organisations situées dans la communauté dans laquelle le réfugié est destiné à s’établir et qui se sont engagées à parrainer le réfugié. Les répondants communautaires peuvent choisir de travailler avec des partenaires de parrainage individuels;
   • Les Groupes de cinq (G5), soit des groupes de cinq Canadiens et résidents permanents ou plus qui se réunissent pour parrainer des réfugiés.

Environnement opérationnel

6. Par le passé, le PPPR était un petit programme spécialisé qui a permis d’accueillir de 4 000 à 6 000 réfugiés entre 2011 et 2014. Toutefois, en réponse à la crise des réfugiés syriens et à la croissance constante de la demande de répondants, le Programme a récemment quadruplé en taille et représente maintenant les deux tiers des admissions au titre du programme de réinstallation du Canada, soit 18 770 réfugiés parrainés par le secteur privé (RPSP) admis en 2018 et 19 150 RPSP admis en 2019. Compte tenu de cette croissance importante, le programme a connu une augmentation des préoccupations observées en matière d’intégrité, des lacunes dans les mesures de soutien offertes aux réfugiés après leur arrivée (p. ex. soutien du revenu, logement adéquat), de la fraude (p. ex. utilisation de documents financiers ou d’identification falsifiés) et des cas d’exploitation. (p. ex. les répondants qui exigent que les réfugiés s’autofinancent ou paient pour être parrainés). En 2018 et en 2019, le Ministère a intensifié sa surveillance du PPPR en adoptant une approche qui comprenait la centralisation d’une unité opérationnelle ayant le mandat d’entreprendre des activités de surveillance après l’arrivée. Ces activités étaient de nature réactive (c.-à-d. répondre aux préoccupations signalées et effectuer une surveillance réactive des organisations ayant des préoccupations connues), et plus tard, une approche plus proactive a été adoptée, où un échantillon de cas actifs des trois volets a été examiné pour comprendre dans quelle mesure le programme fonctionne bien.
7. En raison des préoccupations relatives à l’intégrité du programme qui sont devenues évidentes au cours des activités d’assurance après l’arrivée, il y a eu une augmentation des engagements et des consultations avec les intervenants et les partenaires externes pour répondre aux préoccupations relatives à l’intégrité du programme, renforcer les documents d’orientation externes, et tenir compte des modifications apportées aux politiques et aux règlements pour le PPPR. Au fur et à mesure que le PPPR va de l’avant avec ses interventions stratégiques définies, à la suite de l’augmentation de l’activité d’assurance du programme et de l’examen des politiques, il y a des facteurs qui peuvent avoir une incidence sur le programme. Par exemple, on prévoit que les niveaux élevés de réfugiés qui demandent la résidence permanente se poursuivront au cours des prochaines années, ainsi que l’incertitude causée par la pandémie de la COVID-19 (c.-à-d. les restrictions de voyage).
8. Il convient de noter qu’au moment de la rédaction du rapport, des initiatives plus récentes étaient en cours qui devraient donner suite à certaines conclusions de la audit. Une nouvelle direction, la Direction générale des opérations stratégiques en matière de réinstallation et d’asile, a été mise sur pied le 3 mai 2021 pour assurer la prestation des programmes de réinstallation des réfugiés, ce qui se situe en dehors de la période visée par la présente audit. Cela doit être pris en considération en ce qui concerne les références à la Division des opérations de réinstallation du Réseau international (DOR-RI) dans le rapport. De plus, une proposition est en cours pour renforcer les conseils stratégiques, ainsi que l’efficience et l’efficacité de la gestion de bout en bout et de la prestation du Programme de réinstallation des réfugiés dans l’ensemble des secteurs. Il s’agit notamment de ce qui suit : 1) effectuer des ajustements structurels ciblés; 2) renforcer la gouvernance et la production de rapports; 3) améliorer la mobilisation des intervenants dans le but d’améliorer la cohésion du programme^{Note de bas de page 1}.

II. Objectif, portée et méthodologie de la audit

Objectif et portée de la audit

9. L’objectif de la audit était de déterminer si un cadre de gestion est en place et fonctionne efficacement pour permettre au PPPR d’atteindre ses objectifs et de se conformer aux exigences du programme.
10. La audit comprenait un examen des critères de audit suivants :
    • Une structure de gouvernance du programme a été établie et les rapports hiérarchiques, les pouvoirs, les rôles et les responsabilités ont été définis et communiqués.
    • Les risques liés à l’intégrité du PPPR (y compris les risques de fraude) sont cernés et analysés, et des mesures d’atténuation sont élaborées et mises en œuvre pour gérer les risques cernés afin d’atteindre les objectifs du programme.
    • Des mesures de contrôle^{Note de bas de page 2} efficaces sont en place et adaptées au besoin afin de répondre à l’évolution des risques.
11. La portée de la audit couvrait la période de janvier 2019 à mars 2021.
12. La portée de la audit ne comprenait pas l’examen des activités de surveillance réalisées par le bureau de migration relativement aux évaluations avant l’arrivée. Bien que la audit ait examiné l’évaluation avant l’arrivée effectuée par le Centre des opérations de réinstallation, un examen plus complet dans une mission de audit future sera nécessaire pour fournir une assurance sur le travail avant l’arrivée des RPSP.

Méthodologie

13. Les procédures de audit suivantes ont été effectuées :
    • Des entrevues ont été menées auprès d’intervenants clés de la Direction générale des affaires des réfugiés (DGAR), de la Division des opérations de réinstallation du Réseau international (DOR-RI) et de la Direction générale des politiques de l’établissement et de l’intégration (DGPEI);
    • L’examen et l’analyse de documents comme le profil d’information sur le rendement (PIR) du programme de réinstallation des réfugiés, l’entente de parrainage des SEP du PPPR, les procédures opérationnelles normalisées internes, les directives externes (p. ex. guides, sites Web), les présentations à la haute direction et au Comité exécutif, entre autres;
    • Le passage en revue de l’évaluation avant l’arrivée effectué par le Centre des opérations de réinstallation – Ottawa (COR-O) et l’examen et l’assurance des cas après l’arrivée effectués par l’Équipe de l’assurance des services de réinstallation (EASR) ont été effectués pour observer les processus globaux en place.
14. Les observations, les conclusions et les recommandations de la audit sont fondées sur le travail effectué.

Énoncé de conformité

15. La présente audit a été planifiée et menée conformément au Cadre de référence international des pratiques professionnelles de l’Institut des vérificateurs internes, comme en font foi les résultats d’un programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

III. Constatations et recommandations de la audit

Surveillance du programme

16. La définition des rôles, des responsabilités et des pouvoirs permet de clarifier l’exercice des responsabilités et des pouvoirs délégués, de maintenir la séparation des tâches et de permettre la circulation efficace de l’information pour gérer les activités du programme. De plus, la surveillance exercée par la haute direction, qui n’a pas de lien avec les activités opérationnelles du programme, permet de s’assurer que le programme est en mesure de répondre aux exigences et aux attentes établies, conformément à l’objectif stratégique du Ministère.
17. Étant donné que la gestion des programmes touche diverses directions générales et divers secteurs, il est important de déterminer les rôles clés et d’assurer l’intégration horizontale entre les intervenants lorsqu’ils s’acquittent de leurs responsabilités. Cela comprendrait l’établissement des pouvoirs, des rôles et des responsabilités appropriés pour le programme et d’un organisme de surveillance du programme chargé d’établir l’orientation stratégique et de superviser la conception, la mise en œuvre et le maintien des contrôles internes, comme les évaluations avant l’arrivée et l’assurance après l’arrivée, afin de fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs opérationnels, d’établissement de rapports et de conformité liés au programme.
18. À l’heure actuelle, la gouvernance, les rôles et les responsabilités en matière de surveillance et de gestion du PPPR sont partagés entre le Secteur des politiques stratégiques et de programmes (PSP) et le Secteur des opérations. En tant que direction générale responsable de la politique et de l’orientation globales du programme des réfugiés, la DGAR, au sein du Secteur des PSP, est responsable du Programme de réinstallation des réfugiés, y compris le PPPR. Cela comprend l’établissement de priorités et de plans stratégiques et la prestation de services de coordination horizontale et de conseils sur les cibles de réinstallation des réfugiés pour le plan des niveaux d’immigration. En outre, la DGAR consulte des intervenants externes, notamment des groupes de défense des droits, des répondants, des clients et des parties intéressées, favorisant la concertation entre les partenaires sur des questions de réinstallation. La Direction générale est également responsable du renouvellement des modalités du programme, de l’élaboration de stratégies nationales de mesure du rendement et d’établissement de rapports ainsi que de la coordination des évaluations du programme.
19. Au sein du Secteur des opérations, la DOR-RI est chargée de fournir une orientation fonctionnelle et un soutien opérationnel aux bureaux de migration au sujet des opérations de réinstallation, de coordonner les opérations de traitement des demandes de réinstallation et de fournir à la haute direction des conseils stratégiques sur les opérations de réinstallation. La DOR-RI gère à la fois le COR-O, qui est responsable de l’examen et de l’évaluation des demandes de parrainage de réfugiés parrainés par le secteur privé et des activités d’intégrité du programme avant l’arrivée, et l’EASR, qui est responsable des évaluations après l’arrivée et les activités de surveillance des cas individuels et des organismes de parrainage dans le cadre du PPPR afin de s’assurer que les nouveaux arrivants reçoivent du soutien de la part de leurs répondants. De plus, la DOR-RI assure la liaison avec les intervenants externes ayant un lien avec le PPPR, y compris les partenaires fédéraux, le HCR, l’OIM et les groupes de parrainage.
20. Pour ce qui est de la surveillance, la direction du programme relève du Comité de gestion des enjeux (CGE)^{Note de bas de page 3} au niveau des SMA et de la Table de gestion du programme (TGP)^{Note de bas de page 4} au niveau de la DG. Le CGE, coprésidé par le SMA des Opérations et le SMA des PSP, est un forum de discussion et de prise de décisions à l’échelle de la haute direction à propos de questions et de difficultés particulières liées aux défis en matière de programmes, de politiques et d’opérations. Un examen des comptes rendus des discussions des réunions du CGE tenues entre janvier 2019 et avril 2021 a permis de constater que des 40 réunions bimensuelles tenues pendant cette période, une mise à jour des initiatives du PPPR et des questions de contrôle a été présentée à trois réunions. Cela comprenait une présentation au CGE en novembre 2019 pour discuter de l’expansion rapide du programme qui a entraîné des problèmes d’intégrité. Comme il était nécessaire de procéder à un examen du programme ainsi qu’à l’élaboration d’un cadre de réglementation et d’outils d’application de la loi, la direction du programme devait revenir devant le CGE ou le Comité exécutif au début de 2020 pour présenter la proposition concernant l’examen des politiques. Toutefois, rien n’indique qu’il y ait eu un retour subséquent devant l’un ou l’autre des comités pour continuer de discuter des progrès réalisés dans le cadre de l’examen des politiques.
21. De même, la TGP est présidée par le directeur général de la DGAR, et les DG et les directeurs principaux, y compris de la DOR-RI, y participent. La TGP a pour but d’orienter et de surveiller les programmes, y compris le PPPR, et d’appuyer la planification, la production de rapports et l’établissement des priorités. Un examen de la discussion de la réunion de la TGP a révélé que deux réunions ont eu lieu en 2019, mais qu’il n’y a pas eu d’autres réunions depuis.
22. Bien que les rôles et les responsabilités aient été définis parmi les secteurs et les directions générales participant à la gestion du programme, le renforcement de la surveillance de la haute direction et des rapports sur le programme faciliterait l’intégration horizontale des objectifs du programme, la collaboration entre les intervenants pour la gestion des risques liés au programme, l’établissement de la responsabilité et de l’obligation de rendre compte pour l’exécution des politiques et des procédures et la promotion des initiatives du programme.
23. Recommandation 1 : Le sous-ministre adjoint (SMA) du Secteur des PSP, en partenariat avec le SMAD du Secteur des opérations, devrait renforcer la surveillance du PPPR en tirant parti de la gouvernance existante, par exemple, les comités de la haute direction, pour faciliter l’acquittement des rôles, des responsabilités et des obligations de rendre compte, améliorer la collaboration horizontale et la coordination des priorités stratégiques, de l’orientation des programmes et de la gestion des risques, et officialiser la production régulière de rapports.
24. Comme il a été mentionné, une proposition et une stratégie visant à renforcer la gouvernance et la production de rapports sont en cours, ce qui devrait aider à donner suite à cette recommandation.
25. Réponse de la direction : La direction est d’accord avec cette recommandation. En réponse, le Ministère propose la création d’un nouvel organisme de surveillance appuyé par des outils de production de rapports intégrés et d’un forum annuel des intervenants au niveau des SMA axé sur la gestion des enjeux du PPPR. Le conseil de réinstallation des réfugiés fournira une structure de gouvernance officielle pour améliorer la cohérence et la planification du programme, et permettra à la haute direction d’avoir une vision intégrée des défis et des résultats du programme. Un forum spécialisé dirigé par les SMA permettra aux intervenants de soulever des questions clés et d’obtenir un point de vue plus large sur le programme, tout en permettant aux hauts fonctionnaires d’établir une orientation avec la rétroaction des intervenants et de gérer les questions qui ne nécessitent pas d’intervention ministérielle.

Gestion des risques liés au programme

26. L’évaluation des risques comprend un processus de détermination et d’évaluation des risques, y compris les risques de fraude qui nuisent à l’atteinte des objectifs établis. Une approche d’évaluation des risques tient compte de la tolérance au risque établie, tout en évaluant l’ampleur des répercussions possibles pour déterminer si un contrôle d’atténuation est nécessaire et comment les risques devraient être gérés en réponse aux changements dans l’environnement interne et externe lié au programme. Ceci comprend la prise en compte des risques stratégiques et opérationnels.

Gestion intégrée des risques

27. Dans le Cadre de gestion des risques liés à l’intégrité d’IRCC, depuis janvier 2021, les directions générales responsables des politiques, qui dans le cas du PPPR est la DGAR, sont chargées d’établir les paramètres stratégiques pour établir la propension au risque et la tolérance au risque et de contribuer à l’intégrité du programme et à la conception de la politique de gestion stratégique du risque en surveillant le contexte stratégique, les résultats du programme et en renforçant la conception de la politique en fonction des risques.
28. À l’échelle du programme, la Directive sur la gestion des risques liés à l’intégrité dans le Secteur des opérations d’IRCC, en vigueur depuis septembre 2019, désigne les directions générales de programmes au sein du Secteur des opérations comme responsables de la gestion des risques liés à l’intégrité. En tant que direction générale opérationnelle responsable de la prestation et de la gestion du PPPR, la DOR-RI est responsable de l’intégrité du PPPR au sein du Secteur des opérations et est chargée de gérer les risques lié à l’intégrité dans le cadre de ses opérations. Pour assumer ce rôle, la DOR-RI doit travailler avec la Direction générale de la gestion des risques pour l’intégrité (DGGRI) qui est désignée dans la directive comme l’autorité fonctionnelle pour la gestion des risques liés à l’intégrité des programmes au sein des opérations des programmes et le centre horizontal pour le renseignement opérationnel sur les risques liés à l’intégrité. La directive précise que la DGGRI est tenue d’assurer l’orientation et la surveillance des risques pour l’intégrité du programme afin d’aider les autres directions opérationnelles à gérer les risques pour l’intégrité des programmes.
29. La gestion intégrée des risques favorise une démarche systématique, continue et proactive visant à comprendre, à gérer et à communiquer les risques du point de vue de l’ensemble de l’organisation de manière cohésive et cohérente. Cela favorise la prise de décisions stratégiques éclairées qui contribueront à l’atteinte des objectifs du programme. Cela exige une évaluation continue des risques à tous les niveaux et dans tous les secteurs concernés. Ces résultats agrégés guident ensuite la prise de décisions et les pratiques opérationnelles au sein de l’organisation.
30. La audit a fait ressortir la nécessité de renforcer l’intégration horizontale entre la DOR-RI, la DGAR et la DGGRI lorsqu’il est question des risques. Le PIR du Programme de réinstallation, y compris le PPPR, définit le profil de risque du programme; toutefois, cette information a été compilée en 2017 et est désuète. Les pratiques actuelles de gestion des risques sont axées sur les opérations et, bien qu’elles soient intégrées aux décisions, aux processus et aux activités quotidiennes du programme, elles ne sont pas nécessairement officialisées, continues ou ciblées sur les risques particuliers du programme qui ont été cernés et évalués. Par exemple, le programme n’a pas établi de seuils de risque et de tolérance au risque pour aider à déterminer les risques qui doivent être abordés et les mesures d’intervention appropriées à mettre en place.
31. La DOR-RI dirige l’élaboration du cadre d’intégrité du PPPR, qui nécessitera une coordination avec les partenaires internes de gestion des risques comme la DGGRI et la DGAR pour tenir compte des risques stratégiques, de leurs répercussions et des stratégies d’atténuation. La audit a également permis de constater que, plus récemment, l’Autorité de gestion de l’intégrité du secteur des opérations (SOAGI) de la DGGRI a terminé un examen préliminaire de la gestion des risques liés à l’intégrité du Programme de réinstallation, en rassemblant l’expertise de la DOR-RI et de la DGAR. Cette consultation axée sur les demandes de renseignements a permis d’élaborer un tableau des risques liés au programme qui fait état de certains risques avant l’arrivée, comme la fraude et l’interdiction de territoire, et les risques après l’arrivée, comme l’insuffisance ou l’absence de soutien financier et non financier aux réfugiés. Au moment de la audit, le travail était en attente de finalisation, mais il est possible que ce travail initial de la SOAGI puisse aider le PPPR à élaborer une approche d’évaluation des risques au sein de sa gestion de programme.

Risque pour l’intégrité du programme – surveillance après l’arrivée

32. L’examen des documents et des procédures du programme effectué dans le cadre de la audit, comme l’évaluation avant l’arrivée et les processus d’examen des cas après l’arrivée, a permis de constater que le programme a toujours adopté une approche réactive pour surveiller les parrainages de RPSP et les activités après l’arrivée, en intervenant seulement lorsqu’il est mis au courant d’un problème potentiel concernant le soutien reçu par les réfugiés à leur arrivée au Canada.
33. Les activités de surveillance et la gestion quotidienne des risques connexes à l’étape après l’arrivée du PPPR sont effectuées par l’EASR de la DOR-RI afin de s’assurer que les répondants fournissent un soutien financier et non financier adéquat aux réfugiés pour les aider à se réinstaller au Canada. Il peut s’agir d’aider les répondants et les nouveaux arrivants en cas de différend et d’évaluer et de déclarer les ruptures d’engagement de parrainage^{Note de bas de page 5} ou les manquements à l’engagement de parrainage^{Note de bas de page 6} dans le cas où le répondant ne se conforme pas aux exigences du programme. Au départ, les principales activités de surveillance menées par l’équipe de l’EASR comprenaient des « cas signalés » et une « surveillance réactive » qui évaluent les groupes de parrainage pour lesquels des préoccupations ont été signalées.
34. En janvier 2019, le PPPR a mené pour la première fois une activité d’assurance appelée « surveillance proactive ». La audit reconnaît que cette activité a été une étape positive pour le Ministère qui a permis de confirmer certains des problèmes d’intégrité et des faiblesses connus au sein du PPPR. Il est prévu que les questions d’intégrité seront traitées au moyen d’un cadre d’intégrité du PPPR et que les questions stratégiques seront traitées au moyen de la modernisation du cadre stratégique. Toutefois, la audit a permis de constater que la façon dont les résultats de toutes les activités de surveillance sont analysés et utilisés pour documenter et évaluer les risques n’était pas claire. De plus, il n’était pas clair si l’on tenait compte des changements dans l’environnement interne et externe qui pourraient avoir une incidence sur la conception ou l’efficacité opérationnelle des contrôles existants. L’incidence est que le cadre de surveillance et de contrôle du PPPR ne peut être revu et mis à jour régulièrement pour en assurer l’efficacité afin de cerner et d’atténuer les principaux risques.
35. Un régime de surveillance fondé sur le risque renforcera la surveillance du programme. Cela comprend l’établissement et l’utilisation d’indicateurs de risque, comme la capacité des répondants, la gestion financière des répondants, la complexité des cas, les antécédents et le rendement des répondants, etc. et la prise en compte de l’incidence des déclencheurs de risque pertinents. Cela aidera le programme, par exemple, à déterminer quels organismes de répondants seront surveillés, ainsi qu’à déterminer les risques et les mesures d’atténuation sur lesquels concentrer les ressources du programme.
36. Recommandation 2 : Parallèlement aux travaux entrepris par la SOAGI, le SMAD du Secteur des opérations, en consultation avec le SMA des PSP, devrait établir une approche continue et intégrée d’évaluation des risques afin que les risques pour l’intégrité du PPPR soient officiellement cernés, évalués, atténués et surveillés.
37. Réponse de la direction : La direction est d’accord avec cette recommandation. En réponse, il est proposé de créer un groupe de travail chargé de discuter plus à fond des mécanismes officiels pour cerner, évaluer, puis atténuer les risques du programme et d’en élaborer de nouveaux. La poursuite du travail avec la SOAGI sera bénéfique, car l’examen de ses constatations aidera à éclairer d’autres approches fondées sur les risques pour les activités de surveillance avant et après l’arrivée dans le cadre du PPPR. Le Cadre pour l’intégrité du programme en cours d’élaboration sera un outil de mise en œuvre important pour renforcer la rigueur du programme et atténuer les risques, comme dans le cas des nouveaux arrivants qui reçoivent un soutien inadéquat à leur arrivée.

Politiques, procédures et règlements

38. Les politiques et les règlements du programme permettent aux organisations d’établir ce qu’on attend des intervenants, tandis que les procédures mettent ces politiques et ces règlements en application.
39. Des politiques, des procédures, des règlements et des lignes directrices ont été établis pour le PPPR. À l’interne, il y a des instructions sur l’exécution du programme et des procédures normales d’exploitation pour interpréter et opérationnaliser les politiques et les règlements du programme. À l’externe, les règlements et l’orientation du programme sont communiqués par la collaboration directe avec les intervenants, les sites Web ministériels et externes et les guides de parrainage.
40. Les réfugiés parrainés par le secteur privé sont d’abord informés de leur admissibilité au soutien dans le cadre des séances d’Orientation canadienne à l’étranger (OCE) et par leurs répondants. Ils sont également informés de leur admissibilité par les agents dans leurs communications avec IRCC après leur arrivée. Il existe d’autres mécanismes pour communiquer les exigences et les attentes du programme aux partenaires et intervenants externes, y compris les réfugiés, par l’entremise des sites Web d’IRCC, des guides de demande et d’admissibilité au programme et de l’information fournie par le Programme de formation relative au parrainage de réfugiés (PFPR) qui comprend des webinaires, des bulletins, des ressources en ligne et des mises à jour.
41. Toutefois, à la suite des activités d’assurance du programme au cours des dernières années, le programme a cerné des points à améliorer et, surtout, a reconnu la nécessité de revoir les politiques, les procédures et les règlements existants pour clarifier les attentes relatives au programme et les exigences de conformité pour la réinstallation des réfugiés parrainés. Par exemple, les problèmes d’intégrité, comme l’utilisation de documents financiers et d’identité falsifiés, les lacunes dans les mesures de soutien offertes aux réfugiés et les répondants qui exigent que les réfugiés paient pour être parrainés.
42. Dans le cadre du volet de parrainage par des SEP, les répondants concluent une entente avec le Ministère, qui fournit des précisions sur les exigences et les attentes du programme, ainsi que sur les résultats possibles si le répondant ne se conforme pas. Toutefois, ces éléments du programme sont moins clairs dans les volets de parrainage par des RC et des G5 où les ententes de parrainage officielles ne sont pas requises. De plus, la audit a relevé un manque de clarté et la nécessité de mettre à jour les règlements existants pour répondre à la non-conformité des répondants dans le cadre du PPPR. Plus précisément, lors d’une réunion du CGE, on a fait remarquer qu’il y a des moyens limités dans le cadre stratégique actuel des RPSP pour empêcher que des acteurs mal intentionnés accèdent au programme et pour détecter et régler les problèmes d’abus et d’intégrité. L’incidence de telles lacunes dans le cadre stratégique et réglementaire peut entraîner des risques juridiques (c.‑à‑d. des problèmes juridiques et des contestations judiciaires) et une incidence potentielle sur l’atteinte des objectifs du programme, ce qui pourrait entraîner un risque pour la réputation du Ministère.
43. En 2019, le programme a effectué un examen stratégique qui comprenait un examen des politiques du programme, afin de cerner les causes profondes et de promouvoir des solutions pour moderniser le cadre stratégique. Les résultats de l’examen ont été présentés au CGE en novembre 2019.
44. Dans le cadre des activités de communication et de mobilisation avec les répondants, le programme continue de tenir des réunions trimestrielles et des conférences annuelles avec la collectivité des répondants pour communiquer les attentes d’IRCC, fournir des éclaircissements et consulter les répondants sur les changements possibles aux exigences du programme. De plus, à compter de 2018, IRCC a amorcé une collaboration directe avec la collectivité de RPSP au moyen de réunions en personne, c.‑à‑d. des « tournées », tenues avec des groupes de parrainage et des intervenants partout au Canada. Le renforcement des communications et de la mobilisation des intervenants externes, tant auprès des répondants que des réfugiés, contribuera à régler les problèmes d’intégrité du programme par la sensibilisation, l’éducation et, surtout, l’adhésion et la conformité des répondants. Toutefois, hormis cela, les progrès réalisés en vue de mettre la dernière main à cette modernisation de la politique étaient toujours en suspens au moment de la présente audit. Par exemple, comme il a été mentionné plus tôt, le programme devait retourner devant le CGE ou le Comité exécutif au début de 2020 avec des paramètres réglementaires détaillés, un plan de consultation et une stratégie de mise en œuvre, mais, à la date du présent rapport, cela n’avait pas eu lieu.
45. Bien que le programme communique avec les répondants au sujet des attentes du programme et des exigences en matière de conformité au moyen de conférences et de réunions annuelles, il est essentiel d’évaluer les conditions actuelles et de remplacer les politiques et les procédures désuètes en temps opportun. Les politiques et les procédures sont importantes pour permettre au Ministère de déployer ses activités de contrôle pour atténuer les risques et, par conséquent, des mises à jour opportunes ne garantiront pas uniquement leur pertinence continue pour l’atteinte des objectifs du programme.
46. Recommandation 3 : Le SMA du Secteur des PSP, en collaboration avec les intervenants, devrait examiner et mettre à jour le cadre stratégique du PPPR afin de relever les défis liés à l’intégrité et à la gestion du programme. Il devrait y avoir plus de clarté en ce qui concerne les exigences du programme, les attentes et la réponse à la non-conformité afin d’appuyer une interprétation et une application uniformes des politiques et des procédures, tant à l’interne qu’à l’externe.
47. Réponse de la direction : La direction est d’accord avec cette recommandation. Des travaux sont en cours pour mettre à jour le cadre stratégique, y compris des changements aux règlements pour appuyer l’intégrité du programme et l’élaboration d’un cadre d’intégrité du programme qui clarifiera l’approche du Ministère en matière de surveillance, de suivi et de conformité dans le PPPR. Le Ministère investit également dans des outils et des ressources pour mieux informer les répondants des exigences du programme et des attentes, et pour appuyer une participation et une collaboration accrues des intervenants dans la gestion du programme.

IV. Conclusion

48. Dans l’ensemble, la audit a permis de constater que le PPPR a une structure de gouvernance en place; toutefois, des mécanismes officiels d’harmonisation et de coordination sont nécessaires pour appuyer l’orientation stratégique et l’acquittement des responsabilités. Les activités de gestion des risques, bien qu’elles soient intégrées à certaines activités de programme, devraient également être officialisées afin de déterminer, d’évaluer et d’atténuer les risques existants et potentiels pour l’atteinte des objectifs du PPPR. Cela comprendrait l’établissement de la tolérance au risque et de seuils de risque pour appuyer les activités de gestion de programme.
49. La audit a également permis de constater qu’il est nécessaire de régler les problèmes d’intégrité du programme et d’appuyer la réglementation de la non-conformité au sein du PPPR, grâce à l’examen et à la modernisation des politiques.

La direction a accepté les constatations de la audit et élaboré un plan d’action pour donner suite aux recommandations.