Vidéo – Coût, efficacité et rapport coût-efficacité?

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Transcription de la vidéo « Coût, efficacité et rapport coût-efficacité »

Durée de la vidéo : 00:26:59

La narration de cette vidéo est traduite de l'anglais au français.

[Logo de Patrimoine canadien]

[Logo de l'Institut canadien de conservation]

[Texte à l'écran :

L'Institut canadien de conservation (ICC)

Présente un extrait de :

« La gestion du risque et la prise de décisions axée sur le risque relativement aux collections des musées, des galeries, des archives et des maisons historiques »

Conférencier : Stefan Michalski, ICC

Séance : « Coût, efficacité, et coût-efficacité »

Cet atelier de perfectionnement professionnel de niveau avancé a eu lieu du 15 au 18 mars 2016 à l'ICC, à Ottawa.]

Stefan Michalski (ICC) : « Je vais vous parler de coûts, d'efficacité et de rentabilité.

C'est l'une de ces phrases où il est important de distinguer les pauses des virgules. Il s'agit de trois différents concepts et outils qui sont évidemment reliés. »

[Photographie de la vue extérieure de la maison Glanmore]

Stefan Michalski : « Je vais parler surtout d'exemples tirés du premier endroit où nous avons mené le sondage et que Irene a déjà mentionné, Glanmore.

Vous avez également entendu la conservatrice Rona Rustige en parler. Je vais également examiner toutes les données déjà recueillies grâce à plusieurs sondages différents.

Lorsque nous sommes d'abord venus à Glanmore, Irene et moi étions totalement emballées par l'évaluation des risques. »

[Photographie de la vue intérieure de la maison Glanmore qui montre Julie Stevenson assise dans l'escalier]

Stefan Michalski : « Julie, qui était notre agente de formation à ce moment, était avec nous pour nous aider avec les enjeux liés aux communications, entre autres.

Pendant une de nos réunions, Julie nous a dit : « que contiendra le rapport? »

Nous avons répondu : des évaluations des risques, des graphiques et des analyses et ainsi de suite, et Julie a semblé déçue et a répondue : « hum, allez-vous leur dire quoi faire après leur avoir indiqué quels sont leurs problèmes? »

Nous avons réalisé qu'en effet, nous devrions le faire et nous nous sommes rendus compte que dans le passé, lorsque nous rédigions des rapports sur la conservation préventive, nous étions plutôt axés sur la formulation de recommandations, et lorsque nous commencions l'analyse des risques, nous avions tendance à arrêter après l'évaluation et à remettre le rapport au client en lui disant : « Maintenant que vous savez quelles sont vos priorités, trouvez une solution appropriée. »

C'est ce qui nous a fait réaliser que nous avions envisagé élaborer des outils pour établir des liens avec l'évaluation qui présenterait les options ainsi que l'analyse des options.

Nous y avons certainement pensé les deux derniers jours d'un cours de trois semaines, mais nous avons examiné la question sérieusement par la suite.

Je vais donc vous présenter certains résultats lorsqu'on ajoute concrètement à tous les rapports sur l'évaluation des risques un ensemble d'options qui ont été analysées pour mesurer l'efficacité et pour évaluer les coûts et pour mesurer leur rentabilité.

Vous avez vu le cycle à cinq étapes de la gestion des risques passer tout droit à l'étape 5, c'est-à-dire l'étape du traitement des risques.

Je mets l'accent ici sur la conservation préventive, car l'étape du traitement des risques est l'étape que nous considérons habituellement comme la conservation préventive.

La différence est que vous menez les analyses et les évaluations pour déterminer ce que vous devriez faire ainsi que votre priorité en matière de conservation préventive.

Mais l'étape de traitement des risques porte sur la formulation de suggestions et de recommandations qui sont traditionnellement considérées comme mes recommandations sur la conservation préventive.

L'étape 5 porte aussi sur le choix des options sur le traitement des risques.

Il faut aussi quantifier ces options et les évaluer. Ces termes font partie de la documentation sur l'analyse des risques et la norme ISO.

Il faut évaluer, choisir, planifier et mettre en œuvre les options retenues.

Alors, c'est à ce moment que vous remettez au client ou au musée ces éléments et vous avez vu que les personnes avec qui nous traitons sont tout à fait en mesure de comprendre la situation et de prendre les mesures nécessaires.

Je vais vous parler des options d'évaluation, 5,3. Plus spécifiquement, je vais évaluer les options en fonction de l'efficacité, des coûts et de la rentabilité.

La question est de déterminer quelle option vous devriez choisir, A, B, C ou D? »

[Texte à l'écran : a) en fonction de son efficacité, b) de son coût, c) de son coût-efficacité

et d) de tout ce qui précède]

Stefan Michalski : « Je peux vous donner la réponse tout de suite : ces trois facteurs ne permettent pas toujours de déterminer quelle option est la meilleure et la mieux adaptée.

Il peut y avoir des conflits.

Ce qui n'est pas toujours le résultat attendu au début du processus.

Bien entendu, la réponse est que vous devriez tenir compte de tous ces facteurs.

Comment mesurer l'efficacité d'une option?

Il faut déterminer si elle convient à nos besoins, et permet d'atténuer les risques, et dans quelle mesure?

On parle ici des risques non traités, sans tenir compte des risques résiduels après le traitement.

C'est donc la différence entre les risques et dans quelle mesure ils sont atténués.

Il est important de comprendre que l'évaluation des risques permet de les atténuer et vous pourriez croire qu'ils sont à toute fin pratique disparus, mais ce n'est jamais le cas.

Les risques sont atténués, ils ne sont pas éliminés.

Quant à la rentabilité, il s'agit de la définition traditionnelle utilisée en administration, c'est-à-dire l'efficacité divisée par les coûts.

Et comme pour nous l'efficacité est mesurée par la réduction des risques, il s'agit donc de la mesure de la réduction des risques divisée par les coûts annuels de cette réduction.

Une autre façon de la calculer est de diviser la valeur de la prévention des pertes par les coûts annuels.

On a entendu Zé Luis et Rob parler de l'axe vertical qui montre des économies fractionnées pour la collecte annuelle.

Je vais examiner la relation générale entre les trois paramètres.

Je vais d'abord présenter différents graphiques, toujours basés sur le même axe vertical qui représente les risques, et cet axe me permet de représenter la valeur des pertes annuelles fractionnées.

Donc si vous êtes au numéro 1, cela signifie que les risques sont si grands que l'entière collection sera probablement détruite en un an.

C'est la limite supérieure, et c'est évident que nous n'aurions pas de clients si certains obtenaient cette note.

Mais on l'a déjà vu, j'ai déjà eu des clients dans des zones de combat qui ont pris une décision qui pouvait carrément déterminer si leur musée existerait encore dans un an.

Ce n'est donc pas une proposition totalement impossible.

Ce n'est tout simplement pas la situation normale d'un musée.

Mais c'est la limite de l'échelle qui devient plus étroite à cette position, car il s'agit d'une échelle logarithmique.

Vous aurez remarqué sur certaines échelles verticales de Rob une décimale, suivie de 01, puis la décimale 001 lorsqu'il a expliqué les ordres de grandeur.

Je vais parler du même genre d'échelle, c'est-à-dire des ordres de grandeur.

Chaque étape est 10 fois 10 fois moins significative, soit 10 exposant -5, donc une partie par 100 000.

Donc, une partie par 100 000 de notre collection est sauvegardée chaque année et ainsi de suite.

Sur l'axe vertical, je vais maintenant représenter la réduction des risques.

Si nous avions une réduction parfaite des risques, toutes les options résoudraient tous les risques, nous aurions une droite à 45 degrés.

Les risques, qui sont modulés, représentent une perte totale.

Les risques où la perte est de 10 parties par million, 10 exposant -5, représentent une solution parfaite.

Maintenant, je vais vous montrer les options que nous avons conçues pour la maison Glanmore.

Non, je vais plutôt encore vous montrer une animation pour illustrer mes propos.

Prenons par exemple un risque de 10 exposant -10 ou exposant -5. Si nous éliminons ce risque avec une option, je vais vous présenter l'option ici.

Si nous éliminons ce risque avec l'option, je vais vous représenter cette option exactement en fonction de l'échéancier.

Si on est plus réaliste et que notre option n'élimine pas complètement les risques mais réussit à les réduire de façon significative, elle sera légèrement en dessous de cette ligne.

Maintenant je vais vous montrer les données réelles.

Voici les 68 options élaborées pour 37 risques associés à cette maison-musée historique en particulier.

Vous voyez que celui-ci, le risque d'incendie, celui du haut, n'est pas parfait mais presque, on a eu une réduction significative, c'est une option qui n'a pas eu de réduction beaucoup plus grande que 10 %.

Chacune de ces étapes est une unité logarithmique. En bas, on a un élément qui ne fait vraiment rien, en fait cet élément génère plus de risques.

Nous n'avons pas de nombre négatif sur l'échelle, mais il s'agit d'une bien mauvaise option [rire].

Mais elle est très plausible et raisonnable si vous n'avez pas pris le temps de surveiller les chiffres, le genre de choses qu'on aurait suggéré il y a dix ans.

Voici les coûts de ces options. Il s'agit d'une échelle, en fait d'une échelle logarithmique, alors les valeurs passent rapidement d'un dollar à 100 000 dollars par année.

C'est à cette étape que je divise les coûts et la réduction par les coûts pour obtenir le résultat, c'est-à-dire la rentabilité.

Cette échelle s'adresse à ceux qui veulent examiner les chiffres, mais l'important est que plus on monte dans l'échelle, meilleure est la rentabilité.

Je vais élaborer un peu sur ce point.

Ce que je veux souligner est le fait que si le coût des options était proportionnel au degré de risque que nous réduisons, donc, en d'autres mots, si vous aviez une option qui était mille fois plus importante qu'une autre, en vue de réduire le risque, vous penseriez qu'il est logique de dépenser mille fois plus d'argent.

Lorsque vous examinez le coût de ces options, vous réalisez qu'elles ne sont pas sur la même pente tracée, elles se trouvent ici, presque à plat.

C'est la mauvaise nouvelle, cela veut dire que cette ligne de rentabilité est en fait inclinée, pour le coût de la réduction de chaque risque, chaque option analysée, du papier de soie sans acide à la réduction des incendies.

Si le coût était proportionnel à nos réalisations actuelles, cette ligne de rentabilité devrait être plane, horizontale, ce qui est très loin d'être une ligne plane.

C'est la raison d'être de mon allocution, au cas où j'irais un peu trop vite.

Les options qui permettent de réduire un risque important ont tendance à présenter un meilleur rapport de rentabilité, et j'y fais référence seulement du point de vue commercial, à savoir les économies d'échelle.

Si vous vous êtes déjà demandé si la rénovation de l'ensemble de l'immeuble pour un million de dollars était préférable au grattage des bords avec du papier de soie sans acide, non seulement en matière d'efficacité, mais également du point de vue de la rentabilité, le rapport coût-efficacité est préférable, parce que cette ligne n'est pas horizontale.

Je vais maintenant examiner un autre endroit, à savoir la Eldon House.

C'est la maison à droite. Je vous présente les caractéristiques de la Eldon House et, à gauche, à des fins de référence, légèrement atténué, se trouve Glanmore, qui, essentiellement, a la même courbe, le même type d'activités.

Légère différence dans ce cas-ci, c'est intéressant, je n'en ai pas encore parlé à Irene.

Pour moi, cela veut toutefois dire que ces risques et options sur lesquels Irene se penchait, et qui coûtent cher, mais qui sont des options moins prédominantes parce qu'elles figurent sur la gauche de ce graphique.

Nous faisions une recherche consciencieuse, il s'agit d'une option plausible; les gens en ont parlé en conservation préventive et l'on recommandée.

Vous pouvez constater qu'Irene, consciemment ou inconsciemment, ne se préoccupe plus de ces éléments loufoques et n'inclut plus d'éléments dont les coûts sont élevés au bas de l'échelle.

Par conséquent, cette région est moins peuplée.

Et ce que vous voyez ici, en haut, cette région au-dessus, qui, maintes fois, a enregistré un mauvais rapport de rentabilité pour des risques très minimes, c'est qu'un seul d'entre eux existe à Eldon House.

Cela ne sert même à rien de l'indiquer dans la base de données.

Je sais qu'il s'agit de suggestions loufoques.

Mais elles reviendront sans cesse si on se rend dans un type différent de musée.

Il s'agit de la galerie d'art. »

[Photographie de la vue intérieure de la galerie d'art qui montre des visiteurs adultes et enfants qui regardent des tableaux]

Stefan Michalski : « Par comparaison, il s'agit de la galerie d'art.

Vous pouvez constater que nous avons de nouveau intégré des options très coûteuses qui traitent de risques relativement minimes.

C'est en partie parce que toute cette opération est dix fois plus importante.

Je crois que ce qui se produit, vous pouvez être dans une salle et le mécanisme indique qu'il s'agit probablement de quelque chose de loufoque et que cela ne sera pas du tout rentable.

Vous êtes dans une salle de musée qui en compte entre 10 et 20, comparativement à la maison historique qui en comptait que deux.

Je crois que ce redémarrage, cela semble plausible, va régler beaucoup d'éléments dans cette salle.

Mais lorsque vous le modulez pour l'ensemble du lieu, vous pouvez constater que ce qui s'est produit se répète et que ces options peu rentables sont reproduites.

Il est également intéressant de noter que cet endroit est un musée bien contrôlé, qui n'est pas confronté aux risques de niveau élevé, très élevé, comme les incendies et les effondrements de toit, ce que nous avons vu antérieurement.

Ils ne commencent même pas avant 10 exposant -4, soit une fois par dix mille.

Vous pouvez voir que c'est coupé parce que c'est un musée bien exploité et financé; ainsi nous avons déjà éliminé les plus grands risques. »

[Photographie d'un employé à l'intérieur de la salle des archives de la Saskatchewan]

Stefan Michalski : « Nous allons maintenant examiner les chiffres des archives de la Saskatchewan et, encore une fois, à des données éparpillées.

Les pentes fondamentales de la ligne verte et de la ligne grise du rapport de rentabilité, demeurent inchangées sur ces quatre très différents types d'opérations et d'échelles.

Lorsqu'une personne chevronnée qui discute des options avec le personnel très expérimenté propose diverses options, vous pouvez très bien vous demander, vous pouvez penser que ces quatre types seront associés à l'établissement d'options très irresponsables, qui, vous le savez, auront un rapport de rentabilité lamentable, mais cela ne s'est pas passé ainsi.

En fait, je n'ai pas commencé à dépouiller ces chiffres avant la fin de la plupart de ces évaluations, pour ce qui est de la présentation d'un modèle.

Il ne fait aucun doute que nous établissions le rapport de rentabilité dans un tableau, mais tant que vous ne prenez pas du recul et que vous les analysez tous sur un graphique, vous pouvez presque vous convaincre qu'ils sont raisonnables.

Cette tendance ne cesse toutefois de se répéter encore et encore.

Je vais maintenant déterminer si nous pouvons en établir un graphique principal, si nous pouvons ajouter, tracer les données des quatre institutions sur le même graphique.

Dans ce cas-ci, je cherche à déterminer si l'échelle a changé.

Compte tenu du fait que le musée est dix fois plus grand, ou cent fois plus grand, l'échelle des options a en fait augmenté de près deux unités sur l'échelle jaune.

C'est donc cent fois plus cher en moyenne pour chacune des options que nous avons examinées.

Puis, le rapport de rentabilité baisse quelque peu l'ordre de grandeur.

Mais c'est parce que 100 % des archives de la Saskatchewan ont, objectivement, une plus grande valeur, dans une optique beaucoup plus large, que 100 % de Glanmore.

Je vais maintenant déterminer si nous pouvons les moduler pour que chaque personne soit 100 % liée de façon significative.

Je l'ai fait, et je vais donc vous présenter les résultats en premier, les 111 risques pour lesquels 244 options ont été élaborées.

Vous pouvez constater qu'Irene a élaboré, en moyenne, deux options par risque.

Le modèle général est très bien établi.

Les prix des options sont, littéralement, très diversifiés.

À la fin, ils sont presque horizontaux.

Au moment où vous faites quelque chose, même si ce n'est pas très efficace, cela peut coûter tout autant par année.

Certains sont très élevés, certaines choses coûtent très cher, tandis que d'autres coûtent très peu.

Pour ce faire, une des questions posées par l'auditoire était la suivante : qu'en est-il de la valeur d'assurance?

Je suis contente que cette personne ait posé cette question, parce que cela me permet d'enchaîner sur le sujet.

La galerie d'art avait, comme vous l'a dit la directrice des opérations, financé des évaluations très récentes et à jour.

En fait, l'année où nous les avons approchés, ils nous ont qu'ils venaient tout juste de terminer les évaluations de tous nos objets et œuvres.

Nous connaissons la valeur marchande de l'ensemble de la collection, cela vous intéresse-t-il?

Tout à fait, cela nous intéresse vraiment, non pas que nous voulons promouvoir la notion grossière, horrible et capitaliste selon laquelle la valeur est associée à un signe de dollar.

Mais si quelqu'un propose un projet pilote dans le cadre duquel ils disent qu'ils serait intéressant d'examiner la valeur marchande, nous pouvons leur présenter.

Ils ont celle d'Emily Carr ainsi que des documents d'archives sur la Ville d'Oshawa, un intéressant éventail.

Leur valeur totale, la valeur marchande, connue était d'environ 40 millions de dollars.

Ce que j'ai fait avec ces chiffres, je dirais, grosso modo, que l'ordre de grandeur des maisons-musées historiques est plus petite, environ 10 fois plus petite.

La valeur de la maison et de l'ensemble de la propriété au moment de la vente, ils peuvent obtenir un million de dollars, ils peuvent obtenir quatre millions de dollars, ce n'est pas important, nous savons tous qu'ils vont obtenir plus de 100 000 $, ils ne vont pas obtenir 10 millions de dollars, c'est donc approximatif.

D'autre part, quelle est la valeur d'importantes archives provinciales?

J'ai emprunté les idées mises de l'avant par le Musée d'histoire naturelle de Rob il y a plusieurs années avec Gerald Fitzgerald, examiné un argument au nom du Conseil du Trésor.

Ils ont déterminé le coût pour remplacer, vous savez, les coûts de main-d'œuvre et d'entretien associés à une immense collection.

Je crois qu'il n'est pas déraisonnable que, dans le cas d'archives comptant des dizaines de millions de dossiers, de se demander ce qu'il en coûterait pour retourner en arrière et trouver chacun de ces catalogues, les étiqueter et les remettre à la même place, sans oublier ce que nous aurions dépensé.

L'ordre de grandeur étant dix fois supérieur, ce qui permet d'aligner ces nuages liés au rapport de rentabilité.

Maintenant que nous avons une valeur en dollars, nous pouvons aller de l'avant et faire quelque chose de tout à fait inapproprié.

Il s'agit d'un financement égal, à raison d'un dollar pour un dollar; donc, si j'ai modulé la valeur de ces collections et que je sais que cette ligne noire représentait un pourcentage de la collection sauvegardée.

Qu'en est-il de la valeur en dollars de l'objet sauvegardé, pour chaque dollar investi, par année?

Eh bien, cette ligne pointillée est la ligne représentant le seuil de rentabilité, au-dessus de cette ligne, toutes les options entièrement commerciales sont présentées pour décision.

Si vous pouvez trouver quelqu'un avec le financement.

Mais se demandent-ils s'il s'agit réellement d'une analyse de rentabilisation?

Tout à fait, quelqu'un qui travaille dans l'immobilier qui pourrait avoir accès à certains de ces objets, pour lesquels vous dépensez dix cents pour économiser un dollar par année.

Dans le cas de certains de ces objets qui ont un ordre de grandeur une fois et demie plus élevé, nous parlons d'économiser un dollar de collection en dépensant dix cents par année.

Présentons quelque chose qui est peut-être un peu angoissant.

Nous disposons d'options pour lesquelles vous dépensé cent mille dollars pour épargner un dollar sur la valeur de la collection.

Cela représente d'énormes différences, car il s'agit d'une échelle logarithmique, chacune de ces lignes; 10 fois, 10 fois, 10 fois.

C'est la preuve que je vous laisse, à savoir que l'on peut, dans notre domaine, élaborer des véritables analyses de rentabilisation en matière de conservation préventive ou de traitement des risques.

Devons-nous réfléchir à la façon dont nous recommandons d'autres choses?

Par exemple, ce domaine d'options est une simple analyse de rentabilisation parce que c'est rentable.

Ce domaine d'options représente, en raison de son efficacité, les plus grands risques réduits pour chacune de ces collections.

C'est simple, vous avez le rapport de rentabilité et l'importance du risque qu'il traite, appuyant ces options.

Vous dites qu'elles ne représentent pas le plus grand risque, mais c'est un bon rapport qualité-prix.

D'autre part, vous ne voudriez pas dépenser de l'argent dans ce contexte, en sachant que cela peut représenter une moins grande optimisation des ressources, mais c'est votre plus grand risque.

Des exemples de coûts moyens et de coûts comportant des risques élevés, un bon rapport de rentabilité.

Il faut surveiller le degré d'humidité des solives pour réduire la probabilité d'effondrement. »

[Photographie d'une partie du toit de l'immeuble et de la mesure du niveau de moisissure]

Stefan Michalski : « C'était le risque, c'était le coût, c'était son efficacité, faites-le.

Un risque élevé et un faible coût égalent un bon rapport de rentabilité. Améliorer la quincaillerie des portes extérieures pour réduire la probabilité de vol. »

[Photographie d'une porte et du mécanisme de verrouillage manquant ou endommagé]

Stefan Michalski : « Il s'agissait d'un risque intermédiaire, il s'agissait d'une solution à très faible coût et c'est formidable, rentable. Un faible risque et des coûts élevés signifient un très faible rapport de rentabilité.

Offrir des visites guidées pour contrôler les visiteurs qui peuvent abraser les cadres. »

[Photographie de cadres accrochés au mur d'un passage dont l'accès n'est pas interdit]

Stefan Michalski : « Une fois que vous avez tenu compte des salaires minimums, nous n'avons pas dit, « supposons seulement que vous pouvez trouver un esclave ou un bénévole et nous n'attribuerons pas un coût en dollars ».

Nous avons dit que c'est irresponsable, nous voulons facturer ce que cela lui coûte pour faire des choses.

Vous avez demandé aux employés de faire quelque chose en surplus de ce qu'ils font déjà alors qu'ils sont déjà tous Occupés.

Vous devez alors vous dire, OK.

Vous vous retrouvez avec un risque, il n'est pas vraiment gros, mais il comporte un coût, qui s'élève à des milliers de dollars, je veux dire qu'il s'agit, essentiellement, du salaire d'une personne à temps partiel et vous avez un rapport de rentabilité qui était le plus bas sur l'échelle.

Comme il présente un faible risque et abordable, vous penseriez que vous pourriez vous en tirer, mais le risque est si faible que le rapport de rentabilité reste mauvais.

L'amélioration de la filtration du système de circulation de l'air pour réduire les polluants, la poussière, sur les objets. »

[Photographie d'une pièce qui contient de nombreux articles]

Stefan Michalski : « En d'autres mots, il faut allouer un peu d'argent à l'achat plus fréquent de filtres de meilleure qualité pour l'appareil de chauffage.

Voici le risque, assez faible, voici le coût et voici le rapport de rentabilité.

Vous ne pouvez pas obtenir un bon rapport de rentabilité dans la tranche inférieure des risques, vous pouvez vous demander quel est notre minimum acceptable, un dollar par année, nous avons même établi le coût des choses et dit, OK, juste à y penser cela vous coûtera un dollar; vous y pensez pendant 5 minutes, boum, c'est un dollar, ce n'est pas comme un cent.

Vous pourriez dire que c'est dix dollars, mais cela ne changerait pas l'argument.

Beaucoup d'entre eux sont des choses, on se dit que ça leur prendra deux ou trois heures pour effectuer ce qu'il y a à faire une fois par année, et encore ce n'avait pas nécessairement du sens.

Si une personne y consacre une journée par année, et qu'il n'y a que trois employés, espérons que cette journée est utile et que certaines options n'ont pas été retenues.

C'est un cas où la décision était délicate en raison de l'efficacité.

Un risque très élevé et un rapport de rentabilité moyen. »

[Photographie avant et après l'incendie qui a ravagé le Musée des mineurs]

Stefan Michalski : « Installez un système d'extinction d'incendie; vous n'avez pas eu ça, au Musée des mineurs à Glace Bay, il y a plusieurs décennies.

C'était le risque, le plus important, pour Glanmore.

C'était le coût, c'était le coût amorti.

Vous vous demandez peut-être quels sont nos résultats par année, pour quelque chose qui est un coût en capital?

C'est ici que ce nous appelons un horizon temporal pour le risque qu'entre la gestion en ligne de compte.

Quelle est la période de temps pendant laquelle vous essayez d'agir de façon responsable en tant qu'équipe de gestion?

Les gouvernements ont tendance à prendre cinq, six, sept ans. Les organismes voués au patrimoine et les personnes semblables peuvent opter pour au moins 30, 100 ans.

Je crois qu'il est insensé d'amortir les coûts sur une centaine d'années, même si vous les conserveriez cent ans.

Nous retenons donc 30 ans, période de temps très généreuse pour étaler le coût et les sauvegarder.

Il s'agissait d'un coût par année, compte tenu du fait que vous le paieriez sur une période de 30 ans et voilà, nous le recommandons certainement, il s'agissait de notre principale recommandation.

Non pas parce que c'était fantastique, nous étions d'avis que le rapport de rentabilité était suffisant.

Un peu moins qu'une analyse de rentabilisation, mais pas beaucoup moins; c'était seulement comme un facteur de 4 ou 5.

Que faisons-nous maintenant?

Nous souhaitons que l'outil fonctionne mieux, parmi les outils que nous utilisons pour générer ces graphiques.

L'efficacité d'une option qui réduit plusieurs risques.

Elle est souvent soulevée de façon réaliste, et nous aimerions faire mieux.

Le rapport de rentabilité de toutes les options réunies.

Vous pouvez donc regarder un ensemble et calculer le rapport de rentabilité.

Elles ne comptent pas pour beaucoup, elles permettent seulement de veiller à ce que les calculs soient corrects et que l'outil vous permette d'entrer les chiffres sans faire d'erreurs conceptuelles.

L'autre chose que j'aimerais vraiment faire touche la viabilité et en partie le plan stratégique de l'ICC, et avec un léger changement du climat politique de notre pays, celait pourrait également devenir plus important.

Il est également possible de seulement déterminer l'efficacité de l'empreinte carbone.

Il est également possible d'insérer ce qui est tiré des calculatrices de l'empreinte de carbone. Qu'elle est l'empreinte de carbone de chaque option?

Pour que vous puissiez déterminer le degré de préservation que vous pouvez faire tout en ayant le moins de répercussions sur la planète.

Merci beaucoup. »

[Applaudissements]

[Mot-symbole Canada]

Cette vidéo a été créée par l'Institut canadien de conservation et fait partie de l'atelier « La gestion des risques et la prise de décision fondée sur l'évaluation des risques appliquées aux collections de musées, d'archives et de maisons historiques ». Apprenez-en davantage sur la gestion des risques pour les collections patrimoniales et visionnez les enregistrements de la webdiffusion sur la gestion des risques.

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