Institut canadien de conservation Plan stratégique 2015 - 2020

1.0 Introduction

L'Institut canadien de conservation (ICC) est un organisme de service spécial du ministère du Patrimoine canadien. L'ICC joue un rôle essentiel dans la conservation des collections archivistiques et muséales du Canada en offrant des services d'experts aux établissementsNote de bas de page 1, en formant et conseillant les personnes, ainsi qu'en améliorant par la recherche les pratiques de la conservation et la compréhension de ce domaine.

1.1 Objectifs du Plan stratégique

Les résultats de la première Évaluation de l'Institut canadien de conservation ont été présentés en . Selon l'une des principales recommandations qui y sont formulées, l'ICC devrait élaborer et mettre en œuvre un plan stratégique afin d'«orienter la prestation de ses services »Note de bas de page 2. Le présent Plan stratégique est le résultat des consultations menées auprès des clients et de l'analyse effectuée par la suite. (Voir l'Annexe B pour connaître le contenu de la recommandation formulée dans l'Évaluation et l'Annexe C pour lire la description des démarches de consultation entreprises.)

Le Plan stratégique vise à :

  • Définir les domaines d'activité de l'ICC ayant un impact maximal et sur lesquels celui-ci se concentrera au cours du cycle de planification;
  • Établir les orientations stratégiques qui détermineront les activités de l'ICC dans ses trois secteurs clés (recherche et développement, prestation de services d'experts et partage des connaissances);
  • Fournir des conseils sur le modèle opérationnel de l'ICC, notamment en ce qui concerne les ressources humaines et financières, la coopération au sein de Patrimoine canadien et les revenus, de manière à soutenir ces activités.

En résumé, le Plan stratégique énonce comment l'ICC mettra l'accent sur ses connaissances et son expertise afin de s'assurer que ses activités ont un impact maximal sur la préservation et l'accessibilité des collections et objets patrimoniaux importants au Canada.

2.0 L'Institut canadien de conservation

2.1 Mission et mandat

L'Institut canadien de conservation a été fondé en dans le but de promouvoir la préservation et l'entretien adéquats du patrimoine culturel canadien et de faire progresser la pratique, la science et les technologies de la conservation. Devenu en organisme de service spécial du ministère du Patrimoine canadien, il est à ce titre autorisé à recouvrer une partie de ses dépenses auprès de ses clients.

L'ICC fait progresser la conservation des collections patrimoniales du Canada et en fait la promotion grâce à son expertise en science de la conservation, en restauration et en conservation préventive. L'ICC travaille avec les établissements et les professionnels du patrimoine pour faire en sorte que ces collections patrimoniales soient préservées et accessibles aux Canadiens et aux Canadiennes, aujourd'hui et pour l'avenir.

L'ICC agit dans trois principaux secteurs d'activité, qui constituent le mandat du programme :

  1. L'ICC poursuit des activités de recherche et de développement en conservation, notamment dans les domaines de la recherche scientifique, des techniques de pointe de restauration et de l'élaboration de solutions pratiques et novatrices destinées au soin des collections;
  2. L'ICC offre des services d'experts, notamment en effectuant des analyses scientifiques, des traitements de conservation et en fournissant des services-conseils en préservation aux établissements et professionnels du patrimoine;
  3. L'ICC diffuse des connaissances dans le domaine de la conservation au moyen de la formation, du perfectionnement professionnel, de ressources d'apprentissage en ligne et de publications, dans le but d'aider les personnes responsables d'objets et de collections du patrimoine à prendre des décisions éclairées sur les soins à apporter à leurs collections.

2.2 Vision

L'ICC sera pour les établissements et les professionnels du patrimoine au Canada un chef de file dans le domaine de la conservation. Il concrétisera cette vision en continuant à maintenir l'équilibre entre ses activités de recherche, de prestation de services et de diffusion des connaissances. C'est en offrant aux professionnels du patrimoine de meilleurs outils et une meilleure formation qu'il soutient le mieux la conservation des collections canadiennes. L'ICC fera progresser les pratiques de la conservation en menant des travaux de recherches qui contribuent à améliorer le soin des collections et à promouvoir les pratiques de la conservation préventive et en diffusant les résultats de ces travaux.

L'ICC fait grand cas de son personnel dévoué, créatif et compétent, de façon à susciter l'innovation par la collaboration et la coopération interdisciplinaire. Il donne sa pleine mesure quand des experts s'appuient sur la collaboration multidisciplinaire pour créer et diffuser des outils et des services de conservation innovateurs qui peuvent être largement utilisés et qui répondent aux besoins réels de la communauté des professionnels du patrimoine.

Organizational Chart displaying CCI's core values. Description follows.
Figure 1. Organizational Chart demonstrating CCI at its best by promoting conservation tools and services that are widely applicable and needs-focused, people with expertise working in collaboration, and multi-disciplinary approaches resulting in Innovation.

2.3 Valeurs

Le service public et le travail des musées sont tous deux fondés sur la confiance implicite accordée aux personnes et aux organisations. C'est ce contexte éthique qui a servi de toile de fond pendant la réflexion sur les orientations stratégiques possibles.

Le Conseil du Trésor a préparé le Code de valeurs et d'éthique du secteur public à l'intention des fonctionnaires. Le Code de déontologie et Guide du praticien de l'Association canadienne pour la conservation et la restauration des biens culturels et de l'Association canadienne des restaurateurs professionnels offre aussi des conseils aux restaurateurs. Les décisions prises en matière de conservation ont un impact à long terme sur la valeur esthétique et culturelle des objets. Ces décisions reflètent ce que nous pensons des personnes qui ont fabriqué les objets, de leurs propriétaires et des Canadiens et Canadiennes qui y attachent de l'importance.

L'ICC fonctionne depuis des années en respectant les valeurs ci-après, sur lesquelles continuent de se fonder ses activités.

Excellence et expertise :
Attachement à des normes élevées et à la plus haute qualité possible, basé sur la créativité, les compétences, les capacités, les connaissances, l'expérience et la formation.
Honnêteté et intégrité :
Engagement à garantir l'authenticité, l'honneur, la sincérité, la confiance et l'équité dans tous les types de relations et d'activités.
Respect :
Attitude réfléchie et confiante à l'égard des personnes, des organisations et des biens culturels, de manière à reconnaître la valeur de chaque personne et de son travail et à favoriser les communications directes et ouvertes.
Responsabilité et obligation de rendre compte :
Obligation d'agir de manière éthique et de justifier les activités de l' ICC auprès de ses clients et du public canadien.

Ces valeurs se rapprochent beaucoup du Code de valeurs et d'éthique en vigueur au ministère du Patrimoine canadien : excellence, intégrité, respect envers les personnes, respect de la démocratie et saine gestion des ressources (intendance).

3.0 Analyse du contexte

Selon les conclusions de l'Évaluation, l'ICC est un atout pour la communauté muséale : il continue de répondre à un besoin en donnant des conseils aux établissements du patrimoine canadiens sur les pratiques de conservation appropriées et en jouant un rôle de chef de file dans le réseau national de spécialistes de la conservation et de la préservation ainsi que dans le milieu professionnel de la conservation à l'échelle mondiale. L'ICC joue également un rôle important dans l'élaboration de directives sur la conservation et dans leur diffusion auprès des acteurs du secteur du patrimoine au Canada.

Toujours selon les conclusions de l'Évaluation, l'intervention du gouvernement fédéral dans ces domaines est justifiée, puisque, sans cette dernière, les musées n'auraient pas accès à des services de conservation. De plus, le Canada a besoin d'un institut national qui communique avec les membres de la collectivité internationale et qui assure un soutien à d'autres programmes fédéraux. Par ailleurs, l'Évaluation montre que les clients sont très satisfaits de tous les aspects des services de l'ICC dans le cas de projets précis et que les efforts de recherche et de développement de l'ICC ont fait l'objet de commentaires élogieux de la part d‘informateurs clés au Canada et à l'étranger. Le modèle opérationnel de l'ICC est cohérent. Lorsque des restaurateurs et des scientifiques travaillent dans les mêmes installations, on peut appliquer les résultats des recherches aux traitements, puis les problèmes liés au traitement peuvent être examinés dans le cadre du programme de recherche.

Malgré ses nombreuses forces, l'ICC doit relever quelques défis. En raison des compressions imposées par le gouvernement depuis plusieurs années, l'ICC fonctionne avec des ressources réduites et avec une administration davantage décentralisée. Le budget et les postes directement reliés à l'ICC (équivalents temps plein) ont été réduits d'environ 25%. Près d'un tiers de ces postes ont été transférés vers les services administratifs centralisés au sein du ministère du Patrimoine canadien (y compris ceux liés aux finances, aux ressources humaines et aux TI) tout en continuant à soutenir les activités de l'ICC. La capacité de l'ICC à participer à des activités internationales a diminué de presque 70%, le nombre de voyages à l'étranger passant de 29 en - à 9 en -.

L'ICC n'a désormais plus les moyens d'offrir autant d'outils et de services qu'auparavant au risque de s'éparpiller. Les compressions ne lui permettent plus d'intervenir directement et aussi souvent auprès du secteur du patrimoine. Elles ont aussi entraîné une diminution du niveau d'activité qu'entretenait l'ICC au sein de la communauté internationale des professionnels de la conservation et dont il tirait parti sur le plan de l'apprentissage et des partenariats. En raison du transfert des services de soutien au ministère, l'ICC est moins en mesure de répondre à ses besoins uniques, par exemple, en informatique scientifique.

Les membres du personnel de l'ICC constituent son plus grand atout. Éminemment compétents et chevronnés, ces professionnels dévoués et passionnés se consacrent pleinement à la conservation du patrimoine canadien. Cependant, nombre d'entre eux auront la possibilité de prendre leur retraite au cours de la période couverte par le Plan stratégique et l'ICC perdra ainsi tout un bagage de connaissances. Jusqu'à 43 %Note de bas de page 3 des restaurateurs et des scientifiques en conservation pourraient quitter leur poste. L'expérience récente montre par ailleurs que le recrutement de professionnels de calibre comparable sera un défi de taille et prendra du temps. L'expertise technique et la capacité d'offrir des services dans les deux langues officielles forment une combinaison rarissime.

3.1 Besoins et attentes des clients

Lors des consultations entreprises auprès des clients (voir l'Annexe C), on demandait à ces derniers de déterminer les domaines dans lesquels leurs besoins étaient les plus grands. Cinq principaux défis ont été signalés :

  1. Capacité et qualité des réserves. Nombre d'établissements culturels manquent d'espace pour entreposer leurs collections, qui s'enrichissent sans cesse, et continuent d'utiliser des rayonnages et armoires obsolètes ou d'opter pour des solutions temporaires pour résoudre leurs problèmes de réserves. Entreposer des objets de collection dans des installations moins chères hors des établissements est risqué, tant sur le plan de la sécurité que du transport. Maintenir des normes élevées en matière de température et d'humidité relative s'avère coûteux, et les établissements subissent des pressions pour être plus écoénergétiques et économes.
  2. Accès sécurisé aux collections. Un faible pourcentage des collections sont exposées en raison du manque d'espaces, du manque de fonds nécessaires à l'organisation de nouvelles expositions, des difficultés liées à l'emprunt d'objets à d'autres établissements en raison d'exigences rigoureuses en matière de conditions ambiantes et à cause de la rareté des transporteurs d'œuvres d'art fiables. Des pressions s'exercent pour que des activités sociales soient organisées dans les salles d'exposition et que les collections soient présentées dans des espaces non habituels.
  3. Collections numériques. Les établissements sont incités à numériser leurs collections physiques, mais la tâche est difficile, faute de temps et d'argent. Sans compter qu'il faut ensuite préserver tant les originaux que les copies numériques. Par ailleurs, la migration de l'information du format analogique au format numérique, pour garantir la préservation et la lisibilité à long terme, pose également problème. La gestion et la préservation des collections numériques requièrent des équipements et de l'expertise, qui créent eux-mêmes un besoin de normes et de leadership.
  4. Matériaux modernes. Même si les clients ont mis l'accent sur le besoin continu d'entretenir les matériaux traditionnels, notamment ceux utilisés par les autochtones, les collections industrielles et les documents d'archives traditionnels (papier, photographies), il existe également un besoin croissant de compréhension et de préservation des œuvres d'art contemporaines, des objets en plastique et des textiles modernes, dont certains renferment des substances toxiques.
  5. Expertise en conservation. En raison de pressions financières, les musées remplacent les restaurateurs qui partent à la retraite par des généralistes plutôt que par des spécialistes, mais il est difficile de trouver des généralistes capables de travailler avec toutes sortes de matériaux. Les musées dépendent donc de plus en plus des services de conservation du secteur privé, qui ne sont pas nécessairement disponibles sur l'ensemble du territoire canadien; par ailleurs, les entités fédérales qui apportaient auparavant leur aide aux établissements situés dans les régions (BAC, Parcs Canada) ne leur offrent plus les mêmes services. Les établissements manquent de compétences dans de nombreux domaines et le besoin en conseils de spécialistes se fait de plus en plus criant.

En plus d'interroger les clients sur leurs besoins, on les a invités à s'exprimer sur le rôle qu'ils aimeraient voir jouer par l'ICC pour répondre à ces défis. Voici ce qu'ils attendent de l'ICC :

  1. Conseils et avis d'experts en conservation. L'ICC devrait demeurer le premier organisme à consulter pour obtenir des conseils techniques et devrait notamment mettre à la disposition de ses clients des experts prêts à répondre à des questions précises et à fournir une assistance immédiate. Il devrait en outre offrir de l'information qui ne se limite pas aux notions élémentaires et proposer d'autres ressources et fournisseurs de services. Par ailleurs, l'ICC devrait offrir des services-conseils et de l'information sur les exigences en matière d'installations et évaluer ces dernières.
  2. Formation. L'ICC devrait offrir des formations qui répondent à des besoins divers, de niveau élémentaire à avancé, tant en personne qu'à distance. Il devrait contribuer au développement de carrière des restaurateurs employés dans des établissements et de ceux qui travaillent dans le secteur privé.
  3. Recherche et développement. Les clients considèrent que les activités de recherche de l'ICC sont essentielles pour comprendre les objets et collections et pour savoir comment en prendre soin au mieux. L'ICC peut ainsi donner des conseils d'experts et contribuer à l'établissement de normes communes (par exemple en matière d'environnement interne des musées).
  4. Leadership communautaire. Les clients estiment que l'ICC a un rôle important à jouer pour mieux faire connaître les soins à apporter aux collections et promouvoir la conservation. L'ICC est perçu comme faisant autorité en matière de conservation. Les clients voudraient aussi que l'ICC facilite le réseautage des restaurateurs et qu'il soit un vecteur de collaboration.
  5. Traitements de conservation. L'ICC devrait continuer à accepter des objets de grande importance pour qu'ils subissent des traitements spécialisés.

4.0 Réalisation du mandat de l'ICC grâce à des choix stratégiques

L'ICC a pour mandat de faire avancer et de promouvoir la conservation au Canada. Ce secteur compte de nombreux acteurs, notamment des professionnels des musées (p.ex des directeurs d'établissements et des gestionnaires de collections), des services de conservation de grands musées, des restaurateurs du secteur privé, des programmes de formation universitaire ou collégiale ainsi que des associations professionnelles.

Le créneau d'activité singulier de l'ICC réside dans sa capacité à produire des connaissances et outils nouveaux, basés sur des problèmes réels et sur l'expérience pratique. Les orientations stratégiques énoncées dans le présent plan identifient certains domaines nécessitant une attention particulière, mais le modèle opérationnel de l'ICC repose encore sur le maintien d'un vaste éventail d'expertises dans les sous-domaines de la conservation et dans une grande variété de disciplines et de techniques scientifiques. La capacité de l'ICC à soutenir le secteur du patrimoine, dans sa grande diversité, dépend de ces connaissances et compétences variées qui existent au sein même de l'Institut.

Mais la polyvalence seule ne suffit pas. La particularité de l'ICC provient non seulement des scientifiques en conservation et des restaurateurs qu'il emploie, mais aussi du fait que ces spécialistes travaillent ensemble sur des aspects complémentaires de problèmes pratiques soulevés par la communauté des professionnels du patrimoine. Et, peut-être plus important encore, l'ICC communique les résultats de son travail à la communauté par l'intermédiaire de ses publications et activités de formation.

L'ICC donne sa pleine mesure quand la recherche et la pratique agissent en synergie pour produire des techniques et des outils que peuvent directement utiliser les professionnels du patrimoine dans des établissements situés partout au pays. Les six orientations stratégiques énoncées dans ce plan donnent la direction à prendre pour que l'ICC continue d'être en mesure de servir efficacement la communauté au cours des cinq prochaines années.

Figure 2 : La recherche et la pratique agissant en synergie. Description ci-dessous.
Figure 2. Organigramme montrant que la recherche et le développement, le partage des connaissances et les services d'experts permettent, lorsqu'ils agissent en synergie, d'apporter un meilleur soutien aux établissements et professionnels du patrimoine.

4.1 Orientations et innovations du Programme

4.1.1 Orientation stratégique :
Développer l'expertise de l'ICC dans la conservation des matériaux modernes

Les clients de l'ICC disent que l'un de leurs principaux défis concerne les matériaux non traditionnels. Ces derniers comprennent, par exemple, les objets fabriqués à base de plastique ou d'autres polymères synthétiques, les œuvres d'art comportant des vidéos et les documents d'archives produits sous forme électroniqueNote de bas de page 4. Le comportement de ces matériaux est moins bien compris que celui des matériaux qui constituent les objets de notre culture matérielle depuis des centaines ou des milliers d'années. Nombre d'objets modernes combinent des matériaux traditionnels et modernes, ce qui complique les traitements de conservation. Les nouveaux matériaux pourraient aussi s'avérer utiles en contribuant à l'amélioration des traitements de conservation.

Voici ce que fera l'ICC pour mettre en œuvre cette orientation :

  • Créer un programme intégré de recherche et développement, de traitement et de diffusion, consacré aux matériaux modernes, comme les plastiques et les documents électroniques.
  • Améliorer la compréhension des œuvres et des collections numériques grâce à un programme intégré de recherche et développement, de traitement et de diffusion, qui consistera notamment à poursuivre les travaux de recherche actuellement menés par l'ICC sur la conservation des supports numériques comme les disques compacts et les clés USB.

4.1.2 Orientation stratégique :
Renforcer le leadership de l'ICC en matière de conservation préventive et d'environnement interne des musées

L'environnement interne des musées est déterminant pour la stabilité dans le temps et la longévité des objets. Il comprend des facteurs comme la température et l'humidité relative, l'éclairement et la sécurité physique des objets dans les salles d'exposition et les réserves.

Les établissements patrimoniaux subissent énormément de pressions pour réduire leurs coûts d'exploitation et adopter des technologies plus efficientes, pour des raisons tant économiques qu'environnementales. Pour améliorer leur stabilité financière et mieux justifier leur existence, les établissements sont également incités à exposer leurs objets dans des salles non traditionnelles et à organiser des activités non conventionnelles dans leurs salles. Les limites acceptables relatives aux conditions ambiantes ont aussi un fort impact sur le lieu, la méthode et la durée d'exposition ou de prêt des objets.

Depuis sa création, l'ICC a apporté d'importantes contributions aux discussions nationales et internationales sur nombre de ces sujets, attachant ainsi beaucoup de valeur à la conservation préventive. En adoptant cette orientation stratégique, l'ICC s'engage à travailler sur différents aspects de ces questions qui aujourd'hui posent des défis particulièrement importants aux établissements canadiens.

Voici ce que fera l'ICC pour mettre en œuvre cette orientation :

  • Améliorer les connaissances et pratiques liées à la mise en réserve des collections, notamment par la mise en pratique du cours et des outils d'aide à la prise de décision offerts par l'initiative RE-ORG.
  • Créer un programme intégré de recherche et développement, de prestation de services et de diffusion, consacré à l'environnement interne des musées, notamment des lignes directrices améliorées sur les variations acceptables. Ce travail devra s'effectuer à la lumière des discussions internationales en cours sur les normes.
  • Concevoir des activités intégrées de recherche, de traitement et de diffusion en vue de soutenir la prise de décisions concernant les activités et les salles d'exposition non traditionnelles, en proposant notamment des outils adaptés et basés sur l'évaluation des risques.
  • Concevoir des activités intégrées de recherche et développement, de prestation de services et de diffusion, visant à soutenir l'écologisation des activités muséales et archivistiques et incluant les travaux de recherche en cours sur l'éclairage éconénergétique.
  • Améliorer la capacité de l'ICC à répondre aux demandes d'évaluation des installations, notamment dans le cadre du Programme des biens culturels mobiliers et du Programme d'indemnisation pour les expositions itinérantes au Canada, tous deux administrés par le ministère du Patrimoine canadien.

4.1.3 Orientation stratégique :
Contribuer à répondre aux priorités du gouvernement du Canada relatives à l'histoire

Le gouvernement du Canada investit beaucoup dans la mise en valeur de l'histoire et du patrimoine du pays. En , le 150e anniversaire de la Confédération focalisera l'attention de l'ensemble des Canadiens, notamment celle des établissements patrimoniaux, et l'ICC s'engage à soutenir les expositions qui seront organisées dans ce contexte en effectuant les traitements de conservation de quelques-uns des objets les plus importants de l'histoire du Canada. L'ICC a déjà commencé ce travail en investissant dans la conservation de plusieurs objets associés aux anniversaires qui seront célébrés d'ici à , en particulier des objets de la Première Guerre mondiale et la courtepointe fabriquée à partir des robes de femmes ayant participé au bal donné à l'occasion de la Conférence de Charlottetown en .

Parmi les biens patrimoniaux les plus remarquables du Canada figurent les édifices du Parlement, qui font actuellement l'objet d'un très vaste projet de conservation censé durer encore plus de dix ans. Grâce à son expertise particulière en matière d'intérieurs patrimoniaux et de manipulation, déplacement et mise en réserve d'objets, l'ICC est en mesure de soutenir ce vaste et très important projet. Face aux difficultés particulières posées par les travaux qui ont lieu sur la Colline du Parlement, il est nécessaire de trouver des solutions créatives et innovatrices, par exemple pour concevoir et réaliser les nouveaux présentoirs des Livres du Souvenir exposés dans la Tour de la Paix.

Malgré la longue et riche histoire culturelle du Nord canadien, cette région ne dispose pas suffisament des installations et de l'expertise nécessaires à la mise en valeur et à la protection de certains aspects de son patrimoine. L'ICC continuera de contribuer, comme il l'a toujours fait, à aider les communautés nordiques à assurer la conservation de leur patrimoine en leur offrant de la formation, en leur faisant mieux comprendre les besoins liés aux installations et en soutenant l'archéologie en milieu nordique.

Voici ce que fera l'ICC pour mettre en œuvre cette orientation :

  • Apporter un soutien aux célébrations des anniversaires dans la cadre de l'initiative « En route vers » en effectuant les traitements de conservation d'objets sélectionnés et en assurant leur promotion, notamment dans les médias sociaux. Ce soutien consistera aussi en des prestations de services d'experts proposées aux musées qui organiseront des expositions spéciales.
  • Améliorer la conservation de la Cité parlementaire en aidant TPSGC, durant la restauration des édifices, à préserver les éléments architecturaux et décoratifs et les œuvres d'art qui s'y trouvent. On s'attend à ce qu'un tel chantier représente un défi pour l'ICC, qui devra innover pour répondre aux mesures uniques que nécessite la conservation du siège symbolique et réel du pouvoir au Canada.
  • Souligner le 150e anniversaire du Canada en (qui sera aussi le 45e anniversaire de l'ICC) par une activité, un produit ou un projet.
  • Contribuer à la Stratégie pour le Nord du Canada en offrant des services aux organismes culturels du Nord canadien. L'ICC s'attachera en particulier, à soutenir sur le terrain les travaux archéologiques entrepris dans cette partie du pays.

4.1.4 Orientation stratégique :
Moderniser et diversifier les possibilités de perfectionnement offertes aux professionnels du patrimoine

Un aspect important du travail de l'ICC est de rendre accessible l'information liée à la conservation aux professionnels du patrimoine afin qu'ils puissent directement améliorer leurs pratiques de conservation lorsqu'ils prennent soin des collections canadiennes. Les clients soulignent l'importance des efforts déployés par l'ICC pour partager de l'information sur les pratiques exemplaires de conservation et pour fournir des conseils aux restaurateurs et autres employés des musées. Les publications de l'ICC, tout particulièrement les Notes de l'ICC, constituent un outil essentiel à cet égard depuis au moins une génération.

Mais le secteur des communications a énormément changé depuis . Les publications imprimées et la formation en personne sont coûteuses à la fois financièrement et en personnel dans le contexte actuel où les ressources consacrées au soutien des établissements patrimoniaux se font rares. L'ICC publie beaucoup de Notes de l'ICC et de Bulletins techniques, qu'il ne révise ou met à jour qu'occasionnellement. Internet, les médias sociaux, les outils collaboratifs et les autres progrès technologiques donnent à l'ICC l'occasion d'offrir certains de ses conseils et de ses services à l'aide de méthodes plus modernes et réactives. D'autres modifications devront être apportées au site Web de l'ICC puisque le gouvernement fédéral migre vers une présence en ligne unifiée sur Canada.ca.

Voici ce que fera l'ICC pour mettre en œuvre cette orientation :

  • Mettre à profit les nouvelles technologies pour diversifier l'éventail de possibilités de formation qu'offre l'ICC aux professionnels des musées, en élaborant par exemple des webinaires, des vidéos sur YouTube et d'autres outils qui facilitent l'apprentissage à distance. Créer un plan de perfectionnement professionnel qui décrive en détail cette approche.
  • Soutenir la formation des restaurateurs professionnels en collaboration avec les universités et les collèges en offrant des stages pour étudiants et des stages rémunérés.
  • Rechercher des possibilités de perfectionnement à mi-carrière pour les professionnels du patrimoine par l'intermédiaire d'un partenariat avec l'ICC, par exemple pour que ceux-ci bénéficient de conseils dans le cadre de projets spécifiques ou participent à la réalisation de tels projets.
  • Recadrer les activités de publication de l'ICC pour les adapter aux changements apportés prochainement à la diffusion d'information sur le Web, dans le cadre de la transition vers le site Web Canada.ca.
  • Revoir ou adapter les activités et priorités en matière de publication afin d'améliorer l'accès à de l'information à jour sur des sujets liés à la conservation et faire en sorte que l'ICC communique du contenu avec le maximum d'efficacité.

4.2 Efficacité organisationnelle

4.2.1 Orientation stratégique :
Renouveler et renforcer la main-d'œuvre de l'ICC

La clé du succès des activités de l'ICC réside dans sa main-d'œuvre. C'est grâce à sa créativité, ses collaborations et au dévouement de son personnel que l'ICC est capable de produire des résultats au profit du patrimoine canadien. En prévision des futures variations des effectifs du personnel de l'ICC, une planification rigoureuse des ressources humaines s'avérera cruciale. Tout au long de son histoire, l'ICC a bénéficié du talent de nombreuses personnes qui ont poursuivi toute leur carrière au sein de l'organisme. Il pourrait être nécessaire de modifier la culture organisationnelle de l'ICC pour attirer et retenir une nouvelle génération d'employés.

L'ICC demeure un important employeur de restaurateurs et de scientifiques en conservation et ses activités touchent la vie professionnelle de beaucoup d'autres personnes. Cette responsabilité qu'a l'ICC de favoriser le dynamisme du secteur de la conservation doit aussi transparaître dans les décisions internes de l'ICC relatives à la dotation en personnel.

Voici ce que fera l'ICC pour mettre en œuvre cette orientation :

  • Créer une stratégie de remplacement du personnel parti à la retraite pour pouvoir faire face, de manière méthodique, aux départs anticipés à la retraite d'employés de l'ICC. Le Plan renforcera notre expertise en matière de conservation des œuvres d'art contemporaines et de recherche sur les matériaux modernes. Il permettra également faire davantage évoluer notre expertise afin de favoriser les changements à apporter aux orientations du programme de l'ICC, comme cela est mentionné plus haut. Cela nous donnera l'occasion d'assurer la gestion des compétences et le transfert des connaissances pendant la période de transition.
  • Investir dans le perfectionnement professionnel, particulièrement en raison des variations des effectifs du personnel de l'ICC, en donnant aux employés de ce dernier l'occasion de se perfectionner, par exemple au moyen d'affectations, du travail collaboratif et de la participation à des conférences.
  • Aider les employés actuels à perfectionner leur langue seconde afin de permettre à l'ICC d'offrir ses services, notamment ses formations, dans les deux langues officielles, compte tenu de la difficulté à recruter des experts bilingues.

4.2.2 Orientation stratégique :
Améliorer l'efficacité opérationnelle

De manière générale, l'ICC est bien géré; ses pratiques administratives et ses outils de gestion sont solides. En tant qu'organisme de service spécial, l'ICC est tenu de combler partiellement ses besoins budgétaires en générant des revenus. C'est ce qu'il accomplit en facturant ses produits et services aux clients, souvent à un prix inférieur à leur coût réel (recouvrement partiel des coûts). Si l'ICC accroît son activité – c'est-à-dire s'il fait plus de choses – il augmentera ses dépenses nettes et non ses ressources disponibles, sauf lorsque le recouvrement de la totalité des coûts est possible, comme c'est le cas lorsque des travaux sont effectués pour le compte d'autres ministères. D'autres modèles de partenariats public-privé ou de développement commercial entraînant des retombées méritent d'être examinés de plus près.

L'ICC propose un large éventail de services et son système de tarification est complexe. Pour améliorer son efficacité opérationnelle, l'ICC doit mieux cibler ses activités. Les besoins du secteur du patrimoine sont immenses – il reste beaucoup à faire –, mais pour répondre à chacun d'eux, il faudra déterminer où les efforts devront être concentrés et combien d'efforts déployer.

Voici ce que fera l'ICC pour mettre en œuvre cette orientation :

  • Déterminer clairement les services les plus importants pour le milieu du patrimoine et faire en sorte qu'ils correspondent aux services annoncés.
  • Mieux gérer le travail en traitant de manière plus rigoureuse les demandes annuelles de traitements, d'organisation d'ateliers et d'évaluations d'installations.
  • Réexaminer le barème de tarification pour s'assurer que la stratégie de production de revenus est axée sur des activités dont une grande partie des coûts peuvent être récupérés.
  • Étendre les activités de l'ICC en collaborant avec des organisations externes qui ont accès à diverses formes de financement ou à d'autres ressources complémentaires (par exemple de l'équipement ou de l'expertise technique).
  • Chercher des moyens de diversifier les sources de revenus de l'ICC en envisageant la possibilité de délivrer des licences ou de créer des partenariats public-privé quand les occasions se présentent.
  • Maximiser l'impact de la participation de l'ICC à des conférences internationales et nationales et aux activités d'associations professionnelles dont il est membre actif. Établir une stratégie fondée sur les valeurs essentielles de l'ICC afin de soutenir ces activités.

5.0 Principes de mise en œuvre

Pour mettre en œuvre ces orientations stratégiques, l'ICC appliquera à toutes ses activités les principes suivants :

  • Collaboration – L'ICC cherchera activement à travailler avec d'autres organismes afin de maximiser l'impact de ses efforts et à soutenir d'autres acteurs du secteur de la conservation et à solliciter leur contribution.
  • Technologie – L'ICC utilisera au maximum les technologies afin d'élargir la portée de toutes ses activités.
  • Durabilité – L'ICC favorisera les projets qui améliorent la viabilité des établissements patrimoniaux et de la profession de restaurateur.
  • Intégration – L'ICC harmonisera ses ressources internes au-delà des limites organisationnelles et disciplinaires de manière à favoriser la collaboration et à faire ainsi le meilleur usage des investissements dans chaque domaine, et ce afin de produire le maximum de résultats.
  • Transfert de savoir – L'ICC promouvra le développement d'outils et de produits qui permettront aux travailleurs du secteur du patrimoine de prendre soin eux-mêmes des objets et des collections et axera ses services sur les domaines qui font appel à son expertise ou à ses installations.

6.0 Conclusion

Le présent Plan stratégique constitue une feuille de route qui permettra à l'ICC de mettre les ressources qui lui sont confiées au service du secteur du patrimoine au cours des cinq prochaines années. Le Plan met l'accent sur la concordance entre le travail de l'ICC et les besoins des clients. Il souligne aussi l'importance de rentabiliser tous les investissements de l'ICC grâce aux collaborations internes et externes.

Le Plan stratégique est conçu pour être mis en œuvre dans les limites des ressources actuellement attribuées à l'ICC. Par ailleurs, il ne nécessite aucune allocation de ressource supplémentaire. Il conviendrait néanmoins de revoir et de mettre à jour le cadre d'organisme de service spécial en fonction du présent Plan.

Annexe A – Équipe de planification

Ont participé à la planification stratégique de l'ICC les personnes suivantes :

  • James Bourdeau
  • Cliff Cook
  • Marie-Claude Corbeil
  • Charlie Costain
  • Pauline Doucet
  • Édith Gendron
  • Elisabeth Joy
  • Patricia Kell
  • Simon Lambert
  • Rachelle Laplaine
  • Debbie Laplante
  • Lucie Paquette
  • Jane Sirois
  • Stephanie Vuicic
  • Kathryn Zedde (Politiques du patrimoine et législation, ministère du Patrimoine canadien)

Annexe B - Recommandation tirée de l'Évaluation publiée en Note de bas de page 5

L'ICC devrait élaborer et mettre en œuvre un plan d'activités stratégique afin d'orienter la prestation de ses services, et procéder en consultation et en communication avec les associations et les établissements du patrimoine au Canada. Les initiatives importantes du plan devraient comprendre ce qui suit :

  • Explorer une approche intégrée avec les programmes patrimoniaux de PCH pour servir les clients communs;Note de bas de page 6;
  • Cerner les enjeux et les défis auxquels font face les établissements du patrimoine, y compris les types de recherche, la formation et la diffusion des connaissances nécessaires pour appuyer les établissements;
  • Établir un plan de recherche à long terme qui est adapté et harmonisé aux besoins des établissements patrimoniaux canadiens;
  • Adapter et diversifier les efforts de formation, de diffusion de l'information et de perfectionnement professionnel afin de répondre aux besoins des professionnels du patrimoine;
  • Assurer la continuité de l'excellence et la préparation en vue des défis de demain en élaborant une approche axée sur la relève et sur la gestion des compétences chez les restaurateurs et les scientifiques en conservation. Cette approche devrait également prendre en compte les besoins à combler en ce qui concerne le recrutement d'experts bilingues.

Annexe C – Consultations menées dans le cadre de la planification stratégique

L'ICC a entamé ses activités de planification stratégique à la suite de l'Évaluation publiée en . Après quelques rencontres tenues d'abord avec l'équipe de gestion de l'ICC, d'importantes consultations ont été menées auprès des acteurs du secteur du patrimoine. En voici les détails :

  • : congrès de l'Association canadienne pour la conservation et la restauration – questionnaire remis aux délégués et discussions
  • : associations provinciales de musées
  • - : responsables de musées (sept groupes de discussion organisés entre le et le , réunissant un total de 54 participants)
  • : clients et partenaires (questions posées par téléphone)

Même si les questions posées lors de chaque consultation variaient en fonction de l'auditoire, elles portaient essentiellement sur deux thèmes généraux :

  • Quels sont les plus grands défis liés à la préservation de vos collections à moyen et à long terme?
  • Quels sont les plus grands défis auxquels vous êtes confrontés lorsque vous souhaitez rendre vos collections accessibles en toute sécurité à votre collectivité à moyen et à long terme?
Consultations par categorie. Version tabulaire ci-dessous.
Version texte : Consultations par catégorie
Catégorie Clients – groupes de discussion Clients – entrevues téléphoniques
M1 – Petits musées 4 5
M2 – Musées de taille moyenne 13 24
M3 – Grands musées 18 24
M4 – Musées – gouvernement fédéral 0 2
M5 – Musées nationaux 7 2
G2 – Ministères fédéraux 0 1
G3 – Gouvernements provinciaux 3 5
G4 – Administrations municipales 0 2
E1 – Programmes d'enseignement dans le domaine de la conservation 0 1
E2 – Programmes d'enseignement dans un domaine lié au patrimoine 0 1
E3 – Programmes d'enseignement dans un autre domaine 0 1
A1 – Associations professionnelles œuvrant dans le domaine du patrimoine 1 1
C3 – Communautés religieuses 0 1
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