Plan de campagne de modernisation de la logistique interarmées

Avant-propos du Vice-chef d’état-major de la Défense

Les Forces armées canadiennes (FAC) sont à une intersection essentielle des avancées technologiques et d’un changement immense en géopolitique. Notre Nord, fort et libre décrit trois tendances puissantes et interconnectées qui refaçonnent notre monde : les changements climatiques, les défis posés à l’ordre international par les autocraties et les États perturbateurs, et les technologies perturbatrices émergentes. Dans ce contexte, les FAC sont maintenant confrontées à de nouveaux défis redoutables, notamment des menaces logistiques contestées. Les processus, les structures et les outils existants du réseau de logistique interarmées (RLI) manquent de la profondeur, de la vitesse et de la visibilité requises dans l’espace de combat moderne, ce qui pourrait limiter l’efficacité opérationnelle des FAC. De concert avec nos alliés et partenaires les plus proches, la logistique interarmées doit être modernisée pour répondre aux menaces d’aujourd’hui et de demain.

Conformément aux directives du chef d’état-major de la défense, la stratégie de modernisation du maintien en puissance opérationnel (MMPO) établit les résultats attendus pour la modernisation de la logistique interarmées, ce qui donnera lieu à un RLI axé sur les données, résilient, agile et intégré horizontalement. À mesure que les FAC opèrent de plus en plus dans un environnement logistique contesté et que les menaces pour nos lignes de communication stratégiques augmentent, il est plus important que jamais d’intégrer les considérations logistiques interarmées dans la planification militaire, les évaluations des menaces et la protection de la force. Elles permettront également aux logisticiens et à d’autres dirigeants principaux du ministère de la Défense nationale et des FAC d’améliorer l’interopérabilité et l’intégration des systèmes puisqu’ils contribuent directement ou indirectement aux opérations des FAC partout dans le monde.

La logistique interarmées sera modernisée et transformée grâce au cadre de MMPO : Personnel, processus, technologie et systèmes, et gouvernance. Le renforcement de la logistique interarmées et du RLI dans son ensemble augmentera la disponibilité opérationnelle et la résilience des FAC et soutiendra les forces de combat pertinentes. En fin de compte, les investissements dans la logistique interarmées sont des investissements dans la réussite opérationnelle des FAC.

Lieutenante-générale Frances Allen
Vice-chef d’état-major de la défense

Haut de page

Résumé

Le plan de campagne de modernisation de la logistique interarmées (PCMLI) suivant est le premier plan de campagne à être publié dans le cadre de la stratégie de modernisation du maintien en puissance opérationnel (MMPO) du chef d’état-major de la défense. De plus, il établit les conditions pour la mise en œuvre des investissements importants décrits dans la politique de défense Notre Nord, fort et libre. Plus précisément, le PCMLI vise à transformer la communauté de la logistique interarmées des FAC actuellement décousue et analogique du 20e siècle en un réseau de logistique interarmées (RLI) intégré numériquement, agile et résilient. Le PCMLI fournit l’analyse détaillée nécessaire pour reconnaître les lacunes opérationnelles existantes du statu quo et pour fournir le cadre nécessaire pour mieux informer les dirigeants des FAC sur la façon dont le RLI peut, par le biais d’investissements dans la gouvernance, l’infrastructure, la gestion du changement de culture, et la numérisation, réaliser la modernisation de la logistique interarmées et soutenir l’avantage en matière d’information, de décision et d’opération.

Les FAC ont déjà amorcé des avancées systémiques vers l’objectif de modernisation de la logistique interarmées par l’entremise de projets comme DÉFENCEX et d’autres investissements bénéfiques dans l’initiative du Chef de la logistique interarmées (CLogI)/ J4 Strat de la Spirale 2. Le PCMLI s’appuie sur ces avancées par l’application du cadre de la stratégie de MMPO; il détermine onze objectifs de modernisation cardinaux pour les quatre lignes d’effort principales : personnel, processus, technologie et systèmes, et gouvernance.

Le PCMLI est structuré en deux parties qui se soutiennent mutuellement; la première partie vise à déterminer et à communiquer le contexte stratégique de la logistique interarmées et les impératifs opérationnels qui façonnent la modernisation. La première partie clarifie le cadre de la logistique interarmées et décrit où et dans quels domaines fonctionnels le RLI réside et contribue actuellement par rapport à l’entreprise de soutien et à la chaîne d’approvisionnement de la Défense. Elle présente ensuite et explique le rôle du Chef de la logistique interarmées et du RLI dans le concept de commandement et contrôle dans tous les domaines (C2TD), qui servent ensuite à étayer la justification du chef d’état-major de la défense pour le concept d’emploi des forces dans tous les domaines. La deuxième partie élargit l’analyse exhaustive pour les quatre lignes d’effort en examinant tous les objectifs, les effets et les tâches principales connexes. Ces tâches principales sont essentielles à la modernisation globale du RLI et de l’annexe A incluse : Directive à l’intention des dirigeants et des praticiens du RLI.

Le succès du PCMLI nécessitera un soutien holistique et collaboratif partagé au sein du MDN et des FAC. L’engagement du leadership de l’équipe de la Défense au sein du RLI, du MDN et des FAC sera nécessaire pour diriger et soutenir de façon manifeste ces initiatives de modernisation spécifiées par l’entremise d’une variété d’activités, y compris la réalisation de projets et de programmes, la transformation des documents des pouvoirs, responsabilités et obligations (PRO), les activités de planification stratégique et les directives de mise en œuvre de suivi.

Le PCMLI articule les initiatives principales de modernisation de la logistique interarmées dans un seul document stratégique. Il fournit aux FAC, et surtout à tous les intervenants du RLI, une vision et un chemin pour la modernisation. Une fois cette modernisation réalisée, le RLI sera dirigé stratégiquement et gouverné par des processus et une prise de décision numériques, en s’intégrant pleinement à la disponibilité opérationnelle des FAC et aux systèmes C2TD opérationnels. De même, la nomination d’un CLogI, qui comporte des PRO clairement définis, facilitera la cohésion pratique de ces initiatives. En harmonie avec le mandat de modernisation des FAC de Notre Nord, fort et libre, le CLogI fournira l’orientation supérieure nécessaire pour la préparation et la résilience de la logistique.

Haut de page

Partie 1 - Contexte et impératifs de la modernisation de la logistique interarmées

Introduction

La logistique est la science de la planification et de l’exécution de déplacements des forces, et de leur maintenance. La logistique interarmées est fondamentale pour avoir des forces prêtes et résilientes. La capacité et la disponibilité logistique sont inextricablement liées, et elles sont les éléments essentiels de la mise sur pied d’une puissance de combat et de dissuasion crédibles.

La logistique interarmées est fondamentale pour toute force armée afin de projeter sa puissance, d’obtenir un avantage opérationnel et de maintenir l’efficacité au combat. Elle peut influencer la cadence et la forme des opérations militaires. Les Forces armées canadiennes (FAC) ont atteint un tournant critique où les structures, les processus et les outils logistiques traditionnels sont mis à mal en raison de leur capacité à s’intégrer aux exigences des cycles décisionnels du commandement et contrôle dans tous les domaines (C2TD) et des environnements logistiques contestés.

Le soutien logistique des FAC est assuré par le réseau de la logistique interarmées (RLI)^{Note de bas de page 1} , qui est imbriqué et dépend de l’entreprise de soutien et de la chaîne d’approvisionnement de la Défense (CAD). La puissance et la durabilité des interventions militaires sont étayées par la synchronisation du RLI et les activités plus générales des écosystèmes de l’habilitation^{Note de bas de page 2}  et de la chaîne d’approvision-nement mondiale. Par la suite, le RLI doit fournir un soutien logistique avec une profondeur stratégique et une mobilité suffisante. Le RLI orchestre par la suite la synchronisation de plusieurs processus, plusieurs structures et la gouvernance interdépendants. Il dépend également de l’infrastructure numérique et physique pour atteindre les résultats. Cette approche de système de systèmes doit être capable d’exécuter simultanément plusieurs fonctions logistiques et de fournir un soutien constant aux opérations simultanées dans des environnements complexes, austères et contestés, tout en travaillant avec d’autres ministères et organismes gouvernementaux, alliés et partenaires.

Conséquemment, les FAC doivent moderniser la logistique interarmées afin de l’intégrer aux alliés principaux tout en assurant la résilience contre les perturbations potentielles de la CAD. Face à un environnement opérationnel dynamique et complexe, les décisions du RLI doivent être prises avec rapidité pour être pertinentes. À ce titre, la modernisation de la logistique interarmées est axée sur l’obtention d’un avantage opérationnel et d’une résilience militaire.^{Note de bas de page 3} 

Le PCMLI est le premier plan de campagne publié dans le cadre de la stratégie de MMPO. En appliquant le cadre établi dans la stratégie de MMPO, le PCMLI sert de feuille de route pour les priorités de la modernisation du RLI. Il s’harmonise étroitement avec d’autres initiatives de transformation des FAC et vise à se moderniser en suivant les lignes d’effort suivantes : personnel, processus, technologies et gouvernance. L’impératif stratégique est clair; les FAC doivent moderniser et intégrer numériquement la logistique interarmées pour faire progresser la disponibilité opérationnelle des FAC et la résilience militaire.

Contexte stratégique

Le contexte géostratégique du Canada a changé de façon importante au cours des dernières années et il affecte maintenant l’équilibre mondial du pouvoir et de la sécurité. Les adversaires participent de plus en plus à diverses activités perturbatrices en dessous du seuil de conflit, ce qui peut représenter une menace pour la CAD et les lignes de communication stratégique (LCS) des FAC. Surtout, ces menaces comprennent également des événements mondiaux non militaires, comme les changements climatiques et les pandémies mondiales. Les perturbations dans les chaînes d’approvisionnement mondiales peuvent créer des défis connexes pour la CAD du Canada et limiter les capacités des FAC à projeter et à soutenir les forces.

La Nouvelle politique de défense du Canada. La nouvelle politique de défense du Canada, Notre Nord, fort et libre, s’ajoute à la politique Protection, Sécurité, Engagement publiée précédemment. Les deux politiques énoncent clairement l’impératif stratégique du changement dans un environnement de sécurité de plus en plus complexe et imprévisible. Notre Nord, fort et libre envisage un investissement significatif dans la modernisation des FAC et de ses membres. Cela comprend de mettre l’accent sur la disponibilité opérationnelle, la résilience et la pertinence, qui est un élément principal de l’entreprise de soutien.

Stratégie de MMPO. La stratégie de MMPO, telle qu’autorisée par le chef d’état-major de la défense (CEMD), est l’élément principal pour produire des effets de maintien en puissance qui répondent aux demandes opérationnelles, au moyen de la mise en évidence du besoin essentiel de moderniser les capacités habilitantes interarmées des FAC. Cette stratégie nécessite le renforcement des liens au sein de l’entreprise de soutien et entre les piliers du soutien opérationnel et du maintien en puissance institutionnel. Ce renforcement est envisagé par l’harmonisation du personnel, des processus, de la technologie et de la gouvernance afin d’améliorer la disponibilité et la résilience. La stratégie de MMPO prévoit une vision selon laquelle les FAC sont soutenues par une fonction de maintien en puissance opérationnel entièrement intégrée et modernisée, qui peut stimuler le développement des capacités, générer des avantages militaires décisifs et maintenir la disponibilité opérationnelle dans tous les domaines de la guerre. Pour la logistique interarmées, la prochaine étape séquentielle dans cette modernisation a été l’élaboration de ce plan de campagne.

C2TD. Le concept de C2TD fournit le fondement intellectuel pour le C2 des opérations dans un environnement dans tous les domaines tel que décrit dans le concept d’emploi de la force dans tous les domaines (CEFTD). Le concept de C2TD vise à prendre de l’avantage sur nos adversaires par l’optimisation du cycle décisionnel détecter, comprendre, décider, agir. Ce concept nécessite du personnel ayant les outils nécessaires, des processus agiles, des structures résilientes et une technologie diversifiée d’aide à la décision; tous ces éléments permettent d’exploiter rapidement les données. Collectivement, ces éléments soutiennent l’interopérabilité alliée et les effets intégrés dans tous les domaines. L’évolution de ces cinq (5) éléments est fondamentale au concept de C2TD. La figure 2 illustre le rôle du Chef de la logistique interarmées (CLogI) et le rôle du RLI dans le cycle décisionnel détecter, comprendre, décider et agir du C2TD.

Le C2TD est axé sur la mission et est informé des menaces de sorte que les FAC demeurent pertinentes par rapport à nos alliés et capables de protéger la sécurité et les intérêts nationaux du Canada. Le C2TD s’applique aux huit missions principales des FAC, dans les opérations de contingences continentales, expéditionnaires et de cyberdéfense, dans tous les domaines, ainsi que dans l’environnement de l’information et dans l’ensemble du spectre des conflits (notamment la guerre sous le seuil).

Contexte de la logistique interarmées

Au-delà de ce contexte stratégique émergent, il y a aussi d’importants défis internes au MDN et aux FAC. Comme en témoignent les observations répétées du Bureau du vérificateur général, la Défense nationale a des difficultés à gérer efficacement le matériel et à en rendre compte. Ces difficultés consistent à connaître le matériel dont dispose le MDN et les FAC, son emplacement et son état. Les demandes systémiques ont créé des vulnérabilités dans la conduite des opérations des FAC, particulièrement lorsqu’ils opèrent dans des environnements logistiques contestés.

Avec l’adoption par le MDN et les FAC de méthodologies de chaîne d’approvisionnement de pointe, comme la livraison juste à temps, des éléments de résilience ont été perdus au sein de la CAD; nos adversaires veulent maintenant exploiter ce décalage dans le spectre complet de la concurrence, des crises et des conflits internationaux. Au sein du Groupe des cinq (Gp5), il existe une compréhension commune selon laquelle ces vulnérabilités sont amplifiées, en partie, parce que l’efficacité est sacrifiée au profit de l’efficience. Le MDN et les FAC doivent rechercher un équilibre efficace entre l’intendance de la chaîne d’approvisionnement institutionnelle et les effets logistiques opérationnels.

La disparité des pouvoirs de commandement et des responsabilités de gestion dans l’ensemble du RLI complique davantage les choses et limite les options opérationnelles pour les FAC et, par conséquent, a une incidence négative sur la dissuasion et la disponibilité opérationnelle. À l’heure actuelle, les activités de la logistique interarmées ne sont ni intégrées horizontalement ni verticalement.

En plus d’être de plus en plus vulnérable aux perturbations, le statu quo de la logistique interarmées est à la fois inefficace et inefficient. Cette lutte généralisée pour gérer le matériel et en rendre compte efficacement ou pour produire des effets logistiques opportuns a eu une incidence négative sur la disponibilité opérationnelle, la résilience et la pertinence des FAC.

Cadre de la logistique interarmées

La clé de la modernisation de la logistique interarmées est de définir le RLI et ses liens avec l’entreprise de soutien et la CAD, puisqu’il réside dans les deux concepts. À ce titre, à un niveau macro, le RLI dépend de l’écosystème de l’habilitation élargi et de la chaîne d’approvisionnement mondiale. Plus précisément, l’écosystème de l’habilitation soutient la projection des forces et du matériel par l’entremise d’efforts pangouvernementaux, notamment la législation douanière, alors que c’est la chaîne d’approvisionnement mondiale qui produit, entrepose, transporte et élimine le matériel. Le RLI est donc un système complexe de personnes, de fonctions et de capacités interconnectées et qui interagissent pour produire des effets logistiques à l’appui des missions des FAC. La figure 3 est une représentation graphique du RLI et de sa relation avec ce système de systèmes.

RLI. Le RLI est le réseau du personnel et des organisations des FAC qui fournit des effets logistiques à l’appui des missions des FAC. Il est interarmées et comprend tous les services et toutes les directions générales des FAC qui participent à la prestation des effets logistiques. Le RLI comprend les membres de l’Équipe de la Défense et les partenaires de l’industrie qui sont gérés directement par les FAC et qui produisent des effets logistiques.

Entreprise de soutien. L’entreprise de soutien englobe toutes les organisations, le personnel et les organismes de gestion des données du MDN et des FAC qui participent à la prestation des effets de maintien en puissance qui permettent la disponibilité opérationnelle et les opérations de la Défense, qui sont généralement regroupées et définies comme le maintien en puissance institutionnel, le maintien en puissance opérationnel et le soutien opérationnel. Le RLI fonctionne dans les piliers du maintien en puissance opérationnel et du soutien opérationnel et travaille en étroite collaboration avec les organisations de maintien en puissance institutionnel.

• Maintien en puissance institutionnel (mise à jour).^{Note de bas de page 5}  Le maintien en puissance institutionnel est un élément de l’entreprise de soutien et de la fonction doctrinale du maintien en puissance. Ces activités de maintien en puissance stratégiques intégrées fonctionnent horizontalement et sont hébergées au sein des organisations de N1 du MDN (en grande partie excluant les FAC), des autres ministères gouvernementaux et de l’industrie, qui soutiennent les exigences de disponibilité opérationnelle des FAC. Ces activités stratégiques comprennent généralement, sans s’y limiter, l’exercice de l’autorité fonctionnelle ministérielle pour les politiques et les processus, ce qui permet l’exécution du maintien en puissance opérationnel et du soutien opérationnel.
• Maintien en puissance opérationnel. Le maintien en puissance opérationnel est un élément de l’entreprise de soutien et de la fonction doctrinale du maintien en puissance. Il existe comme une fonction de communication et d’harmonisation entre le soutien opérationnel et le maintien en puissance institutionnel, englobant la gamme complète des capacités habilitantes interarmées.
• Soutien opérationnel. Le soutien opérationnel est défini comme l’action d’une force, ou d’une partie de celle-ci, qui aide, protège, complémente, ou soutient les opérations d’une autre force. Le soutien opérationnel est fourni par un commandement de soutien dans un théâtre d’opérations ou le long d’une LCS.

CAD. La CAD est le système de bout en bout d’activités interdépendantes qui fonctionnent horizontalement et qui sont hébergées au sein des organisations de la Défense nationale, de l’industrie et d’autres ministères du gouvernement, qui répondent aux besoins en matériel des FAC à la fois au pays et à l’étranger. La CAD travaille du début à la fin de la fonction d’approvisionnement pour assurer le maintien en puissance du matériel. Les éléments de soutien de l’infrastructure, comme les aérodromes et les entrepôts, qui permettent la disponibilité opérationnelle et la circulation du matériel de l’usine au champ de bataille, sont essentiels à la CAD. Par conséquent, le RLI est primordial pour : identifier les besoins des FAC, gérer le matériel, en rendre compte, le garder et l’entreposer, le réparer, le réviser et en faire la maintenance. La CAD s’appuie également sur la chaîne d’approvisionnement mondiale et sur l’écosystème d’habilitation pour fournir du soutien aux exigences de la mission des FAC.

• Obligations de la CAD. L’obligation pour la gestion efficace de la CAD a été assignée conjointement au MDN et aux FAC. Plus précisément, le sous-ministre adjoint (Matériel) (SMA[Mat]) et l’état-major interarmées stratégique (EMIS) ont une obligation conjointe envers le sous-ministre et le CEMD pour l’intégration de bout en bout et le rendement de la CAD; et doivent maintenir un équilibre entre les exigences de disponibilité opérationnelle des FAC et l’obligation ministérielle du MDN. L’objectif est d’élaborer des solutions communes, d’avoir une voix unifiée et de consolider les efforts.
• Activités principales de la CAD. Les activités principales de la CAD sont décrites comme suit : déterminer les besoins en matière d’acquisition; soutenir la planification des capacités et du matériel; acquérir et gérer le matériel et en rendre compte. Dans le cadre de ces responsabilités, la CAD assure la garde et l’entreposage, la réparation, la révision, la maintenance et l’élimination du matériel. Surtout, la CAD comprend à la fois le matériel physique et les données, qui sont tous deux essentiels pour respecter les mandats du gouvernement et obtenir des effets opérationnels.

Écosystème d’habilitation. L’écosystème d’habilitation est un concept de l’Organisation du Traité de l’Atlantique Nord (OTAN) qui comprend les activités pangouvernementales intégrées qui soutiennent la projection des forces et du matériel, ainsi que leur renforcement ou leur réapprovisionnement. L’écosystème d’habilitation soutient le RLI et l’entreprise de soutien élargie. Il comprend les autres ministères et organismes du gouvernement qui ne font pas partie de l’entreprise de soutien, comme l’Agence des services frontaliers du Canada, qui soutiennent les LCS des FAC.

Chaîne d’approvisionnement mondiale. La chaîne d’approvisionnement mondiale englobe toutes les étapes des processus de fabrication et de livraison d’un produit ou d’un service lorsque ces étapes se déroulent dans plus d’un pays^{Note de bas de page 6} . La CAD dépend de la chaîne d’approvisionnement mondiale, sur laquelle le MDN et les FAC comptent pour répondre aux besoins en matériel, tant au pays qu’à l’étranger. La chaîne d’approvisionnement mondiale comprend les partenaires industriels du MDN et des FAC, les partenaires industriels des autres ministères et organismes du gouvernement et des sources de l’industrie au Canada et dans d’autres pays. Les perturbations de la chaîne d’approvisionnement mondiale affectent les activités principales de la CAD, en particulier la planification, l’acquisition et la livraison des capacités et du matériel.

Service royal de la logistique du Canada (SRLC). Le SRLC fait partie intégrante du RLI. Il est composé de personnel des trois commandements d’armée et est donc considéré comme un service interarmées. Au sein de l’entreprise de soutien hautement fédérée, le SRLC joue un rôle essentiel pour tous les logisticiens du RLI, peu importe où et comment ils sont employés. Le SRLC a également pour mandat d’améliorer le bien-être et l’engagement des membres, en intégrant les membres dans une communauté qui favorise le développement de logisticiens et d’équipes logistiques réactifs, agiles et interopérables. Les principales responsabilités du SRLC comprennent le développement et l’investissement du capital humain, la prestation de conseils, d’orientations et de directives au niveau stratégique. La directive à l’intention des dirigeants et des praticiens du RLI est présentée à l’annexe A.

• Officier supérieur de la logistique de service (O Log sup). Le O Log sup est une nomination, attribuée par le CEMD. Le O Log sup est responsable de tous les aspects cérémoniels du SRLC et agit à titre de conseiller principal en logistique auprès de la haute direction du MDN et des FAC.
• CLogI. Le CLogI est l’autorité de la logistique interarmées des FAC. À ce titre, le CLogI est un conseiller spécial du CEMD pour les questions liées à la logistique interarmées. Le CLogI est également l’autorité des exigences professionnelles (ORA) pour le programme d’instruction et les résultats de l’instruction à l’appui des activités du Centre d’instruction de logistique des Forces canadiennes. Ces responsabilités comprennent aussi la planification de la relève du groupe professionnel et l’intendance des diverses professions du SRLC. De plus, il représente le CEMD à la gouvernance de la CAD, notamment pour les besoins en munitions et la gestion du programme. De plus, le CLogI a les pouvoirs et la compétence d’un officier commandant un commandement, avec des pouvoirs, responsabilités et obligations (PRO) en conséquent. De manière importante, le CLogI peut aussi être désigné comme J4 stratégique de l’État-major interarmées stratégique (J4 Strat). Par ailleurs, il existe des initiatives de modernisation parallèles dans les domaines des ressources humaines et des finances qui ne font pas partie de la portée de MMPO, du PCMLI et du CLogI. Ces activités seront synchronisées par le CLogI et se soutiendront mutuellement, car le SRLC et les logisticiens y participent de façon importante.

Le caractère volatil de l’environnement opérationnel combiné à une possibilité croissante d’escalade sans préavis vers un conflit ne donnera pas suffisamment de temps au réseau de logistique interarmées pour renforcer la capacité de soutenir la capacité du Canada à utiliser tous ses éléments de puissance nationale comme il le souhaite. La résurgence de la guerre industrielle moderne comporte des risques proportionnels d’attrition et des taux de consommation exponentiels de catégories clés d’approvisionnement comme les munitions, le carburant et les pièces de rechange qui n’ont pas été vus depuis la Seconde Guerre mondiale. Combinée à des LCS élargies, cette dynamique puissante ferait en sorte que les FAC aboutissent trop rapidement en crise et en conflit. La preuve de cette dure réalité, où la logistique limite les options, est démontrée chaque jour dans notre lutte en cette ère de concurrence accrue. Il s’agit d’un appel à l’action. Le PCMLI insiste sur la nécessité de changements immédiats aux méthodes et aux moyens des FAC.

Brigadier-général L.J. Girouard Chef de la logistique interarmées (J4 Stratégique) / Directeur général – Soutien

Modernisation de la logistique interarmées – Idée centrale

Vitesse de pertinence. La prestation du soutien logistique pour la disponibilité opérationnelle et les opérations est mesurée par la vitesse de pertinence^{Note de bas de page 7} . De ce fait, le RLI doit permettre la prise de décisions en harmonisant les données, les systèmes et les procédures pour s’assurer que les commandants, du niveau stratégique au niveau tactique, disposent du temps, de l’information et du contexte nécessaires pour mener et faciliter la prise de décisions. L’unité des efforts et un environnement décisionnel complémentaire à l’échelle du MDN et des FAC sont également essentiels pour atteindre la vitesse de pertinence. Les conflits à venir opposants des États quasi égaux pourraient voir les capacités des FAC gravement dégradées ou la crédibilité stratégique du MDN et des FAC s’éroder parce qu’ils n’ont pas atteint la vitesse de pertinence.

La vitesse de pertinence est obtenue par l’application des décisions et des mesures du C2TD. Les FAC doivent être en mesure de transformer les données en renseignements exploitables qui permettront une prise de décision rapide et des interventions en temps quasi réel. La logistique interarmées est un élément clé de la connaissance de la situation dans tous les domaines et du cycle décisionnel du C2TD. La modernisation de la logistique interarmées doit permettre au RLI de fournir avec fidélité l’état de préparation des ressources et des capacités opérationnelles des FAC, ainsi que de formuler des recommandations sur ce qui est soutenable sur le plan opérationnel. Elle doit aussi chercher à obtenir des données fiables en temps réel afin de permettre l’application de la force militaire et son évaluation. Compte tenu de ces contributions essentielles, la logistique interarmées doit soutenir le cycle décision action dans tous les domaines avec les effets principaux décrits à la figure 2.

Haut de page

Partie 2 - Modernisation de la logistique interarmées conception stratégiques

Vision de la modernisation de la logistique interarmées

La vision de la modernisation de la logistique interarmées et les détails connexes ont été extraits de la stratégie de MMPO et sont résumés ci-dessous à la figure 5.

Lignes d’effort et résultats stratégiques

Afin de structurer les activités de modernisation de la logistique interarmées, quatre lignes d’efforts ont été établies en fonction de la stratégie de MMPO. Les titres des lignes d’effort et leurs résultats sont mis à jour dans le présent PCMLI comme suit :

• LE 1 – Personnel. Instruction et éducation modernisées soutenant une culture d’inclusion et de modernisation continue.
• LE 2 – Processus. Disponibilité opérationnelle accrue grâce à la normalisation et à la numérisation de bout en bout des processus.
• LE 3 – Technologie et systèmes. Fiabilité des données et du système, permettant une prise de décision fondée sur des données probantes et une gestion des risques.
• LE 4 – Gouvernance. Harmonisation et intégration des pouvoirs, responsabilités et obligations (PRO), afin de parvenir à l’unité de l’effort de modernisation.

LE 1 – Personnel

Cette LE concerne la professionnalisation des logisticiens, qui sont dotés de compétences pertinentes, qui travaillent dans un RLI inclusif et un milieu de travail numérique connecté. Cette LE sera réalisée par la création de nouveaux partenariats et de nouveaux programmes axés sur les améliorations continues et l’intégration des pratiques exemplaires de l’industrie.

Objectif 1A – Modernisation de l’éducation et de l’instruction en matière de logistique interarmées

Effets. Des logisticiens disposant d’outils et de compétences modernisés qui produisent des effets logistiques essentiels au pays et à l’étranger. La professionnalisation sera améliorée par la modernisation de l’instruction et de l’éducation qui s’harmoniseront avec les pratiques exemplaires de l’industrie.

Tâches – En cours

• 1A.1 Élargir les possibilités d’études de cycle supérieur axées sur la logistique et tirer parti des établissements de formation professionnelle pour tous les logisticiens.
• 1A.2 Encourager et offrir des occasions de désignations professionnelles.
• 1A.3 Moderniser le cours avancé des officiers de la logistique, tout en effectuant un examen élargi de toute l’instruction des militaires du rang et des sous-officiers par l’analyse itérative des professions par spécialité.
• 1A.4 Restructurer et harmoniser l’instruction des officiers de la logistique au moyen de l’analyse de la profession d’officier de la logistique.
• 1A.5 Mettre à jour le programme d’instruction sur les carburants et les lubrifiants des FAC.
• 1A.6 Élaborer le concept de l’alimentation et la Sécurité alimentaire et le programme de la Défense, y compris d’intégrer des considérations en évolution en matière de diversité et d’inclusion.
• 1A.7 Moderniser le programme national des rations de combat, y compris d’intégrer des considérations en évolution en matière de diversité et d’inclusion.

Tâches – À venir

• 1A.8 Examiner les options de programme avec l’industrie, le milieu universitaire, les alliés ou d’autres sources pour les occasions de professionnalisation.
• 1A.9 Établir un programme pour améliorer continuellement l’instruction et l’éducation, s’assurer que l’instruction tire parti des nouvelles technologies (p. ex. fabrication avancée, intelligence artificielle et informatique quantique).
• 1A.10 Contribuer aux efforts globaux de transformation numérique des FAC au moyen d’un programme de littératie numérique pour les logisticiens.
• 1A.11 En collaboration avec le COIC et les services des FAC, le CLogI établira des objectifs d’exercice spécifiques à la logistique dans les exercices des FAC et, dans la mesure du possible, ceux des alliés principaux afin d’évaluer et d’expérimenter annuellement les processus, les tactiques et les stratégies logistiques, ainsi que la disponibilité opérationnelle au combat des forces logistiques.

Objectif 1B – Modernisation de la culture et du leadership en matière de logistique interarmées

Effets. Un sentiment d’appartenance accru pour les logisticiens à un SRLC plus inclusif, de concert avec les initiatives de transformation culturelle et de bien-être des FAC. De plus, les dirigeants et les logisticiens disposent d’outils numériques intuitifs qui favorisent la modernisation et la littératie numérique.

Tâches – En cours

• 1B.1 Élaborer une stratégie pour faire évoluer la culture du SRLC qui s’harmonise avec les efforts globaux de transformation culturelle des FAC et les complète.
• 1B.2 Élaborer un programme d’histoire et de patrimoine pour le SRLC qui renforcera le sentiment d’appartenance au SRLC et la fierté d’être un logisticien en tirant parti des ressources existantes et nouvelles par l’entremise du multimédia.
• 1B.3 Élaborer un programme au Centre d’instruction de logistique des Forces canadiennes pour examiner la culture du SRLC.
• 1B.4 Officialiser le réseau de mentorat et de gestion des talents du SRLC.

Tâches – À venir

• 1B.5 Promouvoir la transformation de la culture en milieu de travail, partout où des logisticiens sont employés, afin de promouvoir une prise de décision axée sur les données qui reflète les pratiques exemplaires de l’industrie.
• 1B.6 Réformer la gestion des carrières et la planification de la relève des logisticiens, en accordant aux militaires un contrôle et une souplesse accrus de leur carrière.
• 1B.7 Mener une étude et formuler des recommandations sur les adjudants-chefs et les premiers maîtres de 1re classe du SRLC afin d’améliorer le mentorat et le maintien en poste.

LE 2 – Processus

La présente LE décrit la modernisation des processus de la logistique interarmées afin d’assurer la normalisation, l’interopérabilité et l’harmonisation avec les pratiques exemplaires.

Objectif 2A – Modernisation des systèmes de planification des ressources de l’entreprise (PRE) et mise en œuvre des accélérateurs du système de planification des ressources de l’entreprise

Effects. Pratiques exemplaires et standardisation de l’industrie intégrées par les FAC.

Tâches – En cours

• 2A.1 Soutenir la modernisation et l’intégration du maintien en puissance et de la logistique (MIMPL), la transformation opérationnelle de DÉFENSE^X et la mise en œuvre de la gestion du changement organisationnel
• 2A.2 Soutenir la mise en œuvre des grands projets d’immobilisations de technologie de l’information automatisée (TIA) dans l’ensemble du MDN et des FAC afin de maximiser l’automatisation.

Tâches – À venir

• 2A.3 Tirer parti de l’exploration de processus de PRE pour examiner la conformité et la standardisation afin de soutenir l’amélioration continue dans toutes les activités de la logistique interarmées.
• 2A.4 Soutenir la modernisation du plan d’acquisition des besoins en munitions et explosifs des FAC et l’établissement de la nouvelle capacité de production d’artillerie au Canada.
• 2A.5 Établir une plus grande réserve stratégique de munitions décisives au combat.

Objectif 2B – Amélioration du processus et des outils en matière de logistique interarmées

Effets. Les FAC et les logisticiens interarmées ont accès aux outils et aux processus modernisés pour être plus efficaces et efficients et pour travailler dans l’ensemble de l’entreprise.

Tâches – En cours

• 2B.1 Effectuer la modernisation du permis de conduire DND 404.
• 2B.2 Intégrer et numériser le programme des marchandises dangereuses dans l’ensemble du MDN et des FAC au pays et à l’étranger.
• 2B.3 Soutenir la mise en œuvre de l’optimisation du réseau de distribution et d’inventaire du matériel (DMINO) pour permettre une livraison à temps déterminé au pays dans l’ensemble de la LCS nationale afin de soutenir l’amélioration de la disponibilité opérationnelle.
• 2B.4 Harmoniser les processus et les politiques en matière de transport, de mouvements, de marchandises dangereuses et de services postaux avec les nouvelles PRE numérisées du MDN et des FAC.

Tâches – À venir

• 2B.5 Mettre en œuvre un cadre conceptuel de gestion des risques liés à la résilience de la CAD dans les pratiques exemplaires du MDN et des FAC.
• 2B.6 Soutenir l’élaboration d’un portrait opérationnel du renseignement de la logistique interarmées afin d’intégrer l’analyse du renseignement dans la prise de décisions en matière de logistique interarmées.
• 2B.7 Enquêter et superviser les relations avec les fournisseurs étrangers et le matériel avec les intervenants du MDN et des FAC pour éclairer le cadre stratégique axé sur les risques.
• 2B.8 Numériser et automatiser la production et la gouvernance du plan d’action annuel sur la responsabilisation à l’égard du matériel au moyen d’un cadre axé sur les risques.
• 2B.9 Moderniser toute l’instruction logistique offerte par le Centre d’instruction de logistique des Forces canadiennes (CILFC), en tirant parti des outils numériques pour fournir une base expérientielle pour les déploiements nationaux et à l’étranger qui mettent en évidence la mise sur pied, la projection et le maintien en puissance des forces des FAC ainsi que les intrants clés des professions de logistique.

LE 3 – Technologie et systèmes

La présente LE traite de l’excellence dans les opérations dans tous les domaines et dans l’information transparente. Données sécurisées, fiables et de qualité, permettant la prise de décision et gestion des risques fondée sur des données probantes.

Objectif 3A – Renseignement d’affaires et gestion du rendement modernisée

Effets. Mise en œuvre d’un système de gestion moderne et adoption de méthodes d’analyses fiables pour améliorer la prise de décisions. Fiabilité des données et du système, permettant une prise de décision fondée sur des données probantes et une gestion des risques.

Tâches – En cours

• 3A.1 Soutenir les initiatives du gouvernement du Canada (GC) sur les changements climatiques pour les véhicules.
• 3A.2 Effectuer une analyse des carburants de remplacement avec les alliés et les partenaires.
• 3A.3 Participer à l’élaboration de l’analyse de la CAD en représentant les intérêts des FAC.
• 3A.4 Élaborer un tableau de bord stratégique de la logistique interarmées pour mesurer, évaluer et obtenir de meilleurs résultats dans tous les domaines de la logistique interarmées.

Tâches – À venir

• 3A.5 Moderniser et automatiser le système de rapports sur le transport (obligatoire/proactif).
• 3A.6 Tirer parti des outils de renseignement d’affaires pour automatiser l’élaboration des exigences futures en matière de munitions et d’explosifs.
• 3A.7 Adopter des outils et une évaluation du domaine du renseignement d’affaires pour tous les aspects de la gestion des munitions tout au long de la vie en coordination avec les intervenants afin d’officialiser un processus pour tout le cycle de vie des munitions.
• 3A.8 Nettoyer toutes les données de la logistique interarmées pour assurer la confiance dans le système.

Objectif 3B – Modernisation de la chaîne d’approvisionnement de la Défense

Effets. Expérience utilisateur simplifiée au niveau de la couche de transaction et de la personnalisation limitée du système de soutien. Fiabilité du système des données et de l’information transparente pour permettre une prise de décision fondée sur des données probantes et une gestion des risques. Outils d’intelligence artificielle et d’apprentissage automatique utilisés pour automatiser et moderniser la logistique interarmées. Soutien de la logistique interarmées aux projets technologiques de la CAD renforcé pour améliorer la résilience et le rendement de la CAD.

Tâches – En cours

• 3B.1 Terminer la livraison de la MIMPL.
• 3B.2 Diriger et coordonner les apports de la logistique interarmées dans le projet DÉFENSE^X.
• 3B.3 Établir un réseau de distribution terrestre modernisé et numérisé dans le cadre de l’initiative de l’optimisation du réseau de distribution et des stocks de matériel (DMINO).
• 3B.4 Diriger et coordonner les intrants de la logistique interarmées dans le projet de planification et de prévision du matériel.
• 3B.5 Diriger et coordonner les apports de la logistique interarmées dans le projet TIA.
• 3B.6 Diriger et coordonner les apports de la logistique interarmées dans le projet de pompe intelligente.
• 3B.7 Diriger et coordonner les apports de la logistique interarmées dans un système de point de vente national de contrôle dans toutes les bases et escadres.

Tâches – À venir

• 3B.8 Fournir des fonctions optimisées d’approvisionnement et de maintenance en utilisant les pratiques exemplaires opérationnelles (intégration de l’offre et de la demande).
• 3B.9 Intégrer les outils d’intelligence artificielle et d’apprentissage automatique dans les activités de la logistique interarmées.
• 3B.10 Effectuer un examen des besoins d’entreposage stratégique des FAC afin d’élaborer un plan de modernisation.
• 3B.11 Effectuer une étude des besoins en infrastructure logistique interarmées permanente et déployable/temporaire.
• 3B.12 Diriger et parrainer un projet de modernisation de la gestion des services alimentaires, qui est intégré au PRE de la CAD.
• 3B.13 Diriger et parrainer un projet de modernisation de la gestion du carburant, qui est intégré à la PRE de la CAD.
• 3B.14 Faire progresser l’intégration des données de la CAD des données des partenaires principaux par des instances sur mesure d’échange électronique d’information ou une intégration complète dans les PRE de la CAD.
• 3B.15 Élaborer une stratégie de résilience de la CAD.

Objectif 3C - Exigences et interopérabilité en matière de logistique interarmées améliorées

Effets. Amélioration de la compréhension des exigences en matière de logistique interarmées et harmonisation avec les technologies et les projets préexistants. Systèmes de partage des données établis qui permettent une plus grande habilitation numérique de la planification logistique dans l’ensemble de la CAD.

Tâches – En cours

• 3C.1 Élaborer une directive de mise en œuvre du système de zones fonctionnelles logistiques pour adoption dans l’ensemble du MDN et des FAC.
• 3C.2 Finaliser la mise en place du bureau des besoins interarmées de la CAD afin d’harmoniser et de communiquer les besoins numériques de la CAD du MDN et des FAC.

Tâches – À venir

• 3C.3 Numériser les outils de production de rapports afin de permettre la création d’un portrait opérationnel commun standardisé et de la logistique interarmées, du niveau stratégique au niveau tactique.
• 3C.4 Créer un point de contact central et un centre d’excellence au sein du MDN pour aider à l’instruction des logiciels logistiques de l’OTAN et de l’Organisation des Nations Unies (ONU) et à la préparation à la mission.

LE 4 – Gouvernance

La présente LE est axée sur la modernisation des PRO de la logistique interarmées, la participation des FAC à la CAD, à la gouvernance de la CAD, des munitions et des explosifs, du développement des capacités et de l’intendance des données de la CAD.

Objectif 4A – Réalignement des PRO de la logistique interarmées (CLogI/J4 Strat - Spirale 2)

Effets. Harmonisation des capacités logistiques des FAC sous le RLI avec les PRO clarifiés et formalisés (CLogI/J4 Strat - Spirale 2). PRO modernisés pour l’entreposage et la distribution, l’instruction des logisticiens et les relations au sein de la CAD.

Tâches – En cours

• 4A.1 Établir le CLogI comme autorité des exigences professionnelles liée à l’instruction des logisticiens au Centre d’instruction de logistique des Forces canadiennes.
• 4A.2 Terminer le transfert du commandement et du contrôle du Groupe de soutien militaire canadien à l’EMIS, menant à la mise en place du CLogI.
• 4A.3 Mettre à jour le transfert de capacité interministériel, l’ordre de désignation et l’ordre d’organisation des Forces canadiennes pour le CLogI/J4 Strat - Spirale 2.

Tâches – À venir

• 4A.4 Évaluer l’état, les progrès et la mise en œuvre des changements des PRO du CLogI/J4 Strat - Spirale 2 pour l’harmonisation.
• 4A.5 Évaluer les besoins en matière de PRO et de changements organisationnels futurs à présenter au Conseil de gestion des Forces armées.

Objectif 4B – Modernisation de la gouvernance

Effets. Les exigences de conformité en matière de maintien en puissance institutionnel sont équilibrées par rapport aux exigences de soutien opérationnel. Rôle et participation modernisés des FAC dans la gouvernance de la CAD. Automatisation accrue de la CAD et adoption d’un cadre de conformité fondé sur le risque, qui comprend des PRO intégrés et harmonisés pour les munitions et les explosifs.

Tâches – En cours

4B.1 Établir un cadre de résilience de la CAD pour combler les lacunes analytiques de l’environnement de menace mondial en fournissant une analyse synchronisée et en temps réel des facteurs principaux de maintien en puissance stratégique et des risques émergents qui pourraient avoir une incidence sur le soutien aux opérations des FAC et sur la façon dont ces vulnérabilités peuvent être atténuées.

Tâches – À venir

• 4B.2 Établir un réseau principal d’intervenants avec des partenaires industriels choisis liés à la CAD et à sa résilience.
• 4B.3 Établir un réseau principal d’intervenants au sein du GC lié à la CAD et à sa résilience.
• 4B.4 Rationaliser la gouvernance du programme des munitions et les éléments connexes du programme des munitions en définissant les chaînes de rapports de gouvernance des munitions et des explosifs.

Objectif 4C – Intendance du domaine de données de la CAD établie

Effets.Domaine de données de la CAD qui fournit des données fiables, accessibles en temps quasi réel pour permettre une prise de décision fondée sur des données probantes. Renforcement de la gouvernance stratégique centrale des données de la CAD pour promouvoir l’accessibilité et la facilité d’utilisation des données afin d’accroître la valeur opérationnelle et les résultats. Les données sont sécurisées et protégées contre tout accès non autorisé, utilisation abusive ou vol.

Tâches – En cours

• 4C.1 Établir la gouvernance du domaine des données de la CAD.

Objectifs – Future

• 4C.2 Évaluer l’état, les progrès et la mise en œuvre de l’intendance du domaine de données de la CAD.
• 4C.3 Établir un programme de gouvernance pour le nettoyage continu des données dans le domaine des données de la CAD.

Objectif 4D – Modernisation de la gouvernance du développement de la capacité de la logistique interarmées

Effets. Les besoins logistiques sont intégrés à tous les projets des FAC. Intégration et inclusion des considérations de logistique interarmées dans tout le développement des capacités des FAC grâce à la participation active à la gouvernance des FAC afin d’assurer la disponibilité opérationnelle, les capacités de combat et l’interopérabilité de soutien.

Tâches – En cours

• 4D.1 Soutenir la planification, l’expérimentation et l’établissement des priorités des projets de développement d’une force en fournissant une expertise logistique.
• 4D.2 Soutenir la conception et l’élaboration du concept d’une force à venir des FAC en fournissant une expertise logistique.
• 4D.3 Soutenir l’élaboration de la doctrine de maintien en puissance et de logistique des FAC et de la doctrine de logistique de l’OTAN.
• 4D.4 Représenter la logistique des FAC dans la gouvernance logistique internationale et alliée et le développement des capacités.
• 4D.5 Rafraîchir et moderniser les exigences annuelles de base en munitions et explosifs de la mise sur pied d’une force.

Tâches – À venir

• 4D.7 Soutenir l’interopérabilité de la logistique interarmées dans tous les domaines par le développement des capacités dès la conception (États-Unis [É.-U.], Gp5, OTAN).
• 4D.8 Soutenir et valider la gouvernance du développement d’une force et de la doctrine en fournissant une expertise logistique.
• 4D.9 Officialiser une relation avec Recherche et développement pour la défense Canada pour faire progresser les sciences et la technologie de la logistique interarmées.
• 4D.10 Élaborer un concept d’opérations pour l’innovation, la recherche et le développement ainsi que la résilience en matière de munitions.
• 4D.11 Représenter et harmoniser les capacités et l’intégration du RLI avec les alliés principaux.
• 4D.12 Élaborer un cadre pour coordonner et superviser la représentation dans les engagements mondiaux de la logistique interarmées, notamment avec l’OTAN.
• 4D.13 Soutenir la mise en place de centres de soutien opérationnel dans le Nord.
• 4D.14 Soutenir l’amélioration du maintien en puissance des flottes de la Marine royale canadienne.

Résumé des LE stratégiques

La figure suivante est un résumé des LE qui décrit les détails et les résultats principaux des LE, ainsi que leur lien avec les objectifs et les tâches en cours et à venir qui ont été décrits ci-dessus. Elle montre également que le centre de gravité des activités en cours est la modernisation de la gouvernance de la logistique interarmées, avec des activités clés identifiées comme la mise en œuvre du CLogI/ J4 Strat – Spiral 2.

Haut de page

Conclusions

La logistique interarmées doit s’efforcer de mettre en place des forces prêtes, résilientes et pertinentes. Afin de soutenir cette démarche, le PCMLI a défini les objectifs principaux de modernisation, articulés autour des quatre LE de la stratégie de MMPO : personnel, processus, technologie et systèmes, et gouvernance. Par conséquent, la codification de ces initiatives de modernisation essentielles et complémentaires dans un seul document stratégique fournit une voie et une destination communes pour la modernisation de la logistique interarmées. Le PCMLI établit une feuille de route ciblée pour réaliser des progrès tangibles et transformateurs à la fois dans le changement de culture opérationnelle nécessaire et dans la restructuration de sa gouvernance de soutien.

Le PCMLI fournit l’attention opérationnelle aux FAC pour appliquer la planification stratégique, la coordination et l’analyse réactive qui peuvent faire passer le PCMLI de la théorie à la pratique. De plus, la nomination officielle d’un chef de la logistique interarmées, rendue possible par des PRO clairement définis, facilite la modernisation pratique du RLI et améliore l’efficacité opérationnelle des FAC.

La rapidité de la pertinence dans le contexte du concept de C2TD est l’idée centrale essentielle au sein du PCMLI, par rapport à laquelle la réalisation de toutes les activités de logistique interarmées doit être mesurée. Si les décisions ne sont pas prises ou si les services et le matériel ne sont pas fournis au rythme des opérations, les FAC peuvent risquer de perdre l’avantage en matière d’information, des décisions et d’opérations, compromettant à la fois l’efficacité des FAC et la crédibilité nationale.

La modernisation de la gouvernance est le centre de gravité des activités en cours du JLMPC, à l’appui de la disponibilité opérationnelle et des opérations des FAC dans un environnement hybride, contesté et interopérable avec les alliés. La gouvernance moderne et la restructuration de la gouvernance sont primordiales pour la mise en œuvre de la spirale 2 et la gestion des données de la CAD. Seul un régime de gouvernance du RLI reconstitué peut atteindre la capacité requise pour réaliser un meilleur équilibre entre l’efficacité opérationnelle et l’intendance matérielle, et la prise de décisions stratégiques conjointes à la vitesse de la pertinence.

Le PCMLI accorde une grande importance aux praticiens du SRLC comme atouts principaux du RLI. À ce titre, le PCMLI dirige les investissements dans l’éducation et l’instruction spécialisées, la gestion inclusive du changement de culture et la transformation numérique qui offrent une valeur à l’échelle des FAC. La modernisation des processus est également modestement en cours, comme en témoignent les importants projets de modernisation du PRE comme DÉFENSE^X et l’élaboration de processus opérationnels de soutien. Les gains d’efficience attendus dans tous les domaines fonctionnels seront réalisés par la numérisation du RLI, une transformation culturelle axée sur les données et la revitalisation d’une restructuration plus unifiée de la gouvernance axée sur les opérations.

Bien que le PCMLI tente de reconnaître la myriade de défis inhérents au sein de la communauté de la logistique interarmées et les obstacles systémiques à l’intégration et à la modernisation, il a été élaboré avec détermination. Ces enjeux stratégiques ont été cernés afin de fournir le « pourquoi » derrière l’élaboration de ce document stratégique clé, ainsi que l’orientation stratégique et l’orientation qui suivra. Une analyse stratégique exhaustive du RLI, qui fournit une voie cohérente et complète à suivre dans un environnement mondial changeant, tout en travaillant en collaboration avec les alliés principaux des FAC et les intervenants du MDN et de niveau 1, sera le principal outil habilitant pour que les FAC répondent aux attentes de Notre Nort, fort et libre.

Le PCMLI est le premier plan de campagne à être publié dans le cadre de la stratégie de MMPO du CEMD. Il offre une voie claire vers un RLI intégré numériquement, agile et résilient. En fin de compte, les investissements dans le PCMLI sont des investissements dans la disponibilité opérationnelle des FAC et la résilience militaire : Atteindre la rapidité et l’avantage au rythme des opérations grâce à un réseau de logistique intégré et interopérable.

Haut de page

Annexe A – Directive à l’intention des dirigeants et des praticiens du RLI

La culture du RLI est un lien unificateur pour faire avancer le programme de la logistique interarmées. Tel que codifié au sein du PCMLI, il y a émergence d’une culture distincte du RLI (comment nous faisons des affaires). Cette culture reflète le besoin de valeurs et de croyances éthiques communes pour tous les praticiens de la logistique afin de réaliser la modernisation de la logistique. Cette modernisation comprend une compréhension résolue du commandement de mission^{Note de bas de page 8}  et de son application. Tel que guidé par le CLogI et en appui de cette culture du RLI, le commandement de mission est à la fois un élément pratique et essentiel pour faire progresser l’objectif du PCMLI de produire des effets logistiques intégrés et harmonieux. Par conséquent, la directive suivante est fournie pour s’assurer que les dirigeants du RLI, à tous les niveaux, comprennent leur rôle dans ce processus d’enculturation et clarifient comment cet exercice transformatif de la logistique interarmées doit être positionné pour obtenir des plans systémiques et du succès opérationnel :

• Le RLI est un concept au sein d’un système de systèmes. Le RLI doit rationaliser et consolider sa position intégrale au sein de l’entreprise de soutien. Par conséquent, le RLI doit s’harmoniser dans une structure pangouvernementale, qui est naturellement liée à la CAD et à ses nombreux partenariats avec les intervenants au sein de l’industrie, du milieu universitaire et des organismes alliés, afin de faire progresser un programme de capacités du RLI qui comprend des améliorations aux innovation, à la résilience systémique et à la modularité opérationnelle.
• Le RLI reflète une culture agile et très ciblée axée sur les effets. Dans le maintien continu de l’intendance, les activités du RLI mettront en évidence des résultats issus de produits efficaces sur le plan opérationnel et sécurisés efficacement, par rapport aux fonctions de processus inutiles, qui entraînent traditionnellement la perte de ressources rares et qui ont tendance à causer des efforts inutiles pour le personnel. Par conséquent, la conception innovative de pointe du RLI ne comprendra que les options les plus rentables sur le plan des coûts et risques qui permettent d’atteindre directement un état final amélioré et efficace sur le plan opérationnel.
• Le RLI doit intégrer systématiquement la résilience. Comme la modernisation du RLI est inextricablement liée à l’efficacité opérationnelle des FAC, par l’entremise de la CAD et de ses engagements de LCS connexes, le RLI doit accepter sur le plan du développement la disparition de l’environnement opérationnel permissif et accepter les défis actuels et à venir de l’environnement opérationnel contesté, de manière à ne pas se structurer pour combattre comme dans la dernière guerre. Comme la disponibilité opérationnelle des FAC dépend entièrement de la préparation de la logistique interarmées, le RLI doit refuser tout point de défaillance unique et être conscient de la résilience et de l’application pratique de tous les aspects de la résilience militaire systémique, qui est définie comme la capacité opérationnelle ou de soutien de résister, de récupérer, de restaurer et de « rebondir » de façon adaptative et de minimiser ainsi les effets négatifs de la dégradation contestée du rendement militaire et/ou de la perte matérielle de l’efficacité au combat, des coûts et les effets sur le risque.
• Maximiser l’interopérabilité grâce à des systèmes communs. Un RLI modernisé et interopérable doit être en mesure de communiquer numériquement avec la gamme complète de partenariats d’entreprise de soutien, notamment le MDN et les FAC, la CAD, les autres ministères et organismes du gouvernement et les collaborateurs alliés. Pour assurer un tel niveau de communications interopérables, le RLI a besoin d’une adaptabilité systémique pour établir un lien avec une même approche de systèmes communs par défaut lorsqu’on envisage l’introduction de systèmes techniques ou de processus numérisés. Par conséquent, l’introduction de tout nouveau système technique ou processus numérisé du RLI doit rejeter les systèmes sur mesure ou de niche au profit de ceux qui s’avèrent compatibles avec les réseaux de partenariat dominants plus larges et qui peuvent évoluer dans les paramètres de ces réseaux dominants. De même, le RLI ne doit pas introduire de complexité contraignante pour les systèmes de soutien logistique, qui comportent uniquement des chaînes d’approvisionnement distinctes, leurs propres points d’entrée dans le réseau ou des arrangements de soutien entièrement externalisés aux fabricants d’équipement d’origine.

Haut de page

Annexe B – Termes et définitions

Domaines de capacités : Le processus de planification fondé sur les capacités utilise un cadre conceptuel de capacités qui catégorise les capacités spécifiques dans six domaines de capacités (commandement, détection, action, protection, maintien en puissance et mise sur pied d’une force), qui sont également identifiées comme fonctions opérationnelles, moins la mise sur pied d’une force. (réf. AG - PIFC 5.0)

CLogI : Le Chef de la logistique interarmées (CLogI) est l’autorité de la logistique interarmées des FAC. À ce titre, le CLogI est un conseiller spécial du CEMD pour les questions liées à la logistique interarmées. Le CLogI est également l’autorité des exigences professionnelles pour le programme d’instruction et les résultats de l’instruction à l’appui des activités du Centre d’instruction de logistique des Forces canadiennes. Cette fonction comprend la planification de la relève et l’intendance des diverses professions du SRLC. Le CLogI peut également être désigné comme EMIS – J4 Strat.

Environnement de logistique contestés : Un environnement dans lequel les forces armées affrontent un adversaire qui pose des défis dans tous les domaines et cible directement les opérations, installations et activités de logistique au Canada, à l’étranger ou pendant le déplacement d’un lieu à l’autre. (réf. D - Stratégie de MMPO)

CADs : La chaîne d’approvisionnement de la Défense (CAD) représente le système de bout en bout d’activités interdépendantes qui fonctionnent horizontalement et sont hébergées au sein des organisations de la Défense nationale, d’autres ministères du gouvernement et de l’industrie, qui répondent aux besoins en matériel des FAC à la fois au pays et à l’étranger. (réf. D - Stratégie de MMPO)

DÉFENSE^X : Auparavant appelé Modernisation du système d’information de la gestion des ressources de la Défense (SIGRD), ce projet a été renommé DÉFENSE^X, car il ne s’agissait pas que d’une mise à niveau technologique pour le MDN et les FAC, mais plutôt d’une initiative de transformation des activités et de la gestion du changement organisationnel. (réf. D - Stratégie de MMPO)

Écosystème d’habilitation : Représente le concept de l’OTAN qui comprend les activités pangouvernementales intégrées qui soutiennent la projection des forces et du matériel, ainsi que leur renforcement ou leur réapprovisionnement. L’écosystème d’habilitation soutient le RLI et l’entreprise de soutien élargie. Il comprend d’autres ministères et organismes gouvernementaux qui ne font pas partie de l’entreprise de soutien. L’écosystème de l’habilitation soutient la projection des forces et du matériel par l’entremise d’efforts pangouvernementaux alors que c’est la chaîne d’approvisionnement mondiale qui produit, entrepose, transporte et élimine le matériel.

Chaîne d’approvisionnement mondiale : La chaîne d’approvisionnement mondiale englobe toutes les étapes des processus de fabrication et de livraison d’un produit ou d’un service lorsque ces étapes se déroulent dans plus d’un pays. (réf. AL) Dans le commerce, la chaîne d’approvisionnement mondiale est définie comme la distribution de biens et de services dans un réseau mondial transnational afin de maximiser les profits et de minimiser les déchets (réf. AK).

Maintien en puissance institutionnel : Il est un élément de l’entreprise de soutien et de la fonction doctrinale du maintien en puissance. Les activités de maintien en puissance stratégique intégré fonctionnent horizontalement et sont hébergées au sein des organisations de niveau 1 du MDN (en grande partie excluant les FAC), des autres ministères gouvernementaux et de l’industrie, qui répondent aux besoins de disponibilité opérationnelle des FAC.

Capacité habilitante interarmées : Représente un regroupement organisationnel et tous domaines des FAC, défini par un personnel, une instruction, des processus, un rôle et une gouvernance distincts qui produit des effets militaires de maintien en puissance dans le cadre de l’entreprise du soutien. Les moyens d’action interarmées sont les suivants : la logistique interarmées, le soutien des services de santé, le Corps du Génie électrique et mécanique royal canadien, les systèmes d’information et de communication, la police militaire et les ingénieurs de soutien général interarmées. (réf. D - Stratégie de MMPO)

RLI : Le RLI est le réseau du personnel et des organisations des FAC qui fournit des effets logistiques à l’appui des missions des FAC. Il est interarmées et comprend tous les services et toutes les directions générales des FAC qui participent à la prestation des effets logistiques. Le RLI comprend les membres de l’équipe de la Défense employés au sein des FAC qui produisent des effets logistiques. Le RLI comprend également des partenaires de l’industrie, sous contrat avec les FAC, qui fournissent des effets logistiques.

Résilience militaire : La capacité de résister à un choc majeur comme une catastrophe naturelle, à une défaillance d’une infrastructure essentielle ou à une attaque hybride ou armée. (réf. AF - OTAN AJP 4.1)

Services de mouvement au niveau national : Ce soutien fournit les capacités requises pour le déploiement, le redéploiement et le maintien en puissance des éléments des FAC qui mènent des opérations au pays ou à l’étranger. (réf. AH - PIFC 4.1)

Fonctions opérationnelles : Les fonctions opérationnelles comprennent les cinq fonctions (commandement, détection, action, protection, maintien en puissance) qui sont intégrées à tous les niveaux opérationnel et tactique de la guerre. (réf. AG - PIFC 5.0)

Cadre de la stratégie de MMPO : Le cadre de la stratégie de MMPO : « renforcer les liens dans l’entreprise du soutien entre le soutien opérationnel et le maintien en puissance institutionnel en harmonisant le personnel, les processus, la technologie et la gouvernance afin d’augmenter la disponibilité opérationnelle et la portée opérationnelle ». (réf. D - Stratégie de MMPO)

C2TD : Le concept de C2TD vise à obtenir un avantage sur nos adversaires par l’optimisation du cycle décisionnel de détecter, comprendre, décider, agir. Ce concept nécessite du personnel muni de capacités, des processus agiles, des structures résilientes et une technologie diversifiée d’aide à la décision; tous ces éléments permettront d’exploiter rapidement les données. Collectivement, ces éléments soutiennent l’interopérabilité alliée et les effets intégrés dans tous les domaines. L’évolution de ces cinq (5) éléments est fondamentale pour le concept de C2TD. (réf. AD - Document conceptuel de C2TD, ébauche)

Reconstitution : Mesures prises pour ramener une formation ou une unité à un état de préparation acceptable. (réf. - Fiche Banque de terminologie de la Défense [BTD] 35053). La reconstitution des FAC comprend trois niveaux opérationnels : la réorganisation, la réhabilitation et la régénération (réf. L - PIFC 4.0)

Renforcement : Processus consistant à déplacer ou à réaffecter des forces en accord avec le concept stratégique à n’importe quelle zone à risque à l’intérieur ou au-delà de la zone de responsabilité de l’alliance afin d’augmenter les capacités militaires dans un but de prévention des conflits, de gestion des crises ou de défense. (réf. AI – Manuel de logistique de l’OTAN et fiche BTD 695078)

Vitesse de pertinence : Obtenue par l’application des décisions et des mesures. Les FAC doivent être en mesure de transformer les données en renseignements exploitables qui permettront une prise de décision rapide et des interventions en temps quasi réel. La modernisation de la logistique interarmées permettra au RLI d’offrir avec fidélité l’état des ressources des FAC et de fournir des données fiables et en temps réel dans l’application de la force militaire. La prestation du soutien logistique pour la disponibilité opérationnelle et les opérations est mesurée par la vitesse de la pertinence.

LCS : Ensemble des itinéraires terrestres, maritimes, fluviaux ou aériens qui relient une force en opération à la patrie, et qui sont utilisés pour les activités de maintien en puissance. S’ajoutent à ces itinéraires les activités elles-mêmes. Les lignes de communication comprennent les terminaux. Les activités connexes comprennent la réception, le regroupement, l’acheminement vers l’avant et l’intégration; la décompression dans un tiers lieu et l’évacuation médicale. (réf. - Fiche BTD 41456)

Maintien en puissance : Capacité à maintenir une puissance militaire efficace afin de produire les effets désirés. Il inclut la planification de tous les arrangements administratifs nécessaires à la mise en œuvre du plan de campagne, y compris le soutien à la logistique et au personnel. (réf. D - Stratégie de MMPO et réf. L - PIFC 4.0)

Entreprise de soutien : Représente l’ensemble des organisations, personnel, équipements et données du MDN et des FAC contribuant à la production d’effets de maintien en puissance pour favoriser la disponibilité opérationnelle et la conduite des opérations, sommairement regroupés dans le maintien en puissance institutionnel, le maintien en puissance opérationnel et le soutien opérationnel. (réf. D - Stratégie de MMPO)

Système de systèmes : Défini comme un ensemble de systèmes axés sur les tâches ou de systèmes spécialisés qui mettent en commun leurs ressources et leurs capacités pour créer un nouveau système plus complexe comportant davantage de fonctionnalités et offrant un meilleur rendement que la simple somme des systèmes qui le constitue. La méthodologie de définition, d’abstraction, de modélisation et d’analyse des problèmes du système de systèmes est généralement appelée système de systèmes d’ingénierie. (réf. AJ)

Services de mouvement dans le théâtre : Ce soutien fournit les capacités en ce qui a trait au déplacement ou au maintien en puissance d’une force militaire déployée au sein d’un théâtre d’opérations. (réf. AH - PIFC 4.1)

Haut de page

Annexe C – Références

• A. Notre Nord, fort et libre : une vision renouvelée pour la défense du Canada, 2024 Notre Nord, fort et libre : une vision renouvelée pour la défense du Canada
• B. Protection, Sécurité, Engagement, la politique de défense du Canada, 2017 Protection, Sécurité, Engagement : la politique de défense du Canada - Canada.ca
• C. Directive du CEMD/du SM pour la Reconstitution des FAC, 6 octobre 2022, Directive du CEMD/du SM pour la Reconstitution des FAC - Canada.ca
• D. Stratégie de modernisation du maintien en puissance opérationnel, janvier 2023
• E. Concept force de l’avenir, Rapport sur les résultats ministériels 2022-2023, Concept force de l’avenir- Canada.ca
• F. Stratégie du Canada pour l’Indo-Pacifique, MDDN - Lettre de mandat et priorités 28 septembre 2023 Sécurité internationale - Canada.ca
• G. The CAF Sustainment Enterprise, ébauche, juin 2021
• H. Defence Supply Chain Governance - Charter - Version 3.0, ADM(Mat) and SJS, 29 janvier 2020
• I. The Defence Supply Chain: One broken link of the broken Defence Sustainment Enterprise (napperon) Canadian Armed Forces
• J. Concept d’emploi des forces dans tous les domaines – Prévaloir dans l’incertitude (Forces armées canadiennes – Stratégie de modernisation du maintien en puissance opérationnel)
• K. Publication interarmées des Forces canadiennes PIFC 01 – Doctrine militaire canadienne
• L. Publication interarmées des Forces canadiennes PIFC 4-0 - Soutien 1re édition
• M. Plan de campagne numérique des Forces armées canadiennes, 28 février 2023, Plan de campagne numérique des Forces armées canadiennes - Canada.ca
• N. A-LM-007-100/AG-001, Manuel de gestion de l’approvisionnement, 1.4 Cadre de mesure du rendement
• O. Defence Supply Chain - Current State Review Presentation, 14 janvier 2022
• P. L’environnement de la sécurité de l’avenir 2013-2040, 2014 CDF
• Q. Directive de planification du CEMD – Reconstitution des Forces armées canadiennes, juillet 2021
• R. The Joint Log Strategy 2032 - Enhancing and Extending Operational Reach for the RCLS, Draft, Feb 2022
• S. Stratégie de données du MDN/FAC Ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes Stratégie de données - Canada.ca
• T. Business Case Analysis, Defence Resource Management Information System (DRMIS) Modernization C.001788, Version 0.5
• U. Defence Supply Chain (DSC) Annual Report to Programme Management Board, Sep 2019 - Dec 2020
• V. Printemps 2020, Rapport 3 : L’approvisionnement des Forces armées canadiennes – Défense nationale, Rapports du vérificateur général du Canada au Parlement du Canada CBP Handbook, 2019
• W. CBP Handbook, 2019
• X. NATO Concept Proposal for Collective Logistics
• Y. US Joint Concept Contested Logistics & Assured Logistics
• Z. ADF Functional Concept – Advantage 2023
• AA. NZ National Security Strategy and Defence Policy Review 2023 Publications | Ministry of Defence Website
• BA. UK Defence Support Strategy Overview 2022 Defence Support Strategy - GOV.UK (www.gov.uk)
• BB. United Kingdom, Ministry of Defence, Digital Strategy for Defence - Delivering the Digital Backbone and unleashing the power of Defence’s data, April 2021 20210421_-_MOD_Digital_Strategy_-_ Update_-_Final.pdf (publishing.service.gov.uk)
• BC. Australian Defence Force, Future Concept of Logistics, Version 1.0
• BD. Pan-Domain Command & Control (PDC2) Concept Paper, Decision Advantage in a Dangerous World, Draft Version 5.3
• BE. Concept d’emploi des forces dans tous les domaines – Prévaloir dans l’incertitude
• BF. NATO AJP 4.1-Allied Doctrine for Logistics
• BG. Forces canadiennes PIF 5.0 – Le processus de planification opérationnelle des FC (PPO)
• BH. Publication interarmées des Forces canadiennes PIFC 4-1 Mouvement, 2e édition
• BI. Manuel de logistique de l’OTAN, Troisième édition
• BJ. Popper, S, System-of-Systems Symposium: Report on a Summer Conversation Archived, 2011-09-28, Potomac Institute for Policy Studies, Arlington, VA
• BK. Bhatnagar, K, Customer-Oriented Global Supply Chains: Concepts for Effective Management. 2012, Hershey, Pennsylvania
• BL. Banque de développement du Canada, Articles et outils, Gabarits téléchargeables, Qu’est-ce qu’une chaîne d’approvisionnement mondiale | BDC.ca/fr
• BM. North Atlantic Treaty Organization (NATO). DRAFT NATO COLLECTIVE LOGISTICS CONCEPT: 14 May 2024. Brussels: HQ Supreme Allied Commander Transformation Division of Capabilities, ACT/ CAPDEV/CAP/TT-8524/SER:NU:2279 (NOTAL)
• BN. North Atlantic Treaty Organization (NATO). LOGISTICS ACTION PLAN: 10 May 2024. Brussels: Private Office of the Secretary General, DOCUMENT PO(2024)0149 (NOTAL)
• BO. North Atlantic Treaty Organization (NATO). BI-SC MINIMUM CAPABILITY REQUIREMENTS 2024 (MCR24): 15 March 2024. Brussels: SH/PLANS/SDF/CFR/24-014397, ACT/SPP/DP/TT-7296/ SER:NS:780 (NOTAL)

Haut de page

Annexe D – Acronymes et abréviations

• ADF – Forces de Défense de l’Australie
• Admin – Administration
• AIT – Technologie de l’information automatique
• BDT – Banque de terminologie de la Défense
• BOU – Besoin opérationnel urgent
• C2 – Commandement et contrôle
• C2TD – Commandement et contrôle dans tous les domaines
• CAD – Chaîne d’approvisionnement de la Défense
• CDF – Chef du développement des Forces
• CEFTD – Concept d’emploi de la force dans tous les domaines
• CEMD – Chef d’état-major de la Défense
• CISC – Chef de l’intégration des systèmes de combat
• CLogI – Chef de la logistique interarmées
• COIC – Commandement des opérations interarmées du Canada
• COMFOSCAN – Commandement des forces d’opérations spéciales du Canada
• COTS – Commercial sur étagère
• CPM – Commandement du personnel militaire
• DMINO – Optimisation du réseau de distribution et des stocks de matériel
• É.-U. – États-Unis
• EMIS – État-major interarmées stratégique
• FAC – Forces armées canadiennes
• GC – Gouvernement du Canada
• Gp5 – Groupe des cinq
• J4 Strat – J4 Stratégique
• PCMLI – Plan de campagne de modernisation de la logistique interarmées
• RLI – Réseau de logistique interarmées
• LCS – Lignes de communication stratégiques
• Max. – Maximum
• MDN – Ministère de la Défense nationale
• Min. – Minimum
• MMPO – Modernisation du maintien en puissance opérationnel
• N1 – Niveau 1
• NNFeL – Notre Nord, fort et libre
• NORAD – Commandement de la défense aérospatiale de l’Amérique du Nord
• O Log sup – Officier supérieur de la logistique
• ORA – Autorité des exigences professionnelles
• OTAN – Organisation du Traité de l’Atlantique Nord
• Pers – Personnel
• PFC – Planification fondée sur les capacités
• PIFC – Publication interarmées des Forces canadiennes
• PP – Produits pétroliers
• PRE – (Système de) Planification des ressources de l’entreprise
• PRO – Pouvoirs, responsabilités et obligations
• R.-U. – Royaume-Uni
• réf. – Référence
• RSN – Réseau de renforcement et de maintien en puissance
• LE – Ligne d’effort
• SIGRD – Système d’information de la gestion des ressources de la défense
• SM – Sous-ministre
• SMA – Sous-ministre adjoint
• SRLC – Service royal de la logistique du Canada
• VCEMD – Vice-chef d’état-major de la défense

Haut de page