Instructions de coordination - Plan de la Défense 2018-2023

Instructions de coordination

Soutien et acquisition du matériel de défense

  1. Les organisations de Niveau 1 (N1) et le sous-ministre adjoint (Matériels) (SMA(Mat)), habilités par le vice-chef d’état-major de la Défense (VCEMD) et le sous-ministre adjoint (Finances)/dirigeant principal des finances (SMA(Fin)/DPF), doivent exécuter Protection, Sécurité, Engagement (PSE) de manière directe et délibérée pour assurer la livraison du matériel et l’avancement des projets. La discipline et l’engagement de la haute direction sont deux composantes essentielles qui doivent être renforcées pour exécuter le programme de biens d’investissement de la Défense.

Gestion du matériel et de l’inventaire

  1. Afin de soutenir les flottes existantes, le SMA(Mat), appuyé par le SMA(Fin)/DPF, le directeur d’état-major – état-major interarmées stratégique (DEM ÉMIS) et le Commandement des opérations interarmées du Canada (COIC), doit diriger l’effort ministériel continu visant à accroître la responsabilisation à l’égard du matériel en mettant en œuvre des procédures modernes et efficaces de contrôle des stocks, de gestion de la chaîne d’approvisionnement et d’évaluation des stocks.
  2. Le projet de modernisation et de rationalisation de la gestion des stocks joue un rôle important pour relever les multiples défis organisationnels auxquels le ministère fait face pour gérer efficacement ses stocks. Ce projet était un élément clé du Plan d’action 2013 de la Défense nationale pour répondre aux doutes du Comité permanent des comptes publics sur sa gestion des stocks, et il demeure un projet important dans la mise à jour du Plan d’action en 2016. Le projet est un effort du ministère qui demande l’engagement de plusieurs participants afin de déterminer, de rationaliser et d'éliminer le matériel qui n’est plus requis et en même temps, de moderniser les processus opérationnels afin d’améliorer la gestion du matériel essentiel et durable. Le projet est subdivisé en quatre sous-projets qui ont été conçus pour que chaque sous-projet se fonde sur les résultats du sous-projet précédent.
  3.  Le SMA(Mat) et le SMA(Fin) continueront de diriger la mise en œuvre du Plan d’action pour la gestion des stocks 2016 de la Défense nationale, et d’autres initiatives complémentaires, conçues afin d’améliorer l’efficacité de la gestion du matériel de la Défense et la précision des données sur le matériel liées aux quantités, à l’emplacement, à la condition et au prix. Le SMA(Mat) continuera de maintenir un cadre de surveillance et de supervision rigoureux de la gestion du matériel par l’entremise d’un contrat national pour le programme de contrôle de la prise d’inventaire et la vérification des stocks et les résultats seront transmis à la haute direction. Le SMA(Mat) et le DEM ÉMIS vont effectuer conjointement une étude sur la gouvernance de la chaîne d’approvisionnement et appuyer l’utilisation d’analyses pour améliorer le suivi du rendement.

Approvisionnement et passation de marchés

  1. L’approvisionnement et la passation de marchés sont un domaine fonctionnel clé qui exige une planification importante pour s’assurer que les biens et les services sont acquis et soutenus de manière responsable. Le respect des règlements et de la Loi sur la gestion des finances publiques, la planification pour une instruction adaptée et les considérations relatives aux politiques de passation de marchés écologiques, de marchés durables et de marchés auprès d’entreprises autochtones sont quelques-uns des facteurs devant être pris en considération dans le cadre des activités opérationnelles. Tandis que le Ministère poursuit la mise en œuvre de la Stratégie d’approvisionnement en matière de défense (SAMD), il faut absolument s’assurer que les organisations continuent à appliquer leurs pratiques exemplaires tout en adoptant une culture d’innovation et de créativité en matière d’approvisionnement et de passation de marchés, notamment en établissant au besoin de nouveaux cadres de gouvernance et de gestion. Des cas de simplification d’anciens processus ont montré qu’il peut en découler des solutions d’approvisionnement créatives et uniques tant dans le secteur privé que chez des alliés et que des conséquences positives et des approches novatrices en matière de résolution de problème peuvent en résulter.

Système d’information de la gestion des ressources de la défense (SIGRD)

  1. Le SIGRD (SAP) est le système intégré de planification des ressources de l’entreprise pour la gestion du matériel et des finances. Il intègre en réalité les renseignements financiers et liés au matériel pour améliorer la visibilité et le suivi des biens matériels, améliorant ainsi l’exactitude de l’inventaire et fournissant des états financiers complets, exacts et défendables du ministère de la Défense nationale (MDN). Les N1 doivent continuer à maximiser l’utilisation du SIGRD pour les activités et transactions concernant le matériel, conformément aux politiques et aux procédures d’ASM.

Infrastructures

  1. Le SIGRD (SAP) est le système intégré de planification des ressources de l’entreprise pour la gestion du matériel et des finances. Il intègre en réalité les renseignements financiers et liés au matériel pour améliorer la visibilité et le suivi des biens matériels, améliorant ainsi l’exactitude de l’inventaire et fournissant des états financiers complets, exacts et défendables du MDN. Les N1 doivent continuer à maximiser l’utilisation du SIGRD pour les activités et transactions concernant le matériel, conformément aux politiques et aux procédures d’ASM.

Infrastructures

  1. Mise en œuvre de la Stratégie énergétique et environnementale de la défense. Le sous-ministre adjoint (Infrastructure et Environnement) (SMA(IE)) dirigera la contribution du Ministère visant l’atteinte des engagements de réduction des gaz à effet de serre du Canada, la réalisation des obligations du MDN en matière de protection et de gérance de l’environnement, et l’adaptation aux changements climatiques. Pour appuyer cet objectif stratégique, la Stratégie énergétique et environnementale de la défense définit les cibles des N1 visant à contribuer à un portefeuille de la Défense durable. Un investissement de 225 millions de dollars sera fait d’ici 2020 dans une grande variété de projets d’infrastructure à l’échelle du Canada pour réduire l’empreinte carbone du MDN. Tous les N1 doivent tenir compte des émissions de GES dans le cadre de leurs opérations, de l’élaboration des besoins opérationnels, de l’achat de leurs véhicules commerciaux et de l’élaboration de leurs exigences en matière d’infrastructures afin de faciliter ainsi l’atteinte des cibles pangouvernementales visant à réduire les GES.
  2. Efficacité énergétique. Le SMA(IE), appuyé par le sous-ministre adjoint (Science et technologie) (SMA(S&T)), examinera d’autres options énergétiques et leur possible utilisation pour les opérations. La réduction de la consommation d’énergie électrique aux camps déployés, l’utilisation de carburants plus propres, la conception d’équipement plus efficace pour les soldats et la fourniture de solutions de sources d’énergie plus efficaces pour les opérations sont quelques-unes des options examinées.
  3. Portefeuille des biens immobiliers durables. Le SMA(IE) continuera de diriger les efforts du Ministère pour éliminer les bâtiments sous-utilisés ou obsolètes afin d’améliorer l’efficacité du portefeuille des infrastructures. Chaque organisation de N1 sera sollicitée quant aux besoins en biens immobiliers et devra soutenir le SMA(IE) pour valider et prioriser ces besoins. Tandis que le Ministère continue de mettre en œuvre cette initiative, il est essentiel que les N1 offrent un soutien et exercent un leadership soutenu dès le lancement de l’initiative. La participation des N1 dans les processus de gouvernance des biens immobiliers au niveau de la base ou de l’escadre, régional et national est nécessaire, car ces organisations constituent les enceintes où les priorités, les problèmes et les préoccupations sont soulevés et résolus. Le SMA(IE), comme autorité fonctionnelle pour les biens immobiliers, est responsable de coordonner directement avec les N1 afin de s’assurer que leurs besoins et leurs inquiétudes sont traités dans les plans de biens immobiliers.
  4. Le SMA(IE), en collaboration avec l’agence de logement des Forces canadiennes (ALFC), mènera l’effort ministériel visant à améliorer l’infrastructure des bases et escadres, notamment l’espace de bureau et les logements hors de la base ou de l’escadre pour le personnel des Forces armées canadiennes (FAC). Ainsi, la Défense mettra en œuvre des plans d’investissement à faible risque hors site, d’espaces de bureaux et de logements pour améliorer l’état général et la durabilité du portefeuille de logements du MDN afin d’offrir des logements sécuritaires et accessibles, en s’appuyant sur les besoins des FAC. La Défense examinera les besoins en infrastructure à l’appui du programme pour les jeunes du Ministère dans tout le Canada, notamment dans les endroits éloignés. De plus, la Défense trouvera des moyens d’établir un partenariat avec le secteur privé et consultera les syndicats du secteur public.
  5. Étant donné que PSE vise la livraison de nombreux systèmes majeurs et la croissance de l’Équipe de la Défense, une quantité importante d’investissement dans les biens immobiliers sera nécessaire. Dans le cadre d’un plus grand ensemble d’initiatives clés visant à répondre aux besoins en capacités définis dans le Plan des capacités des forces, les N1 doivent aviser le SMA(IE) des nouvelles capacités prévues ou des changements de portée des capacités existantes. Ils doivent en outre s’assurer que le SMA(IE) est invité à participer aux conseils supérieurs de révision (CSR) des projets.

Communication

  1. La Stratégie d’affaires publiques (AP) 2018-2020 établit les objectifs généraux et les résultats des efforts de communication du MDN et des FAC et est harmonisée avec la politique de défense du Canada - Protection, Sécurité, Engagement. Elle est le fondement de la coopération, de la collaboration et de la coordination dans la communauté des affaires publiques dans l’ensemble de la Défense pour appuyer la mise en œuvre de la politique de la défense. Les équipes des affaires publiques des N1 doivent participer activement à la planification et à la mise en œuvre de la politique dans leur chaîne de commandement respective en vue d’offrir des conseils, de donner des avis et de formuler des recommandations en matière de communication à la haute direction de N1 et de la chaîne du sous-ministre adjoint (Affaires publiques) (SMA(AP)) afin d’appuyer efficacement les objectifs ministériels et la mise en place de la stratégie des AP. Ainsi, les praticiens des affaires publiques auront une meilleure idée de la situation générale et pourront mettre en place des produits et des activités de communication internes et externes opportuns, clairs, uniformes et coordonnés.
  2. Comme la Défense apparaît dans les médias chaque jour, des relations efficaces avec les médias sont essentielles. En 2017, la Défense a répondu à 95 % des demandes des médias à l’intérieur des délais négociés et a accordé des entrevues pour le tiers de ces demandes. Cependant, influencer les messages publics et l'opinion publique demeure un défi de taille. Dans cette optique, les AP de la Défense exploitent de plus en plus les occasions offertes par les médias sociaux et ont modernisé les outils d’analyse et de surveillance des médias afin d’étendre leur portée à différents publics, d’encourager l’établissement de rapports avec les publics cibles et d’améliorer la communication des priorités de la Défense. À l’avenir, les AP de la Défense continueront de tirer profit des nouvelles plateformes et des nouveaux outils numériques comme moyens novateurs, créatifs et utiles afin d’établir des rapports avec les militaires, les employés du MDN, les médias et le public. L’imagerie et les multimédias sont plus efficaces que les mots pour atteindre les publics qui utilisent la télévision, l’Internet et les médias sociaux pour connaître les nouvelles; des images puissantes doivent être intégrées dans les activités des AP à l’interne et à l’externe. L’établissement de rapports avec les intervenants de la Défense influents, sur diverses plateformes, est également une partie essentielle du partage de l’histoire de la Défense. Les efforts d’établissements de rapports avec les intervenants sont renouvelés afin d’assurer qu’ils sont ciblés, coordonnés et harmonisés avec les objectifs nationaux.
  3. Dans l’ensemble, les AP des FAC et du MDN s’efforceront d’atteindre leurs objectifs d’augmenter, au sein de la population canadienne, la compréhension de comment et de pourquoi les FAC servent le Canada; augmenter le soutien aux membres des FAC et aux employés du MDN; améliorer la perception que la Défense est un bon gestionnaire des fonds publics et augmenter le soutien pour une augmentation des dépenses de la défense; et finalement, améliorer l’intérêt des Canadiens à s’enrôler dans les FAC. Cette approche permettra au MDN et aux FAC d’échanger avec la population canadienne, de recueillir leur appui et d'améliorer leur lien et leur fierté à l’égard des militaires canadiens. Ces activités, qui seront entreprises afin d’atteindre les résultats de la stratégie des AP, soutiendront à leur tour la mise en œuvre de la politique de défense.

Programme de la Défense et plan de travail des soumissions (PDPTS)

  1. Le PDPTS est un produit livrable ministériel essentiel faisant en sorte que les efforts de travail ministériels internes sont efficaces, coordonnés et ciblés. Le VCEMD (C Prog/D Coord PD) dirigera l’élaboration du PDPTS en collaboration avec l’équipe du dirigeant principal des finances (DPF) (DGPIAF). Le PDPTS définira les objectifs du programme de la Défense en ce qui concerne les besoins en capacités et les priorités des projets. Le PDPTS sera approuvé chaque année par le Conseil de gestion du programme (CGP) et mis à jour tous les semestres.

Services d’examen

  1. L’évaluation des programmes permettra d’analyser et de regrouper systématiquement et objectivement les données sur le rendement afin d’évaluer la pertinence, l’efficacité et l’efficience des programmes ministériels établis, et permettra de déterminer dans quelle mesure les domaines propres à chaque programme sont conformes à la mise en œuvre de PSE. Comme le stipule la Politique sur les résultats, les rapports d’évaluation établissent des conclusions neutres et basées sur des données probantes, et formulent des recommandations sur les améliorations à apporter pour mieux gérer les programmes et optimiser les résultats.
  2. Les programmes devant faire l’objet d’une évaluation sont indiqués dans le plan d’évaluation quinquennal ministériel du sous-ministre adjoint (Services d’examen) (SMA(Svcs Ex)) qui est approuvé par le Comité d’évaluation et de mesure du rendement. Le plan d’évaluation sera élaboré, puis mis à jour annuellement en adoptant une approche globale axée sur le risque qui comprend à la fois un examen des programmes ministériels en fonction de la priorité et des consultations avec la direction du Ministère et du SCT, ainsi qu’avec d’autres intervenants clés. Les responsables de programme sont invités à tenir compte des conclusions et des recommandations des évaluations précédentes lorsqu’ils créent leur plan d’activités, et ils doivent se familiariser avec le plan d’évaluation ministérielle actuel pour obtenir des renseignements sur les évaluations actuelles et futures.
  3. Les vérifications et évaluations internes fournissent des conseils et des avis professionnels, indépendants et objectifs, ainsi que des services de conseil et d’assurance conçus pour ajouter de la valeur aux stratégies et aux pratiques de gestion des risques, aux cadres, aux systèmes et aux pratiques de contrôle de la gestion ainsi qu'aux mécanismes de gouvernance, en plus d’en améliorer l’efficacité. Le plan de vérification fondé sur le risque (PVFR), qui est mis à jour chaque année, précise les travaux liés à des vérifications particulières que le SMA(Svcs Ex) prévoit effectuer au cours de l’année financière suivante ainsi qu’une indication préliminaire du travail de vérification qui doit être effectué lors des deux années financières subséquentes. Les engagements indiqués dans PSE serviront de base au PVFR.

Sécurité

  1. La sécurité désigne l’assurance que le personnel, l’information, les biens et les services sont protégés. Si les risques à la sécurité sont mal analysés, évalués et traités, les objectifs ministériels, ainsi que la mission opérationnelle des FAC, pourraient être compromis. Le contexte des menaces en constante évolution ne permet pas au MDN et aux FAC de se protéger contre chaque menace possible dans toutes les situations. La Défense doit déterminer les risques et les vulnérabilités en matière de sécurité afin de gérer, de combattre et de réduire ces risques.
  2. Le directeur général – Sécurité de la défense (DGSD), en tant qu’agent de sécurité du Ministère et autorité fonctionnelle pour la sécurité, dirigera le Programme de sécurité de la Défense en collaboration avec les partenaires de N1 afin de déterminer les risques à la sécurité en suivant le processus de gestion des risques en matière de sécurité, permettant ainsi au MDN et aux FAC de prendre des décisions basées sur des données probantes à l’appui de l’exécution du Programme des services de la Défense. Les N1 doivent s’assurer que leurs plans d’activités incluent les besoins en ressources nécessaires pour exécuter leurs obligations en vertu du plan de sécurité ministériel.
  3. À titre d’intervenant clé dans la réalisation d’une meilleure gestion stratégique des risques à la sécurité, le DGSD s’efforce d’intégrer un certain nombre de gains d’efficacité et de pratiques opérationnelles modernes pour améliorer la manière dont la division offre des services à l’appui du MDN et des FAC. Comme les effectifs du MDN et des FAC augmenteront de 6 150, le DGSD sera chargé de traiter les contrôles de fiabilité, les cotes de sécurité et les exigences en matière d’accès spécial de manière rationnelle et efficace. Ces cotes seront attribuées aux membres du personnel du MDN et des FAC qui participent aux opérations dans le monde et aux engagements internationaux. Le traitement opportun et efficace des cotes de niveaux II et III sera une priorité fondamentale, notamment en ce qui a trait au renseignement de défense, aux forces d’opérations spéciales et aux cyberopérateurs. Pour arriver à cela, il faut moderniser les politiques, les procédures et l’équipement, les systèmes de TI/GI et l’infrastructure, et augmenter les niveaux des ressources en personnel.

Déménagement au complexe Carling

  1. Dirigé par Services publics et Approvisionnement Canada et soutenu par Services partagés Canada, le déménagement au complexe Carling, le nouveau quartier général de la Défense nationale, progresse bien. Les travaux de construction de la phase 2 ainsi que la transition vers le complexe Carling devraient se poursuivre en 2018-2019. Dans l’esprit de l’optimisation des activités, la Défense continuera à mettre en œuvre des aspects du Milieu de travail 2.0 dans son nouveau quartier général. En outre, la Défense continuera aussi de veiller à une utilisation efficace de la GI/TI, ainsi qu’au respect des priorités et des directives organisationnelles de GI/TI du gouvernement du Canada.

Traitement de l’accès à l'information

  1. La Défense doit s’aligner sur les objectifs de transparence du GC et les soutenir. Le Sec gén du QGDN dirigera les efforts ministériels visant à faire en sorte que le traitement de l’accès à l’information soit effectué conformément aux politiques adoptées.

Gestion de l’information/technologie de l’information (GI/TI)

  1. Les directives annuelles sur la planification fonctionnelle de la GI/TI de la Défense contiennent les priorités et les lignes directrices du programme de GI/TI de la Défense pour aider les planificateurs de N1 à élaborer leurs plans d’activités et leurs plans de TI dans chacun des huit domaines fonctionnels de GI et de TI. En outre, la mise en œuvre panministérielle de GCDOCS est essentielle pour régler les problèmes connus de gestion et d’échange de renseignements.
  2. Les N1 doivent déterminer leurs besoins en matière de GI/TI à l’appui des initiatives de PSE par l’entremise des processus existants de gouvernance et d’intégration opérationnelle de la Défense. Certaines des répercussions de PSE sont déjà renforcées dans les directives annuelles sur la planification fonctionnelle de la GI/TI de la Défense par l’intermédiaire de la Gestion des relations d’affaires, comme suit :
    1. Gestion de la demande – s’assurer que les besoins en capacités découlant de PSE sont soumis par l’intermédiaire du Dir GRA;
    2. Les besoins en soutien de Services partagés Canada (SPC) pour les initiatives de PSE sont augmentés;
    3. Les initiatives de PSE seront bien définies dans les plans de TI des N1;
    4. Le cadre d’analyse PRICIE est utilisé pour les projets lancés par PSE en portant une attention particulière aux répercussions sur l’intégration dans le Programme des services de la Défense.
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