Priorités stratégiques

Répondre aux besoins en matière de logement actuels et futurs des Forces armées canadiennes

Résultats attendus

Fournir des solutions de logement aux Forces armées canadiennes (FAC), en répondant aux besoins immédiats et en anticipant les besoins futurs par les pratiques exemplaires et l’innovation, tout en maintenant les normes les plus élevées de conformité et de durabilité. 

Objectifs stratégiques

Renforcer la compréhension des besoins en matière de logement des Forces armées canadiennes

• Améliorer l’engagement avec les commandements d’armée pour mieux comprendre les capacités et les exigences changeantes.
• Examiner continuellement les données démographiques, la demande en logements et les conditions du marché des FAC afin de surveiller et ajuster les besoins en matière de logement des FAC prévus.
• Adapter les activités de l’Agence de logement des Forces canadiennes (ALFC) pour tenir compte de l’évolution de l’orientation politique du ministère de la Défense nationale (MDN) et des FAC, surtout en ce qui touche la politique du MDN sur le logement.

Augmenter le parc de logements pour répondre aux besoins des Forces armées canadiennes

• Accroître l’offre d’unité de logement résidentiel (ULR) du MDN grâce à l’accélération de la première étape du Plan d’immobilisations du portefeuille résidentiel (PIPR), avec la livraison de 668 nouvelles ULR d’ici 2029-2030 et un usage accru des biens existants.
• Développer la deuxième étape du PIPR, afin d’être prêt pour la mise en œuvre de 732 nouvelles unités supplémentaires en réponse aux besoins des FAC.
• Accroître l’offre d’ULR pour les FAC par des solutions d’acquisition novatrices qui vont au-delà des techniques de construction traditionnelle, y compris des logements modulaires et préfabriqués, des partenariats, des baux et d’autres mécanismes de financement.
• Harmoniser les activités avec les besoins en matière de logement du MDN et des FAC mis à jour aux emplacements actuels et nouveaux, au boesoin.

Optimiser le portefeuille de logements résidentiels

• Veiller à ce que le portefeuille de logements résidentiels soit sain, sécuritaire et conforme.
• Maintenir le portefeuille existant grâce à des travaux d’entretien et de rénovation planifiés qui améliorent l’état et la fonctionnalité, en mettant l’accent sur l’efficacité, la durabilité environnementale et la viabilité financière, tout en répondant aux changements démographiques et en appuyant la réconciliation avec les Autochtones.
• Veiller à ce que les nouvelles constructions et les rénovations soient conformes aux initiatives de réduction des émissions de carbone et aux objectifs de durabilité.

Accroître l’intégration et la visibilité organisationnelles

• Favoriser les relations avec les parties prenantes, y compris les organismes gouvernementaux, les partenaires de l’industrie, les organismes communautaires et les partenaires du Groupe des cinq, afin de positionner l’ALFC comme chef de file en matière de logement gouvernemental et dans le secteur du logement en général.
• Tirer pleinement profit du statut d’organisme de service spécial et des pouvoirs qui s’y rattachent afin d’optimiser l’exécution opérationnelle de l’ALFC dans le cadre des pouvoirs délégués.
• Engager un dialogue et des discussions sur les politiques pour promouvoir des règlements et du financement favorables.

Rehausser l’expérience client

Résultats attendus

Cultiver une expérience de vie exceptionnelle pour les membres des FAC et leurs familles en priorisant un service à la clientèle, une satisfaction et une réactivité de grande qualité. 

Objectifs stratégiques

Créer une culture axée sur le client

• Intégrer une démarche axée sur le client dans les activités, les initiatives et les solutions de logement.
• Mettre en œuvre de nouvelles démarches pour comprendre, gérer et servir les usagers.
• Assurer la transparence et la facilité d’accès à l’information sur le programme de logement résidentiel du MDN.

Favoriser la participation concrète des clients

• Élaborer de solides protocoles de communication avec les clients et mécanismes de conformité.
• Mettre en œuvre un système de rétroaction complète et régulière des clients pour évaluer les niveaux de satisfaction.
• Mettre en œuvre un processus de résolution des plaintes efficace, rapide et transparent.

Assurer la prestation de services efficaces

• Communiquer proactivement et maintenir les normes de service de l’ALFC.
• Évaluer et améliorer la réactivité et le rendement de l’entrepreneur.
• Assurer un soutien et des services uniformes et complets à chaque endroit.
• Favoriser l’amélioration continue de la prestation de services en recueillant et analysant les commentaires afin de cerner et régler les problèmes nouveaux et récurrents.

Améliorer l’expérience employé

Résultats attendus

Cultiver un milieu de travail positif, inclusif et dynamique qui attire, perfectionne et retient les meilleurs talents, et qui favorise une culture d’excellence et de haut rendement.

Objectifs stratégiques

Promouvoir un milieu de travail sain et inclusif

• Mettre en œuvre des mesures pour assurer un milieu de travail sécuritaire et positif, surtout pour les employées et employés de première ligne. 
• Mettre en œuvre des politiques qui favorisent la conciliation travail-vie personnelle, la santé mentale, l’équité, la diversité et l’inclusion.
• Favoriser une culture de leadership positif et de responsabilisation.

Cultiver un effectif engagé et performant

• Fournir aux gestionnaires et aux employés des outils, de la formation, du mentorat, de l’encadrement et des ressources.
• Cerner les lacunes en matière de compétences et mettre en œuvre des programmes de perfectionnement ciblés et de la formation continue.
• Adopter et mettre en œuvre des pratiques de gestion du changement structurées dans le cadre d’initiatives importantes.
• Renforcer la communication interne pour assurer la transparence et la confiance.

Attirer et retenir la main d’œuvre la plus talentueuse

•  Tirer profit des technologies et des stratégies de recrutement novatrices afin d’atteindre un large éventail de bassins de candidats diversifiés et de simplifier le processus d’embauche.
• Recruter des talents au moyen de processus axés sur les compétences.
• Mettre l’accent sur les programmes d’intégration qui améliorent l’intégration et la participation des nouvelles personnes au sein de l’Agence.
• Prioriser les programmes de formation et de perfectionnement qui améliorent les compétences propre à l’emploi et les compétences clés en leadership.

Moderniser l’entreprise

Résultats attendus

Améliorer stratégiquement la prestation de services et l’efficacité opérationnelle en adoptant une voie à long terme vers la souplesse, la transformation numérique et l’innovation.

Objectifs stratégiques

Faire progresser la modernisation numérique et la prestation de services axés sur la technologie

• Réduire, simplifier, normaliser et automatiser les processus.
• Améliorer et rehausser la littératie numérique afin d’optimiser les processus et de maximiser la productivité.
• Simplifier et numériser les plateformes et processus des usagers pour accroître l’efficacité et améliorer la commodité et l’accessibilité.
• Tirer parti des technologies existantes et de l’IA pour optimiser la prestation de services.

Faire évoluer les renseignements opérationnels et la prise de décision fondée sur des données 

• Améliorer la capacité de l’organisme à prendre des décisions fondées sur les données et à cerner les possibilités d’optimisation.
• Élaborer un cadre de renseignements opérationnels pour orienter la planification des investissements et l’affectation des ressources.

Favoriser une culture d’innovation

• Officialiser une démarche favorisant l’innovation et élaborer un plan d’innovation qui relie les améliorations quotidiennes à la vision à long terme.
• Reconnaître et encourager la rétroaction constructive, la créativité, l’expérimentation et la prise de risques éclairée à tous les niveaux de l’organisme.
• Intégrer des pratiques novatrices dans les activités quotidiennes.