Stratégie numérique pour les Organisations de cadets du Canada

Préface

Les citoyens et fonctionnaires de tous âges s'attendent à tirer parti des technologies afin de s'informer, obtenir des services et collaborer, tout en conservant les approches traditionnelles d'engagement. Les Organisations de cadets du Canada (OCC) resteront en phase avec ce paradigme afin d'attirer, de soutenir et de conserver une main-d'œuvre mobile et dynamique constituée de 10 000 employés adultes, plus de 65 000 jeunes issus de la génération numérique et 130 000 parents et tuteurs qui ont des attentes élevées par rapport à la façon d’interagir avec les organisations jeunesses et leur gouvernement.

Cette stratégie vise à décrire les capacités numériques (GI/TI) nécessaires pour répondre aux besoins opérationnels des OCC et relever ses défis actuels. Elle fournit une feuille de route des efforts nécessaires pour soutenir la prestation des programmes des cadets pour les années à venir, et permettra l'évolution du programme grâce à une approche durable et évolutive, conformément aux obligations et aux ressources allouées. Ce plan sera aligné sur les facteurs stratégiques décrits ci-dessous, qui incluent les instruments de politiques clés du gouvernement du Canada ainsi que du ministère de la Défense nationale et des Forces armées canadiennes.

Afin de tenir compte de l'évolution technologique et des changements potentiels dans le contexte sous-jacent, ce document sera revu annuellement. Les résultats seront évalués et la stratégie évoluera au besoin.

Défis

  1. Les défis actuels sont des éléments contextuels qui, avec les facteurs stratégiques, constituent le fondement de cette stratégie :
  2. Les cadets ont un accès limité au RÉOCC et/ou aux ordinateurs RÉOCC, mais ils en ont de plus en plus besoin pour soutenir le personnel, dispenser de la formation et d'autres besoins ponctuels.
  3. La prestation des programme de cadets augmente nos besoins en matière d'apprentissage à distance et d'engagement virtuel.
  4. La collaboration entre les jeunes et le personnel adulte est difficile et se limite à l'utilisation de moyens personnels, alors que cela devient une exigence croissante.
  5.  L'accès aux services en ligne est difficile à partir d'ordinateurs personnels (c'est-à-dire des ordinateurs non-RÉOCC) et d'appareils mobiles, alors que la demande pour ces méthodes d'accès, appelées «Prenez vos Appareils Personnels (PAP) », augmente.
  6. Le coût des ordinateurs et des services Internet pour les corps est élevé.
  7. Les utilisateurs n'ont pas la mobilité nécessaire pour effectuer leur travail là où c’est requis (ex. accès limité aux installations du corps/esc, activités hors site la fin de semaine, formation sur le terrain, etc.).
  8. Il est difficile de communiquer avec les parents et de leur fournir de l’information et des ressources, car cela nécessite d’utiliser de nombreuses plateformes (ex. App CRJC, Facebook, Extranet, courrier électronique) dont l'utilisation varie à tous les niveaux de l'organisation.
  9.  Le programme des RJC représente des besoins émergents et dans certains cas uniques, en terme de GI/TI, qui nécessiteront une capacité supplémentaire et des ressources potentielles.

Facteurs stratégiques

Les facteurs stratégiques suivants ont été pris en considération lors de l'élaboration de la stratégie numérique des OCC, car ils englobent les stratégies, politiques, obligations et mandates gouvernementaux et ministériels :

Risques et hypothèses

Les éléments suivants ont été identifiés comme étant des risques potentiels dans la réalisation de cette stratégie. Les mesures d'atténuation présentées constituent les hypothèses sur lesquelles nous travaillons à ce stade.

  1. Cette stratégie repose sur un financement stable et récurrent, ainsi que sur un financement disponible pour des initiatives qui ne sont pas incluses dans le  allocations actuelles de la GI/TI. On s'attend à ce que cette stratégie génère des économies à moyen et long terme, qui pourraient être réaffectées à l'appui de la stratégie globale.
  2. La nature de la technologie et sa complexité inhérente forceront l'examen et l'ajustement de cette stratégie.
  3.  Le respect des politiques d'ingénierie et de sécurité des TI continuera d'être une priorité afin de garantir la conformité avec les directives du GC et du MDN/des FAC pour fournir des systèmes d'information sécurisés, robustes et fiables. La création et le maintien de ces systèmes dans un grand ministère dont le mandat inclut la sécurité nationale entraîne l'engagement de nombreux intervenants qui doivent être consultés pour s'assurer que les contrepoids appropriés ont été mis en place.
  4.  Cette stratégie est basée sur des exigences opérationnelles qui sont changeantes et dépendent de l'évolution des programmes de cadets et du contexte social et numérique. Lorsque des changements surviendront, cette stratégie sera adaptée.
  5. Comme pour tout document stratégique, il y a un risque qu'il soit perçu par les parties prenantes comme un engagement ferme, alors qu'il s'agit en fait d'une vision de l'avenir et d'une feuille de route dictée par les besoins actuels.
  6. Vision numérique pour les OCC

Vision numérique pour les OCC

Dans le cadre de cette stratégie, nous poursuivrons la vision numérique suivante pour les OCC, nos gens sont équipés pour communiquer, collaborer, apprendre, former et travailler efficacement grâce à des services numériques qui sont :

Disponibles

Optimisés pour le numérique

Bien construits

Des facteurs tels que la cyber sécurité et la qualité interne ne seront pas considérés comme des limites ou des contraintes, mais plutôt comme des catalyseurs pour soutenir une organisation numérique réussie.

Les piliers

Les éléments suivants joueront un rôle déterminant dans la mise en oeuvre et le maintien de cette stratégie.

La stratégie numérique se compose d'une série d'initiatives, chacune offrant une capacité de GI/TI (résultat). Cependant, pour que ces changements fonctionnent et soient mis en oeuvre avec succès, il y a des exigences organisationnelles à rechercher, qui constituent les piliers de la stratégie.

Ces piliers sont :

Les gens ont les compétences requises pour performer dans un environnement numérique

  1. Le personnel adulte et les jeunes sont capables de fonctionner, de performer et de se comporter adéquatement dans un environnement numérique. Ils sont capables d'utiliser et de tirer parti des outils numériques ainsi que des données et des informations à leur disposition.
  2. Le personnel chargé de mettre en oeuvre cette stratégie possède les connaissances et les outils nécessaires pour réussir et s'appuie sur les meilleures pratiques.

L'organisation favorise et soutient un état d'esprit numérique et innovant :

  1. L'organisation a une culture d'amélioration continue où les gens ont la capacité d'innover et de résoudre les problèmes organisationnels.
  2.  L’organisation est à l’écoute des besoins et aux attentes des gens quant à la manière de travailler, collaborer et communiquer ensemble et avec l’institution.
  3. Les efforts de transformation numérique sont inspirés et soutenus par les meilleures pratiques, les initiatives et les leçons apprises de notre gouvernement, de nos alliés et d'autres organisations jeunesses.

La technologie de l'information est centrée sur l'utilisateur, est optimale et est fiable :

  1.  Les services sont conçus conformément aux normes numériques et à la stratégie de service du gouvernement du Canada.
  2. L'architecture est légère et flexible, ce qui signifie que sa qualité, sa durabilité et son évolutivité resteront un domaine d'intérêt tout en favorisant l'utilisation de composantes modernes et flexibles et offrant un retour sur investissement adéquat.
  3. L'équipement est bien géré, rentable et optimisé.
  4. Le soutien aux utilisateurs (ex. aide, ressources, etc.) est disponible et flexible afin de répondre à leurs besoins. De plus, il encourage et favorise le soutien par les pairs.

Les informations et les données sont l'affaire de tous, bien protégées et sont exploitées à leur plein potentiel :

  1.  Les meilleures pratiques en matière de tenue de dossiers sont adoptées afin que les informations soient correctement entreposées, de manière à pouvoir être récupérées, partagées et exploitées.
  2. La sensibilisation à la cyber sécurité est accrue afin qu'un comportement numérique approprié fasse partie des habitudes de travail quotidiennes des gens et que la diligence raisonnable soit appliquée à tout moment.
  3. Les bonnes habitudes de conservation et de gestion des données sont promues, de sorte que les données soient prises en compte dès le départ lors de la conception des services et des politiques. Les données sont mises à disposition pour soutenir la planification et la prise de décision (ex. l'analytique). Les données sont également maintenues et mises à jour avec précision à tous les niveaux de l'organisation.
  4. Les connaissances sont cultivées et gérées de manière à pouvoir être utilisées et partagées à tous les niveaux de l'organisation.

Axes de l’effort

Cette stratégie se décline en axes d’effort, chacun représentant une priorité d’affaires que la stratégie numérique vise à soutenir. Chacun des axes est mis en oeuvre à travers une série de résultats qui consistent en des capacités numériques (GI/TI) à fournir. Les exigences fonctionnelles spécifiques et sous-jacentes sont définies pour chacune de ces capacités. Les axes, les résultats et les exigences opérationnelles seront évalués annuellement en ce qui concerne leur réalisation et leur alignement

stratégique. Les projets spécifiques à développer et les outils à livrer ne sont pas présentés dans cette stratégie. Ceux-ci seront mis en oeuvre à l'aide de plans subordonnés.

Axe 1 : Permettre de nouvelles formes d'apprentissage et de formation

Résultat Exigences fonctionnelles:
#1-1: Permettre l'apprentissage en ligne Fournir une capacité / un soutien pour la prestation de la formation aux cadets et au personnel adulte par des moyens virtuels.
#1-2: Équiper les salles de classe avec de l’équipement informatique moderne Équiper les salles de classe des centres d’instruction et des établissements d’instruction avec le matériel nécessaire afin de créer une expérience d'apprentissage dynamique.
#1-3: Permettre l’utilisation des technologies par les participants Permettre l'utilisation des technologies par les participants, jeunes et adulte, pour la prestation de la formation (ex. STIM, simulateurs, formation en ligne, applications) lorsque cela est jugé nécessaire pour les programmes ou activités.

Axe 2: Connecter avec toutes les audiences

Résultat Exigences fonctionnelles:
#2-1: Fournir un canal pour les communications officielles Fournir des informations corporatives et officielles à toutes les audiences (ex. des annonces, des liens clés, des événements) d'une manière cohérente, atteignant tous les publics, facilement accessible et au moment voulu.
#2-2: Autoriser l'accès aux principales ressources corporatives Permettre à toutes les audiences d'accéder facilement et au moment voulu, aux ressources statiques officielles et corporatives dont elles ont besoin (ex. ordres, publications).
#2-3: Permettre le partage de contenu dynamique Permettre à tous les niveaux de l'organisation de partager du contenu dynamique avec les jeunes et les parents/tuteurs d'une manière cohérente, qui atteint tous les publics en temps opportun et est facilement accessible (ex. ordres, instructions de ralliement, plans de cours, lettres, calendriers).
#2-4: Soutenir l’organisation de conférences virtuelles Permettre à tous les niveaux de l'organisation d'organiser des réunions et des événements virtuels avec tous les publics.

Axe 3: Permettre d’offrir des responsabilités aux jeunes

Résultat Exigences fonctionnelles:
#3-1: Permettre aux cadets d'utiliser Internet et les ressources informatiques Permettre aux cadets d'utiliser les équipements informatiques et les services Internet de leur unité pour augmenter leur niveau de contribution et leur fournir les outils nécessaires pour contribuer (ex. enseigner des leçons, fournir un soutien administratif, rédiger des mémorandums et des ordres, agir comme cadet reporter, etc.).
#3-2: Permettre au personnel et aux cadets de collaborer ensemble Permettre au personnel adulte et aux cadets à tous les niveaux de collaborer ensemble pour gérer l'administration et la conduite du programme (ex. partage de plans de cours ou d'aides didactiques, collaboration à un document, etc.).
#3-3: Donner accès aux systèmes d'information aux cadets séniors Permettre aux cadets séniors autorisés d'accéder à Forteresse et à d'autres systèmes d'information afin de fournir un soutien administratif à leur unité.

Axe 4: Soutenir le personnel

Résultat Exigences fonctionnelles:
#4-1: Permettre au personnel à temps partiel d'accéder aux services RÉOCC à partir d'ordinateurs personnels et d'appareils mobiles (PAP) Permettre au personnel à temps partiel (utilisateurs RÉOCC) d'accéder et d'utiliser facilement les services du RÉOCC (ex. courrier électronique, SharePoint, Forteresse) à partir d'Internet (c'est-à-dire sans connexion RÉOCC) en utilisant leur ordinateur personnel et/ou appareil(s) mobile(s). Cela permet une approche PAP et réduira considérablement les besoins en ordinateurs du MDN au niveau local.
#4-2: Faciliter la collaboration entre les membres du personnel à temps partiel Permettre au personnel à temps partiel (utilisateurs RÉOCC) de partager des documents entre eux (par exemple, les ordres d'opérations du corps/esc, des plans de cours et des mémorandums). Actuellement, les outils existants ne permettent pas une telle collaboration, car cela nécessite une connexion RÉOCC pour accéder aux plateformes de partage de fichiers (ex. SharePoint, courriel, répertoires partagés, etc.).
#4-3:Accroître la mobilité du personnel à temps partiel Rendre le personnel à temps partiel plus mobile en permettant de se connecter à Internet à partir de divers endroits (ex. sur le terrain, les salles de classe, le bureau, le terrain de parade), pour prendre en charge la grande variété d'exigences en matière de connectivité à Internet.
#4-4: Optimiser l'utilisation des équipements informatiques Permettre au personnel à temps partiel d'utiliser les ressources informatiques du MDN dans différents contextes et pour des raisons différentes de celles du soutien administratif, qui était la condition initiale pour fournir des équipements aux corps/esc. Les ressources informatiques devraient être utilisées pour prendre en charge le large éventail de tâches de chaque membre. Il faut également tenir compte du fait qu'ils sont utilisés à divers endroits et pas nécessairement dans un bureau (ex. salle de classe, terrain de parade, sur le terrain). En conséquence, différents types d’équipement doivent être considérés, et une certaine flexibilité doit être offerte. Bien que non limitées à cette liste, certaines exigences valides incluent l'utilisation d'actifs informatiques pour le coaching (ex. photo/vidéo pour soutenir le coaching individuel), la participation à une formation et un engagement virtuel/en ligne, l'enseignement (présentation, vidéo), etc.
#4-5: Augmenter la connectivité dans les installations appartenant ou louées au MDN Fournir un connexion RÉOCC directe, rapide et fiable grâce au Wi-Fi dans les installations appartenant au MDN et louées par le MDN (ex. CEC, CEVC, URSC, QG, manège militaire avec corps/esc, etc.).
#4-6: Fournir une connexion Wi-Fi publique à la population en résidence Exigences fonctionnelles : Fournir une connexion Wi-Fi publique à des fins de qualité de vie (ex. la scolarité, les services bancaires, les médias sociaux) pour les jeunes et le personnel adulte lorsqu'ils résident dans un lieu de formation (par exemple, CEC, CEVC, instruction CIC).

Axe 5: Optimiser les processus d’affaires

Résultat Exigences fonctionnelles:
#5-1: Déployer des services en ligne pour les parents et les cadets Permettre aux parents et aux cadets d'interagir en ligne avec l'organisation pour des transactions telles que l'inscription, les demandes de cours d'été, la mise à jour des coordonnées, etc.
#5-2: Soutenir les transactions en ligne pour le personnel Permettre au personnel d'interagir en ligne avec l'organisation pour des transactions telles que la paie, les RH, les demandes d'emploi d'été, la mise à jour des coordonnées, etc.
#5-3: Offrir des options de libre-service Donner accès au personnel adulte et aux jeunes (ainsi qu’à leurs parents) à leur dossier et informations personnelles pour consultation et mise à jour.
#5-4: Informatiser les activités corporatives Améliorer les activités de l'organisation où des lacunes, des problèmes et des risques existent avec les processus actuels, tels que : durée trop longue, manque de qualité et d'exactitude des données, nonconformité aux réglementations et manque de surveillance.
#5-5: Soutenir la collecte de données et d’information Soutenir la collecte de données et de fichiers par les gens à tous les niveaux de l’organisation, d’un façon flexible, agile, sécuritaire et fiable.

Axe 6: Exploiter les données et l’information

Résultat Exigences fonctionnelles:
#6-1: Soutien à l’analytique Permettre au personnel à tous les niveaux de l'organisation d'exploiter les données à l'appui de la planification, de la prise de décision et de l'analyse.
#6-2: Données ouvertes Se conformer au plan de mise en oeuvre pour un gouvernement ouvert du MDN et des FAC en publiant des ensembles de données spécifiques sur les programmes (non classifiés) qui appuieront l'innovation, la recherche et la responsabilisation. Les données ouvertes sont régies par la politique et la directive du gouvernement du Canada sur les services et le numérique. Offrir un accès libre devrait réduire les demandes d’accès à l’information.
#6-3: Promouvoir des bonnes pratiques de gestion de l’information et des connaissances Mettre en oeuvre et supporter des outils et des pratiques efficaces pour la gestion de l'information et des connaissances à tous les niveaux de l'organisation afin que l'information et les connaissances soient exploitées à leur plein potentiel tout en étant faciles à maintenir.
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