Discussions dirigées avec les employés - Rapport sommaire

Juillet 2023

Table des matières

• Résumé
• Section 1 : Points saillants de la recherche
• Section 2 : Gestion de la charge de travail
• Section 3 : Équilibre travail-vie personnelle
• Section 4 - Sujets retenus par les employés
• Section 5 - Autres conseils pour aborder la satisfaction au travail à Finances
• Section 6 : Prochaines étapes et récapitulation
• Annexe de la séance 1 - Groupe de l’équité, la diversité, l’inclusion
• Annexe de la séance 2 - Direction
• Annexe de la séance 3 - Services administratifs et internes
• Annexe de la séance 4 - Économistes
• Annexe de la séance 5 - Groupe francophone

Résumé

À la suite des résultats du récent Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) et du sondage éclair de Finances Canada, la gestion de la charge de travail et l’équilibre travail-vie personnelle ont été retenus comme des sujets de préoccupation pour le Ministère. Les services de Sheffe Consulting ont été retenus pour organiser des groupes de discussion avec les employés afin d’aider Finances à mieux comprendre les expériences des employés dans ces domaines. Le Ministère souhaitait également connaître l’avis des employés sur d’autres questions ayant une incidence sur la satisfaction au travail. Du 11 au 13 juillet, un total de cinq groupes de discussion (trois en personne et deux virtuels) ont été organisés avec 72 employés. Les participants étaient des employés de groupes en quête d’équité, des cadres supérieurs, des économistes, et des employés des services administratifs et internes. Une séance distincte a été offerte aux employés qui préféraient participer en français.

Section 1 : Points saillants de la recherche

Selon les résultats du SAFF 2020 et du sondage éclair de 2022, la gestion de la charge de travail et l’équilibre travail-vie personnelle ont régressé à Finances par rapport aux années précédentes. Plus de la moitié des cadres supérieurs ne peuvent absorber leur charge de travail pendant les heures normales de travail. Seulement 11 % des employés sont fortement d’accord pour dire qu’ils ont de l’énergie à la fin de leur journée de travail et seulement 24 % sont fortement d’accord pour dire qu’ils peuvent concilier les exigences professionnelles et leur vie personnelle. Moins de la moitié (42 %) sont fortement d’accord pour dire qu’ils sont heureux de travailler à Finances.

Les employés des groupes de discussion ont convenu que les résultats de la recherche concordaient largement avec leur expérience personnelle. À la question sur ce qui pouvait contribuer à une faible satisfaction au travail, les employés ont indiqué cinq thèmes principaux : la haute direction et le leadership, la charge de travail et les ressources, la communication et la collaboration, le retour au bureau et le travail hybride.

Section 2 : Gestion de la charge de travail

Tous les employés participants ont convenu que la gestion de la charge de travail est une question prioritaire du Ministère et ont mentionné l’amélioration de la communication comme un moyen d’aider à y remédier. Le personnel des services administratifs et internes et les économistes ont tous deux mis l’accent sur la confiance et la souplesse, y compris l’importance d’autoriser les options de travail à distance. Les cadres supérieurs ont souligné l’importance de changer la culture du Ministère en ne faisant plus de l’organisation « allégée » une marque d’honneur, et insisté sur la nécessité de donner la priorité à la santé à long terme du Ministère (c’est-à-dire en examinant le flux de travail et en alignant la dotation sur les priorités stratégiques).

Section 3 : Équilibre travail-vie personnelle

Tous les employés participants ont également convenu que l’équilibre travail-vie personnelle est un enjeu principal du Ministère. Tous les groupes ont retenu la connectivité constante comme un facteur important de la cote constamment faible, et la plupart ont également mentionné la charge de travail et le manque de ressources comme des facteurs qui y contribuent. La plupart des groupes ont retenu la souplesse (c’est-à-dire l’horaire de travail, les options de travail hybride ou à distance) comme une possibilité d’aborder ce problème. Le groupe d’employés francophones et le groupe de l’équité, la diversité et l’inclusion ont également mis en avant une politique sur le droit à la déconnexion en tant qu’outil pouvant favoriser l’équilibre travail-vie personnelle. Les cadres supérieurs et les économistes ont souligné l’importance de respecter les limites des employés (c’est-à-dire éviter les demandes durant les fins de semaine à moins qu’elles ne soient vraiment urgentes).

Section 4 : Sujets retenus par les employés

Les employés ont eu l’occasion de mentionner d’autres sujets ayant une incidence sur leur satisfaction au travail et d’en discuter. Le retour au bureau était un enjeu important pour certains membres du personnel, mais ce n’était pas le seul. Les employés ont également mentionné le comportement de la direction, le perfectionnement des employés, le style de leadership et de gestion, la communication et la culture du Ministère, tous des facteurs ayant une incidence sur la satisfaction au travail. Chaque groupe a discuté d’un ou deux des sujets retenus par son groupe.

Section 5 : Autres conseils

Les employés ont eu l’occasion de mentionner d’autres sujets ayant une incidence sur la satisfaction au travail qui n’ont pas été abordés lors de leur séance. Ces suggestions s’alignaient sur les thèmes suivants : ressources humaines, haute direction, retour au travail; formation, perfectionnement et progression de carrière; planification de la relève et contraintes liées à la fourniture de conseils sans crainte. Plus précisément, le groupe d’employés responsable de l’équité, de la diversité et de l’inclusion a insisté sur le fait que le Ministère ne devrait pas reculer devant les commentaires négatifs, mais plutôt aller de l’avant. Il a également souligné la nécessité d’inculquer de véritables valeurs d’inclusion et « pas seulement une case à cocher » et a suggéré des moyens précis d’y parvenir.

Section 6 : Prochaines étapes et récapitulation

Les employés ont été informés qu’un rapport sommaire serait fourni à la haute direction pour qu’elle l’utilise pour créer un plan d’action. Plusieurs employés ont exprimé leur reconnaissance pour avoir été consultés et pour les efforts déployés pour créer un espace sécuritaire et protéger l’anonymat. Cette opinion constructive a été contrebalancée par le constat que dans le passé des commentaires ont été fournis mais qu’aucune mesure n’a été prise, et donc une action visible de la part du Ministère sera de mise pour conserver la confiance dans l’exercice des groupes de discussion. Tous les groupes d’employés ont dit souhaiter recevoir une copie de ce rapport.

Contexte et aperçu

Le ministère des Finances du gouvernement du Canada a retenu les services de Sheffe Consulting pour organiser des groupes de discussion avec les employés afin d’aider Finances à mieux comprendre les expériences des employés dans quelques domaines clés mis en évidence par le récent Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) et les récents sondages éclairs. La gestion de la charge de travail et l’équilibre travail-vie personnelle ont été retenus comme des sujets de préoccupation pour le Ministère. Le Ministère souhaitait également connaître l’avis des employés sur d’autres questions ayant une incidence sur la satisfaction au travail. Cinq séances de discussion ont été tenues, dont trois en personne tenues à Ottawa les 11 et 13 juillet 2023, et deux en mode virtuel tenues sur MS Teams le 12 juillet 2023.

Les séances visaient à :

1. examiner les résultats récapitulatifs des mesures du mieux-être 2021-2022;
2. discuter des sujets de préoccupation et des raisons expliquant les résultats;
3. fournir des commentaires sur la façon dont la satisfaction au travail pourrait être améliorée.

Les coanimatrices Jennifer Larson et Vickie Lemire, de Sheffe Consulting, ont animé les séances et les membres de l’équipe de Sheffe Consulting ont produit ce rapport sommaire.

Les thèmes généraux cernés à partir des commentaires sont repris dans le corps du rapport en question, et une transcription complète figure à l’annexe B. Certains commentaires ont été liés à des thèmes pour préparer le résumé, mais une transcription des commentaires précisément notés sur un tableau à feuilles mobiles ou un tableau blanc numérique durant les séances figure à l’annexe. Il y a lieu toutefois de noter que l’orthographe et la grammaire ont été corrigées pour faciliter la lecture du rapport. Toutes les réponses reçues en français ont été traduites en anglais et intégrées à toutes les autres réponses, afin de préserver l’anonymat. Dans certains cas, les participants ont contribué à un sondage. Les résultats exacts du sondage sont alors fournis.

Jennifer a dirigé la partie en personne des séances en anglais et Vickie a animé la partie en personne de la séance en français et produit les séances en ligne. Ce rapport est un compte rendu des commentaires à utiliser par l’équipe de la haute direction lorsqu’elle travaille avec ses équipes pour créer un plan d’action visant à aborder la satisfaction au travail au sein du Ministère.

Jennifer et Vickie ont lancé chaque séance en souhaitant la bienvenue aux participants, en reconnaissant le territoire sur lequel elle se tenait, en soulignant les objectifs de la séance, en donnant un aperçu de l’ordre du jour et en proposant des accords pour travailler ensemble. Les participants ont été informés que la participation était anonyme, que la séance n’était pas enregistrée au-delà du contenu du tableau à feuilles mobiles ou du tableau blanc numérique et que leurs commentaires ne leur seraient pas attribués.

Voici un résumé des confirmations de présence des employés pour chaque séance et le nombre final de participants :

Section 1 : Points saillants de la recherche

Les employés ont reçu à l’avance un lien vers les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) de 2022 et du sondage éclair de 2023, et Jennifer a présenté un résumé des points saillants de la recherche ci-dessous, qui ont été fournis par l’équipe du mieux-être.

Conclusions dignes de mention

SAFF de 2020 (annexe B)

• La gestion de la charge de travail et l’équilibre travail-vie personnelle affichent une baisse globale (de 12% à 15%) par rapports aux années précédentes.
• Plus de la moitié (53%) des cadres supérieurs ne peuvent pas s’acuitter de leur charge de travail pendant les heures normales de travail, soit un pourcentage considérablement plus élevé que pour les autres groups.

Sondage éclair de juin 2022 (annexe C)

• Les résultats pour les questions liées au mieux-être affichent une baisse globale (de 2% à 9%) par rapport au sondage précédent (Avril 2021).
  • Seulement 11% des employés sont fortement d’accord pour dire qu’ils ont de l’énergie à la fin de leur journée de travail.
  • *Seulement 24% des employés sont fortement d’accord pour dire qu’ils réussissent à concilier les exigences du travail et leur vie personnelle.
  • Moins de la moitié (42%) des répondants sont fortement d’accord pour dire qu’ils sont heureux de travailler au ministère des Finances (comparativement à 56 % en 2021)

Entrevues de departs 2021 2022 (annexe D)

• L’équilibre travail vie personelle et la gestion de la charge de travail sont des domaines clés auxquels le Ministère peut apporter des ameliorations.
• Le manque de possibiltés d’advancement est le facteur le plus souvent mentionné pour justifier une décision de partir (33%).
• Les promotions* représentent le deuxième motif en importance des departs (35%).

Un outil de sondage numérique anonyme a été utilisé pour recueillir les réflexions des employés sur les points saillants de la recherche.

La plupart des membres du personnel de tous les groupes de discussion ont convenu que les résultats de la recherche correspondaient globalement à leur expérience personnelle, et le plus haut niveau d’affinité avec les résultats a été rapporté par les groupes de la direction et des services administratifs et internes.

Dans quelle mesure les résultats globaux correspondent-ils à votre expérience personnelle? (1=faible, 10=élevée)

1- EDI = 6,5
2- Cadres supérieurs = 7,8
3- Services administratifs et internes = 7,8
4- Économistes = 6,3
5- Séance en français = 5,1

On a ensuite demandé aux employés ce qu’ils pensaient être à l’origine de la baisse de la satisfaction au travail. La transcription des commentaires de chaque groupe figure à l’annexe. De manière générale, les facteurs retenus par les groupes comme contribuant aux faibles taux de satisfaction au travail peuvent être regroupés en cinq thèmes.

• Haute direction et leadership
• Charge de travail et ressources
• Communication et collaboration
• Retour au bureau et travail hybride
• Autres facteurs

En dehors de la charge de travail, ces thèmes n’étaient pas à l’ordre du jour des séances. Cependant, les commentaires échangés sur les sujets de discussion étaient souvent liés à ces thèmes et un groupe a choisi le retour au travail comme sujet de discussion supplémentaire.

Section 2 : Gestion de la charge de travail

Les groupes ont été invités à indiquer leurs « points problématiques » lorsqu’il s’agit de gérer leur charge de travail. Voici les thèmes qui sont ressortis de chaque groupe. Les résultats complets de chaque groupe figurent à l’annexe.

Thèmes des « points problématiques » liés à la charge de travail par groupe

Équité, diversité et inclusion (EDI)

• Collaboration et communication
• Productivité et gestion du temps
• Charge de travail et attentes

Cadres supérieurs

• Manque de contrôle et équilibre travail-vie personnelle
• Affectation des ressources et gestion d’équipe
• Manque de clarté et d’orientation

Services administratifs/internes

• Processus d’approbation et documentation
• Environnement de travail et souplesse
• Délais et demandes urgentes
• Affectation des ressources et services de soutien

Économistes

• Gestion de la charge de travail et contraintes de temps
• Contraintes de ressources et établissement de priorités
• Communication et documentation
• Surcharge administrative

Français

• Contraintes de ressources
• Prise de décision et établissement de priorités
• Travail inefficace
• Communication

Tous les groupes ont ensuite été invités à parler de ce qui pourrait améliorer la gestion de la charge de travail. Tous les groupes ont mentionné l’amélioration de la communication comme un moyen d’aider à aborder la charge de travail.

Les cadres supérieurs bénéficieraient tout particulièrement de l’établissement de processus cohérents, d’une planification et d’un établissement des priorités efficaces et de l’optimisation des ressources pour assurer l’harmonisation avec les priorités. Ce groupe a également souligné l’importance de reconnaître et de changer les points de vue sur la culture qui fait d’une structure « allégée » une marque d’honneur.

Pour les employés issus des groupes en quête d’équité, la promotion de l’équilibre travail-vie personnelle, la fourniture d’outils et de processus efficaces, l’amélioration de la collaboration et la promotion d’un environnement de travail favorable et axé sur la rétroaction aideraient à gérer la charge de travail.

Le groupe des services administratifs et internes et le groupe des économistes ont tous deux mis l’accent sur la confiance et la souplesse, y compris l’importance d’autoriser les options de travail à distance et de faire confiance aux employés pour décider quand venir au bureau en fonction de leur travail et des besoins de leur équipe. Une meilleure compréhension des cycles de travail et de l’efficacité des flux de travail pour optimiser la productivité et réduire le stress a également été soulignée.

Voici des exemples d’idées précises exprimées par les employés pour aborder la charge de travail :

• Plus grande volonté de la haute direction de repousser les délais irréalistes
• Réduire le nombre de portefeuilles ou de responsabilités confiés à la ministre
• Capacité à dire non aux réunions si nécessaire
• Indiquer clairement lorsque les gens se déconnectent
• Allouer des ressources à des aspects précis du travail, comme la création de versions françaises
• Augmentation des embauches et des investissements dans la technologie
• Accès à des TI améliorées et automatisation des tâches répétitives
• Centralisation et réduction des outils de suivi
• Intégration de l’analyse comparative entre les sexes plus (ACS Plus) dans les analyses

Section 3 : Équilibre travail-vie personnelle

On a demandé à tous les groupes si les données du sondage montrant que seulement 24 % des employés de Finances étaient fortement d’accord pour dire avoir un équilibre entre leur travail et leur vie personnelle correspondaient à leur expérience personnelle et à quoi ils attribueraient ce pourcentage constamment faible.

Tous les groupes ont retenu la connectivité constante et l’estompement des frontières entre le travail et la vie personnelle comme un facteur important contribuant à cette cote toujours faible. La plupart des groupes ont également mentionné que la charge de travail et le manque de ressources y contribuaient aussi.

Les cadres supérieurs et les économistes ont également indiqué que l’absence d’un répit post-budgétaire dans le volume de travail élevé, en particulier pendant les périodes hors saison budgétaire avait une grande incidence, et les employés des services administratifs et des services internes ont mentionné que le retour au bureau nuisait à la planification de l’équilibre travail-vie personnelle et avait créé une variété de défis familiaux, y compris des possibilités de garde d’enfants limitées et des difficultés à trouver d’autres mesures d’adaptation en raison des visites de dernière minute au bureau.

À la question de savoir ce qui pourrait améliorer l’équilibre travail-vie personnelle, la plupart des groupes ont répondu la souplesse de l’horaire de travail, les options de travail hybride ou à distance. Le groupe d’employés français et le groupe d’employés de l’équité, la diversité et l’inclusion ont également mis de l’avant une politique sur le droit à la déconnexion comme un moyen important de favoriser l’équilibre travail-vie personnelle. Les cadres supérieurs et les économistes ont souligné l’importance de respecter le temps et les limites des employés, notamment en évitant les demandes durant les fins de semaine à moins qu’elles ne soient vraiment urgentes et en établissant des attentes claires sur la disponibilité et les moments auxquels les personnes doivent être accessibles.

« Comment mieux faire » pour l’équilibre travail-vie personnelle - Thèmes par groupe

EDI

• Droit à la déconnexion
• Affectation des ressources
• Autonomie et équilibre personnels
• La haute direction doit repousser les demandes des niveaux supérieurs

Cadres supérieurs

• Travail hybride et souplesse
• Respect du temps et des limites

Services administratifs/internes

• Travail à distance et retour au bureau
• Affectation des ressources et gestion de la charge de travail
• Planification du travail et processus de travail
• Dynamique et culture d’équipe

Économistes

• Souplesse et ressources
• Attentes et limites
• Soutien à la gestion et modélisation
• Gestion du temps et processus
• Communication et gestion des réunions

Français

• Politique relative au droit à la déconnexion
• Souplesse des heures de bureau
• Rémunération des heures supplémentaires
• Fixer et connaître les limites
• Planification du travail améliorée

Voici des exemples d’idées précises exprimées par des employés pour aborder l’équilibre travail-vie personnelle :

• S’aligner sur un modèle de travail hybride à 40 % à l’échelle du gouvernement
• Mettre en œuvre une politique ou des lignes directrices pour se déconnecter du travail en dehors des heures de travail
• Respecter les limites dans les outils de communication comme MS Teams; éviter les urgences inutiles
• Établir la capacité à dire non sans crainte de conséquences négatives
• Réduire le nombre de réunions
• Utiliser les chartes d’équipe pour établir des normes convenues et favoriser une culture d’équipe positive
• Modéliser l’équilibre travail-vie personnelle et réduire les heures de travail par la haute direction, les sous-ministres et les sous-ministres adjoints
• Vérifications plus fréquentes par petit groupe de l’équilibre travail-vie personnelle

Section 4 - Sujets retenus par les employés

On a alloué du temps aux employés pour qu’ils définissent des sujets autres que la charge de travail et l’équilibre travail-vie personnelle ayant une incidence sur leur satisfaction au travail, et en discutent. Les participants ont donné un thème aux réponses et les deux premiers sujets retenus par la plupart des participants ont été débattus au cours de la séance. Les sujets retenus mais non abordés sont énumérés par groupe d’employés dans l’annexe sous la rubrique « Autres sujets de discussion ». Les sujets suivants ont été retenus et abordés plus en détail :

Principaux sujets retenus par les employés, par groupe

EDI

• Comportement de gestion
• Perfectionnement des employés

Cadres supérieurs

• Style de leadership et de gestion

Services administratifs/internes

• Communication

Économistes

• Retour au bureau

Français

• Culture du Ministère

Les points saillants des commentaires pour chaque sujet sont présentés ci-dessous. L’ensemble des commentaires pour tous les sujets se trouvent sous le groupe d’employés concerné dans l’annexe.

Comportement de gestion (EDI)

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? Quels sont vos « points problématiques »?

• Incapacité à accepter les handicaps/besoins/limites personnelles d’autrui
• Manque de confiance
• Devenir agressif sous l’effet du stress
• Manque de respect

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Véritable politique de porte ouverte (niveaux de sous-ministre adjoint et supérieurs)
• Améliorer la communication descendante
• Établir clairement les priorités

Perfectionnement des employés (EDI)

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? (les « points problématiques »)

• Manque de clarté des attentes en matière d’avancement
• Manque de cohérence en matière de promotion à l’échelle du Ministère
• Pas de réduction de la charge de travail pour suivre la formation

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Obtenir du temps pour suivre la formation
• Plus de cohérence et de transparence
• Droit à la déconnexion pour suivre la formation
• Avoir un budget consacré à une formation souple

Style de leadership et de gestion (direction)

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? (les « points problématiques »)

• Mandat peu clair
• Trop de priorités
• Trop d’outils de suivi
• Absence de décisions prises
• Perte de l’approche de gestion compressée
• Communication perdue dans le vide
• Annonces prématurées

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Sensibiliser les nouveaux sous-ministres aux problèmes
• Plus de réunions des sous-ministres et des sous-ministres adjoints avec les employés, y compris les jeunes employés
• Construire une vision
• Réaligner les ressources
• Tenir une discussion sur l’établissement des priorités pour brosser un tableau de l’endroit où nous voulons aller
• Tirer parti de la petite taille - mobiliser le personnel à tous les niveaux

Communication (services administratifs/internes)

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? (les « points problématiques »)

• Ce que la haute direction considère comme pertinent/important n’est pas toujours pertinent pour les employés
• De nombreuses couches de réunions; peut être supprimé du flux d’information
• L’information ministérielle doit être mieux téléchargée
• Ton et choix du moment
• Pas de suivi
• Serait utile de pouvoir assister pour expliquer les processus de réflexion
• Parfois, un manque de respect manifesté dans la communication
• Par rapport à certains sujets (retour au bureau, etc.), des conseils ont été donnés à certaines occasions pour ne pas mettre les choses par écrit

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Sentiment réel que les commentaires des employés sont pris en compte et qu’on y donne suite
• De la rétroaction à l’action
• Prendre en compte les commentaires des employés. Une meilleure transparence du haut vers le bas
• Être honnête et expliquer pourquoi nous faisons les choses. Meilleure communication concernant les approches sur le retour au bureau pour améliorer la cohérence...
• Bulletins d’information repensés ne contenant que des renseignements détaillés
• Au lieu que le sous-ministre envoie un message à tout le Ministère; le transmettre au niveau de sous-ministre adjoint/directeur général pour ensuite le diffuser lors d’une réunion avec le personnel
• Amélioration de la traduction des documents
• Meilleure information communiquée aux employés

Retour au bureau (économistes)

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? (les « points problématiques »)

• Incohérence des messages et manque de clarté
• Absence de justification substantielle du retour au bureau
• Manque de souplesse
• Manque de clarté sur ce qui compte pour le bureau
• Manque d’uniformité entre les équipes et les directions
• Devoir être au bureau alors que les réunions se tiennent à distance
• Les systèmes de technologie de l’information ne sont pas configurés pour le retour au bureau
• Effets négatifs sur la qualité de vie
• Le pire des deux mondes, se déplacer du domicile au travail et ne pas pouvoir se déconnecter

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Baisse des exigences relatives à la présence au bureau de 50 % à 40 %
• Plus grande souplesse
• Assurer des pauses-santé entre les réunions
• Messages cohérents
• Accent sur le rendement plutôt que sur la présence
• Limiter les réunions aux journées de présence au bureau
• Présence sur place uniquement quand c’est logique
• Plus de technologie pour le travail hybride
• Technologie fiable dans les salles de réunion
• Améliorations aux salles de repos et aux salles de réunion
• Limites et attentes plus claires concernant le travail
• Pas de « jours de rattrapage » exigés en raison de jours de maladie ou de vacances
• Politiques sur le retour au travail axées sur la famille
• Reconnaissance du temps de déplacement
• Droit à la déconnexion
• Contrat social pour l’étiquette de bureau

Culture du Ministère (français)

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? (les « points problématiques »)

• Promotion/nomination
• Manque de transparence dans la prise de décision
• Environnement de travail (hybride)
• Politique par rapport au Ministère → mandat, priorités
• Manque de transparence
• Moins de communication/transparence
• Cabinet de la ministre
• Rotation élevée au sein de la haute direction
• Déconnexion des collègues (moins social)
• Prendre des décisions sans vraiment comprendre le sujet
• Manque de clarté dans les messages « les chaussettes ne se mettent pas après les bottes »

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Promotion des services/outils offerts
• Améliorer l’intégration des employés
• Communication de la haute direction
• Activités sociales
• Pas de solutions « taille unique »
• Choisir une journée commune en personne
• Réseautage
• Promouvoir les pratiques exemplaires pour les réunions

Section 5 - Autres conseils pour aborder la satisfaction au travail à Finances

Enfin, on a demandé aux participants s’ils avaient d’autres conseils à donner, notamment s’il y avait d’autres sujets dont ils n’avaient pas eu l’occasion de discuter, la manière dont les gestionnaires pourraient fournir un meilleur soutien aux personnes ou des suggestions pour plus de programmes ou de soutiens pour aborder un domaine de préoccupation.

Une certaine souplesse a été accordée pendant cette partie de la séance. Certains groupes se sont concentrés sur les trois questions, tandis que d’autres ont fourni des commentaires qui n’étaient pas directement liés aux questions. Les réponses à chaque question ont été rassemblées et résumées dans le tableau ci-dessous. Les autres commentaires de chaque groupe sont résumés dans le tableau suivant. L’ensemble des commentaires de chaque groupe se trouve dans la section de l’annexe qui se rapporte au groupe.

Autres conseils

Y a-t-il des sujets dont vous n’avez pas eu l’occasion de discuter et qui pourraient contribuer à améliorer la satisfaction au travail à Finances?

Ressources humaines

• Nous n’avons pas assez de temps ou de personnes pour faire tout ce qu’on attend de nous
• Nous ne sommes pas concurrentiels par rapport aux autres ministères
• La nouvelle génération ne recherche pas les mêmes choses
• Optimisation de la dotation en personnel par rapport aux priorités stratégiques
• On dirait que dès que quelqu’un est prêt à partir, c’est à ce moment-là que la direction décide de promouvoir - il faut comprendre le coût de l’embauche/de la formation de nouveaux employés par rapport au frein sur les promotions
• On dirait que le Ministère tient à compter sur ceux qui se tueront pour faire avancer les choses au lieu de vraiment examiner la structure/les emplois et la mesure dans laquelle il a les bonnes ressources
• L’intégration des employés dans son ensemble a souffert depuis la pandémie
• Vacances limitées
• Attribuer une valeur au temps que les gestionnaires supérieurs consacrent au soutien des ressources humaines et des employés
• Attribuer une valeur et protéger le temps pour faire ce travail
• Soutien au perfectionnement en leadership - tous azimuts et encadrement

Haute direction

• Perceptions et actions de la haute direction - la confiance dans la haute direction a chuté plus que dans d’autres domaines - pourquoi ne pas poser une question à ce sujet?
• L’absence d’action à l’égard d’autres problèmes déjà signalés depuis de nombreuses années contribue à ce déclin
• Nous avons déjà eu un certain nombre de sondages et de forums avec les employés sur des questions similaires, mais les employés ont eu le profond sentiment que la direction n’écoute pas vraiment/ne donne pas suite aux commentaires
• Manque de discussion/transparence sur la façon dont les décisions sont prises en fonction des commentaires des employés et de ce qui est mis en œuvre pour y donner suite
• Réticence apparente de la part de la haute direction à entendre les opinions crues des employés, ce qui nécessite généralement un forum anonyme
• La direction semble parfois préférer les réunions où les personnes ne se sentent pas à l’aise pour s’exprimer, ou si des sondages sont distribués, ils ne contiennent pas de questions sur des sujets d’actualité ou des points problématiques

Retour au bureau

• Outre le manque de transparence, j’avais un problème avec les raisons elles-mêmes, qui étaient illogiques et coûtaient plus cher à mettre à exécution
• Souplesse dans la détermination des jours de travail à domicile
• Plus de conversations sur la façon dont nous pouvons utiliser les jours de travail au bureau
• Utilisation intentionnelle du temps au bureau, efficace et utile
• Capacité démontrée à accomplir le travail du bureau en période de pandémie, pourquoi pas maintenant?
• Avoir le sentiment que le retour au bureau a pour but de soutenir les entreprises locales; les messages n’étaient pas bons
• Effet environnemental, déplacement, circulation, temps, garde d’enfants

Formation, perfectionnement et progression

• Je sais ce qu’on attend de moi, mais je ne sais pas clairement ce que je peux attendre du Ministère (perfectionnement, formation)
• Les programmes de perfectionnement qui s’arrêtent au niveau 6 se traduisent par davantage de promotions non annoncées - les personnes sont insatisfaites et partent
• Manque de formation (perfectionnement et progression)
• Programme de progression/plan de carrière
• Formation linguistique - on accroît les exigences et on réduit l’accès à la formation

Planification de la relève

• Perdre le savoir collectif aux départs à la retraite
• La planification de la relève doit être examinée
• Donner la priorité à la santé à long terme de l’organisation
• Capacité d’exécution à long terme

Contraintes concernant la fourniture de conseils sans crainte

• À quel point nous sommes contraints en ce qui concerne la fourniture de « conseils sans crainte » (un déclin)
• Il y a peut-être eu aussi une intensification de la politisation de nos conseils

Gestion du changement - Elle pourrait être meilleure

Cycle budgétaire - Il a été occupé au moins ⅔ de l’année, ne se limite pas seulement de février à mars

Comment les gestionnaires pourraient-ils mieux soutenir les personnes?

• La santé mentale doit être incluse dans les examens du rendement et la responsabilisation
• Meilleure appréciation du travail intensif consacré à certaines tâches (tableaux de financement)
• Donner suite aux commentaires des employés – les problèmes soulevés dans les sondages récents sont les mêmes que ceux qui ont été soulevés depuis la COVID

Si vous pouviez ajouter un autre programme/soutien pour aborder un domaine de préoccupation, quel serait-il?

• Évaluation tous azimuts (360o)
• Programmes Je ne me reconnais pas (SPAC - Services publics et Approvisionnement Canada) : vérification éclair, santé mentale
• Exercice de rétroaction (à ramener)
• Instaurer une rétroaction ascendante dans le processus de gestion du rendement (saisie par le participant, phrase complète non fournie)
• Sauter des niveaux - analyste mensuel (trimestriel?) - Réunions bilatérales des directeurs généraux
• S’orienter vers des concours et des promotions davantage fondés sur le mérite
• Mettre en place des programmes de formation
• Formation pratique sur les outils et les mécanismes de suivi hybrides
• Plus de clarté sur le soutien disponible pour la formation linguistique
• Travail à l’extérieur du pays (c.-à-d. politique de la Banque du Canada concernant le travail à l’extérieur du pays à court terme)
• Instaurer le mentorat
• Rétablir les activités sociales
• Processus de plaintes/suggestions anonymes
• Séance de discussion ouverte en priorité/Vision du Ministère

Autres commentaires par groupe

EDI

• Ne pas considérer les sujets en cloisonnement
• Ne pas reculer devant les commentaires négatifs - poursuivre
• Véritables valeurs de diversité/d’inclusion; pas une case à cocher
• Rendre obligatoire
• C’est-à-dire que la formation sur la gestion de la diversité, l’équité et l’inclusion n’est pas la pratique
• La vraie vie - personne ne se soucie de ce qu’il a appris - ne s’applique pas dans la pratique
• Moins de théorie et davantage de scénarios dans la formation en personne
• Besoin d’animateurs à l’appui
• Formation sur les préjugés inconscients
• Créer une culture où le leadership invite à exprimer des commentaires concernant des situations délicates
• Fixer des objectifs et s’engager à faire quelque chose
• Inviter les personnes ayant une expérience vécue à exprimer leurs commentaires
• Refus d’avoir un objectif d’équité dans le cadre de l’embauche dans certains ministères
• Les bureaux assignés fonctionnent - maintenir cela
• L’espace physique à Finances est assez bon
• Prévisibilité du travail
• Les gens ont besoin de temps pour planifier
• Faire participer les groupes concernés à toutes les discussions (c.-à-d. espace)

Cadres supérieurs

• Renouveler les comités ministériels → voie à suivre à partir d’ici
• Le ressourcement est un énorme problème
• Besoin d’une approche transversale sur les dossiers de politique (ce que nous faisons réellement)
• Retour aux penseurs du gouvernement doués d’une capacité de synthèse

Services administratifs/internes

• Ceux qui sont vus sont récompensés/reconnus D’autres qui ne sont pas invités à la table mais qui travaillent sur les produits sont souvent oubliés.
• Les directions des politiques font le travail de « résistance » de notre Ministère... malheureusement, cela signifie que le travail effectué par les Services ministériels ne reçoit pas toujours la même attention du point de vue des ressources et de l’importance à la table de direction
• Réticence à demander des ressources/un financement pour les services ministériels/internes

Économistes

• Aucun autre commentaire fourni

Français

• Manque de traduction française
• Température du bureau trop basse

Section 6 : Prochaines étapes et récapitulation

Les animateurs ont remercié le groupe pour avoir participé au processus et ont réaffirmé que les commentaires seraient résumés dans un rapport sans être attribués à des personnes. De nombreux employés ont exprimé le souhait de voir le rapport ou d’être rapidement informés des actions à venir.

Les groupes ont été invités à fournir des commentaires pour clôturer la séance. Les points saillants des commentaires sont présentés ci-dessous :

Une chose que vous avez aimée

• Bien organisé
• Conversations ouvertes
• Très collaboratif
• Piloté par les participants
• Je me sentais en sécurité pour exprimer mes véritables préoccupations (espace sûr)
• Aimer savoir que le processus était anonyme

Une chose que vous changeriez

• Plus de temps

Annexe de la séance 1 - Groupe de l’équité, la diversité, l’inclusion

Points saillants de la recherche

Dans quelle mesure les résultats agrégés correspondent-ils à votre expérience personnelle?

Sur une échelle de 1 (faible) à 10 (élevé), la moyenne est de 6,5.

Selon vous, qu’est-ce qui explique la baisse de la satisfaction des employés?

• Styles et approches de la haute direction
• Problèmes du Centre des services de paie - entraînant la non-rémunération des heures supplémentaires
• Problèmes liés à la mise en œuvre du retour au bureau. Peut-être aussi des problèmes d’avancement pour les jeunes employés
• Politiques sur le travail à domicile Manque de communication sur les priorités du Ministère
• La direction est trop méfiante, salit la réputation des personnes lorsque des erreurs se produisent
• Intimidation et demandes trop nombreuses
• Le retour au bureau
• Les attentes sont de plus en plus grandes, mais les ressources restent les mêmes
• *Caviardé*, des politiques mises en œuvre de haut en bas sans consultation, des demandes liées à la pandémie ayant un impact sur l’équilibre travail-vie personnelle
• Retour au bureau exigé soudainement Grève Manque de communication directe de la part de la haute direction
• Attentes irréalistes et peu claires

Gestion de la charge de travail

Quels sont vos « points problématiques » lorsqu’il s’agit de gérer votre charge de travail?

• Insatisfait lorsqu’il s’agit de travailler collectivement sur un dossier
• Distractions; MS Teams par rapport au bureau
• Goulet d’étranglement, procrastination, blâme
• Garder rancune
• Attentes claires quant aux travaux à venir
• Goulet d’étranglement concernant l’examen du directeur
• Ressources et outils inadéquats
• Priorités changeantes
• Trop de réunions
• Délais irréalistes
• Communication descendante peu claire

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Congés
• Outils efficaces
• Téléphone moins endommagé
• Meilleure compréhension des contraintes
• Capacité à dire non aux réunions
• Pour les nouveaux employés, une compréhension claire des processus
• Conseils sur les choses à prévoir
• Inviter des critiques constructives Aucune conséquence pour le personnel équivalent temps plein

Équilibre travail-vie personnelle

À quoi attribuez-vous cette cote constamment basse?

• Semble raisonnable pour 24 %
• Trop de projets durant l’été
• Microgestion accrue
• Le droit à la déconnexion a été perdu avec le travail à distance
• Temps de déplacement
• En dehors des heures de bureau
• Communication

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Le droit à la déconnexion est considéré comme la norme
• Clarté sur le droit à la déconnexion
• Autonomie et équilibre personnels
• Davantage de ressources
• La haute direction a été encouragée à ne pas être d’accord avec le sous-ministre, le cabinet de la ministre, etc.

Autres sujets de discussion

Quels sont les deux principaux problèmes qui nuisent à votre satisfaction au travail à Finances?

Perfectionnement des employés

• Formation : Allocation de temps pendant les heures de travail pour suivre la formation, sensibilisation à la formation aux réunions sur les EGR
• Échéances
• Possibilités de promotion
• Clarté des compétences et de la formation
• Pas de « répit » durant l’été après la « période de pointe » budgétaire

Retour au bureau

• Changement découlant des outils de travail à distance et d’autres problèmes (par exemple, manque de prévisibilité)
• Retour au bureau

Comportement de gestion

• Communication inadéquate
• Manque d’attentes claires de la part de la direction
• Intimidation de *caviardé*, phrase complète non fournie)
• Télétravail, commentaires sur la microgestion, manque de confiance
• Sentiment d’isolement à l’égard de notre travail (comment tout cela cadre avec le programme du gouvernement)

Perfectionnement des employés

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? Quels sont vos « points problématiques »?

• Manque de clarté des attentes en matière d’avancement
• Manque de cohérence en matière de promotion à l’échelle du Ministère
• Pas de réduction de la charge de travail pour suivre la formation
• Obtenir du temps pour suivre la formation

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Plus de cohérence et de transparence
• Droit à la déconnexion pour suivre la formation
• Avoir un budget consacré à une formation souple

Comportement de gestion

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus?

• Incapacité à accepter les handicaps/besoins/limites personnelles d’autrui
• Manque de confiance
• Devenir agressif sous l’effet du stress
• Manque de respect - grossièretés envers les gens

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Véritable politique de porte ouverte (niveaux de sous-ministre adjoints et supérieurs)
• Améliorer la communication descendante
• Établir clairement les priorités

Autres conseils

Y a-t-il des sujets dont vous n’avez pas eu l’occasion de discuter et qui pourraient contribuer à améliorer la satisfaction au travail à Finances?

• Plus de conversations sur la façon dont nous pouvons utiliser les jours de travail au bureau
• Utilisation intentionnelle du temps de bureau, efficace et utile
• Les bureaux assignés fonctionnent - maintenir cela
• Programmes Je ne me reconnais pas (Services publics et Approvisionnement Canada) : vérification éclair, santé mentale
• Prévisibilité du travail
• L’espace physique à Finances est assez bon.
• Faire participer les employés à la discussion
• Exercice de rétroaction (à ramener)
• Instaurer une rétroaction ascendante dans le processus du programme de gestion du rendement
• Rendre les gestionnaires responsables de la santé mentale
• Ne pas reculer devant les commentaires négatifs - poursuivre
• Ne pas considérer les sujets en cloisonnement
• Les gens ont besoin de temps pour planifier
• Faire participer les groupes concernés à toutes les discussions (c.-à-d. espace)
• La santé mentale doit être incluse dans les examens du rendement et la responsabilisation
• Souplesse dans la détermination des jours de travail au bureau
• Véritables valeurs de diversité, d’inclusion; pas une case à cocher
• Rendre obligatoire, c’est-à-dire que la gestion de la formation sur la diversité, l’équité et l’inclusion n’est pas assurée
• La vraie vie - personne ne se soucie de ce qu’il a appris - ne s’applique pas dans la pratique
• Moins de théorie et davantage de scénarios dans la formation en personne
• Besoin d’animateurs à l’appui
• Refus d’avoir un objectif d’équité dans le cadre de l’embauche dans certains ministères
• Formation sur les préjugés inconscients
• Créer une culture où le leadership invite à exprimer des commentaires concernant des situations délicates
• Fixer des objectifs et s’engager à faire quelque chose
• Inviter les personnes ayant une expérience vécue à exprimer leurs commentaires - c’est-à-dire se rencontrer au bar

Évaluation

Une chose que vous avez aimée

• Très collaboratif et formulaires efficaces et clairs
• Bon groupe de discussion
• Entendre d’autres personnes
• Conversations ouvertes
• Piloté par les participants
• Discussion ouverte la plus utile pour moi
• Commencer par une discussion en petit groupe
• Dans quelle mesure les personnes qui ont participé étaient accueillantes, y compris les animateurs
• La structure
• Je me sentais en sécurité pour exprimer mes véritables préoccupations (espace sûr)

Une chose que vous changeriez

• Plus de temps (deux heures)
• Plus de temps pour la discussion de groupe
• Besoin de plus de temps pour chaque sujet
• Ajout d’un créneau horaire pour les suggestions transversales et les points problématiques
• Besoin de plus de temps Discussion de suivi
• Regrouper les cadres supérieurs et les autres employés non cadres, car de nombreux problèmes se rapportent à la gestion
• Plus de temps
• Les tableaux/notes Post-it étaient un peu déroutants
• Plus de temps aurait été mieux

Annexe de la séance 2 - Direction

Points saillants de la recherche

Dans quelle mesure les résultats agrégés correspondent-ils à votre expérience personnelle?

Sur une échelle de 1 (faible) à 10 (élevé), la moyenne est de 7,8.

Selon vous, qu’est-ce qui explique la baisse de la satisfaction des employés?

• Les conseils et l’analyse semblent moins appréciés
• *Caviardé*.
• Un respect moindre pour les idées et le temps personnel augmente la pression au niveau de directeur pour mener d’excellentes analyses
• *Caviardé*.
• Beaucoup de gestion du changement - en particulier concernant l’approche de travail hybride
• Difficulté à s’adapter à un environnement hybride
• *Caviardé*.
• Manque de mobilisation de la haute direction *caviardé*.
• Volonté de garder le niveau d’effort de crise
• Mise en œuvre plus loyale que des conseils intrépides

Gestion de la charge de travail

Quels sont vos « points problématiques » lorsqu’il s’agit de gérer votre charge de travail?

• Demande en dehors des heures normales avec des délais urgents : nous ne pouvons pas contrôler notre propre horaire
• Rythme/niveau d’effort de crise/difficile de s’éloigner les fins de semaine, etc.
• Les cadres supérieurs sont la seule contingence dans un ministère qui garde les équipes « allégées »
• Nous sommes l’équipe de front qui essaie de protéger notre équipe
• Pas de solution facile pour réaffecter le travail urgent entre les équipes
• Pas d’établissement de priorités ni de compromis
• Aucune direction égale, beaucoup de « sur place »
• Problèmes avec les processus : non cohérents

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Interface avec le cabinet de la ministre
• Planification et établissement des priorités
• Optimiser les ressources en fonction des priorités
• Ressources pour les aspects du travail, p. ex., une version française
• Cohérence quant aux processus
• Changement de culture → « Insigne d’honneur » des Finances
• Finances fonctionne sur une base « allégée », c’est un « insigne d’honneur »

Équilibre travail-vie personnelle

À quoi attribuez-vous cette cote constamment basse?

• A une incidence négative sur : la santé, le temps passé à être actif, les relations, qui sont mises à rude épreuve
• Oui, mais nous avons choisi cela!
• L’incapacité de se déconnecter du travail est toujours présente et est facilement accessible
• Plus de sursis à la suite du budget → le cycle semble durer toute l’année
• L’établissement des priorités est une nécessité. Aucun refoulement ne représente un problème

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• S’harmoniser à la flexibilité hybride de 40 % à l’échelle du gouvernement
• Planifier des réunions avec préavis (par respect)
• Accorder la priorité au travail
• Aucune demande la fin de semaine (sauf si elle est vraiment urgente). Les limites doivent être respectées : seul le travail à valeur ajoutée devrait être acceptable au traitement de crise

Autres sujets de discussion

Au-delà de la gestion de la charge de travail et de l’équilibre travail-vie personnelle, quel est le ou les deux principaux problèmes qui ont une incidence sur votre satisfaction au travail à Finances?

Style de leadership ou de gestion

• Approche raisonnée du leadership (équité)
• Me sentir valorisé/reconnu pour mon travail
• Me sentir dévalorisé
• Manque d’appréciation quant aux conseils
• Fierté/valeur de notre travail
• *Caviardé*.
• Incapacité à obtenir des décisions
• Position de crise constante (en provenance de l’interne)
• Le combat n’est plus, acceptation des mauvais résultats
• Cohésion au sein des équipes
• Interaction ou exposition à des cadres supérieurs
• Je ne peux pas partager une vision qui n’est pas partagée avec nous

Style de leadership et de gestion

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? Les « points problématiques »?

• Mandat peu clair quant à la position générale du Ministère
• Trop de priorités
• Trop d’outils de suivi
• Annonce prématurée
• Absence de décisions prises
• Communication perdue dans le vide
• Perte de l’approche de gestion compressée

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Le sous-ministre rencontre davantage de personnes
• Donner une expérience plus tangible aux jeunes employés quant à la politique du sous-ministre afin d’entendre leur dossier discuté de première bouche
• Les sous-ministres adjoints pourraient reproduire cela au niveau des directions générales
• Sensibiliser le nouveau sous-ministre aux enjeux; comprendre les défis
• Tirer parti de la petite taille du Ministère – mobiliser le personnel à tous les niveaux
• Construire une vision avec une gestion active du changement; harmoniser à nouveau les ressources
• Discussion sur l’établissement des priorités
• Nous sommes à mi-chemin d’un changement entre la vision que Finances a de lui-même par rapport à ce qu’il est vraiment : besoin de s’harmoniser à nouveau
• Peindre une image de la position que nous voulons atteindre
• Programme de récompenses : ne pas se concentrer uniquement sur les grands projets
• Le Ministère a été appelé à devenir plus proactif : cette exigence a laissé certaines choses sans réponse
• Les résultats du Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux ont un an de retard : la situation est pire qu’elle ne paraît
• Historiquement, c’est ce qui a fonctionné

Autres conseils

Y a-t-il des sujets dont vous n’avez pas eu l’occasion de discuter et qui pourraient contribuer à améliorer la satisfaction au travail à Finances?

• La nouvelle génération ne recherche pas les mêmes choses
• Optimisation de la dotation en personnel par rapport aux priorités stratégiques
• Renouveler les comités ministériels → voie à suivre à partir d’ici
• Nous ne sommes pas compétitifs par rapport aux autres ministères (propre à la politique fiscale pour le personnel)
• Le ressourcement est un énorme problème
• Attribuer une valeur au temps que les gestionnaires supérieurs consacrent au soutien des ressources humaines et des employés
• Attribuer une valeur et protéger le temps pour faire ce travail
• Soutien au perfectionnement en leadership – tous azimuts et encadrement
• Besoin d’une approche transversale sur les dossiers de politique (ce que nous faisons réellement)
• Retour aux penseurs du gouvernement doués d’une capacité de synthèse
• Perdre le savoir collectif aux départs à la retraite
• La planification de la relève doit être examinée
• Donner la priorité à la santé à long terme des organisations
• Capacité d’exécution à long terme

Évaluation

Une chose que vous avez aimée

• Bien organisé, touché à beaucoup de questions
• Interactions avec les autres cadres supérieurs
• Outil interactif de vote et de commentaires
• Discussion de groupe
• Se concentrer sur un seul sujet permet de l’approfondir
• Nous sommes tous arrivés au même diagnostic
• Bonnes discussions, communication ciblée
• Aimé travailler avec des inconnus, suffisamment de temps pour chaque sujet

Une chose que vous changeriez

• Expliquer le fonctionnement des choses aux personnes avant qu’elles n’arrivent
• Pas de réponses faciles
• Utile de tenir ces séances dans des contextes propres à la direction générale
• Plus de temps (ou préparation à l’avance)

Annexe de la séance 3 – Services administratifs et internes

Points saillants de la recherche

Dans quelle mesure les résultats agrégés correspondent-ils à votre expérience personnelle?

Sur une échelle de 1 (faible) à 10 (élevé), la moyenne est de 7,8.

Selon vous, qu’est-ce qui explique la baisse de la satisfaction des employés?

• Mandat de retour au bureau (X3)
• 50 % de retour au bureau plutôt que 40 %; exigences de travail irréalistes
• Devoir revenir au bureau, alors que d’autres ne reviennent pas
• Mandat de retour au bureau de 50 % des jours de travail
• Retour au travail inflexible, manque d’intérêt pour le déséquilibre de la charge de travail des employés de l’entreprise
• Déconnexion entre les employés et la haute direction
• Le biais de perfectionnisme dans le Ministère rend dire « non » difficile…
• Un grand nombre de demandes « urgentes » de la part de la haute direction le soir et la fin de semaine
• Le Ministère en fait de plus en plus, avec le même nombre de personnes ou moins

Gestion de la charge de travail

Quels sont vos « points problématiques » lorsqu’il s’agit de gérer votre charge de travail?

• Nombre d’approbations afin de permettre aux points de passer Presque besoin de créer deux documents à envoyer Différentes options sont requises, donc deux options complètement différentes sont préparées
• Beaucoup de gens sont plus productifs à la maison, mais ce n’est pas une option pour tous les jours
• Trop de tâches « sur un coin du bureau »
• Échéanciers constamment modifiés
• Les demandes urgentes du soir et de la fin de semaine finissent par ne pas être si urgentes, où les demandeurs ne les regardent que quelques jours plus tard, voire des semaines plus tard!
• Être obligé d’être présent au bureau même lorsque cela cause des inefficacités (manque de salles de réunion pour les réunions d’équipe avec d’autres et les réunions collaboratives pour ne pas déranger les autres)
• La communication peut devenir un problème pour les fichiers urgents Il est nécessaire que les gens identifient les remplaçants lorsqu’ils sont absents du bureau, etc.
• Difficulté à harmoniser les services de soutien (communication, valeurs et éthique, audit interne) avec le cycle budgétaire pour réduire la pression sur le personnel de première ligne (Valeurs et éthique saisies par le participant, phrase complète non fournie)
• Créer des objectifs et des tâches pour les employés sans tenir compte des ressources nécessaires

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Si nous avions une meilleure idée de ce que pense la haute direction, nous pourrions mieux concentrer nos efforts
• Changements : laisser les gens travailler à domicile et leur faire confiance pour se présenter en temps opportun pour leur travail et leur équipe
• Un véritable sentiment d’urgence doit être établi
• Avoir une meilleure compréhension des tâches de chaque employé et s’il est vraiment possible de les accomplir
• Identification des remplaçants
• Avoir des attentes réalistes quant au rendement du travail des employés afin de ne pas créer un stress excessif ou les forcer à ne pas répondre aux attentes
• Mieux comprendre les cycles de travail dans le Ministère

Équilibre travail-vie personnelle

À quoi attribuez-vous cette cote constamment basse?

• Parce que nous avons nos appareils à la maison maintenant, nous sommes plus joignables qu’auparavant
• Depuis la COVID-19, il est plus facile de joindre les personnes, ce qui entraîne l’attente de toujours répondre aux appels téléphoniques même en dehors des heures de bureau
• Temps de trajet plus longs en raison du manque de fiabilité du train léger sur rail
• Heures de travail plus longues pour faire face à une charge de travail accrue; suggestion d’avoir des horaires plus flexibles
• Moins d’options de garderie pour les parents
• Pour les rendez-vous, moins de lieux qui proposent des rendez-vous en soirée
• L’autobus et le train léger ne sont pas fiables et prennent plus de temps maintenant que lorsque le Transitway était l’option principale
• Dans une position autonome, pas de deuxième option si je suis absent C’est évident pour la direction en cas d’absence Jeunes enfants, donc de la pression du côté de la vie personnelle également
• Devoir se présenter au bureau à la dernière minute, ce qui signifie devoir trouver des arrangements alternatifs pour les membres de la famille
• Manque de disponibilité de rendez-vous depuis la pandémie (selon la supposition que les gens travaillent à domicile)
• Accompagnement des cadres supérieurs; ils travaillent toutes sortes d’heures et se sentent parfois obligés de travailler de longues heures
• Obligation de 50 % de retour au travail qui affecte la planification de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée
• Retour au bureau signifie rattraper des heures à la maison les jours à la maison
• Manque de garderies ou de garde après l’école depuis la pandémie

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Processus de planification du travail plus normalisés : pour aider à garantir que les projets « au coin du bureau » sont vraiment nécessaires
• Capacité à dire non, sans crainte, et sans que le travail ou les promotions soient affectés
• Utiliser les chartes d’équipe pour établir des normes ou des méthodes de travail convenues : aider à créer une culture d’équipe
• Meilleur ressourcement : certains postes font plus d’un travail
• Avoir une véritable compréhension de la charge de travail et suffisamment de personnes pour l’effectuer
• Les conseils sur le retour au bureau étaient d’« entre » 40 et 60 % : pourquoi sommes-nous à 50 contre 40 alors que nous avons prouvé que nous pouvons faire le travail à distance?
• Le mandat du Conseil du Trésor était de 40 % de retour au travail, Finances était de 50 % : pouvons-nous égaler ce que tout le monde fait en ville?
• Respecter les limites avec les équipes, c’est-à-dire si le statut est défini sur « Ne pas déranger »; éviter d’utiliser Teams comme moyen de communiquer avec les personnes si elles ne répondent pas au téléphone ou aux courriels : cela crée une urgence pour une réponse
• Gérer la charge de travail d’une manière qui respecte le temps des autres
• Comprendre que certaines personnes ont une fin de journée différente; nécessité de respecter cela lorsqu’il s’agit de demandes « urgentes » : avoir un meilleur seuil pour ce qui est « urgent »
• Les horaires flexibles peuvent être une solution : il faut s’assurer que les personnes qui commencent plus tôt peuvent également terminer plus tôt

Autres sujets de discussion

Quels sont le ou les deux principaux problèmes qui nuisent à votre satisfaction au travail à Finances?

Communication

• Manque de communication de la haute direction Stratégie « pourquoi » et « comment »
• Communication et effet ping-pong
• Communication latérale entre les groupes (qualité, langue utilisée)
• Plusieurs couches de gestion pour l’examen Effet ping-pong Aller et retour

Comprendre le travail et la charge de travail

• Manque de véritable compréhension du travail et de la charge de travail

Transparence concernant le retour au bureau

• Manque de transparence sur les raisons pour lesquelles il faut revenir au bureau

Communication

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? Les « points problématiques »?

• Sentiment de déconnexion : la haute direction essaie de communiquer, mais ce qu’elle considère comme pertinent ou important ne l’est pas toujours pour les employés
• Il peut y avoir de nombreux niveaux aux réunions, et si vous n’êtes pas impliqué dans un « niveau particulier », vous pouvez être coupé du flux d’information.
• Les sous-ministres adjoints qui sont plus transparents sont utiles, les renseignements ministériels doivent être mieux téléchargés, le ton et le moment pourraient être meilleurs, et il faut contrer le fait qu’il n’y a aucun suivi des éléments
• Par exemple, il serait utile de pouvoir assister afin d’expliquer nos processus de pensée, lorsque nos superviseurs peuvent ne pas y être sensibilisés, etc.
• Il y a parfois un manque de respect manifesté dans la communication.
• Par rapport à certains sujets (retour au bureau, etc.), des conseils ont été donnés à certaines occasions pour ne pas mettre les choses par écrit

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Au lieu que le sous-ministre envoie des messages à tout le Ministère, il serait préférable de les transmettre au niveau des sous-ministres adjoints et des directeurs généraux pour le partager par l’intermédiaire d’une réunion avec le personnel : les personnes se sentiraient plus proches de la haute direction et seraient à l’aise pour partager leur rétroaction
• Sentiment réel que la rétroaction des employés est prise en compte : nous obtenons beaucoup de renseignements, nous demandons parfois des réflexions, mais il semble que rien n’en découle
• Meilleure transparence du haut vers le bas, bulletins d’information repensés qui ne sont pas aussi longs et qui ne contiennent que des renseignements détaillés, traduction améliorée des documents, meilleur suivi (saisi par le participant, phrase complète non fournie)
• Importance d’avoir des renseignements à fournir aux employés
• Il ne faut pas hésiter à être honnête et à expliquer pourquoi les choses sont faites de cette façon Une meilleure communication est nécessaire concernant les approches sur le retour au bureau pour améliorer la cohérence…
• Prise en compte de la rétroaction des collaborateurs De la rétroaction à l’action

Autres conseils

Y a-t-il des sujets dont vous n’avez pas eu l’occasion de discuter et qui pourraient contribuer à améliorer la satisfaction au travail à Finances?

• Retour au bureau – autre le manque de transparence, j’avais un problème avec les raisons elles-mêmes, qui étaient illogiques et plus coûteuses
• On dirait que dès que quelqu’un est prêt à partir, c’est à ce moment-là que la direction décide de promouvoir : il faut comprendre le coût de l’embauche/de la formation de nouveaux employés par rapport au frein sur les promotions
• On dirait que le Ministère tient à compter sur ceux qui se tueront pour faire avancer les choses au lieu de vraiment examiner la structure/les emplois et la mesure dans laquelle il a les bonnes ressources
• Ceux qui sont vus sont récompensés/reconnus D’autres qui ne sont pas invités à la table, mais qui travaillent sur les produits sont souvent oubliés
• Nos directions des politiques font le travail de « résistance » de notre ministère… malheureusement, cela signifie que le travail effectué par les Services ministériels ne reçoit pas toujours la même attention du point de vue des ressources et de l’importance à la table de direction
• Il y a une réticence à demander des ressources/un financement pour les services ministériels/internes

Évaluation

Une chose que vous avez aimée

• Excellent travail sur ces problèmes techniques Réunion très productive
• Aimer savoir que le processus était anonyme

Une chose que vous changeriez

• Avantages d’avoir une méthode anonyme de réflexion qui fonctionne pour la participation des employés des Finances
• Effectivement plus de renseignements sur l’anonymat
• Comme un ombudsman

Annexe de la séance 4 – Économistes

Points saillants de la recherche

Dans quelle mesure les résultats agrégés correspondent-ils à votre expérience personnelle?

Sur une échelle de 1 (faible) à 10 (élevé), la moyenne est de 6,3.

Qu’est-ce qui explique la baisse de la satisfaction des employés?

• Changement de leadership et de style
• Mauvaise gestion au niveau exécutif 1
• Roulement de la haute direction, *caviardé*
• Retour au bureau, délais irréalistes, augmentation des tâches « urgentes »
• Pandémie, retour au travail obligatoire et *caviardé*.
• *Caviardé*.
• *Caviardé*.
• Politiques générales de retour au bureau Cadres supérieurs avec des compétences et des politiques de gestion inefficaces, ainsi que des exigences déraisonnables
• Niveau de travail écrasant de nos jours
• Manque d’analystes principaux, ce qui entraîne une détérioration de l’équilibre travail-vie personnelle pour le reste de l’équipe
• Adaptation au régime de travail hybride
• Imprévisibilité de la charge et du milieu de travail
• Manque d’intention à différents niveaux (ministère, cadres supérieurs et employés) sur divers sujets
• Messages contradictoires (d’une part, promotion de la santé mentale, mais les demandes et la charge de travail sont irréalistes)
• Taille unique pour toutes les politiques et sentiment de ne pas être écoutés par rapport à nos suggestions Tout est toujours urgent
• Augmentation significative de la charge de travail : pression pour répondre à toutes les demandes
• Charge de travail beaucoup plus élevée en dehors du cycle budgétaire habituel, surtout les demandes de dernière minute avec des délais d’exécution courts (qui impliquent donc des heures supplémentaires)
• Beaucoup de changements *caviardé* et le retour au bureau, et le contexte opérationnel général du gouvernement
• Gestion : le cabinet du sous-ministre et le cabinet de la ministre décident unilatéralement de l’orientation stratégique sur les dossiers
• Politiques de retour au bureau inflexibles
• Dysfonctionnement du processus budgétaire
• Inflexibilité du travail à domicile, *caviardé*, gestion des dossiers *caviardé*.
• Retour au bureau, charge de travail, manque d’opinions progressistes au sein de la haute direction (par exemple, utilisation du papier)
• Trop de priorités, trop peu de ressources
• Non-respect de la convention collective, manque de transparence des nominations au niveau de la direction
• Impossibilité de se déconnecter
• Pas certain

Gestion de la charge de travail

Quels sont vos « points problématiques » lorsqu’il s’agit de gérer votre charge de travail?

• Tout est urgent
• Lettres et accès incertain aux renseignements et à la vie privée
• Manque de ressources et de capacités
• Limites floues de la journée de travail
• Augmentation des demandes d’entrée
• Révisions inutiles
• Trop d’outils de suivi
• Manque d’établissement des priorités
• Manque de temps pour les problèmes à long terme
• Pas de délimitations entre le travail et la vie personnelle
• Travaux connexes à l’analyse, p. ex., la qualité de vie
• Priorités changeantes
• Trop de réunions, trop de mécanismes de suivi
• Dépendance envers d’autres organisations pour accomplir des tâches
• « Tâches supplémentaires » à court préavis
• Manque de contexte pour les tâches « urgentes »
• Décisions tardives ou de dernière minute de la direction
• Manque de prévisibilité dans le processus et les délais
• Certains groupes sont surchargés de travail/sous-dotés en personnel
• Révisions fréquentes entre les niveaux d’approbation
• Priorités changeantes dans la haute direction
• Dossiers « urgents » qui restent ensuite au bureau du sous-ministre/cabinet de la ministre pendant de longues périodes
• Un changement de formulation excessif ralentit les approbations et a un effet démoralisant
• Technologie qui ne fonctionne pas
• Manque d’accès aux données
• Gestion de l’information (*caviardé*) (saisi par le participant, phrase complète non fournie)
• Hybride = réunions supplémentaires
• Manque de reconnaissance de la charge de travail réelle = charge de travail accrue
• Trop de réunions

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Demandes refoulées par la haute direction
• Unité de la correspondance du Ministère (saisie par le participant, phrase complète non fournie) assumant plus de tâches, et coordonnatrice de la Direction de l’accès à l’information et de la protection des renseignements personnels
• Plus de dépenses d’embauche/de technologie
• Indiquer clairement lorsque les gens se déconnectent
• Automatisation des tâches répétitives
• Réviser uniquement si nécessaire
• Plus centralisé/moins d’outils de suivi
• Intégrer l’analyse comparative entre les sexes +, etc., à l’analyse
• Direction possédant des compétences Excel
• Simplification du flux d’information
• Meilleure établissement des priorités
• Une haute direction plus proactive que réactive
• Respect du temps et de l’horaire des employés
• Normes de service pour la prise de décision
• Avis de tâches données plus tôt (pour faciliter la planification)
• Amélioration du système de sauvegardes/capacité de pointe
• Date du budget prévue par la loi (la même chaque année)
• Répartition plus égale/souple du travail entre les personnes/équipes
• Par défaut moins de reformulations et de pinaillage dans les révisions
• Communication plus proactive du point de vue du sous-ministre adjoint/sous-ministre
• Plus grande volonté des sous-ministres adjoints, du sous-ministre de repousser les délais irréalistes ou extrêmes du cabinet de la ministre
• Accès accru à une technologie de l’information (TI) améliorée
• Si des réunions supplémentaires ont lieu en dehors des heures de travail; les heures devraient être plus souples (et non pas 9 à 5)
• Cerner les données nécessaires; faire des compromis pour permettre l’accès à ces données
• Meilleure compréhension de la répartition de la charge de travail Meilleure collaboration entre les analyses
• Meilleure formation sur *caviardé* (la formation actuelle n’est pas pratique) (saisie par le participant, phrase complète non fournie)
• Priorité concernant le déplacement de l’information
• Établissement des priorités Doit-on assister à toutes les réunions?

Équilibre travail-vie personnelle

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? Quels sont vos « points problématiques »?

• Journée de travail de 7 h 30 considérée comme un « minimum »
• Pression pour être toujours en disponibilité (même sans préavis)
• La disponibilité permanente pendant la COVID est devenue une attente permanente
• Heures supplémentaires non payées = salaire effectif inférieur
• Souvent dans l’impossibilité de prendre des vacances sauf en été
• Rigidité avec des avantages sociaux, p. ex. garde d’enfants et voyages
• Récemment, aucun temps d’arrêt pour compenser les périodes de pointe
• Attente que les partenaires prennent la relève à la maison pour les employés
• Le retour au bureau a empiré la situation Le pire des deux mondes d’avant la COVID
• Les réunions internationales (tôt le matin et tard le soir) nuisent à l’équilibre
• En étant « branché » 24 heures sur 24, sept jours sur sept, il est plus facile pour les gestionnaires de communiquer pour quelque chose
• Plus difficile pour les employés sans enfants de se débrancher après le travail
• Plus difficile de fixer des limites, en particulier pour les employés subalternes
• Non-respect du temps réservé dans les calendriers des analystes
• Tâches « urgentes » excessives exigeant un travail en soirée ou fin de semaine
• Augmentation marquée des charges de travail en dehors de la période du budget (c’est-à-dire hors cycles)
• Crainte que la priorité accordée à l’équilibre travail-vie personnelle nuise à la carrière
• À noter que l’équilibre varie considérablement entre les équipes/directeurs
• Absence de mise en œuvre des mêmes commentaires exprimés sur deux ou trois ans
• Manque de ressources/personnes
• Priorités en constante évolution, sans hiérarchisation claire
• Attentes pour être connecté/disponible en permanence
• Le retour au bureau a aggravé la pression (bon équilibre plus difficile à trouver et perte de temps en raison du déplacement, etc.)
• Délais artificiels (mis de l’avant parce que les cadres de direction partent en vacances ou bousculade de dernière minute parce que les commentaires ne sont fournis que tard dans la journée)
• Guerres intestines - réticence à faire appel à une aide extérieure
• Problèmes liés à la famille (garderie, etc.)
• Employeur ne respectant pas les règles sur les heures supplémentaires
• Manque de respect des pauses-santé/besoins
• Obligations internationales (exigences de travail en dehors des heures de travail)
• Obligations parlementaires (réunions de comités)
• Demandes irréalistes du niveau politique
• Travaux liés au budget
• Manque de réactivité prévisible de la haute direction
• Les réunions en dehors des heures de bureau sont une source de préoccupation
• Pas assez de ressources pour les remplacements (pas assez de couverture)
• Reconnaître que certaines périodes seront plus chargées (p. ex. budget)
• Le volume de travail est plus élevé que par le passé

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Gérer de manière à ce que les personnes puissent prendre leurs vacances, y compris pendant la période du budget
• *Caviardé*.
• Autoriser des journées/semaines de travail plus courtes
• Attentes claires sur la disponibilité du personnel
• Réaction de la direction pour établir des temps d’arrêt
• La haute direction devrait modéliser l’équilibre travail-vie personnelle, travailler des heures plus courtes
• Ne devrait pas s’attendre à ce que les courriels soient lus après les heures de travail; plutôt envoyer un message texte ou appeler dans des circonstances précises
• Envisager de répartir le fardeau des réunions après les heures de travail
• La direction devrait être plus proactive dans la définition et la modélisation de comportements équilibrés
• La direction devrait établir des priorités claires sur les réunions auxquelles nous devons assister et ce que nous pouvons laisser de côté
• La direction accorde de l’importance à l’équilibre travail-vie personnelle pour tous les employés (pas seulement les parents)
• Approbation en temps opportun des heures supplémentaires/planification préalable des heures supplémentaires/cohérence de l’approbation des heures supplémentaires
• Respect des heures réservées dans les calendriers des analystes
• Sous-ministres et sous-ministres adjoints qui mettent en pratique ce qu’ils prêchent pour ce qui est de l’équilibre travail-vie personnelle
• Ne « pas faire comme si c’était avant la pandémie » (en particulier membres de la famille malades)
• Vérifications fréquentes par petit groupe concernant l’équilibre travail-vie personnelle
• Volonté beaucoup plus grande du bureau du sous-ministre et des sous-ministres adjoints de repousser les délais irréalistes du cabinet de la ministre
• Processus plus établis pour l’examen annuel des sous-ministres, sous-ministres adjoints
• Si des disponibilités sont nécessaires, les rendre officielles avec plus de ressources/d’heures supplémentaires
• Meilleur partage des ressources dans l’ensemble du Ministère (sous-employés ou surchargés de travail)
• Plus grande souplesse concernant l’horaire de travail/les attentes associées au retour au bureau
• Directives plus claires concernant les limites/le droit à la déconnexion
• Une haute direction qui protège mieux les employés (repousser les délais/attentes irréalistes du cabinet de la ministre)
• Plus grande souplesse ou ceux qui ont de la famille, des enfants
• Respect des conventions collectives
• Respecter le besoin d’équilibrer les exigences liées à la santé
• Ne travailler que des quarts de huit heures les jours où cela est nécessaire
• Réticence des Affaires parlementaires à l’égard des demandes déraisonnables
• Le Ministère ne repousse pas les demandes provenant du niveau politique
• Efforts accrus de la part des cadres intermédiaires pour accélérer les flux de travail et fournir un soutien et une formation pour y parvenir
• Attentes claires de la direction concernant les exigences de travail
• Plus d’avis à tous les niveaux, sur tout
• Reconnaissance des heures supplémentaires
• Plus de souplesse pendant les périodes creuses
• Apporter plus de résultats/plus de souplesse concernant le retour au bureau pendant les périodes chargées
• Davantage de ressources
• Reconnaissance des heures travaillées en dehors des heures de bureau (changement d’horaire de bureau)
• Moins de réunions

Autres sujets de discussion

Quels sont les deux principaux problèmes qui nuisent à votre satisfaction au travail à Finances?*

* En raison de la grande taille de la séance, les commentaires ont été recueillis au moyen d’un « nuage de mots » numérique - un texte de grande taille signifie qu’un plus grand nombre de personnes a inscrit le sujet

Le nuage de mot a enregistré environ 50 entrées, le retour au bureau, la reconnaissance, la formation et la culture étant les mots/phrases les plus fréquemment cités.

Retour au bureau

Quels problèmes précis se rapportant à ce sujet vous préoccupent le plus? Quels sont vos « points problématiques »?

• Incohérence des messages (obtenir un point de vue régional)
• Manque d’espace (pas assez de bureaux)
• Préoccupations persistantes concernant la santé et la sécurité du travail au bureau
• Incohérence des règles entre les équipes et directions
• Les systèmes de TI ne sont pas configurés pour le retour au bureau
• Absence de justification substantielle du retour au bureau
• A des effets négatifs sur la qualité de vie
• Manque de souplesse concernant les jours de présence au bureau
• Manque d’étiquette de bureau
• Aucune raison claire
• Le pire des deux mondes, se déplacer du domicile au travail et ne pas pouvoir se déconnecter
• La technologie ne fonctionne pas pendant les réunions hybrides
• Manque de souplesse en période « creuse »
• Manque de clarté sur les obligations exactes concernant le travail « au bureau »
• Généralement d’accord avec l’approche concernant le retour au bureau adoptée par les directions de Finances, en particulier Direction de la politique de l’impôt, Conseil de développement de la direction
• Rigidité
• Pollution
• Coûts du logement à Ottawa/à proximité du travail
• L’annonce/le déploiement était descendant
• Devoir être au bureau alors que les réunions se tiennent à distance
• Manque de forums pour les commentaires des employés sur le retour au travail
• Faire la navette
• Manque d’orientation sur la gestion des situations
• Prise de décision sous l’effet de la panique
• Râter des activités/discussions au bureau
• On ne sait pas ce qui compte pour le bureau
• Manque d’options adaptées aux groupes/ministères
• Rigidité de la mise en œuvre de l’image de marque
• Manque de coordination des journées au bureau
• Incidence sur les familles par rapport aux personnes seules
• Limites et attentes concernant le travail peu claires
• Manque de souplesse
• Reconnaissance du temps de déplacement
• Le temps passé au bureau n’est pas optimisé - pourrait prendre des appels sur Teams à la maison

À quoi cela ressemblerait si l’on fonctionnait de manière optimale? OU Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Capacité de travailler d’ailleurs au Canada pendant de courtes périodes (p. ex. vacances d’été, d’hiver)
• Assurer des pauses-santé entre les réunions
• Messages cohérents sur les politiques
• Stationnement moins cher
• Présence sur place uniquement quand c’est logique
• De meilleures pistes cyclables pour la circulation
• Solutions adaptées aux activités
• Politiques de retour au travail axées sur la famille, au besoin
• Programmes pilotes avec différents scénarios
• Accent sur le rendement plutôt que sur la présence
• Limiter les réunions aux journées de présence au bureau
• Plus de technologie pour le travail hybride
• Limites et attentes plus claires concernant le travail
• Plus grande souplesse (choix des jours de présence, durée de présence)
• Reconnaissance du temps de déplacement
• Réduction de 50 % des besoins en espace de bureau, pour s’établir à 40 %
• Droit à la déconnexion
• Technologie fiable dans les salles de réunion
• Contrat social pour l’étiquette de bureau
• Souplesse pour le travail individuel, les horaires
• Améliorations aux salles de repos et aux salles de réunion
• Plus grande souplesse pendant les mois d’été (et les grandes vacances) pour un travail entièrement virtuel
• Plus grande clarté sur l’interaction des congés/jours de maladie et les exigences concernant la présence au bureau
• Pas de « jours de rattrapage » exigés en raison de jours de maladie ou de vacances

Autres conseils

Y a-t-il des sujets dont vous n’avez pas eu l’occasion de discuter aujourd’hui et qui pourraient contribuer à améliorer la satisfaction au travail?

• Manque de discussion/transparence sur la façon dont les décisions sont prises en fonction des commentaires des employés et de ce qui est mis en œuvre pour y donner suite
• Réticence apparente de la part de la haute direction à entendre les opinions crues des employés, ce qui nécessite généralement un forum anonyme La direction semble parfois préférer les réunions où les personnes ne se sentent pas à l’aise pour s’exprimer, ou si des sondages sont distribués, ils ne contiennent pas de questions sur des sujets d’actualité ou des points problématiques
• Nous avons déjà eu un certain nombre de sondages et de forums d’employés sur des questions similaires, mais les employés ont eu le profond sentiment que la direction n’écoute pas vraiment/ne donne pas suite aux commentaires (en particulier en ce qui concerne le déploiement du retour au bureau, à mon avis). Donc, honnêtement, je ne suis pas surpris que les inquiétudes des employés ne cessent de s’intensifier (et soient exprimées de plus en plus crûment), car je pense qu’il y a un réel sentiment que c’est la seule façon pour que la direction les prenne au sérieux et agisse en conséquence.
• Perceptions et actions de la haute direction - la confiance dans la haute direction a chuté plus que dans d’autres domaines - pourquoi ne pas poser une question à ce sujet? L’absence d’action à l’égard d’autres problèmes déjà signalés depuis de nombreuses années contribue à ce déclin
• La gestion du changement pourrait être mieux faite - mieux communiquer sur les raisons des changements et la façon de les apporter
• Nous n’avons pas assez de temps ou de personnes pour faire tout ce qu’on attend de nous - surtout ce genre de réflexion
• À quel point nous sommes contraints en ce qui concerne la fourniture de « conseils sans crainte » (un déclin)
• Pour ajouter au commentaire sur les conseils sans crainte - il est également possible que la politisation de nos conseils se soit intensifiée
• Un cycle budgétaire qui a occupé au moins ⅔ ou plus de l’année - ne se limite pas seulement de février à fin mars
• Je sais ce qu’on attend de moi, mais je ne sais pas clairement ce que je peux attendre du Ministère (perfectionnement, formation)
• Formation linguistique - on accroît les exigences et on réduit l’accès à la formation
• L’intégration des employés dans son ensemble a souffert depuis la pandémie
• Programmes de perfectionnement s’arrêtant au niveau 6 = davantage de promotions non annoncées à venir - les personnes sont insatisfaits et partent

Comment les gestionnaires pourraient-ils mieux soutenir les personnes?

• Meilleure appréciation du travail intensif consacré à certaines tâches (tableaux de financement)
• Donner suite aux commentaires des employés Les problèmes soulevés dans les sondages récents sont les mêmes que ceux qui ont été soulevés depuis la COVID

 Si vous pouviez ajouter un autre programme/soutien pour aborder un domaine de préoccupation, quel serait-il?

• Sauter des niveaux - analyste mensuel (trimestriel?) - Réunions bilatérales des directeurs généraux
• Des évaluations tous azimuts (360o) seraient formidables
• Je serais prudent avec les commentaires tous azimuts Même s’ils sont qualifiés d’anonymes, il est relativement facile pour un gestionnaire de savoir qui a dit quoi. La possibilité que les gestionnaires deviennent vindicatifs est grande… donc le processus est excellent pour les bons gestionnaires, pas si bon s’il y en a un mauvais. (Je l’ai fait trois fois, deux fois à Finances - dont cette année pour mon gestionnaire actuel, et un dans un autre ministère - c’est là où se trouvait le gestionnaire vindicatif.)
• S’orienter vers des concours et des promotions davantage fondés sur le mérite
• Formation - en utilisant plus d’outils et de mécanismes de suivi hybrides, besoin d’une formation pratique sur ces outils
• Plus de clarté sur le soutien disponible pour la formation linguistique

Évaluation

La grande taille et le niveau de mobilisation élevé de ce groupe dans les discussions thématiques n’ont pas permis de terminer l’étape de l’évaluation.

Annexe de la séance 5 - Groupe francophone

Les commentaires ont été enregistrés en français et ont été traduits pour préparer ce rapport.

Points saillants de la recherche

Dans quelle mesure les résultats présentés correspondent-ils à votre expérience personnelle?

Sur une échelle de 1 (faible) à 10 (élevé), la moyenne est de 5,1.

Selon vous, qu’est-ce qui explique la baisse de la satisfaction des employés?

• L’incidence de la COVID
• Manque de vision - culture instable
• Retour au bureau et incidence sur l’équilibre travail-vie personnelle et manque de ressources
• Mauvaise gestion du cabinet de la ministre
• Charge de travail accrue
• Moins d’interaction avec les personnes/moins de relations interpersonnelles
• Politique sur le retour au travail
• Je dirais que c’est l’effet de la pandémie. Les gens n’ont plus les mêmes attentes et veulent des choses différentes.
• Processus de promotion, pénuries de personnel, souplesse
• Perfectionnement professionnel, transparence/communication, changements de priorités

Gestion de la charge de travail

Obstacles ou frustrations?

• Manque de ressources
• Délais déraisonnables
• Délais irréalistes
• Décisions tardives
• Priorités changeantes
• Culture réactive plutôt que proactive 
• Travail inutile
• Manque de communication

Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Définir une urgence
• Clarifier ce qui vient de la ministre par rapport à la politique
• Reconnaissance des heures supplémentaires
• Culture proactive
• Moins de portefeuilles pour la ministre
• Objectifs clairs
• Reconnaître l’importance de la gestion du risque

Équilibre travail-vie personnelle

À quoi attribueriez-vous cette cote très faible?

• Réalités personnelles
• Attentes élevées
• Charge de travail élevée
• Augmentation de la charge de travail, même lorsque le travail est moins que nécessaire
• Attentes élevées (« travailler ici est un privilège », « nos dossiers contrebalancent le manque d’équilibre »)
• Réticence à embaucher des ressources supplémentaires
• Obligations familiales
• Connectivité constante (imprécision)
• Manque d’employés/de ressources (X2)

Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Horaires de bureau souples
• Payer les heures supplémentaires
• Déterminer/connaître nos limites
• Meilleure planification du travail des employés
• Politique de déconnexion

Autres grands problèmes

Quels sont les trois principaux problèmes qui nuisent à votre satisfaction au travail à Finances?

• Promotion non annoncée
• Gestion ministérielle
• Priorités claires
• Impuissance
• Haute gestion
• Reconnaissance
• Vision politique
• La vision de Finances
• Collègues
• Priorités
• Manque de structure
• Environnement de travail
• Mobilisation de la direction

Culture du Ministère

Obstacles ou frustrations

• Promotion/nomination
• Manque de transparence dans la prise de décision
• Environnement de travail (hybride)
• Politique par rapport au Ministère → mandat, priorités
• Manque de transparence
• Moins de communication/transparence
• Cabinet de la ministre
• Rotation élevée au sein de la haute direction
• Déconnexion des collègues (moins social)
• Prendre des décisions sans vraiment comprendre le sujet
• Manque de clarté dans les messages « les chaussettes ne se mettent pas après les bottes »

Qu’est-ce qui pourrait améliorer les choses?

• Promotion des services/outils offerts
• Améliorer l’intégration des employés
• Communication de la haute direction
• Activités sociales
• Pas de solutions « taille unique »
• Choisir une journée commune en personne
• Réseautage
• Promouvoir les pratiques exemplaires pour les réunions

Autres problèmes

Problèmes

• Congés limités - difficile de reprendre ses forces en raison de la situation familiale
• Manque de formation (perfectionnement et progression)
• Manque de traduction française
• Programme de progression/plan de carrière
• Température du bureau trop basse
• Capacité démontrée de télétravail en période de pandémie, pourquoi pas maintenant?
• Sentiment que le retour au bureau a pour but de soutenir les entreprises locales; les messages n’étaient pas bons
• Politiques du Conseil du Trésor équivalant au supposé retour au bureau hors débat
• Effet environnemental, déplacement, circulation, temps, garde d’enfants

Conseils/idées...

• Priorité aux séances de discussion ouverte/Vision ministérielle
• Mettre en place des programmes de formation
• Favoriser la formation pour le perfectionnement et les programmes
• Avoir un processus de plainte anonyme
• Instaurer le mentorat
• Rétablir les activités sociales
• Travail à l’extérieur du pays (p. ex. Banque du Canada)
• c’est-à-dire la politique de la Banque du Canada concernant le travail à l’étranger (court terme)
• Évaluation tous azimuts (360o)
• Processus de plaintes/suggestions anonymes

Évaluation

Une chose que vous avez aimée

• Notes Post-it
• Bien organisé
• Échange d’idées
• Convivialité
• Discussion et interaction avec des collègues d’autres ministères, et possibilité de le faire en français
• Discussions à cœur ouvert avec des collègues
• Échanger avec des collègues dans des situations très différentes (gestion, rôles, etc.)

Une chose que vous changeriez/Suggestions

• Plus de temps (X2)