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Évaluation du Programme de classification

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Objectif

Évaluer le Programme de classification du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada.

Importance

Le Programme représente une masse salariale annuelle de 25 milliards de dollars.

Portée

L’évaluation porte sur la période allant de 2017, l’année de l’évaluation précédente, à . Le rendement a été évalué en mesurant les progrès réalisés dans le cadre du Programme vers l’atteinte de ses trois résultats intermédiaires, soit :

  1. Les décisions ministérielles en matière de classification sont transparentes et cohérentes.
  2. Les examens de la structure des groupes professionnels (SGP) répondent aux besoins organisationnels.
  3. Les ministères et organismes expérimentent et innovent pour répondre aux besoins opérationnels.

Introduction

Le présent document dévoile les résultats de l’évaluation du Programme de classification (le Programme), qui est géré par le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT). Cette évaluation de la mise en œuvre du Programme a été réalisée entre avril et par le Bureau de la vérification interne et de l’évaluation, conformément à la Politique sur les résultats.

Aperçu des résultats

Le Programme constitue le fondement de la détermination de la valeur du travail dans l’ensemble de l’administration publique centrale. Son importance a augmenté en raison de divers facteurs contextuels, notamment la Loi sur l’équité salariale, les progrès réalisés dans le domaine des RH à la paye et les changements apportés aux systèmes de RH à l’échelle du gouvernement, comme MesRHGC.

Comme nous le verrons en détail dans le présent rapport, l’évaluation a mis en évidence ce qui suit :

  • Le Programme a fait des progrès limités vers l’atteinte de ses résultats intermédiaires en raison de la mise en œuvre insuffisante des conditions favorables. Le travail dans des domaines clés a ralenti à mesure que les ressources ont été réaffectées à d’autres priorités.
  • L’efficacité du Programme pour ce qui est d’assurer la transparence et la cohérence des décisions de classification a été entravée par une mauvaise gestion des données et un manque de surveillance. L’amélioration de l’intégrité des données et la formulation de plus de conseils stratégiques pourraient aider à résoudre ces problèmes.
  • Les examens de la structure des groupes professionnels (SGP) du Programme n’ont pas été évalués de manière uniforme et se sont concentrés sur des examens fragmentaires et réactifs. Il est possible de planifier des examens plus complets et coordonnés en fonction des risques et des besoins opérationnels et organisationnels.
  • Le Programme visait à soutenir l’innovation dans les ministères, mais il a été entravé par des directives peu claires sur les approches permises. Améliorer la compréhension pourrait renforcer la confiance et encourager l’innovation.
  • Les conseillères et les conseillers en classification comprennent leur double rôle, contrairement à la haute direction et aux gestionnaires d’embauche la plupart du temps. Les conseillères et les conseillers se heurtent à des résistances et à des pressions, les amenant à privilégier l’habilitation plutôt que l’intendance, ce qui a des répercussions sur l’application des politiques et la gestion de la masse salariale.

Recommandations

  1. Renforcer le suivi et le contrôle des ministères pour :
    1. améliorer la qualité des données;
    2. permettre des décisions de classification plus cohérentes.
  2. Réévaluer l’approche d’examen de la SGP afin de mieux répondre aux besoins organisationnels.
  3. Améliorer les directives afin que les ministères comprennent mieux quand et comment les appliquer si les solutions de classification innovantes et les décisions de classification prises par les membres de l’administration générale continuent d’être une option stratégique.
  4. Établir la vision et le plan à long terme du Programme, puis les communiquer aux ministères afin d’en améliorer leur compréhension, en clarifiant notamment le double rôle des conseillères et les conseillers en classification.

Vue d’ensemble

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Méthodologie

Conformément aux normes pour l’évaluation des emplois, la présente évaluation a adopté une approche méthodologique mixte et des sources de données qualitatives et quantitatives, notamment les éléments suivants :

  • les examens des documents et des données administratives;
  • les entrevues avec les personnes clés (n = 41);
  • un sondage auprès des conseillères et les conseillers en classification accrédités;
  • des études de cas (n = 2) sur :
    1. les défis et leçons dans le cadre de la modernisation des groupes Technologie de l’information (IT) et Services des programmes et de l’administration (PA) et la conversion du sous-groupe Audit interne (CT-IAU);
    2. la surveillance de la classification pour étudier les rôles et les responsabilités, examiner les conditions favorables et cerner les lacunes.

Contexte du Programme

La classification représente une fonction gouvernementale fondamentale qui détermine la valeur du travail de la fonction publique de manière équitable et transparente. Elle divise le travail en groupes professionnels et soutient les relations de travail sur lesquelles se fondent la représentation syndicale et les négociations collectives. Elle permet de s’assurer que la fonction publique soit qualifiée et compétente en établissant des normes de qualification pour la formation et l’expérience des fonctionnaires. Le Programme :

  • cible les ministères au sein de l’administration publique centrale;
  • touche 270 000 fonctionnaires dans plus de 75 organisations;
  • couvre plus de 405 000 postes;
  • comprend 29 groupes professionnels et 17 agentes et agents de négociation;
  • comprend 72 normes d’évaluation des emplois (NEE).

Le Programme aide le Conseil du Trésor, en tant qu’employeur, ainsi que la personne à la tête du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines et les membres de l’administration générale à s’acquitter de leurs obligations en matière de classification en vertu de la Loi sur la gestion des finances publiques, de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, de la Politique sur la gestion des personnes et d’autres directives connexesNote de bas de page 1. Le SCT établit la Politique sur la gestion des personnes et les directives connexes. Le Programme :

  • assure la conformité aux politiques et aux directives;
  • guide et soutient l’organisation et la communauté de la classification dans l’interprétation des politiques, l’innovation des programmes, l’apprentissage et l’accréditation, la surveillance des programmes et les outils numériques.

En fin de compte, les membres de l’administration générale ont le pouvoir de classer les postes dans leur propre organisation et d’assurer une gestion équitable, juste et appropriée de la rémunération organisationnelleNote de bas de page 2. Il incombe aux conseillères et aux conseillers en classification d’évaluer les emplois et d’approuver les décisions de classification, en formulant des conseils[3] en matière de conception organisationnelle et de classification aux gestionnaires d’embauche.

Résultats

Dans cette section

Rendement : Atteinte des résultats

Dans quelle mesure les décisions ministérielles en matière de classification étaient-elles transparentesNote de bas de page 4 et cohérentesNote de bas de page 5?

Conclusion

Le Programme doit cerner les tendances et les problèmes liés à l’application de la politique de classification et de ses directives connexes dans l’ensemble du gouvernement du Canada afin d’assurer la transparence et la cohérence des décisions de classification.

Il ressort des données que l’insuffisance des activités de suivi et de surveillance ainsi que des lacunes dans les données ont limité l’atteinte de ce résultat. Le Programme s’appuie sur des données ministérielles souvent incomplètes et inexactes disponibles dans le Système d’information sur les postes et la classification (SIPC+)Note de bas de page 6. Le renforcement de l’intégrité des données et le traitement régulier des anomalies favoriseront la transparence et la cohérence des décisions à l’échelle du gouvernement. Le Programme peut favoriser davantage la conformité en matière de saisie de données exactes et en temps opportun.

Le Programme n’a pas été en mesure de répondre à la forte demande de conseils par rapport aux politiques et à l’interprétation des politiques, qui constituent des extrants essentiels du Programme. Il est possible d’utiliser les demandes de conseils existantes pour surveiller les tendances et les problèmes auxquels la communauté de la classification est confrontée. Le Programme peut améliorer le rendement à l’égard de ce résultat en fournissant régulièrement des conseils et des interprétations aux ministères au sujet de ces préoccupations.

Constatations
  • Toutes les sources de données ont montré que les conseillères et les conseillers en classification utilisent le SIPC+, bien que les préoccupations concernant la qualité des données (c.-à-d. leur exhaustivité et fiabilité) soient largement reconnues comme problématiques.
  • Le SIPC+ utilisé pour la relativité de la classificationNote de bas de page 7 s’est avéré efficace dans une faible mesure, compte tenu des lacunes dans la qualité des données. Voici des exemples :
    • En , 26 % des descriptions de poste étaient disponibles en français, tandis que 87 % étaient disponibles en anglais.
    • En , il manquait 20 % des dossiers d’emploi (descriptions de poste et justifications).
    • L’objectif de 80 % d’emplois téléchargés avec une description de poste d’ici n’a pas été atteint; seulement 59,4 % l’ont été, ce qui constitue un écart important.
  • Dans le cadre du Programme, il n’y a pas eu suffisamment de surveillance ni de rapports nécessaires pour repérer les incohérences et mettre en œuvre des solutions permettant d’assurer une meilleure uniformité au sein de l’administration publique centrale.
    • L’évaluation a révélé que la surveillance de la classification n’a pas été effectuée de manière active depuis 2016 et que le respect de la conformité n’a pas fait l’objet d’une vérification depuis 2009.
    • En 2023, une stratégie de surveillance a été mise en place dans le cadre du Programme, bien que de nombreuses activités demeurent incomplètes.
    • Le manque de surveillance a contribué à des incohérences et à des erreurs dans le SIPC+, comme des codes nationaux des professions et des cotations numériques erronés ou manquants, des classifications erronées et des gestionnaires sans personnes subordonnées.
    • Ces erreurs ont une incidence sur la relativité et l’équité salariale.
    • La surveillance limitée a fait en sorte que les tendances à la hausse n’ont pas été détectées ni traitées.
  • Les personnes interrogées et celles qui ont répondu au sondage ont indiqué que le Programme a plutôt bien réussi à offrir des occasions de formation et d’accréditation pour les décisions de classification. Elles ont également suggéré des points à améliorer, comme la formation en conception organisationnelle.
  • Le Programme a démontré son soutien à la communauté de la classification en fournissant des bulletins trimestriels, des outils et des modèles pour faire progresser les activités de classification. Ces éléments ont favorisé le rendement, étant donné qu’ils constituent un extrant essentiel du Programme.
    • La plupart des personnes interrogées et de celles qui ont répondu au sondage des ministères estiment que la rapidité et la précision du soutien et des conseils peuvent être améliorées, ce qui met en évidence la possibilité pour le Programme d’accroître ses activités.
    • En outre, les ministères ont cerné la possibilité d’offrir davantage de solutions et de conseils propres aux ministères pour relever des défis précis comme un autre domaine de croissance future du Programme.

Dans quelle mesure les examens de la SGP ont-ils répondu aux besoins organisationnelsNote de bas de page 8?

Processus d’examen de la SGP :

  • organiser des types de travail similaires au sein de l’administration publique centrale;
  • inclure des activités de conversion;
  • moderniser les groupes professionnels, les NEE et les normes de qualification désuètes;
  • répondre à une main-d’œuvre moderne en comblant les besoins changeants du gouvernement.
Conclusion

Le Programme peut mieux réévaluer les besoins organisationnels en matière d’examens de la SGP, qui n’ont pas été évalués depuis plus d’une décennie. Depuis le dernier regroupement majeur, comme le mentionne la Gazette du Canada en 1999, le Programme a mis l’accent sur les examens fragmentaires et réactifs, y compris certains examens des NEE axés sur les négociations collectives. Par conséquent, des examens plus complets et coordonnés de la SGP pourraient à l’avenir être planifiés dans le cadre du Programme. Il existe un large consensus sur le fait que les examens de la SGP sont fondés sur les risques et les besoins opérationnels et organisationnels.

Constatations

Le Conseil du Trésor, en tant qu’employeur, est tenu par la loi d’organiser l’administration publique centrale et de classer les postes et les personnes employées dans la fonction publique. Le Programme fournit la structure (SGP) et il est nécessaire de tenir à jour cette dernière pour aider les ministères à l’utiliser et à prendre les décisions de classification pertinentes.

  • Toutes les sources de données ont montré que les examens complets de la SGP n’ont pas été effectués depuis des décennies, et le Programme est passé à une approche d’examen plus fragmentaire. Certaines classifications (comme CO et PG) n’ont pas été examinées, tandis que d’autres (comme AS et CR) ne correspondent plus aux réalités professionnelles actuelles.
  • Les plans et les approches de refonte ont reflété des changements importants au fil du temps :
    • En 1999, la SGP est passée de 72 à 29 groupes.
    • Au début de 2000, le Programme de réforme de la classification a progressivement réformé la classification en priorisant plusieurs conversions, y compris les groupes FS, EC, LC et LP, et en en mettant en œuvre deux nouveaux : FB et PO.
    • En 2009, une entente a été signée avec la personne occupant le poste d’agente ou d’agent de négociation pour réviser la NEE du groupe PA.
    • En 2013-2014, dans le cadre de l’Initiative de renouvellement du Programme, il a été décidé de commencer à moderniser trois groupes (PA, CS et CT) plutôt que de commencer par une refonte complète de la SGP, ce qui aurait réduit le nombre de groups professionnels de 29 groupes à 11.
    • De 2017 à 2021, les travaux de conversion des groupes IT, CT et PA du Programme se sont poursuivis, et des données probantes provenant d’entrevues et d’études de cas ont montré que les conversions des groupes IT et CT ont été un succès. Les facteurs qui y ont contribué comprenaient la taille du groupe, les niveaux de conversion, le soutien du BDPRH et le moment de la conversionNote de bas de page 9.
    • En 2023, la conversion du groupe PA, qui était en cours depuis plusieurs années, a été interrompue en raison de son ampleur, de sa complexité, de la nécessité du respect de l’équité salariale, de la négociation des taux de rémunération, des changements apportés au système des RH à la paye et de l’état de préparation des ministères.
    • Toujours en 2023, un cadre et un plan d’examen de la SGP ont été élaborés dans le cadre du Programme pour la remanier en fonction du risque. Ces efforts ont toutefois été abandonnés depuis.
  • Selon le modèle logique du Programme et les sources de données, il est essentiel de répondre de manière proactive aux besoins de la main-d’œuvre d’aujourd’hui afin de combler les besoins organisationnels et d’accroître la valeur des NEE et des outils de classification modernisés. Bien que le Programme soit tenu par la loi de garder à jour la SGP, il n’a pas mis en place de processus pour l’examiner. De plus, le Programme n’a pas été en mesure de suivre le rythme des mises à jour des NEE et des normes de qualification. Des modifications importantes ont notamment été apportées aux NEE dans le cadre du Programme en fonction des demandes de négociation et des engagements négociés.
  • Les cinq domaines à améliorer les plus mentionnés, tels qu’ils ont été déterminés dans les entrevues, l’examen des documents et l’étude de cas sur la conversion, étaient les suivants :
    • le soutien de la haute direction du gouvernement;
    • les ressources et le financement à l’échelle du Programme et des ministères;
    • la formation sur la classification et les pouvoirs en matière de classification, qui devrait aller au-delà des ressources humaines pour inclure les gestionnaires d’embauche;
    • le transfert des connaissances et les pratiques exemplaires;
    • la conversion et la planification stratégiques de la SGP.

Dans quelle mesure les ministères et organismes expérimentent-ils et innovent-ils pour répondre aux besoins opérationnels?

Conclusion

Le Programme favorise actuellement l’expérimentation et l’innovation organisationnelles pour répondre aux besoins à court terme et ainsi s’adapter à l’évolution rapide des exigences opérationnelles. L’ampleur et la portée de ces pratiques sont limitées en raison du manque de directives claires sur les pratiques novatrices acceptables dans le cadre stratégique actuel. Parmi les nombreux ministères, seuls quelques-uns ont utilisé les décisions de classification prises par les membres de l’administration générale et les pouvoirs en matière de solutions de classification de l’innovation de façon adaptée, ce qui souligne une lacune dans la compréhension ministérielle.

Innovation et expérimentation
Conclusion

La politique actuelle favorise l’innovation. Mais pour que l’innovation se poursuive, les ministères et organismes doivent clarifier ce qui est permis, car les répondants ont indiqué que les messages du Programme sont contradictoires. Les ministères essaient de nouvelles idées, mais se heurtent à des obstacles, tels que des contraintes de ressources, des politiques rigides et un faible soutien.

Constatations
  • Lorsqu’on leur a demandé s’ils utilisaient des approches novatrices en matière de classification, les ministères et les partenaires du Programme avaient une compréhension variée de ce qui est considéré comme de l’innovation, bien qu’ils aient également confirmé avoir réalisé au moins quelques activités liées à l’innovation et à l’expérimentation dans leurs organisations.
  • L’examen des documents a révélé que quelques ministères adoptent de nouvelles idées pour améliorer l’efficacité interne à grande échelle. Par exemple, un ministère a été le pionnier d’un projet pilote sur le traitement accéléré des mesures de classification à faible risqueNote de bas de page 10, et ce projet a ensuite été mis en œuvre à l’interne.
  • Les personnes interrogées et les répondants au sondage ont mentionné six principaux obstacles à leurs efforts d’innovation :
    1. les contraintes en matière de ressources;
    2. la pénurie de personnel et le manque de formation;
    3. des politiques et des normes rigides;
    4. le faible niveau de confiance dans le Programme;
    5. des outils et des processus insuffisants;
    6. le peu de soutien apporté par le Programme et le manque de collaboration avec les ministères.
Solutions de classification de l’innovation (SCI)
Conclusion

Les SCI ont été introduites en 2021. Elles ne font pas partie du cadre stratégique et les ministères peuvent s’y référer pour répondre à leurs besoins, bien que leur utilisation nécessite l’approbation de la personne à la tête du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines. On a l’impression que les SCI ont été conçues pour surmonter les défis soulevés par des groupes professionnels désuets.

Constatations
  • L’examen des documents montre que, sur les 10 propositions de 17 ministèresNote de bas de page 11, 2 ont été approuvées. L’une a été mis en œuvre et l’autre a été annulée pendant la mise en œuvre.
  • Lorsqu’on leur a demandé leur point de vue à ce sujet, les ministères ont répondu avec une certaine incertitude quant aux critères d’admissibilité, à la portée et à l’objectif des SCI.
  • Les entrevues et l’examen des documents ont révélé que les propositions ont été refusées parce qu’elles s’avéraient incompatibles avec les exigences de la politique (par exemple, l’utilisation des SCI pour offrir des salaires concurrentiels ou résoudre des problèmes de maintien en poste au lieu de résoudre un problème organisationnel ou de classification).
  • Les ministères ont souligné la nécessité d’une rétroaction rapide et d’exemples concrets de SCI pour faciliter la mise en œuvre. Par exemple, pour l’un des dossiers approuvés des SCI, un retard de 16 mois a été signalé quant à la réception d’une réponse. De plus, des directives n’ont pas été fournies ou étaient peu fréquentes de la part de l’équipe du Programme.
Décision de classification dirigée par les membres de l’administration générale
Conclusion

Les membres de l’administration générale ont le pouvoir d’utiliser les décisions de classification qu’ils dirigent sous réserve de l’approbation de la personne à la tête du Bureau du dirigeant principal des ressources humaines. Les décisions de classification dirigée par les membres de l’administration générale (les Décisions) visent à soutenir l’élaboration et la mise à l’essai de la conception organisationnelle et de l’innovation en matière de classification. Bien que ces Décisions comportent des risques, la politique stipule qu’elles peuvent être utilisées pour répondre à des besoins essentiels à court terme en matière de main-d’œuvre afin de s’adapter à l’évolution rapide des besoins opérationnels.

Constatations
  • La plupart des personnes interrogées ont indiqué avoir peu ou pas d’expérience avec les Décisions.
  • Parmi les exemples d’utilisation, mentionnons le programme Agents libres du Canada qui a été mis sur pied pour assurer la création de postes qui exigent des compétences spécialisées et la création de postes EC-08 distincts pour répondre aux besoins en matière de transfert des connaissances.
  • Les personnes qui ont répondu au sondage soulignent qu’il faut d’autres exemples d’utilisation appropriée et des modèles pour les guider, étant donné que la directive ne montre pas comment faire approuver les Décisions.
  • Les données recueillies lors des entrevues ont montré que trois ministères avaient recours aux Décisions de manière excessive, ce qui a entraîné des problèmes budgétaires et un nombre non viable de ces postes classés.
  • Selon une personne interrogée clé, la surévaluation des postes au moyen des Décisions peut fausser la relativité interne et exercer des pressions sur les budgets, surtout lorsque les postes créés au moyen de ces décisions restent actifs pendant des années.
  • Les personnes interrogées ont ajouté que les Décisions sont mal comprises par les gestionnaires d’embauche et qu’elles sont souvent perçues par les conseillères et les conseillers en classification comme un moyen de contourner les normes existantes plutôt que de tenir compte de circonstances uniques ou exceptionnelles telles qu’elles sont décrites dans la politique. Cette incompréhension a entraîné des anomalies (postes de supervision isolés, postes en double ou en triple) et des résistances (rejet des conseils des conseillères et des conseillers en classification) lors de l’utilisation de cet outil.
    • Bien que l’utilisation officielle des Décisions semble limitée, les personnes interrogées ont décrit comment la haute direction demande parfois aux conseillères et aux conseillers en classification de contourner les normes existantes, sans utiliser cet outil officiel.
Communication des leçons retenues
Conclusion

Les leçons retenues sur l’innovation ont été peu communiquées. La page GCÉchange et les bulletins existent, mais pour qu’ils soient plus pertinents pour les parties prenantes, il faut activement collecter du contenu.

Constatations
  • Les données probantes révèlent que les leçons retenues en ce qui concerne l’innovation ont été communiquées dans une mesure limitée.
  • Dans le cadre du Programme, une page GCÉchange a été créée pour présenter les leçons et communiquer de l’information, en plus de ses bulletins trimestriels. Cependant, l’équipe du Programme n’a pas été proactive dans la collecte de contenu auprès de la communauté, ce qui a eu une incidence sur la valeur potentielle de la page.
    • Seule une leçon retenue a été trouvée dans la page Innovation en matière de classification sur GCÉchange.
    • Certaines personnes interrogées ont suggéré la création d’un dépôt centralisé destiné à la communication des pratiques exemplaires afin d’éviter les efforts redondants d’un ministère à l’autre. Cette suggestion peut refléter une mauvaise connaissance de la page GCÉchange qui contient les leçons retenues. Elle peut également refléter une occasion de demander des contributions à la page.

Existe-t-il des conditions favorablesNote de bas de page 12 à l’atteinte des résultats?

Conclusion

Les conditions sont réunies dans une faible mesure pour que les résultats soient atteints.

  • Le Programme a satisfait à ses exigences obligatoiresNote de bas de page 13 dans une certaine mesure :
    • La SGP a quelque peu été tenue à jour dans le cadre du Programme.
    • Des activités de surveillance n’ont que partiellement été mises en œuvre dans le cadre du Programme.
    • Des conseils et des interprétations ont été fournis dans le cadre du Programme, mais les conseils n’étaient pas conformes aux attentes des ministères.
    • Des occasions de formation et d’accréditation ont été offertes dans le cadre du Programme, mais il y a encore place à l’amélioration.
  • L’équipe du Programme a déployé des efforts au fil du temps pour répondre aux différents besoins du gouvernement, mais elle doit prioriser ses efforts en fonction des besoins opérationnels.
  • Les conseillères et les conseillers en classification comprennent leur rôle, mais ils manquent de soutien pour gérer efficacement leur double rôle d’habilitation et d’intendance.
  • Le volet du financement et de l’orientation stables suscite un intérêt constant pour le Programme.
  • L’état de préparation et l’adoption des pratiques de gestion du changement varient d’un ministère à l’autre.
  • Le BDPRH a créé une vision, mais n’avait pas de plan concret, ce qui a limité son adoption.
  • L’équipe du Programme a géré efficacement l’information.
Le BDPRH gère efficacement l’information.
Conclusion

Une évaluation de la capacité de gestion de l’information du Programme et de la facilité d’accès aux fonds de renseignements confirme que l’équipe du Programme gère l’information très efficacementNote de bas de page 14, certaines pertes étant hors de son contrôle.

Constatations
  • Des données probantes étaient disponibles pour appuyer la réalisation efficace de cette évaluation, et des documents retracent l’évolution et la gestion continue du programme.
  • Un exercice de migration des données en 2024 a révélé une certaine dégradation de la gestion de l’information lorsque l’organisation est passée à SharePoint et a adopté une nouvelle architecture de classement des dossiers. Le changement a entraîné la perte de documents et de renseignements qui se trouvent maintenant dans trois endroits différents.
Les besoins organisationnels sont cernés et évalués et il y a un plan et une vision à long terme.
Conclusion

Des efforts constants ont été déployés pour développer le Programme et une vision a été créée, sans qu’elle soit toutefois pleinement adoptée.

Constatations
  • La Politique sur la gestion des personnes délègue au secrétaire du Conseil du Trésor le pouvoir de déterminer les besoins actuels et futurs de la fonction publique, comme le prévoit le paragraphe 30(3) de la Loi sur l’emploi dans la fonction publique, ce qui peut inclure des exigences autres que celles précisées dans les normes de qualification du Conseil du Trésor. Cette tâche incombe au BDPRH et au Programme. L’examen des documents a montré qu’au fil du temps, le Programme a connu plusieurs réformes pour répondre à divers besoins, le cas échéant. Bien qu’ambitieux, ces changements n’appuyaient pas de manière convaincante une vision du Programme, et l’absence d’un plan de changement complet a été relevée lors d’analyses rétrospectives (contrôleur général, 2003 et étude de Gartner en 2023).
  • En , la haute direction a publié une vision qui établissait les principaux objectifs et les facteurs de succès pour chacune des quatre fonctions du programme (centre de décision, surveillance, habilitation et professionnalisation des communautés, outils et systèmes numériques).
    • Les commentaires des personnes représentant le programme indiquent des points de vue contrastés sur les meilleures façons de communiquer et de mettre en œuvre cette vision. Compte tenu des pressions financières, certaines ont exprimé des doutes quant au caractère réalisable de la vision, tandis qu’une majorité a déclaré ne pas être au courant d’une vision ou d’un plan à long terme.
Comprendre le rôle d’habilitation et d’intendance
Conclusion

Le Programme fournit aux conseillères et aux conseillers en classification la formation, le soutien et le cadre stratégique nécessaires pour s’acquitter de leur double rôle. À titre habilitant, ils peuvent donner des conseils sur les changements et les rajustements nécessaires au fil du temps pour refléter l’évolution des besoins d’un ministère. Quant au rôle d’intendance, ils appuient l’objectif du cadre stratégique de classification de gérer la masse salariale au moyen d’une évaluation adaptée des emplois et de la décision de classification qui en découle, en tenant compte de la relativité des emplois dans l’ensemble de l’administration publique centrale.

Constatations
  • Bien qu’il existe des preuves solides démontrant que les conseillères et les conseillers en classification comprennent leur rôle d’habilitation et d’intendance, ces mêmes fonctionnaires ont déclaré que cette dualité n’est pas clairement comprise par la haute direction ni par les gestionnaires d’embauche de leur organisation.
  • Ces conseillères et nos conseillers ont ajouté se heurter souvent à de la résistance par rapport à leurs positions et voir leurs conseils ignorés.
    • Dans certains cas, les parties prenantes ont fait pression sur les conseillères et les conseillers en transmettant les questions à des niveaux supérieurs de la direction.
  • Le manque de compréhension et la résistance des parties prenantes font pression sur les conseillères et les conseillers en classification pour que ces fonctionnaires accordent la priorité à leur rôle habilitant au détriment de leur rôle d’intendance dans l’application stricte de la politique et la gestion de la masse salariale.
  • Le personnel de la classification a exprimé le besoin d’un soutien accru dans le cadre du Programme pour communiquer et appliquer efficacement les politiques de classification. Il a suggéré une formation supplémentaire aux parties prenantes et des conseils, des directives et des interprétations plus rapides pour aider les conseillères et les conseillers en classification à surmonter la résistance et à assurer des décisions transparentes et cohérentes.
Emplacement du Programme et soutien reçu pour garantir la conformité
Conclusion

Les opinions divergent quant au meilleur emplacement pour le Programme au sein du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT). Pourtant, malgré l’évolution des priorités au BDPRH, il y a un vif intérêt à assurer une orientation uniforme et un financement stable pour le Programme.

Constatations
  • L’examen des documents a montré que le Programme a été établi pour servir de base à l’introduction aux négociations collectives. Il fait maintenant partie du BDPRH, car ce bureau détient le pouvoir final de décision sur toutes les questions relatives à la gestion et à l’organisation de l’administration publique centrale, y compris la gestion des relations de travail, de la rémunération et de l’équité salariale.
  • Lorsqu’on leur a posé la question, la moitié des personnes interrogées estimaient que le Programme devait rester sous la responsabilité du BDPRH en raison de sa pertinence pour l’équité salariale.
  • D’autres jugent que si la responsabilité du Programme devait être attribuée à une autre équipe, le rôle d’intendance que jouent les conseillères et les conseillers en classification dans la gestion de la rémunération et de la masse salariale devrait déterminer son emplacement au sein du SCT.
    • Le défi de recevoir une attention égale de la part des échelons supérieurs que pour d’autres revendications, comme la négociation et l’équité salariale, a constitué une autre préoccupation pour les personnes qui ont suggéré que le programme relève d’une autre équipe.
  • Dans tous les cas, il y a eu une sympathie unanime à l’égard du Programme étant donné le nombre d’années de pressions financières continues qui ont eu une incidence sur de multiples initiatives de classification (voir l’annexe C pour les initiatives visant à moderniser la SGP). Ces pressions combinées à de nouvelles priorités, comme l’équité salariale et la mise en place de l’infrastructure pour l’intégrité des données, ont obligé le BDPRH à restructurer le Programme et à réaffecter les ressourcesNote de bas de page 15.
Préparation des ministères et organismes aux pratiques de gestion du changement et adoption de celles-ci
Conclusion

Durant la mise en œuvre de changements à grande échelle, le Programme offre de la formation et des outils pour aider les ministères à communiquer les changements de classification aux parties concernées. L’importance de l’application de pratiques de gestion du changement dans la mise en œuvre d’un exercice de conversion de classification est largement reconnue. Par exemple, la conversion du groupe IT a été bien gérée, mais d’autres exercices de conversion montrent qu’il est encore possible d’améliorer le soutien apporté par le Programme quant à la gestion du changement.

Constatations
  • Les données montrent que l’état de préparation et l’adoption de pratiques de gestion du changement à l’appui de ces activités diffèrent dans l’administration publique centrale. La taille du ministère ainsi que l’expérience et l’expertise du personnel de classification sont des facteurs importants.
  • Les personnes interrogées et celles qui ont répondu au sondage avaient des opinions contrastées sur le soutien apporté par le Programme quant aux pratiques de gestion du changement. Bien que certaines personnes interrogées aient déclaré avoir reçu du matériel utile (comme des documents de communication), la plupart estimaient que le soutien dans le cadre du Programme n’était que moyennement utile et, dans quelques cas, tardif.
  • La conversion du groupe IT a été soulignée comme un bon exemple de gestion efficace du changement, étant donné que le Programme offrait une formation, des outils et des tableaux de bord adéquats.
  • Parmi les défis soulevés, mentionnons l’absence d’une fonction de gestion du changement dans certains ministères et l’insuffisance des mesures de soutien et des outils en général.
  • Les personnes interrogées ont suggéré de renforcer le rôle du Programme dans la gestion des changements généraux liés à la classification par :
    • l’amélioration de la communication et de la clarté;
    • un soutien proactif à des initiatives importantes telles que la conversion;
    • l’officialisation de la formation et des outils.

Recommandations

Il est recommandé que le BDPRH, par l’intermédiaire du Programme, fasse ce qui suit :

  1. Renforcer le suivi et le contrôle des ministères pour :
    1. améliorer la qualité des données;
    2. permettre des décisions de classification plus cohérentes.
  2. Réévaluer l’approche d’examen de la SGP afin de mieux répondre aux besoins organisationnels.
  3. Améliorer les directives afin que les ministères comprennent mieux quand et comment les appliquer (si les solutions de classification innovantes et les décisions de classification dirigées par les membres de l’administration générale continuent d’être une option stratégique).
  4. Établir et communiquer la vision et le plan à long terme du Programme aux ministères afin d’améliorer la compréhension, notamment la clarification du double rôle de conseillère ou de conseiller en classification.

Annexe A

Modèle logique

Résultats à long terme

Permetre une gestion financière efficace de l’enveloppe salariale.

Le travail est organisé et évalué pour renforcer la gestion des personnes dans la fonction publique.

Résultats intermédiaires

Les décisions ministérielles en matière de classification sont transparentes et cohérentes.

Les examens de la structure des groupes professionnels répondent aux besoins organisationnels.

Les ministères et organismes expérimentent et innovent pour répondre aux besoins opérationnels.

Résultats immédiats

Les ministères et organismes ont accès à des services d’interprétation en temps opportun.

Les normes d’évaluation des emplois et les normes de qualification sont mises à jour.

Les données du système sont exactes et fiables.

Les ministères et organismes suivent des principes et des protocoles normalisés dans la mise en œuvre du Programme de classification.

Portée

Administrateurs généraux, gestionnaires

Chefs des RH, intervenants de la classification

Extrants

Produits d’apprentissage et d’accréditation

Analyse, interprétation et conseils fondés sur des données probantes en matière de politiques et de programmes

Outils, documents et rapports de surveillance

Instruments et outils de classification pertinents

Activités

Mettre en place et offrir des occasions d’apprentissage et d’accréditation.

Élaborer des politiques et mettre en œuvre le programme.

Effectuer une surveillance et corriger les anomalies.

Maintenir et examiner les normes d’évaluation des emplois et les normes de qualification.

Annexe B

Dans cette section

Fonctions essentielles du Programme de classification et obligations législatives

Centre de décision

1. Développement et conservation
  • Orienter les membres de l’administration générale sur leurs responsabilités en matière d’organisation et de classification.
  • Évaluer la pertinence des politiques et proposer des modifications pour celles-ci.
  • Apporter des modifications aux procédures et aux normes obligatoires de la Politique sur la gestion des personnes.
Interpréter, orienter et diriger
  • Assurer le leadership en matière de connaissances et de normes pour les chefs des RH et la communauté de gestion des RH.
  • Diriger le développement et la durabilité de la gestion des RH grâce à des stratégies de développement communautaire.
Outils et systèmes des RH
  • Orienter les membres de l’administration générale sur la surveillance, les systèmes, les exigences en matière d’information ou les rapports.
  • Maintenir un système de RH permettant aux chefs des RH de soumettre des mesures et des décisions de classification.
2. Conception et mise en œuvre des normes
Développement et conservation
  • Tenir à jour les NEE pertinentes.
  • Maintenir les normes de qualification pertinentes.
  • Déterminer et tenir à jour la SGP, les outils d’évaluation des emplois, ainsi que les initiatives, les exigences, les données et les services en matière de gestion des personnes pour appuyer une fonction publique très performante.
Orientation et direction
  • Assurer le leadership de la gestion des RH et des processus opérationnels afin d’accroître les économies et de maximiser l’efficacité.
3. Perfectionnement professionnel et communautaire
Formation et apprentissage continus
  • Stipuler des exigences obligatoires en matière de formation et d’apprentissage continus pour exercer les responsabilités de la Politique sur la gestion des personnes.
Accréditation
  • Déterminer les exigences relatives à l’apprentissage de l’organisation et de la classification et à la délivrance des accréditations.
4. Surveillance
  • Orienter les membres de l’administration générale sur la surveillance, les systèmes, les exigences en matière d’information ou les rapports.
  • Superviser le rendement, la conformité et l’intégrité des pratiques de gestion des personnes.
  • Déterminer si des enquêtes de conformité ou des mesures correctives sont justifiées.

Annexe C

Historique condensé des initiatives visant à moderniser la structure des groupes professionnels

Historique condensé des initiatives visant à moderniser la structure des groupes professionnels
Année Effort de réforme du Programme de classification
1967 Lancement du Programme de classification
1983 Demande du vérificateur général visant une réforme de la classification
1990 Recommandation d’un système universel par le Groupe de travail sur la classification et les SGP
1990–1992 Des travaux sur un plan universel d’évaluation des emplois ont lieu, mais ils sont abandonnés parce qu’ils ne peuvent pas répondre aux besoins de l’employeur
1995–2002 Réalisation de travaux sur la Norme de classification universelle; ils sont ensuite annulés en raison de préoccupations quant à leur incapacité à répondre aux besoins de l’employeur
1999 Refonte de la SGP; elle passe de 72 à 29 groupes professionnels
2003 Rapport de la vérificatrice générale indiquant que le système de classification et d’évaluation des emplois est trop complexe et coûteux; il faut une réforme
2003 Lancement du Programme de réforme de la classification et choix d’une approche progressive de la réforme de la SGP pour apporter des changements
2005 Mise en œuvre du groupe Services frontaliers (FB) et de la norme d’évaluation des emplois pour coïncider avec la création de l’Agence des services frontaliers du Canada
2006 Mise en œuvre de la conversion de groupe Service extérieur (FS)
2009 Mise en œuvre de la conversion du groupe Économique et services de sciences sociales (EC)
2009 Signature d’un protocole d’entente avec l’Alliance de la Fonction publique du Canada pour l’examen et la refonte du groupe Programmes et administration (PA)
2011 Refonte du groupe PA qui donne lieu à des recommandations pour apporter des changements, mais leur mise en œuvre n’est pas poursuivie
2011 Mise en œuvre de la conversion du groupe Gestion du droit (LC) et du groupe Praticien du droit (LP)
2014 Mise en œuvre du groupe Soutien aux opérations policières (PO) et de la norme d’évaluation des emplois
2014 Décision d’aller de l’avant de la SGP : modernisation des groupes PA, CS et CT; la planification commence à envisager de faire passer les 29 groupes professionnels à 11
2016 Refonte de la SGP axée sur la modernisation du groupe PA, ce qui est différent du projet de refonte prévu précédemment
2018 Plan de restructuration du groupe PA approuvé par l’employeur
2021 Mise en œuvre de la conversion du groupe Technologie de l’information (IT)
2022 Annonce d’un retard dans la restructuration du groupe PA; sa conversion est mise en suspens
2023 Mise en œuvre du changement de nom et de la conversion du groupe Fonction de contrôleur (CT)
2023 Élaboration d’un cadre et d’un plan de mise à jour de la SGP axés sur l’employeur, mais ils sont abandonnés en raison d’un manque de capacité pour les mettre en œuvre

Annexe D

Dans cette section

Plan d’action de la direction

Le Secteur des relations avec les employés et de la rémunération globale (RERG) du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (SCT) a examiné le rapport d’évaluation et est en accord avec les quatre recommandations qui y sont formulées. Les mesures proposées pour répondre aux recommandations sont présentées dans les tableaux ci‑dessous.

Le Programme de classification est une responsabilité législative permanente du Conseil du Trésor en tant qu’employeur de l’administration publique centrale (APC). Au cours des deux dernières décennies, plus de 80 % du financement du programme provenait de sources temporaires. L’utilisation de fonds temporaires a créé de nombreux défis, notamment une charge administrative, des contraintes en matière de dotation et une incertitude quant à la planification future, ce qui limite la pleine capacité du programme et son aptitude à agir de façon stratégique et proactive. L’épuisement des réserves de financement supplémentaire (B), le financement à court terme au moyen de demandes budgétaires, la réaffectation des ressources à l’interne et le ralentissement des activités discrétionnaires ont tous été utilisés pour maintenir le programme. Sans financement suffisant, le programme ne peut pas faire progresser le renouvellement de la classification pour composer avec l’état vieillissant de la structure des groupes professionnels (SGP) et des outils d’évaluation des emplois, ce qui pourrait entraîner des répercussions en aval dans toute l’organisation.

Recommandation 1

Renforcer la surveillance et le contrôle des ministères pour :

  1. favoriser la prise de décisions plus cohérentes en matière de classification.

Réponse de la direction

La Direction de l’organisation et de l’évaluation du travail (OET) convient que continuer de renforcer la surveillance et le contrôle permettra d’améliorer la qualité des données et de continuer d’assurer l’uniformité et la conformité des décisions en matière de classification avec les instruments du Conseil du Trésor. Depuis , plusieurs mesures ont été prises pour améliorer la conformité des décisions en matière de classification avec les instruments du Conseil du Trésor. La Direction de l’organisation et de la classification des effectifs (OCE) a élaboré et diffusé une stratégie et un plan de surveillance visant à améliorer la transparence des décisions, à évaluer la conformité aux politiques et à évaluer, surveiller et corriger, dans l’ordre, différents groupes professionnels. En tant qu’employeur, le SCT planifie et coordonne des efforts de surveillance à l’échelle de l’APC, mais les ministères sont tenus de se conformer aux politiques et aux instruments approuvés par le Conseil du Trésor. En , la Direction de l’OCE a effectué un exercice de surveillance d’un groupe professionnel à l’échelle ministérielle. Toujours en 2024, la Direction de l’OCE a évalué de manière proactive et rendu obligatoires des plans de mesures correctives pour d’autres problèmes cernés et suit de près leur mise en œuvre par les organisations de l’APC.

Mesures proposées relativement à la recommandation 1
Mesures proposées relativement à la recommandation 1 Date de début Date d’achèvement visée Bureau de première responsabilité
1.1 Pour améliorer la qualité des données et la transparence des décisions, la Direction de l’OCE exigera, suivra et analysera les téléchargements de documents relatifs aux emplois effectués par les ministères dans le Système d’information sur les postes et la classification Plus (SIPC+), le système central de classification des emplois, et en rendra compte, jusqu’à ce que 95 % des documents relatifs aux emplois soient enregistrés dans le SIPC+. Chaque organisation de l’APC sera invitée à mettre en place un mécanisme permettant de conserver les documents relatifs aux emplois dans le SIPC+ afin d’en garantir la pertinence et de les partager avec le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines (BDPRH). Pour appuyer davantage ces efforts, la Direction de l’OCE améliorera la surveillance en convoquant une communauté de surveillance de la classification dont les membres se réuniront sur une base trimestrielle afin d’accroître la sensibilisation et de partager des pratiques exemplaires. Direction de l’OCE

Recommandation 2

Réévaluer l’approche utilisée pour examiner la structure des groupes professionnels (SGP) afin de mieux répondre aux besoins de l’organisation.

Réponse de la direction

La Direction de l’OET convient que l’approche utilisée pour examiner la SGP devrait être réévaluée.

Mesures proposées relativement à la recommandation 2
Mesures proposées relativement à la recommandation 2 Date de début Date d’achèvement visée Bureau de première responsabilité
2.1 Une recherche, une analyse et un examen interne des documents seront menés en vue de la proposition d’une approche proactive pour l’examen et la mise à jour cycliques de la SGP. L’approche comprendra une proposition indiquant les groupes professionnels à examiner et dans quel ordre, et ce, en fonction des problèmes connus et des préoccupations précédemment soulevées par les parties prenantes. Élaboration et intégration des politiques (EIP)

Recommandation 3

Si les solutions de classification innovantes (SCI) et les décisions en matière de classification dirigées par l’administration générale (DCDAG) continuent d’être une option dans le cadre de la politique, renforcer les directives afin que les ministères comprennent mieux quand et comment les mettre en œuvre.

Réponse de la direction

La Direction de l’OET convient que des directives supplémentaires pourraient être fournies aux organisations de l’APC.

Mesures proposées relativement à la recommandation 3
Mesures proposées relativement à la recommandation 3 Date de début Date d’achèvement visée Bureau de première responsabilité
3.1 Surveiller les tendances et les difficultés auxquelles font face les organisations afin de publier des directives, des aides et des outils ciblés qui renforcent les instruments politiques existants et l’utilisation appropriée des SCI et des DCDAG. Direction de l’OCE

Recommandation 4

Établir et communiquer le plan à long terme et la vision du programme aux ministères afin qu’ils le comprennent mieux, notamment en clarifiant le double rôle du conseiller ou de la conseillère en classification.

Réponse de la direction

La Direction de l’OET accepte de renouveler et de communiquer la vision et les objectifs à long terme du Programme de classification dans l’ensemble de l’organisation. Les conseillers et les conseillères en classification connaissent leur double rôle, et la Direction de l’OET prendra des mesures pour redéfinir et aborder le rôle de la direction en ce qui concerne l’organisation, la description et la répartition du travail.

Mesures proposées relativement à la recommandation 4
Mesures proposées relativement à la recommandation 4 Date de début Date d’achèvement visée Bureau de première responsabilité
4.1 Renouveler et communiquer la vision du Programme de classification afin d’y inclure des mesures à prendre et de montrer comment celles-ci s’inscrivent dans la vision. Direction de l’OCE
4.2 Clarifier la responsabilité de la direction relativement à l’organisation du travail en révisant le cours COR 133 (« Introduction à l’organisation et à la classification »), qui est destiné aux gestionnaires et dispensé par l’entremise de la plateforme de l’École de la fonction publique du Canada. Direction de l’OCE

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2026-01-22