Compétences de la collectivité de la gestion de projet du gouvernement du Canada
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Introduction
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Résumé
La gestion de projet dans la fonction publique a évolué rapidement au cours des dernières années. Les projets sont plus complexes, les efforts se concentrent plutôt sur les résultats que sur la portée, et les nouvelles exigences, par exemple en matière de numérique, de souplesse et de transformation, requièrent de nouvelles connaissances et compétences.
Afin de garantir que les gestionnaires de projet possèdent les connaissances et les compétences nécessaires pour mener à bien des projets dans le contexte actuel, le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada a dirigé une initiative interministérielle visant à élaborer un ensemble complet de compétences en gestion de projet.
L’ensemble de compétences a été élaboré dans le cadre d’un processus consultatif en collaboration avec la collectivité de la gestion de projet, y compris les cadres supérieurs désignés (CSD) responsables de la gestion de projet, et en tenant compte des cadres de compétences ministériels existants.
L’ensemble de compétences se veut un outil de gestion axée sur les compétences (GAC) que les gestionnaires de projet, les CSD ministériels et la collectivité de la gestion de projet peuvent utiliser en fonction de leurs besoins en ressources humaines et de leurs intérêts professionnels. Il soutient des projets présentant divers niveaux de risque et de complexité.
But : pourquoi avons-nous besoin de compétences?
L’ensemble de compétences en gestion de projet :
- fournit aux gestionnaires de projet à l’échelle du gouvernement une liste complète des compétences nécessaires pour assurer une exécution réussie des projets;
- reconnaît l’importance de la relation entre les gestionnaires de projet et les spécialistes fonctionnels;
- regroupe les connaissances et les compétences nécessaires pour réaliser des projets présentant divers niveaux de risque et de complexité.
L’ensemble de compétences aide les CSD de chaque ministère et organisme à cerner et à faire valoir les connaissances et les compétences nécessaires pour gérer des projets. De plus, l’ensemble offre aux parrains de projet un outil leur permettant de s’assurer que le gestionnaire de projet désigné possède les compétences requises pour gérer la complexité, l’importance et le risque relatifs du projet.
Le présent document dresse une liste des connaissances requises pour aider les gestionnaires de projet en ce qui a trait à leurs besoins en formation et en apprentissage (voir l’annexe A).
Qui devrait utiliser le présent document?
Le présent document est destiné :
- aux gestionnaires de projet et à leurs superviseurs qui pourront s’en servir pour définir clairement les besoins en apprentissage, les exigences en matière de connaissances et les objectifs de rendement;
- aux CSD responsables des cadres de gestion de projet ministériels pour les aider à cerner et à faire valoir les connaissances et les compétences requises en gestion de projet;
- aux parrains de projet qui pourront y avoir recours pour s’assurer que le gestionnaire de projet désigné possède les compétences requises pour gérer la complexité, l’importance et le risque relatifs du projet;
- aux ressources du projet aspirant à devenir gestionnaire de projet pour les aider à établir un plan de formation et d’apprentissage et à acquérir les connaissances et les compétences nécessaires pour exercer efficacement le rôle de gestionnaire de projet;
- au Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada et aux groupes d’intervenants de la collectivité de la gestion de projet qui pourront l’utiliser pour créer des feuilles de route d’avancement professionnel et assurer l’adoption d’une approche horizontale visant le perfectionnement de la collectivité de la gestion de projet;
- aux gestionnaires recruteurs pour les aider à relever les qualifications nécessaires pour les postes vacants, ce qui leur permettra de mener des évaluations et des entrevues selon les qualifications requises;
- aux conseillers en classification qui pourront s’en servir pour élaborer des normes, des descriptions d’emploi normalisées et des profils de compétences en gestion de projet (sélection de compétences pertinentes pour un poste);
- aux conseillers en ressources humaines pour les aider à de fournir des conseils et des documents d’orientation sur l’élaboration de descriptions d’emploi normalisées, de stratégies de recrutement et de dotation ainsi que de profils de compétences en gestion de projet;
- aux planificateurs des activités ministérielles qui pourront y recourir pour vérifier les forces et les lacunes ministérielles et, le cas échéant, trouver des solutions pour combler les lacunes.
Idéalement, tous les gestionnaires de projet devraient posséder ou être en voie d’acquérir toutes les compétences énumérées dans le présent document qui se rapportent à leurs fonctions, jusqu’au plus haut niveau de maîtrise (ou de compétence) possible. Cela dit, les organisations ont la possibilité de choisir le niveau de maîtrise nécessaire en fonction des niveaux de risque et de complexité de leurs projets.
Cet ensemble de compétences est un outil à l’appui des efforts de la collectivité de la gestion de projet du gouvernement du Canada dont le but est d’améliorer continuellement les compétences et les capacités des gestionnaires de projet.
Qu’est-ce qui a motivé la création du présent document?
En 2016, une stratégie de gestion de projet du gouvernement du Canada a été élaborée pour renforcer les capacités de gestion de projet pangouvernementales. Un des quatre piliers de la stratégie est d’améliorer les connaissances et les capacités dans le domaine de la gestion de projet dans le but de constituer un effectif qualifié et compétent possédant les bonnes compétences et qualifications pour mener à bien des projets. Cet ensemble de compétences en gestion de projet est un élément clé dans l’atteinte de ce but.
Il était également important d’élaborer des compétences pouvant répondre aux besoins des organisations, petites et grandes, et d’avoir recours aux cadres de compétences existants afin de réduire le besoin d’avoir à modifier ces cadres et d’assurer la cohérence à l’échelle du gouvernement.
Par conséquent, un groupe consultatif de cadres supérieurs a été mis sur pied comprenant des représentants de quatre ministères et organismes représentant les petites et grandes organisations, soit le Secteur des services acquis et des actifs et le Bureau du dirigeant principal des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, la Commission de la fonction publique et l’École de la fonction publique du Canada. Le Groupe consultatif a élaboré un premier ensemble de compétences qui ont fait l’objet d’un processus de consultation auquel ont participé quatre groupes d’intervenants clés en gestion de projet représentant plus de 50 ministères et organismes ainsi que des syndicats. La version finale du Cadre de compétences en gestion de projet du gouvernement du Canada a ensuite été approuvée par le contrôleur général du Canada, qui est chargé d’assurer un leadership pangouvernemental et de soutenir le perfectionnement professionnel de diverses collectivités, y compris celle de la gestion de projet.
Cadre de compétences du gouvernement du Canada
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Il existe quatre catégories de compétences. Elles définissent les caractéristiques d’une personne qui contribuent à l’excellence en matière de rendement.
Différents types de compétences sont nécessaires pour permettre à un employé d’avoir un bon rendement. Les employés peuvent regrouper un ensemble pertinent de compétences, selon le cas, pour leur permettre d’atteindre un niveau de maîtrise maximal. Le cadre définit trois niveaux de maîtrise en fonction du risque et de la complexité des travaux à entreprendre.
Le cadre reconnaît que de nombreux rôles sont nécessaires pour mener à bien un projet. Il est axé sur les compétences et les connaissances nécessaires à l’exercice du rôle de gestionnaire de projet.
1. Compétences de base
Quel que soit le type de travail qu’ils accomplissent au sein du gouvernement, les employés posséder et mettre à profit ces compétences, qui sont courantes et considérées comme une condition préalable aux compétences clés en leadership et en gestion de projet. Elles se rapportent à la façon dont les employés interagissent avec leurs collègues et accomplissent leur travail pour atteindre leurs objectifs. L’éthique est un élément crucial des compétences de base. Les compétences de base de la fonction publique fédérale visée par la Directive sur la gestion du rendement sont les suivantes :
- faire preuve d’intégrité et de respect;
- avoir la capacité de mener une réflexion approfondie;
- collaborer efficacement avec les autres;
- faire preuve d’initiative et être orienté vers l’action.
2. Compétences clés en leadership pour les superviseurs, les gestionnaires et les cadres supérieurs
Quelle que soit la nature de leur travail au sein du gouvernement, les cadres supérieurs, les gestionnaires et les superviseurs de tous les niveaux doivent posséder ces compétences.
Elles sont une composante obligatoire de la Norme de qualification du groupe de direction (EX).
- Promouvoir l’innovation et orienter le changement.
- Préserver l’intégrité et le respect.
- Collaborer avec les partenaires et les intervenants.
- Créer une vision et une stratégie.
- Obtenir des résultats.
- Mobiliser les personnes.
3. Compétences générales
Aussi appelées compétences comportementales ou intrapersonnelles, les compétences générales facilitent tous les types de travail. Chaque employé doit constamment s’efforcer d’acquérir et de perfectionner le plus grand nombre possible de ces compétences tout au long de sa carrière.
Ces compétences et capacités sont traditionnellement associées à un bon rendement au travail (Centre de psychologie du personnel).
- Faculté d’adaptation
- Raisonnement analytique
- Intégrité
- Approche axée sur le client
- Apprentissage continu
- Collaboration avec les partenaires et les intervenants
- Créativité et innovation
- Jugement
- Prise de décisions
- Communication interactive efficace
- Collecte et traitement de renseignements
- Esprit d’initiative
- Leadership
- Gestion des conflits
- Réseautage
- Sens de l’organisation et de la technologie
- Planification et organisation
- Résolution de problèmes
- Souci de la qualité
- Renforcement des relations
- Orientation stratégique
4. Compétences propres à la gestion de projet
Les compétences techniques de la gestion de projet sont :
- regroupées par catégories, soit fondamentales, stratégiques et spécialisées, et aident à trouver les activités de formation et de perfectionnement qui s’imposent;
- applicables à des emplois particuliers, mais pas nécessairement à l’ensemble de la fonction de gestion de projet;
- étroitement harmonisées avec les connaissances et les compétences nécessaires à un bon rendement;
- considérées comme étant les plus importantes au terme de vastes consultations auprès d’experts en la matière au sein du gouvernement, ainsi que dans des publications d’autres administrations (d’autres compétences techniques peuvent également être nécessaires pour être un spécialiste fonctionnel efficace et efficient en gestion de projet).
Compétences de la collectivité de la gestion de projet
Compétences techniques de la collectivité de la gestion de projet
Fondamentales : établir les critères du projet
1. Gestion des exigences du projet
La gestion des exigences du projet comprend les méthodes utilisées pour déterminer, sélectionner, définir, approuver et vérifier la provenance des exigences, et celle utilisée pour démontrer que les exigences ont été respectées.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet font participer activement les intervenants à la collecte, à l’évaluation et à la justification des renseignements sur les besoins des intervenants afin de déterminer l’ensemble des exigences. Ils déterminent et produisent des exigences bien définies, en utilisant des outils et des techniques pour examiner les exigences et en tenir compte. Ils prennent en considération les différents enjeux, besoins et points de vue de tous les intervenants. Lorsqu’ils définissent les exigences, les gestionnaires de projet tiennent compte des risques et des enjeux politiques, sociaux, environnementaux et économiques ainsi que de leurs répercussions. Ils sont conscients du fait que certains projets sont axés sur les résultats et comportent moins d’exigences initiales, d’après un cas d’utilisation.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Contribuer à la définition des exigences et effectuer une analyse et une validation de celles‑ci, et s’assurer que les intervenants les comprennent.
- Prévoir la méthode à utiliser pour démontrer que les exigences des intervenants ont été respectées (vérification des exigences) et obtenir rapidement l’approbation des intervenants.
- S’assurer que tous les documents sur les exigences sont complets et bien structurés, et que chaque exigence est claire , réalisable et vérifiable, et qu’il est possible d’en déterminer la provenance (par exemple, exigence de niveau plus élevé, décision de conception ou justification).
- À l’aide d’outils appropriés, élaborer un cadre et une structure visant les exigences pour qu’il soit possible d’en déterminer la provenance, des exigences de haut niveau jusqu’aux spécifications détaillées.
- Consulter des experts en la matière pour remédier aux risques et difficultés liés aux exigences définies (par exemple sur le plan juridique et de la sécurité).
2. Gestion de la portée du projet
La portée du projet est une élaboration progressive des éléments qui permettront d’atteindre les objectifs du projet. La portée du projet comporte deux aspects :
- les résultats attendus du projet qui permettent de satisfaire aux exigences;
- les efforts nécessaires pour atteindre les résultats attendus.
La gestion de la portée du projet consiste à s’assurer, entre autres, que tous les efforts nécessaires pour atteindre les objectifs du projet, et uniquement ces efforts, sont compris dans la portée du projet.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet collaborent avec les intervenants et les membres de l’équipe de projet pour définir, valider et contrôler la portée du projet. Ils gèrent les questions liées aux changements dans la portée du projet ayant une incidence importante sur les intervenants internes ou externes et atténuent tout impact sur la réalisation des avantages du projet.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Élaborer un plan de gestion de la portée qui décrit les méthodes à utiliser pour définir, valider et contrôler la portée du projet.
- Rédiger un énoncé de la portée du projet à insérer dans la charte du projet qui énonce la portée du projet d’une manière qui est facile à comprendre pour la collectivité diversifiée d’intervenants.
- Créer et tenir à jour une structure de répartition du travail axée sur les résultats attendus du projet, ventilée selon les lots de travaux, et désigner un responsable unique pour chaque lot de travaux.
- Faire approuver la portée du projet définie selon la structure de répartition du travail par les intervenants.
- Savoir quand et pourquoi une structure de répartition du travail complète peut ne pas être appropriée pour une approche itérative (agile) visant le projet.
- Créer une base de référence pour la portée, gérer les changements dans la portée du projet, selon le processus de contrôle des changements apportés au projet et mettre à jour toute la documentation du projet pour tenir compte des changements approuvés.
- Déterminer les répercussions des changements éventuels liés à la portée et les communiquer clairement.
- Collaborer avec les intervenants pour s’assurer de la prise en compte de tous les intérêts avant de recommander des changements liés à la portée du projet.
- Prévoir et réaliser les activités de vérification de la portée qui permettront de démontrer que la capacité fournie au parrain du projet satisfait aux exigences du projet.
3. Gestion du calendrier du projet
La gestion du calendrier du projet consiste à déterminer le temps d’exécution nécessaire pour le projet, établir l’ordre des activités et le calendrier connexe en fonction de la disponibilité des ressources et des contraintes d’horaire.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet élaborent, surveillent et contrôlent un calendrier de projet afin d’assurer l’atteinte des objectifs du projet dans les délais établis. Ils définissent les étapes du projet, les interdépendances entre les principaux segments du calendrier et l’impact des retards sur l’organisation qui parraine le projet.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Dresser un plan de gestion du calendrier qui décrit la méthode à utiliser pour élaborer et contrôler le calendrier du projet.
- En fonction des résultats attendus et des efforts indiqués dans la structure de répartition du travail, élaborer et tenir à jour un calendrier détaillé du projet.
- Définir les activités à un degré de détail approprié et estimer les efforts et le temps nécessaires, en tenant compte de la disponibilité des ressources.
- Évaluer les risques et rajuster le calendrier au besoin.
- Faire approuver le calendrier du projet par le parrain.
- Créer une base de référence pour le calendrier et gérer les changements dans le calendrier, selon les processus de contrôle des changements apportés au projet.
- Collaborer avec les intervenants pour régler les problèmes liés à l’impact des changements dans le calendrier sur l’organisation du propriétaire fonctionnel.
4. Gestion des coûts du projet
La gestion des coûts du projet comprend les processus nécessaires pour planifier, estimer, budgéter, gérer et contrôler les coûts afin d’atteindre les objectifs du projet à l’intérieur des niveaux de dépenses approuvés.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet démontrent qu’ils comprennent les techniques d’estimation des coûts et qu’ils les utilisent de façon appropriée pour établir des estimations des coûts du projet. Ils établissent et gèrent convenablement les coûts des éventualités du projet en fonction des niveaux de risque et de complexité connexes et s’assurent de la conformité du calcul des coûts du projet avec les systèmes et processus financiers de l’organisation.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Dresser un plan de gestion des coûts qui décrit les méthodes à utiliser pour estimer, budgétiser, gérer et contrôler les coûts du projet.
- Veiller à ce que les estimations de coûts soient crédibles et documentées, qu’elles tiennent compte de l’incertitude et des risques et comprennent l’ensemble des coûts et des ressources nécessaires pour assurer la réussite du projet.
- Calculer, tenir à jour et documenter les coûts au niveau des lots de travaux de la structure de répartition du travail et fournir suffisamment de détails pour faciliter l’approbation et, au besoin, la vérification indépendante.
- Utiliser les coûts historiques, les taux normalisés et les pratiques exemplaires de l’industrie, les modèles de coûts propres à la capacité et les leçons apprises pour aider à élaborer et à valider les estimations de coûts.
- Mettre à jour les estimations de coûts ou les niveaux des éventualités en fonction des données probantes découlant de l’analyse des risques.
- Gérer les risques liés aux coûts et utilise des techniques statistiques ou d’autres méthodes pertinentes fondées sur des données probantes, comme la méthode de programmation optimale ou les simulations de Monte-Carlo pour établir les niveaux d’éventualités appropriés.
- Créer une base de référence des coûts et gérer les changements apportés aux estimations des coûts du projet, selon les processus de contrôle des changements apportés au projet.
- Surveiller l’état des coûts du projet en examinant et en mettant à jour les estimations des coûts prévus, en rapprochant les estimations à la fin des travaux, notamment les dépenses réelles et les coûts prévus et en corrigeant les écarts dans les coûts.
- Gérer les activités du projet de façon à respecter le budget approuvé.
- Gérer les fonds pour éventualités, demander, au besoin, l’approbation de les dépenser ou de les libérer lorsqu’ils ne sont plus nécessaires.
- Collaborer avec l’équipe de projet et les intervenants pour garantir le respect des obligations financières.
Stratégiques : mettre en place les systèmes et les processus nécessaires pour mener à bien le projet
5. Gestion de l’intégration du projet
La gestion de l’intégration du projet consiste à coordonner les divers éléments du projet de manière à en assurer la réussite. Elle comprend l’élaboration et l’exécution du plan de projet, ainsi que le contrôle intégré des changements, et tient compte des leçons tirées des projets antérieurs.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet aident les intervenants à faire des choix et des compromis, à trouver des solutions de rechange et à gérer les interdépendances tout au long du cycle de vie d’un projet. Ils démontrent une bonne compréhension des divers processus, méthodes et activités de gestion de projet et de la façon dont ces éléments fonctionnent ensemble pour faciliter la gestion des attentes des intervenants et l’atteinte des résultats du projet. Ils utilisent les leçons apprises pour éclairer l’élaboration de l’approche du projet.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Concevoir l’approche globale du projet qui intègre les exigences des intervenants et la solution pour répondre à ces exigences moyennant les principales stratégies et démarches adoptées dans le cadre du projet.
- Effectuer des recherches pour trouver les leçons tirées de projets antérieurs au cours de l’élaboration de stratégies et de plans pour le projet, en particulier pour les domaines du projet présentant des niveaux élevés de risque et de complexité.
- Élaborer et gérer, tout au long du cycle de vie du projet, un plan de gestion de projet suffisamment détaillé, en fonction des attentes des intervenants et du niveau de complexité du projet, dans le but de soutenir les processus et plans connexes.
- Faire participer les responsables de projet et les intervenants à l’élaboration du plan de gestion de projet et des plans connexes, et demander l’approbation des intervenants pertinents.
- Établir un processus rigoureux de contrôle des changements pour s’assurer que les propositions de changement à apporter aux exigences, aux plans ou aux résultats attendus sont analysés afin d’en déterminer l’impact, qu’ils sont approuvés de façon contrôlée et qu’ils sont documentés.
- Négocier des solutions de rechange lorsqu’il y a des demandes de ressources conflictuelles pour atteindre des objectifs de projet concurrents sur le plan de la portée, des coûts et du calendrier, et parvenir à un compromis.
- Gérer les interdépendances entre les divers processus ou secteurs fonctionnels du projet.
- Saisir et documenter les leçons apprises tout au long du projet et les consigner pour d’autres projets à venir.
6. Gestion des communications et de l’information sur le projet
La gestion des communications sur le projet comprend les processus associés à la planification, à la gestion et au contrôle de l’information sur le projet, depuis la création ou la réception jusqu’à l’élimination finale, en passant par la distribution, l’entreposage et l’extraction.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet démontrent qu’ils comprennent l’importance d’avoir des communications efficaces et continues sur le projet. Ils recensent divers méthodes et supports pour communiquer avec un large éventail d’intervenants et choisissent la méthode la plus appropriée en fonction des différents besoins des intervenants. Ils comprennent les politiques, les processus et les procédures de communication et de gestion de l’information.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Dresser un plan de gestion des communications qui indique le nom des intervenants, leurs attentes et leurs exigences en matière de communication, et décrire comment ces exigences en matière de communication seront respectées.
- Veiller de façon continue au respect des exigences en matière d’information des intervenants, revoir ces exigences et mettre à jour le plan de gestion des communications au besoin.
- S’assurer que les lignes de communication au sein de l’équipe de projet fonctionnent efficacement, modifier les canaux de communication et mettre à jour le plan de gestion des communications au besoin.
- Se préparer à répondre efficacement et rapidement aux exigences relatives aux annonces publiques, aux demandes des médias et aux situations liées à la gestion des problèmes et des crises.
- S’assurer du respect des protocoles établis en matière de communication avec les entrepreneurs dans les communications relatives au projet.
- Fournir des rapports précis sur le rendement des projets adaptés aux besoins des intervenants en matière d’information.
- Assurer la planification à l’égard de l’information de nature délicate dans le cadre sur le projet et en faire part aux intervenants.
- Gérer les dossiers et les documents des projets, conformément aux exigences organisationnelles, et utiliser les systèmes de gestion de l’information appropriés.
7. Gestion des intervenants du projet
Les intervenants du projet sont les personnes, les groupes ou les organisations qui seront touchés par le projet ou qui ont le pouvoir ou le désir d’influencer la capacité à atteindre les objectifs du projet. La gestion des intervenants du projet comprend les processus permettant d’identifier les intervenants, de planifier la gestion des intervenants et de gérer et contrôler leur participation.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet collaborent avec les intervenants du projet tout en tenant compte de différents enjeux, besoins et points de vue. Ils mobilisent les intervenants tôt et souvent pour comprendre les exigences et communiquer efficacement et de façon continue avec les intervenants.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Gérer les relations avec les intervenants à l’aide d’outils comme un registre des intervenants.
- Analyser les besoins et les attentes des intervenants et déterminer dans quelle mesure ils auront une incidence sur le projet ou seront touchés par celui-ci.
- Analyser les besoins et les intérêts des intervenants et entretenir des discussions sur les solutions possibles, comme la décision de fabriquer ou d’acheter une solution pour répondre à leurs besoins.
- Déterminer comment et quand chaque intervenant sera mobilisé et documenter les résultats de l’analyse dans un plan de gestion des intervenants.
- Mobiliser les intervenants de manière proactive dès le début et tout au long du cycle de vie du projet, gérer leurs attentes et répondre aux préoccupations éventuelles.
- Surveiller les relations avec les intervenants, réévaluer leurs besoins à mesure que le projet avance et adapter les stratégies de mobilisation des intervenants au besoin.
- Tenir à jour la documentation sur les leçons apprises pour assurer une mobilisation efficace des intervenants.
8. Gestion de la qualité du projet
La gestion de la qualité du projet comprend la détermination et la mise en œuvre des politiques, des objectifs, des normes et des procédures en matière de qualité qui aideront à garantir l’atteinte des résultats attendus du projet.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet démontrent une compréhension de l’importance de la gestion de la qualité et des diverses méthodes d’évaluation et de suivi de la qualité. Ils élaborent la politique et les procédures sur la qualité en réponse à une évaluation des risques associés à chaque élément du projet.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Élaborer un plan de gestion de la qualité qui définit les systèmes de qualité à mettre en œuvre dans le cadre du projet.
- Déterminer les normes et procédures de qualité à appliquer à chaque élément des travaux du projet, en veillant à ce que le coût et le niveau d’effort requis pour appliquer les normes et procédures ne soient pas plus importants que les avantages qui en découleront.
- Mener des activités de contrôle et d’assurance de la qualité conformément au plan de gestion de la qualité, y compris des activités systématiques comme la planification d’examens indépendants et d’examens par des pairs.
- Surveiller et consigner les résultats des activités liées à la qualité pour évaluer le rendement et recommander les changements nécessaires.
- Surveiller l’efficacité du système de gestion de la qualité pendant toute la durée du projet et améliorer les processus au besoin.
9. Gouvernance
La gouvernance de projet est la façon dont les ministères et organismes s’organisent pour réaliser et mettre en œuvre un projet en collaboration, ce qui comprend l’élaboration et la mise en œuvre de processus et de structures de contrôle pour la prise de décisions, la production de rapports et l’évaluation.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet démontrent qu’ils comprennent les cadres de gouvernance ministériels liés à la gestion de projet. Ils conçoivent des structures de gouvernance de projet pour appuyer la prise de décisions liée au projet en fonction des niveaux de risque et de complexité d’un projet. Ils veillent à ce que les structures de gouvernance du projet soient entièrement harmonisées avec la structure de gouvernance des investissements de l’organisation, en plus de collaborer avec d’autres ministères et organismes, en fonction de leur mandat respectif, à l’atteinte des résultats du projet. Ils respectent les exigences relatives à l’approbation de projet.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Définir, documenter et mettre en œuvre le cadre de gouvernance du projet, y compris les responsabilités et les obligations des rendre des comptes, et ajouter cette information à la charte de projet.
- Communiquer à tous les principaux intervenants les rôles, les responsabilités, les obligations de rendre des comptes et les pouvoirs en matière de gouvernance de projet.
- Déterminer les rapports hiérarchiques en matière de production de rapports et de prise de décisions et leurs liens avec la structure de gouvernance globale du ministère ou de l’organisme.
- Appliquer les processus décisionnels décrits dans le cadre de gouvernance, s’assurer d’obtenir toutes les approbations de projet avant le début des travaux et assurer le respect de tous les points de contrôle décisionnels.
- Documenter les décisions de gouvernance et les communiquer à tous les principaux intervenants.
- S’assurer que les intérêts de tous les principaux intervenants sont pris en compte tout au long du processus décisionnel.
- Examiner de façon continue l’efficacité du cadre et des mécanismes de gouvernance et recommander des rajustements au besoin.
10. Gestion des avantages
La gestion des avantages est la détermination des avantages du projet, la surveillance de la capacité de les réaliser tout au long du cycle de vie du projet et leur réalisation après l’achèvement du projet.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet démontrent qu’ils comprennent l’importance de la gestion des avantages et la façon dont elle appuie l’atteinte des objectifs ministériels. Ils déterminent et évaluent les répercussions possibles des changements apportés au projet sur la réalisation des avantages.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Collaborer avec le propriétaire fonctionnel ou le responsable de la gestion du changement pour comprendre le plan de réalisation des avantages qui contient les résultats et les avantages attendus, les délais et les responsabilités relatives à la réalisation des avantages, ainsi que les méthodes de suivi, de surveillance et d’évaluation des avantages.
- Examiner la schématisation des avantages prévus du projet et formuler des recommandations à l’intention du propriétaire fonctionnel ou du responsable de la gestion du changement.
- Examiner le plan de réalisation des avantages tout au long du cycle de vie du projet pour s’assurer que le projet continue de soutenir la réalisation des avantages prévus, et mettre à jour le plan au besoin.
Spécialisées : travailler avec des personnes exerçant des professions connexes
11. Gestion des ressources du projet
La gestion des ressources du projet comprend les méthodes au moyen desquelles l’organisation de l’équipe de projet est déterminée, acquise, dirigée, et appuyée par les biens matériels requis.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet comprennent les politiques, les processus et les procédures des ressources humaines qui s’appliquent à la gestion de l’équipe de projet. Ils dirigent des équipes de projet au moyen d’une structure de relation hiérarchique directe ou des organisations matricielles, ce qui leur permet de s’assurer que les rôles et les responsabilités liés au projet sont assumés par des membres de l’équipe possédant les compétences requises.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Utiliser la structure de répartition du travail et le calendrier du projet pour déterminer les ressources nécessaires pour mener à bien le projet.
- Déterminer la combinaison appropriée de ressources, dont les ensembles de compétences nécessaires, pour entreprendre le travail, ainsi que les stratégies pour obtenir les ressources en question.
- Élaborer une structure organisationnelle appropriée, attribuer la responsabilité des éléments de la structure de répartition du travail et documenter les rôles et les responsabilités des membres de l’équipe de projet.
- Collaborer avec les spécialistes des ressources humaines pour créer des postes dans le cadre du projet, élaborer des descriptions de travail et appuyer le perfectionnement professionnel continu des membres de l’équipe de projet.
- Respecter les processus et procédures relatifs aux ressources humaines de l’organisation pour déterminer la disponibilité des ressources et en acquérir de nouvelles, au besoin.
- Gérer l’équipe de projet en ce qui a trait au suivi du rendement des membres de l’équipe, à la rétroaction à ceux-ci et à la résolution des problèmes et modifier au besoin la composition de l’équipe afin d’optimiser le rendement du projet.
- Utiliser des ressources contractuelles lorsqu’elles permettent de répondre aux besoins du projet.
12. Gestion des risques du projet
Les risques sont des événements ou conditions possibles qui peuvent se produire dans le cadre d’un projet et qui auront un effet négatif ou positif sur l’atteinte des objectifs du projet. La gestion des risques d’un projet comprend la détermination et l’analyse des risques, la planification de la gestion des risques et des mesures qui s’imposent pour atténuer chacun des risques et le contrôle du niveau de risque d’un projet.
La gestion des risques est nécessaire pour accroître la probabilité et l’incidence des événements positifs (occasions) et diminuer la probabilité et l’incidence des événements négatifs (menaces) qui auront une incidence sur la réussite du projet.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet démontrent une compréhension des principes de gestion des risques. Ils analysent et expliquent aux collègues et aux intervenants les risques et leurs conséquences du point de vue de la gestion de projet. Ils définissent les risques et analysent, élaborent et mettent en œuvre des stratégies de gestion des risques qui correspondent au niveau de risque que l’organisme est disposé à accepter. Ils tiennent compte à la fois des risques et des possibilités liés à l’atteinte des résultats, tout en assurant la continuité et la viabilité des activités de l’organisation, et la stabilité de la réputation de celle‑ci.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Déterminer comment les risques seront gérés, définir les processus à utiliser et les consigner dans un plan de gestion des risques.
- Cerner les risques, en attribuer la responsabilité, rédiger un énoncé de risque clair et concis pour chacun et inscrire les risques dans le registre des risques du projet.
- Évaluer la probabilité de concrétisation des risques et les conséquences éventuelles et consigner les résultats de l’analyse dans le registre des risques du projet.
- Définir les mesures d’atténuation pour chaque risque et les mettre en œuvre, et consigner ces mesures, l’état d’avancement de la mise en œuvre de celles-ci et le risque résiduel dans le registre des risques.
- Communiquer l’état des risques aux intervenants et aux membres de l’équipe.
- Modifier le calendrier du projet et les estimations de coûts en fonction des résultats de l’analyse quantitative des risques et documenter les aspects des mesures d’atténuation des risques liés au calendrier et aux coûts.
- Préparer des plans d’urgence ou demander des instructions à la haute direction dès que possible sur les mesures d’atténuation des risques proposées lorsque l’écart dépasse l’autorisation qui lui a été accordée.
- Effectuer régulièrement des examens des risques, réexaminer toute analyse intégrée des coûts, du calendrier et des risques lorsque les paramètres changent et mettre à jour l’état des risques et de la mise en œuvre des mesures d’atténuation des risques.
13. Gestion de l’approvisionnement du projet
La gestion de l’approvisionnement du projet comprend les méthodes d’acquisition des biens et services requis pour un projet. Il s’agit notamment de l’élaboration de la stratégie d’approvisionnement, la préparation des instruments d’approvisionnement, la sélection des fournisseurs, l’attribution du contrat, la gestion du contrat et la clôture du contrat.
Responsabilités
Les gestionnaires de projet démontrent qu’ils comprennent les lois, règlements et politiques liés à l’approvisionnement gouvernemental. Ils évaluent, planifient et acquièrent des biens ou des services, en veillant à ce que les activités d’approvisionnement soient adéquatement prises en considération dans le chemin critique du calendrier du projet. Les gestionnaires de projet tiennent compte des différents enjeux, besoins et points de vue de tous les intervenants dans la planification des acquisitions et entretiennent une relation efficace avec les fournisseurs pour veiller à ce que les enjeux contractuels soient réglés rapidement, de manière à réduire au minimum l’impact sur le calendrier du projet.
Indicateurs de comportement du gestionnaire de projet
- Gérer l’élaboration d’une stratégie d’approvisionnement pour les biens ou services à acquérir, notamment, les objectifs visant la réalisation des avantages pour les secteurs d’activité, les régions, l’écologisation et les Autochtones, s’il y a lieu.
- Collaborer avec le responsable de l’approvisionnement pour déterminer l’instrument d’approvisionnement approprié et gérer le processus d’approbation de la stratégie d’approvisionnement.
- S’assurer que les lois, règlements et politiques applicables sont pris en considération dans l’élaboration de la stratégie d’approvisionnement.
- Mobiliser les intervenants internes et externes pertinents pour recueillir et obtenir les renseignements sur les biens et services requis.
- Mobiliser les spécialistes de l’approvisionnement à l’étape de la planification pour s’assurer que les contrats sont attribués rapidement pour faciliter la réalisation du projet.
- Remplir les documents ministériels sur la passation de contrat pour faciliter le lancement, l’attribution et la clôture du contrat.
- Collaborer avec les spécialistes de l’approvisionnement pour élaborer des critères d’évaluation et des spécifications et gérer l’évaluation des propositions ou des offres qui répondent aux exigences de l’instrument d’approvisionnement.
- Gérer les modifications de contrat conformément aux processus de contrôle des changements apportés au projet et aux processus de modification du contrat précisés dans celui-ci.
- Surveiller le rendement de l’entrepreneur en ce qui concerne les coûts, le calendrier, la portée et la qualité, et gérer la résolution des problèmes qui se présentent.
- Gérer l’acceptation des résultats attendus en vérifiant que le travail a été effectué conformément au contrat.
Niveaux de maîtrise en gestion de projet
On s’attend à ce que les gestionnaires de projet réalisent des projets de niveaux de risque et de complexité variés. L’outil d’évaluation de la complexité et des risques des projets (ECRP), décrit dans la Politique sur la planification et la gestion des investissements et la Directive sur la gestion des projets et programmes, aide à déterminer les niveaux de risque et de complexité des projets. Plus les niveaux de risque et de complexité d’un projet sont élevés, plus il sera nécessaire pour le gestionnaire de projet de posséder des compétences et des connaissances spécialisées.
Les trois niveaux de maîtrise (ou niveaux de compétence) indiqués à la figure 1 indiquent l’expérience et les connaissances que doit posséder un gestionnaire de projet pour réaliser des projets de niveaux de risque et de complexité variés. Les organisations ont la possibilité de sélectionner le niveau de maîtrise en fonction du niveau de risque et de complexité des projets qu’elles réalisent.
Le tableau suivant fournit les définitions des trois niveaux de maîtrise en gestion de projet.
| Pas d’ECRPtable 1 note * Introduction |
Niveau d’ECRP 1 = GPtable 1 note ** de niveau 1 Travail |
Niveau d’ECRP 2 = GP de niveau 2 Praticien |
Niveaux d’ECRP 3 et 4 = GP de niveau 3 Spécialiste |
|---|---|---|---|
| A participé à un projet qui a produit les extrants associés à l’indicateur de comportement. | A participé aux processus qui ont produit les extrants associés à l’indicateur de comportement à l’appui d’un projet, quel que soit le niveau de risque et de complexité. | A de l’expérience directe ou, à titre de gestionnaire de projet, a géré d’autres personnes qui ont entrepris les processus et produit les extrants associés à l’indicateur de comportement pour un projet de niveau d’ECRP 1 ou plus, ou a occupé un poste de leadership dans le cadre d’un projet de niveau d’ECRP 2 ou plus. | A de l’expérience directe ou, à titre de gestionnaire de projet, a géré d’autres personnes qui ont entrepris les processus et produit les extrants associés à l’indicateur de comportement pour un projet de niveau d’ECRP 2 ou plus, ou a occupé un poste de leadership dans un projet de niveau d’ECRP 3 ou plus. A planifié, conçu ou adapté aux besoins les processus associés à l’indicateur de comportement pour un projet de niveau d’ECRP 2 ou plus. |
| Peut déterminer les intrants, les processus et les extrants associés à l’indicateur de comportement. | Peut mettre en œuvre des plans d’action qui reflètent une compréhension des intrants, des processus et des extrants associés à l’indicateur de comportement. | A élaboré des plans qui démontrent une bonne connaissance des intrants, des processus et des extrants associés à l’indicateur de comportement. | A élaboré des stratégies générales qui témoignent d’une compréhension approfondie de la façon dont les processus associés à l’indicateur de comportement peuvent être adaptés à l’appui de projets de niveaux de complexité et de risque variés. |
| Peut décrire comment l’indicateur de comportement pourrait être appliqué. | A appliqué l’indicateur de comportement avec supervision dans un projet de niveau d’ECRP 1. | Adapte les plans pour tenir compte des liens entre les processus associés à l’indicateur de comportement et les autres processus compris dans la gestion du projet. A appliqué l’indicateur de comportement de façon indépendante dans un projet de niveau d’ECRP 1 ou plus. |
Évalue l’application des processus associés à l’indicateur de comportement à un projet. A encadré d’autres personnes relativement aux processus associés à l’indicateur de comportement. |
Notes du tableau 1
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Annexe A
Exigences relatives aux connaissances en gestion de projet et énoncés
Ces exigences relatives aux connaissances sont fournies à l’appui des compétences techniques énumérées précédemment dans le présent document. Il s’agit d’une démarche visant à organiser les exigences relatives aux connaissances selon les compétences correspondantes. Par conséquent, certaines de ces exigences peuvent figurer dans plus d’une compétence. De cette manière, les utilisateurs peuvent se concentrer sur une seule section à la fois.
Connaissances générales
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Méthodes de gestion de projet et application de celles-ci, comme l’approche en cascade, l’approche progressive et l’approche agile
- Cycle de vie du projet, y compris les phases et les points de contrôle du projet
- Processus d’approbation de projet
- Priorités du gouvernement, du ministère ou de l’organisme et du groupe
- Principes, politiques et outils de technologie de l’information
- Principes de communication
- Principes de leadership
1. Gestion des exigences du projet
- Exigences opérationnelles
- Contexte opérationnel
- Détermination, consignation et gestion des besoins et des exigences des intervenants afin d’atteindre les objectifs du projet
- Exigences précises, mesurables, réalisables, pertinentes et dont il est possible d’en déterminer la provenance
- Méthodes de vérification et de validation des exigences
- Principes de communication
- Principes et outils liés à la traçabilité des exigences
2. Gestion de la portée du projet
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Plan de gestion de la portée
- Énoncé de la portée
- Définition, validation et contrôle de la portée
- Structure de répartition du travail
- Principes et outils de gestion des contrats
- Méthodes et techniques de négociation
- Principes et outils de mesure du rendement
3. Gestion du calendrier du projet
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Plan de gestion du calendrier
- Structure de répartition du travail
- Principes, méthodes et outils de planification, comme l’estimation en trois points, le chemin critique et la méthode de programmation optimale
- Processus requis pour gérer l’achèvement du projet dans les délais impartis, comme la définition et le séquençage des activités, l’estimation de la durée des activités et le suivi de l’état d’avancement des activités du projet
- Techniques de mesure du rendement spécialisées, comme la gestion de la valeur acquise
4. Gestion des coûts du projet
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Délégation des pouvoirs financiers
- Systèmes de gestion financière
- Techniques d’analyse financière
- Gestion financière, contrôle et budgets
- Plan de gestion des coûts
- Principes de planification des coûts et méthodes d’estimation, par exemple l’estimation en trois points, le chemin critique et la méthode de programmation optimale
- Structure de répartition du travail
- Base de référence des coûts
- Établissement des coûts du cycle de vie (acquisition, exploitation, entretien, aliénation)
- Techniques de mesure du rendement spécialisées, comme la gestion de la valeur acquise
- Principes et outils de gestion des contrats
- Méthodes et techniques de négociation
5. Gestion de l’intégration du projet
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Principes et outils liés à la traçabilité des exigences
- Méthodes de contrôle des changements
- Contrôle intégré des changements
- Gestion d’équipe
- Méthodes et techniques de négociation
- Principes de communication
- Charte de projet
- Plan de gestion de projet
- Direction des travaux du projet
- Suivi et contrôle des travaux du projet
- Activités de clôture du projet ou d’une phase du projet
- Leçons apprises
- Principes et outils de mesure du rendement
- Ingénierie et intégration des systèmes
6. Gestion des communications et de l’information sur le projet
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Plan de gestion des communications
- Politiques de communication
- Politiques sur la gestion de l’information
- Principes et techniques de communication
- Méthodes et techniques de négociation
- Rôle des affaires publiques dans les projets gouvernementaux
- Planification et stratégie relatives aux communications avec les intervenants du projet
- Méthodes de mobilisation du secteur d’activité, comme la lettre d’intérêt, la demande de renseignements et la demande de propositions
7. Gestion des intervenants du projet
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Méthodes d’identification et d’analyse des intervenants
- Plan de gestion des intervenants
- Approches et méthodes de mobilisation des intervenants
- Registre des intervenants
- Politiques de communication
- Principes et techniques de communication
- Politiques et procédures de gestion de l’information
- Méthodes et techniques de négociation
- Rôle des surveillants de l’équité et des tiers dans les acquisitions du gouvernement
8. Gestion de la qualité du projet
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Assurance de la qualité
- Contrôle de la qualité
- Plan de gestion de la qualité
- Principes et outils de mesure du rendement
- Principes et outils de gestion des contrats
- Principes d’ingénierie des systèmes
- Méthodes d’essai et d’évaluation
9. Gouvernance
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Processus et comités administratifs de gouvernance du gouvernement du Canada
- Structure de gouvernance du ministère ou de l’organisme
- Concepts et techniques de gestion de projet
- Phases de gestion de projet
- Pratiques d’intégration de la gestion de projet
- Outils et modèles communs de gestion de projet
- Processus d’approbation de projet
- Politiques en matière de rapports sur le rendement
10. Gestion des avantages
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Priorités du gouvernement, du ministère ou de l’organisme et du groupe
- Principes, outils et documentation de gestion des avantages
- Rôles et responsabilités en matière de gestion de projet dans le cycle de vie des avantages
- Planification et gestion des avantages tout au long du cycle de vie et production de rapports connexes
11. Gestion des ressources du projet
- Connaissance générale des principes, des processus et du vocabulaire de la gestion de projets
- Politiques, processus et procédures en matière de ressources humaines
- Structures organisationnelles de gestion de projet
- Rôles et responsabilités des ressources du projet
- Gestion d’équipe, notamment les techniques de renforcement de l’esprit d’équipe et de motivation d’équipe
- Estimation des activités et des ressources
- Processus d’évaluation du personnel du gouvernement du Canada
- Principes de gestion du personnel
- Principes et méthodes de règlement des différends
12. Gestion des risques du projet
- Principes, processus et vocabulaire de la gestion de projet
- Principes de risque
- Principes d’atténuation des risques
- Méthodes d’analyse qualitative et quantitative des risques
- Plan de gestion des risques
- Registre des risques du projet
- Outils de gestion des risques
- Principes d’assurance de la qualité
- Principes de contrôle de la qualité
- Principes et outils de mesure du rendement
13. Gestion de l’approvisionnement du projet
- Connaissance générale des principes, des processus et du vocabulaire de la gestion de projets
- Lois, règlements et politiques liés à l’approvisionnement gouvernemental
- Règlements, politiques et pouvoirs financiers
- Rôles et responsabilités dans l’approvisionnement gouvernemental
- Stratégies d’approvisionnement
- Élaboration d’un plan d’approvisionnement
- Instruments d’approvisionnement
- Méthodes d’approvisionnement
- Énoncé des travaux
- Énoncé des exigences
- Critères d’évaluation et système de notation
- Principes d’établissement des coûts et profits
- Éléments relatifs à l’approvisionnement à prendre en considération, comme les secteurs d’activité, les régions et l’écologisation
- Cycle de vie de l’approvisionnement
- Principes de gestion des contrats
- Outils de suivi des contrats
- Méthodes et techniques de négociation
- Communications avec les fournisseurs
Annexe B
Definitions
- apprentissage
- Processus d’acquisition de nouveaux comportements, connaissances, compétences, valeurs ou préférences ou de modification de ceux qui existent.
- avantage
- Amélioration mesurable qui contribue à l’atteinte des objectifs ministériels, notamment aux objectifs stratégiques.
- base de référence
- Plan approuvé pour les travaux du projet en fonction duquel l’exécution du projet est comparée et les écarts sont mesurés aux fins de contrôle par la direction.
- bien matériel
- Bien corporel de valeur et dont la durée de vie est de plus d’un an, qu’il appartienne à l’État, qu’il soit loué ou utilisé aux termes d’autres arrangements.
- cadre supérieur désigné
- Personne responsable d’aider l’administrateur général à respecter les exigences de politique propres à ses fonctions.
- charte de projet
- Document qui constitue la base de l’entente entre le parrain du projet et le gestionnaire de projet. Elle fait état des buts et des objectifs du projet, des principaux résultats attendus, des conditions de réussite, des contraintes et des rôles et responsabilités.
- compétence
- Capacité, aptitude, connaissance et trait de caractère qui contribuent à l’excellence du rendement.
- compétence clé en leadership
- Compétence qui définit les comportements attendus des dirigeants de la fonction publique du Canada. Ces compétences servent de base pour la sélection, l’apprentissage et le perfectionnement, et la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs .
- compétence comportementale ou intrapersonnelle
- Aptitude sociale et capacité nécessaires pour interagir de façon positive et travailler efficacement avec d’autres personnes ou groupes. Par exemple capacité à communiquer avec les autres, sensibilité aux différences culturelles, souplesse face au changement, capacité de communication verbale et non verbale efficace et capacité à accepter des commentaires constructifs.
- compétence de base
- Selon la Directive sur la gestion du rendement, compétence obligatoire que doivent posséder tous les employés, peu importe leur niveau ou leur profession, afin d’être productifs et de pouvoir s’acquitter de leurs fonctions visant à servir les Canadiens. Les compétences de base sont essentielles pour tous les employés de la fonction publique fédérale. Elles concernent la manière dont les employés interagissent avec leurs collègues ainsi que leur rendement quant à l’atteinte de leurs objectifs de travail. Les compétences de base sont évaluées dans le cadre de la gestion du rendement, car la façon d’accomplir le travail est tout aussi importante que le travail accompli.
- compétence technique
- Aptitude ou capacité obligatoire qui est nécessaire pour exercer une fonction ou occuper un poste en particulier et qui peut s’appliquer à plus d’une fonction.
- contrôle des changements
- Processus de détermination, de consignation, d’approbation ou de rejet et de contrôle des changements à apporter à un projet.
- décision de fabriquer ou d’acheter
- Décision de faire un résultat attendu à l’interne ou de l’obtenir d’un fournisseur externe.
- écart
- Changement mesurable par rapport à une base de référence.
- extrant
- Résultat d’un processus
- formation
- Activité organisée qui vise à transmettre des renseignements et des instructions aux participants afin d’améliorer leur rendement ou les aider à atteindre un certain niveau de connaissances ou de compétences.
- gestion axée sur les compétences (GAC)
- Action qui permet de définir la culture organisationnelle afin de maximiser la capacité de recrutement et de dotation, et d’élaborer un plan de gestion de la relève selon des critères d’attitude et de correspondance.
- gestion de projet
- Processus systématique de planification, d’organisation et de contrôle des ressources attribuées pour atteindre les résultats et les objectifs établis du projet. La gestion de projet est habituellement utilisée pour des activités ciblées, non répétitives, limitées dans le temps et qui s’accompagnent d’un certain niveau de risque, et des activités qui ne font pas partie de la portée habituelle des activités (opérationnelles) des programmes.
- gestion des talents
- Stratégie globale à l’échelle de l’organisation visant le recrutement, la formation et le maintien en poste des employés ayant le meilleur rendement.
- gestionnaire de projet
- Personne qui assume la responsabilité particulière de la réalisation de tous les objectifs du projet définis dans les délais impartis et les limites des ressources allouées. Il assure la gestion quotidienne du projet.
- indicateur de comportement
- Énoncé qui indique comment une compétence peut être observée aux différents niveaux de maîtrise.
- intervenant
- Entité qui peut provenir de la fonction publique fédérale ou de l’extérieur de celle-ci, comme un citoyen, une entreprise, un fournisseur de services, un client, un partenaire ou un employé.
- maîtrise
- Niveau élevé de compétence ou d’aptitude et d’expertise à exercer une fonction.
- méthodes de gestion de projet
- méthode « Agile » Approche axée sur les valeurs qui réduit le niveau de complexité du projet entier en fractionnant son cycle en petits sous-cycles plus faciles à gérer, ce qui permet une rétroaction constante et une réaction rapide aux changements.
- méthode « Scrum » Méthode qui fait partie de l’approche plus générale « Agile », permet à la direction d’accorder la priorité au travail le plus important.
- méthode « en cascade » Approche utilisée dans le cas d’un projet mené à bien par étapes distinctes et exécuté étape par étape jusqu’à son achèvement.
- niveau de maîtrise (aussi appelé niveau de compétence)
- Degré de connaissance d’une fonction et de capacité à l’exercer.
- parrain du projet
- Cadre supérieur responsable de la planification, de la définition, de la mise en œuvre, de la transition et de la clôture réussies d’un projet ou d’un programme et qui représente les intérêts du propriétaire fonctionnel.
- perfectionnement professionnel
- Processus d’amélioration des capacités au moyen d’une large éventail de séances de formation spécialisées, de programmes d’étude officiels ou de séances d’apprentissage professionnel avancées dont le bit est d’aider les spécialistes fonctionnels à améliorer leurs connaissances, compétences et aptitudes professionnelles, ainsi que leur efficacité au travail.
- point de contrôle du projet
- Étape clé de vérification et de décision qui précède le prochain jalon ou résultat attendu important ou le début d’une nouvelle phase du projet.
- profil
- Ensemble des éléments qui caractérisent une personne, notamment ses études, ses connaissances, ses aptitudes, ses capacités et ses traits de caractère qui contribuent à l’excellence du rendement dans une fonction spécifique.
- projet
- Activité ou série d’activités qui a un début et une fin. Un projet doit donner lieu à des extrants déterminés et à des résultats précis permettant d’atteindre l’objectif d’une politique gouvernementale, selon un calendrier et un plan de ressources clairement définis. Un projet est réalisé selon des paramètres précis en matière de délais, de coût et de rendement.
- propriétaire fonctionnel
Personne responsable du secteur opérationnel ou de programme pour lequel le projet, l’approvisionnement ou le programme est établi. Le propriétaire fonctionnel est chargé :
- de définir les capacités requises, les résultats et les avantages opérationnels prévus d’un projet, d’un approvisionnement ou d’un programme dès le début;
- d’obtenir des résultats et des avantages opérationnels à la suite de la mise en œuvre du projet.
- résultat
- Avantage qui sera réalisé dans le cadre d’un projet.
- spécialiste fonctionnel
- Personne spécialisée dans une discipline précise, telle que l’approvisionnement, les ressources humaines, les finances ou la technologie de l’information.
- structure de répartition du travail
- Système de division des résultats attendus d’un projet en éléments plus petits.
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