Vérification de la gestion de la population des délinquants

• SOMMAIRE
• ÉNONCÉ D'ASSURANCE ET DE CONFORMITÉ
• 1.0 Introduction
• 2.0 Objectifs et portée de vérification
  • 2.1 Objectifs de la vérification
  • 2.2 Portée de la vérification
• 3.0 Approche et méthodologie de la vérification
• 4.0 Constatations et recommandations découlant de la vérification
  • 4.1 Cadre de gestion pour la gestion de la population
  • 4.2 Conformité aux politiques
• 5.0 CONCLUSION GÉNÉRALE
• Annexe A
• Annexe B
• Annexe C
• Annexe D
• Plan d'action de la gestion

La vérification de la gestion de la population de délinquants a été menée dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques 2011-2014 du Secteur de la vérification interne du Service correctionnel du Canada (SCC). Elle est liée à plusieurs priorités organisationnelles du SCC, notamment la sécurité du personnel et des délinquants dans nos établissements et dans la collectivité, la transition et la gestion en toute sécurité des délinquants admissibles dans la collectivité et des pratiques de gestion efficaces et efficientes qui reflètent un leadership axé sur les valeurs. La vérification de la gestion de la population est également liée au risque organisationnel du SCC selon lequel « le niveau de sécurité requis au sein des unités opérationnelles ne peut pas être maintenu ».

La présente vérification est importante car la gestion de la population inclut la plupart des activités quotidiennes qui se déroulent dans les établissements, notamment la réévaluation de la cote de sécurité, le placement en isolement, la double occupation des cellules et les transfèrements. La gestion de la population de délinquants présente un intérêt particulier pour la direction du SCC en raison de l'augmentation anticipée du nombre de délinquants découlant des modifications législatives, comme la Loi sur l'adéquation de la peine et du crime et la Loi sur la sécurité des rues et des communautés.

L'objectif de la vérification est de fournir l'assurance raisonnable que les mécanismes de contrôle sont en place pour appuyer la gestion efficace de la population de délinquants et qu'ils permettent d'assurer la conformité avec les articles pertinents de la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, son règlement d'application et les politiques et procédures pertinentes du SCC.

La présente vérification vise à :

• fournir l'assurance raisonnable que le cadre de gestion en place, y compris la Stratégie de gestion de la population, appuie la gestion efficace de la population de délinquants;
• fournir l'assurance raisonnable que le SCC respecte la loi et les directives d'orientation pertinentes liées à la gestion de la population de délinquants.

Pour atteindre ces objectifs, l'équipe de vérification a passé en revue les politiques et documents clés, a mené des entrevues avec des employés travaillant en établissement ainsi qu'aux niveaux régional et national, et a procédé à un examen de dossiers. La vérification avait une portée nationale et était axée sur la conformité du SCC aux directives du commissaire.

De manière générale, la vérification a permis de constater que le SCC a un cadre de gestion pour appuyer la gestion de la population de délinquants. Les directives du commissaire relatives à la gestion de la population sont conformes à la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (LSCMLC) et au Règlement sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, et on considère dans l'ensemble que les politiques sont claires. Une stratégie de gestion de la population a été élaborée, des comités de gestion de la population en établissement ont été établis et la gestion de la population fait l'objet de rapports et d'une surveillance à tous les paliers de l'organisation. Enfin, des plans ont été mis en œuvre afin de soutenir les besoins en infrastructure rattachés à la croissance de la population de délinquants.

Des efforts supplémentaires pourraient cependant être déployés afin d'améliorer le cadre de gestion, notamment pour ce qui est :

• d'établir la définition de la gestion de la population et de la communiquer;
• de communiquer la Stratégie de gestion de la population et de fournir plus d'orientation aux comités de gestion de la population en établissement;
• de mieux indiquer aux établissements à qui incombe la responsabilité d'effectuer les évaluations préalables à la double occupation;
• d'assurer une distribution plus répandue des prévisions relatives à la population;
• de se pencher sur les préoccupations liées aux infrastructures qui sont susceptibles de se présenter en raison de la croissance de la population de délinquants.

Par ailleurs, le SCC se conforme aux exigences de la LSCMLC relatives aux placements en isolement, ainsi qu'aux politiques liées à l'approbation des réévaluations de la cote de sécurité et des dérogations à la règle d'application de l'ECNS. Cependant, la conformité du SCC concernant plusieurs autres aspects des directives du commissaire touchant la gestion de la population pourrait être améliorée.

Le SCC devrait notamment :

• mettre à jour l'information dans le Système de gestion des délinquant(e)s lorsqu'un délinquant change de cellule;
• effectuer une évaluation préalable à la double occupation pour tous les délinquants avant de les placer dans une cellule à double occupation;
• veiller à établir des références croisées pour tous les cas d'incompatibilité et à gérer ces derniers en conformité avec les politiques;
• effectuer les réévaluations de la cote de sécurité dans les délais prescrits;
• s'assurer que les tentatives de résolution des conflits sont bien documentées dans les dossiers des délinquants;
• répondre aux préoccupations concernant le temps d'attente pour les transfèrements.

Le rapport comporte des recommandations sur les points à améliorer. La direction a examiné le rapport et approuve ses conclusions. On trouve à la fin du rapport un plan d'action de la gestion qui a été établi en vue de donner suite aux recommandations.

Le présent mandat a été réalisé avec un niveau élevé d'assurance.

Selon mon avis professionnel de dirigeante principale de la vérification, nous avons procédé à une vérification suffisante et appropriée et recueilli des éléments de preuve qui établissent le bien-fondé de l'opinion que contient le présent rapport. L'opinion repose sur une comparaison des conditions en vigueur au moment de la vérification et de critères de vérification préétablis que la direction a approuvés. L'opinion formulée ne vaut que pour les questions examinées.

La vérification est conforme aux normes de vérification interne du gouvernement du Canada, comme l'indiquent les résultats du programme d'assurance et d'amélioration de la qualité. Les éléments de preuve recueillis ont suffi à justifier aux yeux de la haute direction l'opinion tirée de la vérification interne.

_ Date:
Sylvie Soucy, vérificatrice interne autorisée
Dirigeante principale de la vérification

La vérification de la gestion de la population de délinquants a été menée dans le cadre du Plan de vérification axé sur les risques 2011 2014 du Secteur de la vérification interne du Service correctionnel du Canada (SCC). La vérification est liée à plusieurs priorités organisationnelles du SCC, notamment la sécurité du personnel et des délinquants dans nos établissements et dans la collectivité, la transition et la gestion en toute sécurité des délinquants admissibles dans la collectivité et des pratiques de gestion efficaces et efficientes qui reflètent un leadership axé sur les valeurs. Elle est également liée au risque organisationnel du SCC selon lequel « le niveau de sécurité requis dans les unités opérationnelles ne peut être préservé ».

En 2007, le Comité d'examen du SCC a présenté un rapport intitulé Feuille de route pour une sécurité publique accrue, qui portait sur les priorités opérationnelles, les stratégies et les plans d'activités du SCC. Le mandat du Comité consistait notamment à examiner les « difficultés actuelles liées à la sécurité dans les pénitenciers [...] ¹ ». Le Comité a constaté que « les rédacteurs de la LSCMLC (Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition) ont présumé que la population générale était homogène [...] Ce n'est plus le cas. Il n'est pas rare de voir, dans un même pénitencier, quatre ou cinq sous-groupes distincts qui ne peuvent pas se côtoyer et deux ou trois délinquants qui ont été isolés des autres pour des raisons de sécurité, soit au moyen de l'isolement préventif ou d'unités spéciales ² ».

Le nombre de délinquants affiliés à des organisations criminelles a augmenté considérablement, ce qui a contribué à l'augmentation du nombre de groupes incompatibles dans les établissements ³. On estime que « 9 % des détenus incarcérés participent aux activités d'un gang. Au sein de nos établissements, 24 % des incidents majeurs sont liés à des membres de gangs, tandis que cette proportion est de 14 % dans la collectivité ⁴ ».

En outre, en raison de plusieurs modifications législatives, le SCC a vu la population de délinquant augmenter. On s'attend à une hausse de cette population au cours des prochaines années. Ces modifications législatives ainsi que les augmentations prévues sont exposées ci-après. Pour faire face aux augmentations, le SCC a créé ou prévoit créer au total 2 378 places additionnelles dans des cellules à occupation simple. Dans la plupart des établissements, la double occupation des cellules est considérée comme une mesure temporaire en attendant la construction des nouvelles unités. On a annoncé que 2 702 nouvelles cellules à occupation simple seraient créées dans 53 unités opérationnelles d'ici la fin 2014; 58 cellules ont été complétées jusqu'à maintenant.

La présente vérification est importante car la gestion de la population inclut la plupart des activités quotidiennes qui se déroulent dans les établissements et fait partie des activités principales du SCC. Tel que mentionné dans le rapport sur les plans et les priorités 2012-2013, le SCC prévoyait consacrer, en 2011-2012, 1,92 G$ à des activités liées à l'incarcération, sur un budget total de près de 3 G$.

Pour réaliser l'évaluation du risque, l'équipe de vérification s'est fondée sur des entrevues et sur l'examen de vérifications antérieures, de politiques et de documents stratégiques.

Voici quelques unes des préoccupations qui ont été soulevées auprès de l'équipe de vérification pendant le processus d'analyse du risque :

• la gestion des délinquants incompatibles;
• les niveaux de sécurité;
• l'établissement d'un comité de gestion de la population dans chaque unité opérationnelle;
• le transfèrement des délinquants en temps opportun;
• le recours à l'isolement;
• la qualité des évaluations préalables à la double occupation.

On a tenu compte de ces risques pour établir les objectifs de la vérification et élaborer les outils de soutien à la vérification servant aux essais et à la collecte de preuves.

La vérification visait à :

• fournir l'assurance raisonnable que le cadre de gestion en place, y compris la Stratégie de gestion de la population, appuie la gestion efficace de la population de délinquants;
• fournir l'assurance raisonnable que le SCC respecte la loi et les directives d'orientation pertinentes liées à la gestion de la population de délinquants.

Les critères particuliers liés à chacun des objectifs sont présentés à l'Annexe A.

La vérification de la gestion de la population de délinquants avait une portée nationale et était axée sur la gestion des délinquants sous responsabilité fédérale pendant leur incarcération. Tous les niveaux de sécurité ont été pris en compte dans la vérification. Des visites ont eu lieu dans toutes les régions. Au total, nous avons visité seize établissements et avons mené des entrevues par vidéoconférence avec trois unités opérationnelles.

La vérification couvrait une période allant du 12 avril 2011 jusqu'à ce que les travaux soient en grande partie terminés, en avril 2012. Toutefois, la période couverte variait d'un dossier à l'autre. Le nombre de dossiers a été fixé de manière à assurer une couverture suffisante de la vérification : l'Annexe B présente un résumé détaillé des dossiers examinés.

Plusieurs directives du commissaire se rapportent à la gestion de la population de délinquants. Des parties de diverses directives du commissaire, énumérées à la section 3.0 de ce rapport, ont été examinées dans le cadre de la vérification.

En raison du grand nombre de sujets se rapportant à la gestion de la population, les domaines inclus dans la vérification sont ceux qui sont considérés comme représentant un risque élevé ou qui n'ont jamais fait l'objet d'une vérification. La vérification n'a pas porté sur les délinquants dans la collectivité et les déplacements des délinquants, car le Secteur de la vérification interne a prévu la tenue de vérifications particulières dans ces domaines dans son plan triennal de vérification axé sur les risques.

Le processus de gestion de cas, qui comprend le processus d'évaluation initiale, le cadre de surveillance en établissement et le processus décisionnel prélibératoire ont aussi été exclus de la vérification, car ces sujets ont été examinés dans le cadre de vérifications récentes.

Deux autres domaines ont également été exclus de la portée de la vérification, soit la Stratégie antidrogue du SCC et Emploi, programmes et activités de loisirs. À l'heure actuelle, seul le domaine de l'emploi figure dans notre plan de vérification. Les autres domaines seront pris en considération durant le prochain examen du plan de vérification axé sur les risques.

L'équipe de vérification a examiné les politiques, les procédures et les lois en vigueur qui s'appliquent à la gestion de la population de délinquants, aux rôles et aux responsabilités des établissements, aux ressources, ainsi qu'à la surveillance et aux rapports.

L'équipe de vérification a également évalué la conformité aux principales politiques liées à la gestion de la population, comme la Directive du commissaire 550 Logement des détenus; la Directive du commissaire 710-6 Réévaluation de la cote de sécurité des délinquants; la Directive du commissaire 568-7 Gestion des délinquants incompatibles; la Directive du commissaire 568-3 Identification et gestion des organisations criminelles et une petite partie de la Directive du commissaire 709 Isolement préventif et de la Directive du commissaire 710-2 Transfèrement de délinquants. Cette évaluation a été réalisée au moyen d'un examen de dossiers et d'entrevues avec des membres du personnel aux niveaux des établissements, des régions et de l'administration centrale.

L'Annexe B énumère et décrit les moyens utilisés pour compiler les données nécessaires à l'exécution de cette vérification.

L'équipe de vérification a évalué la mesure dans laquelle le cadre de gestion servant à appuyer la gestion efficace de la population de délinquants a été mis en place. À cette fin, nous avons examiné ce qui suit : lois, directives du commissaire, stratégies, rôles et responsabilités, ressources, surveillance et rapports.

Nous nous attendions à ce que des directives du commissaire, des politiques et des stratégies soient en place et appuient le processus de gestion de la population de délinquants, et à ce qu'elles soient conformes à la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition et au Règlement sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition.

Les directives du commissaire liées à la gestion de la population de délinquants étaient conformes à la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (LSCMLC) et au Règlement sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (RSCMLC).

Le SCC n'a pas de directive du commissaire particulière concernant la gestion de la population de délinquants, car ce domaine couvre de nombreux aspects du mandat du Service. Cependant plusieurs politiques touchent la gestion de la population.

L'équipe de vérification a comparé plusieurs directives du commissaire liées à la gestion de la population aux exigences de la LSCMLC et du RSCMLC pour en vérifier l'uniformité. Nous avons constaté que la LSCMLC, le RSCMLC et les directives du commissaire pertinentes concordaient. L'Annexe B comprend la liste exhaustive des directives du commissaire qui ont été examinées dans le cadre de la vérification.

Parmi les employés en établissement interrogés, 84 % (132 sur 157) ont indiqué que les politiques entourant la gestion de la population étaient claires, les domaines manquant de clarté étant, entre autres : le processus à suivre lorsqu'un délinquant souhaite se dissocier d'un groupe qui constitue une menace à la sécurité; les critères permettant d'identifier officiellement les délinquants incompatibles; et à qui incombe la responsabilité d'effectuer les évaluations aux fins de placement dans une cellule à double occupation. Ce dernier point sera abordé plus en détail à la section 4.1.4.

Le SCC a élaboré une stratégie de gestion de la population afin d'appuyer la gestion de la population de délinquants; toutefois, la moitié des employés interrogés n'avaient pas lu la stratégie.

Le SCC a élaboré une stratégie intitulée Stratégie de gestion de la population – C'est l'affaire de tous (la Stratégie). Ce document visait à fournir « une orientation et un soutien stratégiques et opérationnels aux régions dans la gestion efficace et efficiente de leurs populations de délinquants ⁵ ». En mai 2011, la Stratégie a été mise à jour pour y inclure une sous stratégie sur la gestion des gangs. Il existe également des sous stratégies axées sur la lutte contre la drogue, sur les délinquantes et sur la collectivité.

Dans le cadre de la Stratégie et des sous stratégies, des indicateurs (leviers) ont été établis afin d'aider le SCC à désigner des priorités opérationnelles permettant d'habiliter la prise de décision stratégiques et d'obtenir de meilleurs résultats. De l'information supplémentaire sur les leviers du SCC se trouve à la section 4.1.5 du présent rapport.

Selon le Rapport sur les plans et les priorités 2012-2013 du SCC, pour atteindre les résultats prévus, « le SCC continuera à mettre en œuvre sa Stratégie de gestion de la population afin d'offrir une orientation et un soutien opérationnels stratégiques aux régions pour la gestion de la population de délinquants, afin de protéger la sécurité des détenus, des employés et des membres du public ⁶ ».

Lors des entrevues, nous avons demandé aux employés s'ils avaient lu la Stratégie, et seulement 53 % (79 sur 148) d'entre eux ont répondu que oui. Certains ont indiqué qu'ils connaissaient la Stratégie de façon générale, mais qu'ils ne l'avaient pas lue entièrement et n'en connaissaient pas tout le contenu. Bon nombre d'employés qui n'avaient pas lu la Stratégie ont dit être incapables de la repérer sur le réseau d'information interne du SCC.

Les employés qui avaient lu la Stratégie avaient des opinions mitigés à l'égard de celle-ci. Selon certains, la Stratégie était trop générale et ne fournissait pas suffisamment de directives précises, tandis que d'autres étaient d'avis qu'elle constituait une bonne base d'appui d'un point de vue stratégique. Pour que le SCC soit en mesure de concrétiser ses plans et ses priorités, il est essentiel que le personnel se familiarise avec la Stratégie et comprenne la manière dont elle est liée à leur travail afin que tous travaillent de concert à l'atteinte des mêmes objectifs.

Nous nous attendions à ce que le SCC ait établi une définition de la gestion de la population et l'ait communiquée clairement à ses intervenants clés.

Même si bon nombre de documents du SCC décrivent la gestion de la population, il n'existe pas une définition unique de celle-ci.

Tous les employés interrogés ont été en mesure de décrire comment leur rôle s'inscrivait dans la gestion de la population de délinquants. Toutefois, à la question le SCC a-t-il établi une définition de la gestion de la population, seulement 62 % (40 sur 65) des cadres supérieurs et 56 % (46 sur 82) des employés en établissement interrogés ont répondu que le SCC avait clairement défini la gestion de la population.

Aucune définition officielle de la gestion de la population n'a été relevée dans le cadre de l'examen de la documentation du SCC. Cependant, comme il est mentionné dans la section précédente, la Stratégie fournit un cadre qui décrit en détail ce que comprend la gestion de la population. Certains employés interrogés ont défini celle-ci à l'aide de la Stratégie. Une des raisons fournies pour expliquer l'absence de définition officielle est que la gestion de la population comprend la plupart des activités quotidiennes du SCC.

L'Annexe A de la Ligne directrice 005-1 Structure de gestion des établissements : Rôles et responsabilités offre une description de la gestion de la population au niveau local. Celle ci comprend notamment « [...] une analyse continue du profil des délinquants, des renseignements de sécurité et des déplacements des délinquants (à l'interne, entre les unités et les rangées, et les transfèrements d'un établissement à un autre). La gestion des affiliations et désaffiliations aux gangs criminels et la gestion des délinquants incompatibles sont aussi très importantes ⁷ ».

Bien que ces lignes directrices existent, elles n'ont pas été mises à jour en fonction des exigences de la Stratégie et n'incluent pas la composante de gestion de cas de la gestion de la population.

En l'absence d'une définition officiellement approuvée et communiquée, l'approche du SCC en matière de gestion de la population risque de devenir fragmentée et de rendre de plus en plus difficile la concrétisation des plans et des priorités du SCC.

Nous nous attendions à ce que des comités de gestion de la population soient constitués, que leur mandat soit clair et qu'ils comprennent leurs rôles et leurs responsabilités.

La Stratégie exige que chaque établissement forme un comité de gestion de la population présidé par le sous directeur. Nous avons constaté que toutes les unités opérationnelles visitées sauf une avaient établi un comité de gestion de la population. La Stratégie n'indique pas à quelle fréquence les comités doivent se réunir. Nous avons toutefois constaté que la moitié des unités opérationnelles tenaient au moins une réunion par mois, tandis que les autres unités opérationnelles tenaient des réunions à tous les deux mois ou plus.

Lors des entrevues, nous avons été informés que les attentes par rapport aux comités de gestion de la population en établissement ne sont pas toujours claires. Par conséquent, les unités opérationnelles tiennent des réunions pour discuter de choses dont ils croient devoir discuter. Certaines unités opérationnelles ont remis en question l'utilité de tenir des réunions de gestion de la population à leur niveau. Elles estiment qu'elles ne présentent pas de valeur ajoutée car bon nombre des questions abordées dans le cadre des réunions font partie de leur travail quotidien et sont discutées dans d'autres forums.

Nous avons constaté certains problèmes particuliers dans la région des Prairies attribuables au fait que la région regroupe les Territoires du Nord Ouest, l'Alberta, la Saskatchewan, le Manitoba et une partie de l'Ontario. Des réunions supplémentaires de gestion de la population sont, entre autres, tenues dans chacune des provinces; tous les établissements de la province ainsi que le personnel du SCC qui travaille dans la collectivité se rencontrent pour discuter des préoccupations relatives à la gestion de la population qui sont propres à la province.

Nous nous attendions à ce que les rôles et les responsabilités se rapportant aux domaines ⁸ vérifiés soient clairement définis dans les directives du commissaire.

L'équipe de vérification a comparé les domaines vérifiés aux directives du commissaire pertinentes afin de déterminer si les responsabilités liées à chacun des domaines étaient bien définies. Nous avons constaté qu'un poste a été désigné responsable de chacun des domaines clés vérifiés. .

Lors des entrevues, nous avons constaté que les politiques déterminant les responsables des évaluations aux fins de placement dans une cellule à double occupation n'étaient pas claires. Selon la Directive du commissaire 550 Logement des détenus, « le directeur de l'établissement peut désigner une personne responsable de la gestion du logement dans chaque unité de l'établissement. Cette personne ne doit pas normalement occuper un poste de niveau inférieur à celui du surveillant correctionnel ⁹ ». Une section suivante de la politique précise que, « avant de placer un délinquant en occupation double, le membre du personnel à qui cette tâche incombe doit veiller à ce qu'une évaluation aux fins du placement du délinquant en occupation double ait été effectuée ¹⁰ ».

Les personnes responsables d'effectuer les évaluations aux fins de placement dans une cellule à double occupation n'étaient pas les mêmes d'un endroit à l'autre. Dans certaines unités opérationnelles, les évaluations étaient effectuées par le gestionnaire correctionnel, et dans d'autres, par l'agent correctionnel II. Ce manque de clarté a engendré des conflits à certains endroits.

L'une des raisons invoquées pour expliquer le fait que les gestionnaires des établissements veulent que les évaluations soient faites par les agents correctionnels II est que ces derniers ont davantage de contacts avec les délinquants et sont mieux en mesure de déterminer si le fait de loger ensemble certains délinquants risque de susciter des problèmes. Il faudrait fournir des directives supplémentaires aux unités opérationnelles ayant recours à la double occupation afin de s'assurer que les responsabilités en matière d'évaluation sont claires.

Nous nous attendions à ce que la Stratégie, incluant les leviers, fasse l'objet d'une surveillance et à ce que les données soient utilisées pour aider le SCC à gérer sa population de délinquants.

Comme nous l'avons déjà mentionné, le SCC a élaboré des leviers permettant de cerner les problèmes, les défis et les lacunes. Il y a quinze leviers dans la partie principale de la Stratégie, ainsi que d'autres leviers dans chacune des sous stratégies. Voici quelques exemples des principaux leviers stratégiques :

• comparaison entre le niveau de sécurité recommandé en fonction de l'Échelle de classement par niveau de sécurité et la décision définitive sur la cote de sécurité du détenu (décisions se rapportant uniquement à la cote de sécurité initiale du détenu);
• nombre d'admissions (mandat de dépôt, révocation) par rapport au nombre de mises en liberté;
• capacité d'accueil;
• nombre de cellules en occupation double.

Au chapitre de la présentation des rapports, les établissements envoient généralement les comptes rendus des réunions de gestion de la population à l'administration régionale (AR). Lors des entrevues, nous avons également constaté que les établissements communiquaient une grande quantité de renseignements, y compris ceux fournis aux séances d'information du matin.

Des données sur la gestion de la population sont recueillies et analysées au niveau régional. Les unités opérationnelles sont informées des résultats des analyses, et on leur demande de fournir des explications ou des plans d'action si les données révèlent un changement concernant un ou plusieurs leviers. Chaque région transmet aussi à l'administration centrale (AC) un rapport trimestriel présentant des statistiques sur la population ainsi qu'une analyse des données régionales.

Des analyses relatives à la gestion de la population sont également effectuées au niveau national. L'information sur les leviers ainsi que les tendances liées à la population font l'objet d'examens afin de déterminer où le SCC doit concentrer son attention et ses ressources. Lorsque des tendances positives ou négatives sont décelées, on procède à davantage d'analyses afin de déterminer les causes des tendances et les mesures à prendre, s'il y a lieu, pour donner suite aux préoccupations. Toujours au niveau national, la disponibilité cellulaire était étroitement surveillée afin d'aider le SCC à mieux gérer les tensions démographiques.

Bien que les leviers soient un outil clé pour évaluer la gestion de la population, les AR et les unités opérationnelles ont exprimé certaines préoccupations à leur sujet. Une préoccupation tenait au fait que le trop grand nombre de leviers faisait en sorte qu'il était difficile de se concentrer sur tous les domaines simultanémenten Il fut suggéré de diminuer le nombre de leviers, ou de les classer par ordre de priorité, afin de favoriser l'adoption d'une approche mieux ciblée relativement à l'analyse des données.

Une autre préoccupation se rattachait à l'applicabilité de tous les leviers dans certaines unités opérationnelles. Selon le niveau de sécurité et le mandat d'une unité opérationnelle (p. ex. un centre de traitement ou de réception), les leviers ne revêtent pas tous la même importance Toutefois les unités opérationnelles avaient l'impression qu'on s'attendait à ce qu'elles affichent des résultats positifs dans certains domaines non prioritaires (mises en semi-liberté d'un centre de traitement, par exemple).

Nous nous attendions à ce que le SCC prépare et communique des prévisions de la population exactes et utiles à tous les niveaux pour faciliter le processus décisionnel.

Des prévisions sont également préparées chaque année par les Services corporatifs dans le cadre du Plan national d'immobilisations, de logement et d'opérations (PNILO) qui est présenté au conseil du trésor. De plus, en septembre 2012, le SCC a produit un plan de logement couvrant les années 2013 à 2018. Ce plan détaille les prévisions de croissance de la population carcérale de même que l'emplacement et le nombre d'unités de logement nécessaire pour rencontrer les besoins. Le plan mentionne aussi que le programme de construction d'unités inclut les services auxiliaires nécessaires à la mise à niveau des établissements tels que : services alimentaires étendus, espaces de stationnement additionnels pour les visiteurs et pour le personnel, nouveaux locaux pour des programmes, ainsi que des services de base tels que aqueducs et égoûts, électricité, génératrices d'urgence, systèmes de chauffage, etc. Le plan va plus loin aussi pour dire que les plus récentes prévisions de population montrent que lorsque les nouvelles unités seront complétées, le SCC devrait avoir sufisamment de capacité de logements pour atteindre l'exercice financier 2018-19.

Les prévisions sont ventilées par région et par niveau de sécurité mais pas par établissement. Elles sont basées sur les données de croissance des années antérieures et tiennent compte des particularités des régions. Elles sont établies d'après la croissance passée et tiennent compte des événements propres à la région, comme les opérations récentes ciblant une organisation criminelle ou les interventions policières susceptibles d'accroître la population carcérale fédérale.

Dans son plan de logement 2013-18, le SCC s'est engagé à poursuivre la surveillance de la croissance de la population carcérale, de revoir au besoin les hypothèses étayant ses prévisions ainsi que ses plans de dotation et ses ratios employé-délinquant. Reconnaissant qu'il s'écoule généralement de quatre à cinq ans pour opérationnaliser un nouvel élément majeur d'infrastructure, le SCC s'est engagé à retourner au Cabinet durant l'exercice financier 2014-15 afin de déposer un rapport des tendances de variation de la population et de soumettre pour approbation son nouveau plan de logement pour les années subséquentes à 2017-18.

Le Secteur des opérations et des programmes correctionnels (SOPC) prépare des prévisions de 30, 60 et 90 jours fondées sur les tendances antérieures et le nombre prévu de mises en liberté et d'admissions. À l'instar des prévisions des services corporatifs, ces données sont réparties par région et par niveau de sécurité, et non par établissement. Nous avons été informés que ces prévisions ne sont pas distribuées ouvertement à tous les employés. Les unités opérationnelles s'attendent toujours à ce que la population de délinquants augmente en raison de la Loi sur l'adéquation de la peine et du crime et de la Loi sur la sécurité des rues et des communautés.

Parmi les gestionnaires d'établissement interrogés, 60 % (29 sur 48) ont indiqué avoir reçu de l'AC ou de l'AR des prévisions relatives à la population. Quarante pour cent (2 sur 5) des sous-commissaires adjoints, Opérations en établissement (SCAOE) (ou leur remplaçant) ont indiqué qu'ils avaient reçu de telles prévisions. Lors de nos discussions avec les membres du personnel qui avaient reçu des prévisions, on nous a dit que les données seraient davantage utiles si elles étaient plus précises et si elles étaient fournies par établissement plutôt que formulées par région. Les employés en établissement ont indiqué qu'il leur était impossible de se préparer adéquatement aux changements dans la population s'ils ne disposaient pas de prévisions propres à leur établissement.

Nous nous attendions à ce que le SCC ait élaboré des plans pour répondre aux besoins de la population de délinquants qui, d'après les prévisions, devrait augmenter.

Le SCC a élaboré des plans afin de rencontrer les besoins de la population de délinquants en croissance; cependant, le personnel en établissement estimait que le SCC n'était pas entièrement prêt à faire face aux répercussions des changements dans la population.

Comme nous l'avons déjà mentionné, plusieurs modifications législatives récemment adoptées laissent envisager une augmentation de la population de délinquants et ont entraîné plusieurs changements aux politiques du SCC.

Il y a eu un certain nombre d'initiatives entreprises par l'administration centrale afin de répondre à de multiples inquiétudes exprimées en relation avec l'augmentation de la population de délinquants. En 2010, on a procédé à la création d'un comité de renouvellement des infrastructures afin d'exercer une certaine surveillance et de fournir des conseils au comité de direction du SCC sur la mise en œuvre efficace des mesures répondant aux questions de tendances, pratiques exemplaires et de législation. Ce comité est appuyé par une équipe constituée de fonctionnaires expérimentés. Leur rôle consiste à travailler de concert avec les établissements, régions ainsi que les secteurs de l'administration centrale afin d'assurer un niveau suffisant de personnel, d'espaces et autres ressources requises afin de subvenir aux besoins de la gestion de cas, de la prestation de programmes et de la surveillance dans la collectivité au fur et à mesure que la population augmente.

De plus, un processus d'allocation de ressources appuyé par une approche de plan d'affaire a été conçu, afin de rencontrer les besoins issus de la nouvelle législation exprimés par les sites opérationnels. Enfin, vers la fin de 2011, le Commissaire du SCC, dans un message au personnel, a fait le point sur un certain nombre d'activités réalisées afin de rencontrer les besoins de la population grandissante. Plus spécifiquement, il a fait référence aux points suivants :

• embauche de nouveaux employés partout à travers le pays;
• grâce à ce recrutement, on accroît la capacité d'offrir des programmes correctionnels, des programmes de formation et des programmes de travail aux délinquants pour les appuyer dans leur réinsertion sociale; de plus, des lignes directrices sont en place pour veiller à ce que les délinquants soient dirigés vers les programmes les mieux adaptés à leurs besoins;
• les travaux de construction ont été entamés dans certaines unités opérationnelles dans le cadre de notre plan visant à agrandir la majorité de nos pénitenciers existants.

Encore une fois, tel que mentionné sous 4.1.6, le SCC a produit ,en septembre 2012, après la fin de la phase d'examen de la présente vérification, un plan de logement dans le but de répondre aux besoins anticipés résultant de l'augmentation de la population, aux besoins initiés par le renouvellement des infrastructures et leur entretien futur.

Lors de nos discussions sur les modifications législatives tenues avec les membres du personnel en établissement, l'équipe de vérification a constaté que 38% de l'équipe de gestion supérieure (23/60) et 57% du personnel étaient préoccupés par le fait que le SCC pourrait ne pas être prêt à faire face à tous les impacts résultant des changements. Pour ce qui est de la prévision de croissance de la population de délinquants, 61% des directeurs et sous-directeurs d'établissement interrogés étaient sceptiques.

Parmi les principaux sujets de préoccupation mentionnés par le personnel au moment de la vérification, citons : l'infrastructure inadéquate (y compris des locaux insuffisants pour accueillir un plus grand nombre d'employés); les installations de cuisine trop petites pour accommoder un nombre accru de délinquants; le manque d'espace pour les programmes; et le manque de commodités pour les délinquants. Plusieurs établissements ont été construits en tenant pour acquis qu'il n'y aurait qu'un seul détenu par cellule, mais cela n'est plus le cas en raison du recours à la double occupation. Par conséquent, bon nombre d'aires communes ne sont pas en mesure de répondre aux besoins supplémentaires. Parmi les unités opérationnelles visitées, plusieurs ont entrepris des projets ou élaboré des plans en vue de régler certaines des préoccupations susmentionnées.

Les employés ont également fait part de leurs inquiétudes concernant la capacité de trouver des emplois valorisants pour les délinquants au sein des établissements et le manque d'espace pour les occuper en dehors de leurs heures de travail et de programmes. Le dernier sujet de préoccupation important invoqué par le personnel a été la capacité d'accueil; Cette préoccupation n'était toutefois pas constante d'une unité opérationnelle à l'autre, ni d'une région à l'autre. La capacité d'accueil ne représentait pas une préoccupation majeure pour les régions n'ayant pas connu une forte croissance de leur population de délinquants. Le SCC est en train de créer 2 700 places additionnelles ¹¹ d'un bout à l'autre du pays, ce qui permettra de régler certaines préoccupations liées à la capacité d'accueil.

Neuf parmi dix-huit unités opérationnelles ont indiqué qu'il leur était arrivé d'accueillir un délinquant sans avoir une place disponible pour le loger. Huit de ces unités opérationnelles étaient soit un centre de réception et d'évaluation, soit un centre de détention temporaire, ce qui signifie qu'elles doivent accepter tous les délinquants qui arrivent. Aux institutions où nous avons abordé le sujet des plans d'urgence, toutes sauf une avaient un plan d'urgence informel dans les cas où il y aurait trop de délinquants. Les plans prévoient notamment l'utilisation de pavillons réservés aux visites familiales privées, l'utilisation de places en soins de santé et la création de places de type dortoir dans les gymnases. Ces plans n'étaient pas bien documentés dans la plupart des unités opérationnelles.

Le secteur des services corporatifs a produit un certain nombre de documents à l'intention des membres de la gestion supérieure dans les régions ainsi qu'à l'administration centrale. Certains de ces documents détaillaient l'allocation des ressources effectuée en fonction des plans d'affaires pour la mise en œuvre de la Loi sur l'adéquation de la peine et du crime. De plus, des plans ont aussi été conçus afin d'adresser les inquiétudes rattachées à la croissance de la population des délinquants tels que la construction d'unités additionnelles ainsi que l'addition d'édifices généraux sur plusieurs sites suite à la construction des nouvelles unités. Ces édifices généraux devraient aider à résoudre plusieurs des problèmes soulevés par le personnel durant notre vérification. Le personnel rencontré durant nos visites étaient d'avis qu'ils n'étaient pas suffisamment informés des plans prévus afin de répondre à beaucoup de leurs préoccupations.

Dans l'ensemble, le cadre de gestion en place appuie la gestion efficace de la population de délinquants.

Nous avons constaté ce qui suit :

• les politiques en vigueur au moment de la vérification étaient conformes à la LSCMLC et au RSCMLC;
• la gestion de la population faisait l'objet d'une surveillance et les résultats étaient utilisés pour appuyer la gestion de la population;
• en règle générale, les politiques liées à la gestion de la population, ainsi que les rôles et les responsabilités, étaient clairs; toutefois, il n'est pas clairement établi à qui incombe la responsabilité d'effectuer les évaluations préalables à la double occupation;
• une stratégie de gestion de la population a été élaborée, mais elle n'a pas été diffusée à grande échelle ni lue dans les établissements;
• des comités de gestion de la population ont été constitués aux niveaux des établissements, des régions et de l'administration centrale, mais les attentes à l'égard des comités en établissement n'étaient pas toujours claires;
• le SCC a développé et mis en œuvre plusieurs initiatives afin de rencontrer la croissance de la population de délinquants. Cependant, ces plans et initiatives n'ont pas été communiqués efficacement au niveau des établissements.

Bien que les critères mentionnés ci-haut répondent en totalité ou en partie aux objectifs de la vérification, nous avons trouvé que :

• la définition de la gestion de la population du SCC n'a pas été communiquée clairement;
• les prévisions relatives à la population carcérale pourraient être distribué à une population plus étendue et plus fréquemment.

L'équipe de vérification a évalué la mesure dans laquelle le SCC se conforme aux lois et aux directives pertinentes relatives à la gestion de la population de délinquants.

Nous nous attendions à ce que les processus relatifs à l'attribution des cellules aux délinquants soient conformes aux directives du commissaire pertinentes.

Les changements de cellule des délinquants ne sont pas mis à jour en temps opportun dans le Système de gestion des délinquant(e)s (SGD).

Selon la Directive du commissaire 550 Logement des détenus , les placements des détenus doivent être consignés dans le SGD en temps opportun. Il est important que le SGD soit mis à jour en temps opportun ¹³ afin que les données soient disponibles rapidement par voie électronique dans le cas où, par exemple, un employé d'un autre établissement souhaiterait vérifier l'emplacement de la cellule d'un délinquant incompatible ou il serait nécessaire de déterminer, pendant un incident de sécurité, l'emplacement de la cellule d'un détenu.

Nous avons procédé à une comparaison entre les enregistrements locaux de l'emplacement des détenus (tableaux de dénombrement) et les enregistrements du SGD afin de déterminer si le SGD était mis à jour en temps opportun. Nous avons constaté que seulement 29 % des unités opérationnelles visitées avaient mis à jour le SGD en temps opportun.

Les unités opérationnelles ont indiqué que la mise à jour du SGD ne représente pas toujours une priorité pour les employés lorsqu'il y a beaucoup de changements de cellule temporaires, car ils peuvent consulter la documentation sur place pour déterminer l'emplacement de la cellule d'un délinquant.

Dans l'ensemble, il existe des listes d'attente pour des cellules individuelles. Cependant, on ne peut conclure que le SCC respecte les politiques relatives à l'attribution des cellules individuelles.

Selon la Directive du commissaire 550 Logement des détenus, lorsqu'il y a recours à la double occupation, une liste d'attente pour une cellule individuelle doit être établie et les cellules individuelles doivent normalement être attribuées selon le principe du « premier arrivé, premier servi » au moyen de la liste d'attente pour l'unité de logement en question ou l'ensemble de l'établissement¹⁴. L'équipe de vérification a demandé, à chaque unité opérationnelle ayant recours à la double occupation, une copie de la liste d'attente en cours pour une cellule individuelle ainsi qu'une copie des listes d'attentes des mois précédents. Les unités opérationnelles ayant une liste d'attente n'ont pas été en mesure de fournir la documentation demandée car leur liste d'attente est mise à jour de façon continue. Il nous a donc été impossible de vérifier si les cellules individuelles étaient attribuées selon le principe du « premier arrivé, premier servi ». Certaines unités opérationnelles nous ont toutefois indiqué que la priorité était accordée aux délinquants purgeant une peine d'emprisonnement à perpétuité.

L'équipe de vérification a examiné une liste de tous les cas de délinquants qui partageaient leur cellule au moment de la vérification dans le but de déterminer ceux qui occupaient une cellule individuelle le mois précédent. Cette information a permis de savoir quels délinquants avaient été transférés d'une cellule individuelle à une cellule à double occupation.

Nous avons demandé aux unités opérationnelles de nous indiquer la raison pour laquelle les délinquants identifiés avaient été changés de cellule. Toutes les unités opérationnelles ont été en mesure de fournir des justifications suffisantes pour appuyer les déplacements. Parmi les raisons invoquées pour expliquer le transfert des délinquants d'une cellule individuelle à une cellule à double occupation, mentionnons les suivantes : les délinquants avaient demandé à être déplacés en dehors de la rangée ou dans une unité à double occupation; les délinquants avaient été renvoyés parmi les autres détenus après avoir été placés en isolement; ou les délinquants venaient tout juste d'arriver à l'établissement et faisaient l'objet d'un placement temporaire.

Tous les placements en isolement étaient conformes aux exigences de la LSCMLC et aux directives du commissaire.

L'isolement préventif désigne « la séparation sollicitée ou non sollicitée, lorsque des exigences juridiques précises sont respectées, d'un détenu de la population carcérale générale, autrement qu'en vertu d'une mesure disciplinaire ¹⁵ ». Selon l'article 31(3) de LSCMLC

L'équipe de vérification a conclu que 100 % (166 sur 166) des dossiers de délinquants placés en isolement ayant été examinés aux fins de la vérification mentionnaient un motif de placement en isolement conforme aux exigences de la LSCMLC.

Les établissements ont recours à l'isolement pour des raisons de sécurité, afin de faciliter la gestion de la population de délinquants. On peut par exemple procéder à un placement en isolement pour isoler un délinquant parce qu'il est incapable de s'intégrer, à cause de diverses raisons, aux autres délinquants ou parce qu'il est incompatible avec un certain délinquant et ne peut être renvoyé avec les autres délinquants tant que le délinquant avec qui il est incompatible n'a pas été transféré, ou que lui-même ne l'ait pas été.

Avant de placer un délinquant en isolement, les trois solutions de rechange suivantes doivent être envisagées et documentées : 1) l'isolement cellulaire; 2) la médiation; et 3) le changement de cellule, de rangée ou d'unité¹⁷. Notre examen des dossiers a révélé que 64 % des dossiers contenaient la preuve que les trois solutions de rechange avaient été examinées. Le placement en isolement étant considéré comme une mesure de dernier recours, il est important d'envisager au préalable toutes les solutions de rechange.

À mesure que le nombre de délinquants augmentera et que les établissements atteindront leur capacité maximale, il sera plus difficile de déplacer les délinquants entre les cellules, les rangées et les unités. Lors de nos visites, certaines unités opérationnelles nous ont indiqué qu'en raison du nombre de places limité, les nouveaux délinquants sont placés dans une unité où il y a une place disponible plutôt que dans l'unité la plus souhaitable pour eux. Au fil du temps, les conflits pourraient s'accroître ayant pour conséquence qu'un plus grand nombre de délinquants pourraient devoir être placés en isolement et être transférés dans un autre établissement.

Selon la Directive du commissaire 550 Logement des détenus, deux détenus ne peuvent être logés ensemble dans une cellule d'isolement 23 heures par jour à moins que le commissaire ne l'autorise ¹⁸. Nous n'avons relevé aucune preuve permettant de conclure que les délinquants étaient logés en occupation double dans des cellules d'isolement dans les unités opérationnelles que nous avons visitées dans le cadre de la présente vérification.

Directive du commissaire 550 Logement des détenus et la Directive du commissaire 568-7 Gestion des délinquants incompatibles , « les détenus condamnés relativement à une même infraction ayant causé la mort ou un dommage grave, infraction à l'origine de la peine actuelle, ne doivent pas être logés dans la même rangée, dans la même unité, ni dans le même établissement, à moins que le directeur de l'établissement ne l'approuve ¹⁹ [...] » et « normalement, les délinquants incompatibles ne seront pas transférés au même établissement à moins que le risque puisse être géré [et] les délinquants incompatibles ne seront pas logés dans la même unité, rangée ou cellule ²⁰ ».

Dans le cadre de la présente vérification, nous avons constaté que cet aspect des politiques n'était pas toujours respecté. Nous avons constaté que quatre délinquants co-condamnés étaient logés dans le même établissement, mais que l'approbation appropriée n'avait été obtenue que dans un seul cas. Nous avons aussi constaté que quinze délinquants étaient logés dans un établissement où se trouvait au moins un délinquant avec qui ils étaient incompatibles. Un délinquant incompatible se trouvait déjà dans l'établissement au moment du transfèrement de six de ces quinze délinquants. Trois parmi ceux-ci étaient logés dans un centre de traitement ou de réception . Puisque chaque région ne compte qu'un seul centre de traitement, un transfèrement interrégional serait nécessaire pour maintenir les délinquants incompatibles séparés. Parmi les trois autres délinquants, un délinquant était logé dans la même rangée ou unité qu'un délinquant avec qui il était incompatible tandis que les deux autres délinquants étaient logés dans le même établissement qu'un délinquant avec qui ils étaient incompatibles, mais dans une rangée ou une unité différente.

Lors des entrevues, on nous a indiqué qu'il n'était pas toujours possible de loger les co condamnés et les délinquants incompatibles dans des unités différentes, dans les centres de réception et les centres de traitement, l'une des raisons étant que les centres de réception ne sont pas en mesure de contrôler l'arrivée des délinquants. Cette situation est particulièrement préoccupante lorsque plusieurs délinquants sont condamnés au même moment à la suite d'une opération policière d'envergure. En raison du profil des délinquants de certains établissements, les co condamnés et les délinquants incompatibles sont parfois logés dans le même établissement car aucun autre emplacement ne peut les accueillir (à moins de les placer en isolement).

Même si le personnel a la possibilité de recourir à des transfèrements interrégionaux, le transfèrement d'un délinquant à l'extérieur de la région peut prendre beaucoup de temps, comme il en est question à la section 4.2.5 du présent rapport.

Nous nous attendions à ce que les délinquants soient placés dans des cellules se prêtant à la double occupation conformément à la Directive du commissaire 550 et au Bulletin de politique 315.

La Directive du commissaire 550 – Logement des détenus exige qu'une évaluation aux fins de placement en double occupation soit effectuée avant de placer un délinquant dans une cellule à double occupation²¹.

Cinquante six pour cent des 216 dossiers de délinquants placés en double occupation que nous avons examinés (120 sur 216), contenaient une évaluation en vue du placement en double occupation pour le détenu avec lequel il partageait actuellement une cellule.

En plus d'exiger une évaluation, la Directive précise que la personne qui la réalisera doit tenir compte des critères suivants :

• la compatibilité;
• la vulnérabilité;
• le comportement agressif ou permissif;
• les considérations liées à la sécurité préventive;
• les renseignements à caractère médical;
• le profil criminel;
• les renseignements à caractère psychologique ²² .

Nous avons constaté que 73 pour 100 (94 sur 120) des dossiers qui contenaient une évaluation à jour contenaient des indications que tous les critères avaient été pris en considération avant le placement du délinquant en double occupation. Lorsque nous avons examiné les modèles créés par chaque unité opérationnelle, il est devenu évident que des instructions supplémentaires étaient nécessaires pour que les employés évaluent chacun des critères de la même manière. Nous avons constaté que, dans certains des établissements, il manquait un ou plus d'un des critères prévus dans les modèles utilisés pour l'évaluation en vue du placement en double occupation et, par conséquent, leurs évaluations ont été considérées comme incomplètes.

Lorsqu'on envisage de jumeler un détenu avec un autre délinquant, il est essentiel d'effectuer une évaluation en vue du placement en double occupation pour chacun d'eux, afin de garantir que tous les renseignements pertinents soient évalués avant de les placer dans la même cellule. Bien qu'il ne soit pas possible de prévoir tous les conflits et la violence entre deux délinquants qui partagent une cellule, les évaluations permettront de cerner les aspects qui pourraient être préoccupants.

Dans le cadre de nos discussions avec les unités opérationnelles où des délinquants étaient logés en double occupation, nous avons été informés que l'AC n'avait pas fourni de formulaire normalisé d'évaluation en vue du placement en double occupation. Par conséquent, on a laissé aux régions et à chacune des unités opérationnelles le soin de créer son propre formulaire. Par exemple, la région de l'Ontario a effectué un examen de la double occupation et a par la suite développé un modèle d'évaluation qu'elle a fourni à chacune des unités opérationnelles de la région.

Étant donné que plusieurs des unités opérationnelles visitées avaient créé leur propre modèle, nous avons été en mesure de constater que chacun d'eux présentait des éléments d'un bon modèle. Ces éléments sont les suivants : le nom de tous les délinquants pour lesquels le placement en double occupation est envisagé, la date de l'entrevue avec chacun des délinquants, les sept critères énoncés, accompagnés de points à prendre en considération pour chacun d'eux, ainsi que des questions permettant de déterminer si le délinquant est incompatible avec d'autres détenus ou s'il a un co-condamné, étant donné que ces situations nécessitent une attention supplémentaire au moment de l'attribution des cellules.

La directive du commissaire 550 sur le Logement des détenus ainsi que le bulletin politique 315 demandent l'approbation du commissaire avant d'augmenter la capacité de double occupation. Dans les régions où moins de 20% de la capacité nominale globale est en double occupation, le sous-commissaire régional est tenu de fournir l'approbation afin d'augmenter la capacité de double occupation tandis que dans les régions où plus de 20% de la population de délinquants est en double occupation, l'approbation doit venir du commissaire. Les neuf sites que nous avons visités qui possèdaient des cellules de double occupation avaient le bon niveau d'approbation.

Nous nous attendions à ce que les processus relatifs aux délinquants incompatibles et aux organisations criminelles soient conformes aux directives du commissaire.

Il n'y avait pas toujours de renvois entre les cas d'incompatibilité inscrits dans le SGD.

Les délinquants incompatibles sont définis comme étant des « délinquants qui, quelle que soit la raison ou la situation, menacent la sécurité et le bien-être l'un de l'autre et qui, par conséquent, sont susceptibles de mettre l'établissement ou les autres en danger ²³ . » Lorsqu'une incompatibilité est inscrite dans le dossier d'un délinquant, la politique exige que le nom de chacun des délinquants incompatibles soit inscrit dans le dossier de l'autre²⁴. L'examen des dossiers a révélé que 13 % (14 sur 109) des dossiers de délinquant examinés ne contenaient pas tous les renvois nécessaires entre les cas d'incompatibilité. On nous a expliqué que l'ajout des renvois se faisait manuellement et qu'on pouvait oublier de le faire. Il s'agit d'un point très préoccupant, car on pourrait ne pas se rendre compte qu'il y a une incompatibilité lorsqu'on envisage un transfert, ce qui menacerait la sécurité du délinquant et de l'établissement.

Au moment de la vérification, la Directive du commissaire 568-7 Gestion des délinquants incompatibles exigeait que tous les cas d'incompatibilité soient examinés au moins une fois par année afin de vérifier la validité de l'incompatibilité et déterminer si elle était toujours pertinente. Peu de temps après nos visites d'unités opérationelles, la Directive a été révisée afin d'éliminer l'obligation de procéder à un examen annuel. L'agent du renseignement de sécurité doit maintenant « examiner la validité des incompatibilités entre les délinquants afin de s'assurer que ces dernières demeurent pertinentes » avant toute prise de décision importante ²⁵ .

Nous avons constaté que seulement 16 % (20 sur 127) des dossiers des délinquants qui avaient des incompatibilités contenaient des indications que l'examen annuel requis avait eu lieu. Les membres du personnel ont expliqué qu'en raison du nombre de cas d'incompatibilité, il serait très difficile et très long de les examiner tous une fois par année. Un des points soulevés par les employés concernait les situations où un délinquant ne sait pas qu'on le considère comme incompatible avec un autre; il est donc difficile de déterminer si l'incompatibilité existe toujours lorsque le personnel ne peut pas parler de l'incompatibilité aux deux délinquants concernés.

Bien que les cas d'incompatibilité ne soient pas tous officiellement examinés, nous avons été informés par les agents du renseignement de sécurité que, lorsqu'on les consultait au sujet des transfèrements et des réévaluations de la cote de sécurité, ils vérifiaient s'il y avait des délinquants incompatibles avec le détenu et, s'il y a lieu, ils examinaient la validité des incompatibilités. De plus, les délinquants sont encouragés à signaler toute incompatibilité à leur arrivée dans un établissement.

Dans le cadre des entrevues, nous avons appris qu'il y avait un manque d'uniformité en ce qui a trait au degré de justification requis avant d'inscrire le nom d'un délinquant incompatible. Au moment de la vérification, il n'y avait pas de processus établi ni de critères à appliquer pour dresser la liste des délinquants incompatibles, ce qui fait que chacun des agents du renseignement de sécurité devait déterminer le degré de justification requis avant de consigner une incompatibilité. Les employés avaient l'impression que, pour cette raison, un certain nombre de délinquants considérés comme incompatibles ne l'étaient pas vraiment. Lorsqu'il y a trop de délinquants incompatibles inscrits dans le dossier d'un délinquant, il est difficile de le transférer dans un autre établissement ou cela peut empêcher un autre délinquant d'être transféré dans son établissement, puisque la politique n'encourage pas les unités opérationnelles à loger des délinquants incompatibles au même endroit ²⁶ .

Sauf dans la région du Québec, où la collecte et le partage d'information avec les agences externes, comme les prisons provinciales et les services de police, sont centralisés, le partage d'information dépendait toujours des relations qu'avaient établies les employés de chacune des unités opérationnelles. Ces derniers ont indiqué qu'il était parfois difficile d'obtenir des renseignements des organismes de l'extérieur, comme de l'information sur les incidents survenus dans les établissements provinciaux, sur les cas d'incompatibilité et la participation aux activités d'un gang, s'ils n'avaient pas déjà établi des relations avec des représentants de ces organismes.

En cas de conflit entre des délinquants, « on donnera normalement aux délinquants incompatibles l'occasion de résoudre leurs conflits ²⁷ . » Un examen des cas d'incompatibilité inscrits récemment a été effectué dans le but de déterminer si l'on pouvait voir dans le dossier du délinquant qu'une occasion de résoudre le conflit avait été offerte et/ou que la tentative de résolution de conflit avait eu lieu. Des renseignements confirmaient qu'il y avait eu médiation dans seulement 21 % (19 sur 92) des dossiers examinés. Cependant, 95 % (61 sur 64) des employés interrogés ont affirmé qu'on avait offert la médiation aux délinquants pour résoudre les problèmes à l'origine de l'incompatibilité.

Comme nous l'avons mentionné précédemment, il n'est pas possible de résoudre tous les problèmes d'incompatibilité par la médiation, particulièrement lorsque le délinquant ne sait pas qu'il est considéré comme incompatible avec un autre. Les employés ont fait remarquer que la sécurité du délinquant risquerait d'être compromise davantage si cette information était fournie.

Comme c'est le cas pour d'autres sections de la politique, les exigences concernant le moment où la possibilité de résolution de conflit devrait être offerte ont aussi été modifiées récemment. La Directive précise maintenant que « la résolution des conflits sera envisagée lorsque cela est approprié afin de permettre aux délinquants incompatibles de régler la cause de leur incompatibilité ²⁸ . » La réussite de la médiation aide à réduire le nombre de délinquants incompatibles, ce qui donne plus d'options aux unités opérationnelles pour la gestion de la population.

La présence de membres de gangs et de cas d'incompatibilité a une incidence considérable sur la gestion de la population carcérale par le personnel. Il est donc crucial que les employés reçoivent en temps opportun de l'information sur les gangs et sur les délinquants incompatibles. Parmi les employés interrogés, 81 % (39 sur 48) avaient l'impression d'avoir reçu du personnel de renseignement de sécurité des mises à jour en temps opportun à ce sujet. Un grand nombre des employés considéraient cette information comme extrêmement utile puisqu'elle leur permettait d'être mieux renseignés dans leurs interactions avec les délinquants.

Nous nous attendions à ce que la réévaluation de la cote de sécurité des délinquants soit conforme à la directive du commissaire applicable.

La Directive du commissaire 710-6 –Réévaluation de la cote de sécurité des délinquants exige que la cote de sécurité des délinquants soit examinée au moins une fois par année, sauf dans les cas suivants : les délinquants ayant une cote de sécurité minimale, les délinquants qui ont une cote de sécurité moyenne et maximale et qui purgent une peine d'emprisonnement à perpétuité pour meurtre au premier ou au deuxième degré et les délinquantes dites à sécurité maximale qui ne purgent pas une peine d'emprisonnement à perpétuité pour meurtre au premier ou au deuxième degré ²⁹ .

Dans le cas des délinquants qui purgent une peine d'emprisonnement à perpétuité, il faut qu'il y ait un examen de la cote de sécurité tous les deux ans, mais, lorsqu'il s'agit d'une délinquante qui purge une peine d'emprisonnement à perpétuité, l'examen devrait avoir lieu tous les six mois ³⁰ . Selon la version de février 2010 de la Directive, les délinquants qui ont une cote de sécurité minimale doivent faire l'objet d'un examen de leur cote de sécurité lorsqu'il existe des motifs de croire qu'une modification de la cote peut être requise ³¹ .

L'équipe de vérification a constaté que seulement 68 % (124 sur 182) des examens de la cote de sécurité étaient effectués dans le délai prescrit. Certains des examens en retard l'étaient de quelques jours alors que d'autres l'étaient de quelques mois. Il est important que le calendrier d'examen de la cote de sécurité soit respecté pour favoriser la réinsertion sociale, puisqu'une modification de la cote de sécurité est en général nécessaire avant que le transfèrement d'un délinquant dans un établissement d'un autre niveau de sécurité puisse être approuvé. Il est vrai que l'examen ne donne pas toujours lieu à une modification de la cote de sécurité, mais le respect du délai prescrit permet de veiller à ce que les délinquants soient placés dans un établissement qui leur convient (c'est-à-dire dont le niveau de sécurité et les mesures de sécurité sont appropriés).

Selon la politique, c'est le directeur de l'établissement qui est chargé d'approuver la cote de sécurité attribuée au délinquant. Cependant, ce pouvoir peut être délégué au sous-directeur de l'établissement, sauf lorsque la décision concerne un délinquant condamné pour un meurtre au premier ou au deuxième degré ou s'il s'agit d'une femme ³² . Nous avons constaté que, pour 97 % (177 sur 182) des dossiers examinés, la personne qui avait approuvé le résultat de l'examen de la cote de sécurité avait le niveau décisionnel approprié. Dans les cinq cas où la cote de sécurité avait été approuvée par une personne qui n'avait pas le pouvoir de le faire, le sous-directeur de l'établissement avait approuvé la cote de sécurité d'un délinquant condamné pour un meurtre au premier ou au deuxième degré.

Le processus d'examen de la cote de sécurité prévoit l'utilisation de l'Échelle de réévaluation de la cote de sécurité (ERCS), pour les hommes, et de l'Échelle de réévaluation du niveau de sécurité pour les délinquantes (ERNSD). L'ERCS et l'ERNSD sont « des outils d'évaluation fondés sur les résultats de la recherche, qui servent à établir quelle cote de sécurité il convient d'attribuer à chaque délinquant et délinquante à des étapes clés tout au long de sa peine ³³ . » Ces échelles permettront de déterminer si la cote de sécurité est maximale, moyenne ou minimale. L'agent de libération conditionnelle se servira de cette information pour recommander un niveau de sécurité.

Pour 25 % des dossiers examinés, la cote de sécurité approuvée était différente des résultats obtenus à l'ERCS ou à l'ERNSD. Dans chacun des cas, le dossier contenait les justifications requises pour étayer la décision de déroger à la règle. Dans les unités opérationnelles, on nous a expliqué que le processus de dérogation³⁴ était utilisé lorsque l'ERCS ou l'ERNSD ne rendait pas compte de certains renseignements, ce qui permettait de faire un placement adéquat et d'évaluer avec plus de précision les besoins des délinquants sur le plan de la sécurité.

Nous nous attendions à ce que les mandats de transfèrement soient exécutés dans un délai raisonnable.

Normalement, on effectue un placement pénitentiaire³⁵ à l'arrivée du délinquant au sein du système de justice fédéral ou lorsque sa libération conditionnelle est révoquée et qu'il est réincarcéré dans un établissement fédéral. La Directive du commissaire 710-2 Transfèrement des délinquants ne précise pas combien de temps devrait s'écouler entre l'approbation de la décision de transférer le délinquant et le transfèrement lui-même. Cependant, 49 % des employés interrogés (28 sur 57) s'inquiétaient de l'intervalle qui s'écoule entre l'approbation du transfert et le départ du délinquant dans un nouvel établissement.

Les employés ne répondaient pas toujours la même chose lorsqu'on leur demandait combien de temps devrait prendre le transfèrement d'un délinquant. Certains d'entre eux ont répondu une semaine ou deux alors que d'autres ont répondu un mois ou plus. Dans le cadre des entrevues, nous avons constaté que l'approbation de transfert n'était pas toujours signée au même moment. Dans certaines unités opérationnelles, l'approbation était signée lorsque le départ du délinquant était confirmé, alors que dans d'autres établissements, l'approbation était signée dès que le transfèrement du délinquant était approuvé, peu importe le moment où il partait. Cette différence dans les façons de procéder permet d'expliquer l'absence de lien entre la période nécessaire avant que le transfèrement se concrétise et les préoccupations soulevées par le personnel des établissements.

Au cours des entrevues, nous avons appris qu'un certain nombre de facteurs pouvaient ralentir le processus de transfèrement d'un délinquant, entre autres : le manque de places à l'établissement d'accueil, la participation du délinquant à un programme à l'établissement de départ qui nécessite le report du transfèrement jusqu'à la fin du programme, une incompatibilité entre le délinquant transféré et un délinquant de l'établissement d'accueil de même que le manque de place dans l'autocar qui sert aux transfèrements intrarégionaux ou dans le vol interrégional. On a expliqué à l'équipe de vérification que les places dans les autobus utilisés pour les transferts intrarégionaux et les vols interrégionaux étaient attribuées par ordre de priorité, selon les places disponibles. Les délinquantes³⁶, les délinquants atteints de troubles mentaux, les délinquants qui doivent comparaître en cour et ceux qui sont en isolement à l'établissement de départ ont la priorité, ce qui peut faire descendre les délinquants dont le cas n'est pas prioritaire en bas de la liste d'attente.

Lorsqu'une longue période s'écoule avant les transfèrements, il y a de nombreuses répercussions pour l'établissement et ses délinquants. Parfois, lorsqu'un délinquant est en isolement depuis longtemps, la seule façon de le retourner en toute sécurité parmi les autres délinquants est de le transférer dans un autre établissement. Cependant, s'il n'est pas possible de le faire rapidement, l'établissement a une place de moins dans sa rangée d'isolement pour faciliter la gestion de la population. De plus, dans certains cas, les délinquants sont maintenus en isolement jusqu'à ce que le détenu avec lequel ils sont incompatibles puisse être transféré dans un autre établissement. Lorsque ces transfèrements ne se font pas, il est possible que le délinquant doive demeurer en isolement. Comme nous l'avons mentionné précédemment, cette mesure ne doit être utilisée qu'en dernier recours.

Les établissements n'offrant pas tous les mêmes programmes aux détenus, il arrive qu'un transfèrement soit la seule façon de permettre à un délinquant de suivre les programmes nécessaires pour faciliter sa réinsertion sociale. Si le délinquant ne peut pas participer aux programmes requis parce que le transfèrement n'a pas lieu, sa semi liberté ou sa libération conditionnelle totale pourrait être retardée.

En outre, dans le cas des délinquants qui attendent un transfèrement dans un établissement dont le niveau de sécurité est inférieur, on craint que certains d'entre eux ne soient influencés par les délinquants dont la cote de sécurité est supérieure et qu'ils commettent des gestes qui entraînent l'augmentation de leur cote de sécurité. On craint aussi que les délinquants qui attendent un transfèrement soient démoralisés, ce qui pourrait provoquer des changements de comportement pouvant menacer leur sécurité et celle de l'établissement.

Quatre-vingts pour cent (20 sur 25) des directeurs et des sous-directeurs d'établissement interrogés ont affirmé qu'ils ont déjà dû envoyer un délinquant dans un établissement qui, selon eux, n'était pas le plus susceptible de favoriser leur réinsertion sociale. Comme nous l'avons expliqué précédemment, un certain nombre de facteurs peuvent retarder un transfèrement, et, si une période trop longue s'écoule, cela pourrait susciter certaines inquiétudes.

Nous avons constaté que, dans l'ensemble, le SCC s'est conformé aux dispositions législatives pertinentes, mais qu'il n'a pas respecté certaines directives liées à la gestion de la population de délinquants.

Au courant de la vérification nous avons constaté les éléments suivants:

• la rapidité des transferts était une préoccupation;
• la possibilité de résoudre les conflits était offerte, mais on n'en faisait pas mention dans le dossier des délinquants;
• les réévaluations de la cote de sécurité étaient autorisées comme il se doit mais n'étaient pas effectuées dans les délais prescrits;
• les changements de cellule n'étaient pas inscrits en temps opportun;
• les incompatibilités n'étaient pas revues sur une base annuelle.

Depuis notre vérification, plusieurs changements de politiques sont survenus en relation avec les préoccupations mentionnées ci-haut. Cependant, les deux aspects suivants n'ont pas fait l'objet de modification :

• les incompatibilités n'étaient pas inscrites dans les dossiers réciproques des délinquants;
• les formulaires d'évaluation à la double occupation n'étaient pas complétés à chaque changement de cellule

Dans l'ensemble, la vérification a révélé qu'un cadre de gestion était en place pour appuyer la gestion de la population. Les directives du commissaire liées à la gestion de la population concordent avec la Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition (LSCMLC) et le Règlement sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, et on considère en général que les politiques sont claires. Une stratégie de la gestion de la population a été élaborée, des comités de gestion de la population ont été créés dans les établissements, et la gestion de la population fait l'objet de rapports et de surveillance à tous les échelons de l'organisme.

Cependant, il y a encore du travail à accomplir à certains égards pour améliorer le cadre de gestion, notamment :

• définir ce qu'on entend par gestion de la population et communiquer clairement cette définition;
• diffuser la stratégie de gestion de la population et orienter davantage les comités de gestion de la population créés dans les établissements;
• fournir des clarifications supplémentaires aux unités opérationnelles en ce qui concerne la personne responsable de remplir les évaluations en vue du placement en double occupation;
• assurer une distribution plus répandue de prévisions relatives à la population;
• faire face aux problèmes d'infrastructure qui devraient survenir en raison de l'augmentation de la population carcérale.

Par ailleurs, le SCC a respecté les exigences de la LSCMLC lors de placements de délinquants en isolement ainsi que les exigences des politiques en ce qui concerne l'approbation des réévaluations de la cote de sécurité et les dérogations à la règle pour l'attribution des cotes de sécurité. Cependant, son respect de plusieurs autres aspects des directives du commissaire liées à la gestion de la population pourrait être amélioré.

Voici certains des points relevés :

• mettre à jour le Système de gestion des délinquant(e)s lorsqu'il y a des changements de cellules;
• procéder à des évaluations en vue du placement en double occupation pour tous les délinquants avant de les placer dans une cellule à double occupation;
• voir à ce qu'il y ait des renvois entre tous les cas d'incompatibilité et à ce que les délinquants incompatibles soient gérés conformément aux politiques;
• effectuer les réévaluations de la cote de sécurité dans le délai prescrit;
• voir à ce que les tentatives de résolution de conflit soient consignées comme il se doit dans le dossier du délinquant;
• répondre aux préoccupations concernant la période qui s'écoule avant un transfèrement.

Des recommandations concernant les points à améliorer ont été formulées dans le rapport. La direction a examiné ce rapport et approuve ses conclusions. Un Plan d'action de la gestion a été établi en réponse aux recommandations.

Les éléments probants requis à l'appui des vérifications ont été recueillis au moyen de plusieurs techniques :

Entrevues : il y a eu 178 entrevues avec des membres du personnel, en personne, par vidéoconférence ou par conférence téléphonique. Seize entrevues supplémentaires ont été réalisées avec des comités de détenus. Elles se sont déroulées dans chacune des cinq régions, y compris à l'administration centrale, aux administrations régionales et dans certains établissements (voir l'Annexe D pour consulter la liste des personnes interrogées).

Examen de la documentation : les documents pertinents, comme les lois, les documents de politique, la documentation sur les stratégies, les manuels de procédures, les rapports trimestriels sur les leviers de gestion et les procès-verbaux du Comité de gestion de la population ont été examinés.

Les directives du commissaire examinées sont, entre autres :

• la DC 550 Logement des détenus (y compris le Bulletin de politique 315)
• la DC 5683 Identification et gestion des organisations criminelles
• la DC 568-7 Gestion des délinquants incompatibles
• la DC 709 Isolement préventif
• la DC 710-2 Transfèrement de délinquants
• la DC 710-6 Réévaluation de la cote de sécurité des délinquants.

Examen des dossiers : Un programme informatique a été utilisé pour sélectionner aléatoirement les dossiers dans chacune des unités. L'équipe de vérification a fait intervenir son jugement pour déterminer le nombre de dossiers à vérifier.

Des dossiers ont été examinés dans chacune des unités opérationnelles visitées afin de déterminer si les politiques avaient été respectées :

• 347 dossiers ont été examinés sur place afin de vérifier s'il y avait concordance entre les renseignements contenus dans le SGD et ceux qui figuraient dans le dossier de sécurité préventif des délinquants en ce qui concerne les délinquants incompatibles, si les directives sur la nécessité de loger séparément les délinquants co-condamnés et les délinquants incompatibles étaient respectées et si la liste des délinquants incompatibles était examinée une fois par année.
• Simultanément, 127 dossiers ont été examinés dans le but de vérifier si la médiation avait été offerte avant d'inscrire un cas d'incompatibilité.
• De plus, 335 dossiers du SGD ont été examinés afin de déterminer si les politiques avaient été respectées quant aux délais prescrits pour les examens de la cote de sécurité, si la cote avait été approuvée par la bonne personne et si les dispositions liées au processus de dérogation avaient été suivies.
• De plus, 167 dossiers de délinquants placés en isolement ont été examinés dans le but de déterminer si ces placements étaient conformes à la loi. On a aussi vérifié si 304 transfèrements (96 placements pénitentiaires et 208 transfèrements) avaient été effectués en temps opportun.
• Enfin, 216 évaluations en vue du placement en double occupation ont été examinées pour déterminer si elles avaient été inscrites au dossier et si elles contenaient toute l'information requise.

Examen analytique : un examen analytique a été effectué tout au long de la vérification afin de déterminer les tendances en matière de gestion de la population de délinquants.

1 Feuille de route pour une sécurité publique accrue, Sommaire, page iv

2 Feuille de route pour une sécurité publique accrue, page 20

3 Feuille de route pour une sécurité publique accrue, page 20

4 Stratégie de gestion de la population du SCC – C'est l'affaire de tous, page 16

5 Stratégie de gestion de la population du SCC – C'est l'affaire de tous, page 3

6 Rapport sur les plans et les priorités 2012-2013, page 12

7 Ligne directrice 005-1 STRUCTURE DE GESTION DES ÉTABLISSEMENTS : Rôles et responsabilités Annexe A, page 7

8 La liste des domaines vérifiés est fournie à la section 3.0.

9 Directive du commissaire 550 Logement des détenus, paragraphe 15

10 Directive du commissaire 550 Logement des détenus, paragraphe 16

11 Renouvellement de l'infrastructure au Service correctionnel du Canada, Date de modification 2012-07-12

12 Cette recommandation exige l'attention de la direction, ainsi que des mesures de surveillance et de contrôle.

13 La politique ne précise pas ce qui est considéré en temps opportun; aux fins de la vérification, « temps opportun » s'entend du jour suivant la comparaison.

14 Directive du commissaire 550 Logement des détenus, paragraphe 23

15 Directive du commissaire 709 Isolement préventif, paragraphe 12

16 Loi sur le système correctionnel et la mise en liberté sous condition, Article 31(3)

17 Directive du commissaire 709 Isolement préventif, Annexe B (2007-11-09)

18 Directive du commissaire 550 Logement des détenus, alinéa 17a et paragraphe 29 (2001-03-15)

19 Directive du commissaire 550 Logement des détenus, paragraphe 22 (2001-03-15))

20 Directive du commissaire 568-7 Gestion des délinquants incompatibles, alinéas 11a et 11b (2003 01 03)

21 Directive du commissaire 550 Logement des détenus, paragraphe 16

22 Directive du commissaire 550 Logement des détenus, paragraphe 20

23 Directive du commissaire 568-7 Gestion des délinquants incompatibles, paragraphe 3 (2003-01-03)

24 Directive du commissaire 568-7 Gestion des délinquants incompatibles, paragraphe 11f (2003-01-03)

25 Directive du commissaire 568-7 Gestion des délinquants incompatibles, paragraphe 10 (2012-06-13)

26 Directive du commissaire 568-7 Gestion des délinquants incompatibles, paragraphe 11a (2003-01-03)

27 Directive du commissaire 568-7 Gestion des délinquants incompatibles, paragraphe 10 (2003-01-03)

28 Directive du commissaire 568-7 Gestion des délinquants incompatibles, paragraphe 14 (2012-06-13)

29 Directive du commissaire 710-6 Réévaluation de la cote de sécurité des délinquants, paragraphe 23 (2010-02-10)

30 Directive du commissaire 710-6 Réévaluation de la cote de sécurité des délinquants, paragraphes 25 et 26 (2010-02-10)

31 Directive du commissaire 710-6 Réévaluation de la cote de sécurité des délinquants, paragraphe 24 (2010-02-10)

32 Directive du commissaire 710-6 Réévaluation de la cote de sécurité des délinquants, paragraphes 5 et 6 (2010-02-10)

33 Directive du commissaire 710-6 Réévaluation de la cote de sécurité des délinquants, paragraphe 28 (2010-02-10)

34 Le terme « dérogation» est souvent utilisé lorsque la cote de sécurité recommandée pour un délinquant est à un niveau supérieur ou inférieur à celui qu'indiquent les résultats de l'ERCS ou de l'ERSND.

35 Le transfèrement est considéré comme un placement pénitentiaire lorsque le délinquant n'est pas affecté à un établissement en particulier.

36 Dans la région des Prairies, les délinquantes ne sont pas transférées dans un autobus de transfèrement interrégional, mais elles sont transférées à bord d'avions interrégionaux avec les autres délinquants.

37 Cette recommandation exige l'attention immédiate de la direction, ainsi que des mesures de surveillance et de contrôle.

38 Cette recommandation exige l'attention immédiate de la direction, ainsi que des mesures de surveillance et de contrôle.

39 Cette recommandation exige l'attention de la direction, ainsi que des mesures de surveillance et de contrôle.>

40 Cette recommandation exige l'attention immédiate de la direction, ainsi que des mesures de surveillance et de contrôle.

41 Cette recommandation exige l'attention immédiate de la direction, ainsi que des mesures de surveillance et de contrôle.