Feuille de route vers la réussite

Bureau de la vérification et de l'évaluation

Automne 2013

Avant-propos

Services partagés Canada (SPC) doit relever d'importants défis afin de créer un nouveau ministère et prendre en charge plus de 6 000 employés, tout en maintenant et transformant l'infrastructure et les services de technologies de l'information (TI) pour ses organisations partenaires. Pour ce faire, SPC doit mettre en œuvre des stratégies de gestion novatrices.

En appui à l'atteinte des objectifs de SPC, le Bureau de la vérification et de l'évaluation a commandé deux études de cas en vue de cerner les meilleures pratiques à mettre en place à l'échelle de l'organisation, tandis que celle-ci se développe. Le présent rapport fait ressortir des principes et des approches de gestion clés qui découlent de deux des premières initiatives de SPC : la mise en œuvre de PeopleSoft, dirigée par les Ressources humaines de SPC, et le processus de déclaration des incidents critiques et des problèmes, réalisé par les Opérations de SPC.

Compte tenu de l'accent que l'on continue de mettre sur les économies et des pressions soutenues à la baisse exercées sur les budgets, une collaboration stratégique et ciblée permet d'accroître l'efficacité par le recensement, la facilitation et l'adoption de pratiques exemplaires et de processus normalisés.

Les études de cas se veulent une source d'encadrement et d'inspiration pour relever les défis présents et à venir dans le cadre des projets de SPC. Le présent rapport est le fruit de consultations auprès d'intervenants clés ainsi que de l'examen approfondi de documents. Il convient de remarquer qu'il ne représente et ni ne constitue une évaluation formelle des initiatives en question.

Yves Genest
Dirigeant principal de la vérification et de l'évaluation
Services partagés Canada

Résumé

Points examinés

Le présent rapport met en valeur deux des premières initiatives de SPC, soit la mise en œuvre de PeopleSoft et le processus de déclaration des incidents critiques et des problèmes, dans le cadre desquelles la mise en œuvre des principes de la vision, de l'innovation, de la communication et de la collaboration a mené au lancement et à la prestation réussis des services de cette nouvelle organisation.

Importance

Le 4 août 2011, le gouvernement du Canada a annoncé la création de SPC.

La création d'un tout nouveau ministère pose plusieurs défis. Il faut concevoir et mettre en place les structures de gouvernance et organisationnelles, les processus opérationnels, sans oublier les infrastructures technologiques et physiques afin de soutenir les futures activités du ministère et accueillir plus de 6 000 employés en provenance de 43 organisations partenaires. En tant que nouveau fournisseur de service auprès des organisations partenaires du gouvernement fédéral, SPC doit non seulement offrir des services de façon efficace, mais aussi se tailler une réputation sur le plan des compétences, de la confiance et de la sécurité auprès de ses organisations partenaires. Sa réussite à long terme repose sur la prestation réussie de services aux organisations clientes ainsi qu'à la mise en place et au maintien de solides relations avec ces dernières.

Constatations

La mise en œuvre de PeopleSoft de SPC est une solution de services partagés visant à offrir à SPC un service moderne, sécuritaire et rentable. En adoptant la solution PeopleSoft d'Agriculture et Agroalimentaire Canada (AAC), SPC appuyait directement la transformation de la prestation des services. Pour mettre en œuvre cette solution, SPC a misé sur les leçons tirées des partenaires actuels de services partagés de PeopleSoft d'AAC. Il a également pu profiter des ressources offertes par les organisations membres des services partagés PeopleSoft d'AAC pour planifier et exécuter le projet.

Le processus de déclaration des incidents critiques et des problèmes a également servi à tirer d'importantes leçons qui pourraient être appliquées dans de futures initiatives de SPC. En collaboration avec des organisations partenaires, la Direction générale des opérations (DGO) de SPC a examiné les pratiques et les processus mis en place pour gérer les systèmes essentiels à la mission et cerné les meilleures pratiques à adopter à l'échelle du gouvernement du Canada. SPC a utilisé cette information pour créer un système normalisé de gestion des systèmes essentiels à la mission et a pu mettre ce système à l'essai avec une organisation cliente.

Ces initiatives témoignent du succès qu'il est possible d'obtenir par la collaboration efficace, la gouvernance horizontale et l'utilisation des connaissances et des ressources existantes pour adopter une approche à l'échelle organisationnelle. L'application continue de ces principes offrira un avantage à long terme à SPC, au gouvernement du Canada et au public canadien.

Miser sur les partenariats pour améliorer l'efficacité et les services

Défis

La création de SPC a entraîné le besoin d'offrir des services internes aux employés venant grossir les rangs de cette nouvelle organisation. Il fallait donc créer une fonction de ressources humaines (RH) ainsi qu'une structure organisationnelle pour SPC. Dans cette optique, le projet de mise en œuvre de PeopleSoft a été entrepris afin d'offrir une fonctionnalité de RH au personnel et à la direction de SPC.

PeopleSoft a été retenu comme solution optimale en tant que soutien au système opérationnel étant donné qu'il s'agit d'un système standard du gouvernement, utilisé à grande échelle dans les ministères et les organismes. En outre, ce logiciel offre à SPC de multiples options en matière de mise en œuvre. Dans le cadre du modèle traditionnel de mise en œuvre de PeopleSoft, un seul ministère fait l'acquisition du logiciel, le met en œuvre, le configure et le met à l'essai, en plus de déployer un environnement de serveur et un système logiciel. Cette approche demandait beaucoup de temps et ne permettrait pas de respecter les échéanciers très serrés de la mise en œuvre des services de RH internes dont SPC avait besoin. Les échéanciers ont obligé SPC à évaluer des options de rechange afin d'offrir ces services au moment voulu.

Par le passé, AAC a conçu et mis en œuvre une solution de RH axée sur PeopleSoft qui pouvait soutenir plus d'un ministère du gouvernement du Canada. Ainsi, la solution PeopleSoft créée par AAC et utilisée par SPC repose sur le Système de gestion des ressources humaines du gouvernement du Canada (SGRH GC), « un système partagé d'information et de gestion des ressources humaines du gouvernement du Canada, parrainé par le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada dans le cadre d'une initiative de partage de système »^{Footnote 2}. Le partenariat des services partagés PeopleSoft d'AAC est géré dans le cadre d'un modèle dont les membres comprennent notamment l'Agence canadienne d'inspection des aliments (ACIA), le ministère des Pêches et des Océans, Santé Canada ainsi que l'Agence de santé publique du Canada (ASPC). Dans le cadre de ce modèle, les ministères ou organismes membres adoptent la configuration standard de PeopleSoft v8.9 et adaptent leurs processus de RH internes au besoin, tout en collaborant en vue d'accroître l'efficacité du partenariat, d'assurer la représentation égale des éléments de gestion et de gouvernance et de « préserver l'harmonisation entre les services partagés PeopleSoft ainsi que la stratégie et la vision du SGRH GC »^{Footnote 3}.

En prenant part au partenariat des services partagés PeopleSoft d'AAC et en utilisant sa plateforme, SPC espère éviter de faire l'acquisition et le déploiement d'équipement et d'un système informatique et ainsi accélérer le processus de mise en œuvre. De plus, l'utilisation de la solution des services partagés PeopleSoft d'AAC appuie directement l'objectif de SPC qui consiste à réaliser des économies grâce à la prestation de services consolidés^{Footnote 4}. En faisant équipe avec AAC, l'ACIA, le ministère des Pêches et des Océans, Santé Canada et l'ASPC et en utilisant la plateforme des services partagés PeopleSoft d'AAC en tant que solution opérationnelle pour les RH, SPC a obtenu les avantages suivants par rapport à la mise en œuvre d'une solution PeopleSoft exclusive^{Footnote 5} :

• réduction des coûts de mise en œuvre pour SPC;
• mise en œuvre plus rapide en misant sur le processus existant, la documentation et les leçons apprises des services partagés PeopleSoft d'AAC;
• accès à un outil standard et moderne du gouvernement, selon une configuration standard;
• accès à une plateforme éprouvée et stable;
• accès à un bureau de dépannage d'expérience;
• accès à des ensembles d'outils et à des aides à la mise en œuvre (p. ex. documents de formation, processus opérationnels standard, modèles de rapports, etc.);
• accès à des partenaires chevronnés en matière d'intégration du système PeopleSoft à l'interface de paye.

Feuille de route

Le 30 novembre 2011, le Conseil de la haute direction de SPC s'est vu offrir une proposition recommandant l'intégration de SPC au partenariat des services partagés PeopleSoft d'AAC et l'utilisation de cette solution pour répondre aux exigences du système de RH de SPC^{Footnote 6}. Grâce au soutien du Conseil de la haute direction de SPC et au Comité de direction du partenariat des services partagés PeopleSoft d'AAC, SPC a conclu un partenariat facilitant son appartenance au système des services partagés PeopleSoft d'AAC.

La mise en œuvre en quatre phases de PeopleSoft par SPC a officiellement commencé le 1er décembre 2011. La phase I comprenait la mise en œuvre initiale, la configuration, le chargement des données et la distribution au personnel des RH. Cette phase a été mise en œuvre avec succès le 4 juin 2012. La phase II consistait à améliorer la qualité des données par l'automatisation du travail, l'intégration à l'interface de paye et l'amélioration de la capacité de produire des rapports sur les RH. La phase II a été lancée avec succès en septembre 2012. Les phases III et IV terminent la mise en œuvre par la configuration des modules d'apprentissage et de perfectionnement, de planification de carrière, de planification des RH, de gestion des compétences et de santé et de sécurité au travail. La phase III a pris fin en novembre 2012 et la phase IV est en cours.

Défi des ressources humaines

Dans le contexte de l'initiative PeopleSoft, des gestionnaires qualifiés et expérimentés ainsi que des RH et des ressources de technologies de TI étaient nécessaires pour maximiser le succès. Les ressources possédant l'expérience voulue de PeopleSoft sont rares au gouvernement du Canada. Cependant, SPC a pu tirer profit du partenariat des services partagés PeopleSoft d'AAC en obtenant un accès temporaire aux ressources ayant de l'expérience dans la mise en œuvre de PeopleSoft à Santé Canada. SPC a utilisé le plan de ressources de Santé Canada et de l'ASPC et recréé le modèle de RH utilisé avec succès par Santé Canada.

La dotation opportune des projets par des ressources qualifiées peut s'avérer un important défi. Santé Canada et SPC ont réussi à utiliser des techniques précises pour former des équipes de projet cohérentes et qualifiées. La mise en œuvre de PeopleSoft a été traitée et présentée comme un projet spécial, une entreprise temporaire nécessitant des connaissances et des compétences approfondies en matière de TI et de processus opérationnels. La plupart des postes ont été dotés de façon temporaire, notamment par l'intermédiaire d'affectations et de détachements. Les ressources ont principalement été identifiées au moyen d'un réseautage de base. Dans certains cas, la direction avait travaillé directement avec les ressources lors du projet PeopleSoft précédent. Dans d'autres cas, la dotation nécessitait un réseautage auprès de pairs, de contacts professionnels et de cadres supérieurs.

L'initiative étant limitée dans le temps et les postes offerts étant uniquement « de même niveau » (en règle générale, aucun poste occupé par intérim n'était offert), le recrutement des ressources nécessaires et les négociations avec les organisations d'origine étaient complexes. Lorsqu'un expert en la matière était identifié, une occasion lui était présentée de façon novatrice. L'initiative était présentée comme une occasion de laisser un héritage au sein du gouvernement du Canada et d'offrir des possibilités de travail futur alors que d'autres ministères adoptent la norme du SGRH du gouvernement du Canada. Ces points ont trouvé écho auprès d'un large éventail de profils démographiques. Les employés qui approchent de la retraite pourraient « terminer sur une bonne note » puisque les projets de mise en œuvre de PeopleSoft sont des projets de transformation visant à améliorer la prestation de services et l'efficacité au sein du gouvernement du Canada. Les jeunes talents pourraient faire une différence tôt dans leur carrière et profiter des vastes expériences offertes dans le contexte d'un projet. De plus, un cheminement de carrière en gestion de projets leur était présenté, une voie ne se limitant pas aux futurs projets liés à PeopleSoft.

La fin du mandat préoccupait également les ressources potentielles, surtout dans le contexte actuel des restrictions budgétaires croissantes et du réaménagement des effectifs. La direction de l'équipe de mise en œuvre a adopté une position proactive pour assurer la visibilité des équipes de projet dans le cadre de la mise en œuvre. Les ressources ont eu l'occasion de faire des présentations et d'animer des discussions. Cette visibilité a permis à la majorité des employés d'être sollicités au sein même de leurs organisations d'origine.

La mobilisation du talent d'employés expérimentés et compétents au moyen de ces techniques de recrutement s'est avérée inestimable et a permis de faire de grandes économies dans le cadre du projet en connaissant mieux les processus, les outils, les services et les exigences de la mise en œuvre, un facteur clé du succès autant pour Santé Canada que SPC.

Gestion et mobilisation

Pour réussir la mise en œuvre de la solution PeopleSoft, l'équipe de SPC a dû adopter des stratégies novatrices et appliquer des méthodes rigoureuses de gestion de projet. Les projets ont été classés par ordre de priorité et ont permis de jeter les bases de la réussite. Un plan intégré a été produit pour assurer l'harmonisation, la disponibilité et la capacité des ressources, et le recensement des interdépendances. Des pratiques exemplaires ont été mises à profit, y compris l'examen des leçons tirées de mises en œuvre antérieures dans d'autres ministères.

Précisément, SPC a appliqué plusieurs des leçons tirées de la mise en œuvre de PeopleSoft par Santé Canada, notamment en investissant massivement dans la phase de planification pour établir le fondement de la réussite, en maintenant une documentation officielle, surtout relativement aux accords avec les partenaires, en établissant les attentes et en favorisant la mobilisation, et en réunissant les équipes opérationnelles et techniques (voir ci-après). Ces leçons ont également servi dans le cadre de projets ultérieurs, notamment l'accent sur la planification, l'utilisation de ressources expérimentées et spécialisées, et l'adoption de stratégies relatives au ressourcement du projet.

L'une des leçons clés portait sur la composition de l'équipe et son lieu de travail. Des ressources opérationnelles et de TI ont travaillé au sein de la même équipe et au même endroit pendant l'initiative, permettant ainsi à l'équipe opérationnelle de connaître les technologies et les difficultés connexes, et à l'équipe de TI d'en apprendre davantage sur les exigences opérationnelles et fonctionnelles. L'équipe de projet a également été divisée en petites équipes mixtes afin de faciliter une approche consistant à « diviser pour mieux régner » et d'accélérer les efforts de développement. Des réunions hebdomadaires de tous les membres de l'équipe ont également été organisées afin de s'assurer de leur niveau de connaissance et de leur participation lors d'activités et de défis présents et futurs.

Tirer profit des partenariats

Le projet de mise en œuvre de PeopleSoft de SPC présentait un engagement complexe. En plus d'un délai d'exécution ambitieux et de l'élaboration de processus opérationnels liés aux RH, la solution devait appuyer la connectivité des 43 organisations partenaires dans plus de 300 secteurs géographiques. Ces organisations et bureaux n'offraient pas un réseau de TI homogène, un grand défi à relever.

SPC a misé sur les expériences des membres des services partagés PeopleSoft d'AAC et des leçons qu'ils en ont tirées^{Footnote 7} pour élaborer une approche progressive peu coûteuse et à faible risque de la mise en œuvre. Particulièrement, le risque lié à la mise en œuvre a pu être atténué en divisant la mise en œuvre en des versions ou des phases plus faciles à gérer plutôt qu'en une approche globale unique. La phase I devait donner accès aux employés des RH de SPC seulement, les autres employés étant ultérieurement autorisés à accéder au système à partir de leur poste de travail. En limitant la mise en œuvre aux employés des RH de SPC seulement au cours de la phase I, le nombre d'utilisateurs a pu être considérablement réduit. De plus, cette approche donnant accès aux employés possédant des compétences et des expériences précises dans ce secteur d'activités, la fonctionnalité globale n'a pas été touchée de façon importante. Cette décision a également permis de limiter la portée géographique de la phase I, réduisant ainsi sa complexité.

SPC a également été en mesure de tirer profit des processus opérationnels existants dans le cadre de la mise en œuvre de PeopleSoft. Pour utiliser la solution des services partagés PeopleSoft d'AAC, des processus opérationnels normalisés devaient être adoptés. Plutôt que d'y voir un obstacle, SPC y a vu un avantage et une occasion de rationaliser les processus et d'assurer la prestation efficace des services, lui permettant également d'utiliser la documentation des processus que les partenaires des services partagés PeopleSoft d'AAC ont mis à sa disposition pour créer ses propres processus liés aux RH.

Intégrité et qualité des données

L'intégrité et la qualité des données posaient également un grand défi pour SPC dans le cadre de la mise en œuvre de PeopleSoft. Le personnel de 43 organisations partenaires joignant les rangs de SPC, la récupération des données en RH auprès des organisations sources s'est avérée difficile compte tenu de l'incohérence des formats de données et du risque de variabilité de la qualité des données. L'absence d'un système normalisé de RH dans l'ensemble du gouvernement du Canada a amplifié cette difficulté.

Pour garantir l'intégrité des données sur les RH, SPC a procédé à une conception et à une mise à l'essai rigoureuses au cours de la migration des données. De nouvelles mesures ont été prises au cours de la phase II pour accroître l'automatisation du travail et en améliorer l'intégration dans les systèmes, comme l'interface de paye. L'automatisation accrue et l'intégration améliorée des systèmes pourraient permettre de rehausser la qualité des données par la réduction des interventions manuelles.

Formation

En tant que nouvelle organisation utilisant de nouveaux processus et systèmes de RH, SPC devait également offrir à son personnel de la formation sur les nouveaux processus et l'utilisation du nouveau système. Au terme de la mise en œuvre, tout le personnel de SPC, soit plus de 6 000 employés, a reçu une formation. Comme mentionné précédemment, SPC a misé sur les leçons tirées des services partagés PeopleSoft d'AAC, notamment en adoptant une approche graduelle de la mise en œuvre, en misant sur le matériel de formation existant et le partenariat avec l'École de la fonction publique du Canada, ainsi qu'en recourant au bureau de service de Travaux publics et Services gouvernementaux Canada pour le triage.

Résultats

SPC a terminé avec succès la phase I de la mise en œuvre de PeopleSoft le 4 juin 2012, soit cinq mois après le début de la configuration initiale du système PeopleSoft. En misant sur la solution existante de services partagés PeopleSoft d'AAC, la mise en œuvre a été bien plus rapide et moins coûteuse qu'une solution de mise en œuvre unique. La phase II a été mise en œuvre avec succès en octobre 2012 et la phase III, en novembre 2012. La phase IV a été réalisée en avril 2013.

Résumé

SPC a augmenté son efficacité et réduit ses coûts de façon considérable en tirant parti des outils, des connaissances et des expériences des partenaires dans le cadre de la solution de services partagés PeopleSoft d'AAC. Grâce aux partenariats, aux solutions coopératives ainsi qu'aux connaissances et aux expériences actuelles, la mise en œuvre s'est faite plus rapidement et les coûts d'utilisation et de mise en œuvre ont été réduits.

Étude de cas 2 : Processus de déclaration des incidents critiques et des problèmes

Habiliter les clients par une mobilisation et une gouvernance efficaces

Défis

Le regroupement à SPC de l'infrastructure et des services de TI des 43 organisations partenaires entraîne le transfert des responsabilités relatives au maintien et à la gestion des services et des systèmes essentiels à la mission. Le recours à des organisations externes, plutôt que la gestion interne des systèmes essentiels à la mission, représente un important changement pour les organisations partenaires ainsi qu'un défi d'exploitation et de gestion pour SPC. Ce dernier doit s'assurer que le service est maintenu ou amélioré, tout en établissant un nouveau ministère, en y intégrant le personnel ainsi qu'en établissant ou en renforçant ses relations avec ses organisations partenaires. En ne réussissant pas à éviter les incidents critiques, à les résoudre et à les gérer efficacement, SPC s'expose à un risque très important. Il était donc nécessaire d'établir un système pour atténuer ce risque.

Au sein de SPC, la DGO veille à la gestion des incidents critiques. Afin de gérer le volume et l'ampleur des incidents ainsi que le bassin diversifié de partenaires, de technologies et d'intervenants, il était essentiel d'établir une structure officielle de gouvernance et un processus de gestion et de déclaration des incidents. Le processus de déclaration des incidents critiques et des problèmes a été instauré dans le but de gérer les incidents, d'en établir la priorité et d'en faire le compte rendu. Ce processus visait à s'assurer que tous les incidents sont comptabilisés, priorisés et gérés efficacement, et à veiller à ce que les clients soient mobilisés et informés.

De plus, la DGO fournit également des processus et des services au-delà de la gestion des incidents critiques. La DGO s'occupe aussi de la gestion des problèmes persistants ou récurrents, de la gestion des changements apportés aux TI au sein des organisations clientes et de la fourniture d'outils pour appuyer la gestion des services. Il était essentiel d'établir un modèle de gouvernance horizontal pour appuyer et gérer ces volets d'activités dans l'ensemble des organisations clientes. À cette fin, la DGO a créé et mis en œuvre une structure de gouvernance. Cette structure de gouvernance a fourni le cadre nécessaire pour appuyer le processus de déclaration des incidents critiques et des problèmes et permis de stimuler la mobilisation et la satisfaction des clients dans le cadre des processus.

Établir une gouvernance efficace

SPC doit avant tout continuer d'« assurer la continuité et l'amélioration de la prestation des services d'infrastructure de TI au gouvernement du Canada grâce à une approche organisationnelle »^{Footnote 8}, le facteur clé fondamental de la réussite en matière de gestion des incidents critiques. Cependant, le regroupement à SPC de 43 organisations distinctes pose de nombreux défis. Chaque organisation a une façon de faire bien à elle, ainsi que ses propres systèmes, ressources, processus et lexiques. La solution consistait d'abord à établir un modèle de gouvernance afin de fournir des directives, des orientations et une vision aux organisations concernées, puis à harmoniser et à normaliser les processus et les procédures de gestion des services pour soutenir une approche organisationnelle.

La DGO a créé un modèle de gouvernance pour mobiliser les organisations et guider les efforts de normalisation des processus dans le but d'améliorer la prestation de services. Le modèle permet d'équilibrer les priorités et la participation des membres des sept groupes du portefeuille (précédemment établi par SPC) tout en tenant compte de besoins précis en matière de prestation de services.

Le modèle de gouvernance a été défini en vertu de la Stratégie de gestion des services de la DGO. Un sous‑comité du Conseil de la haute direction de SPC, le Comité de gestion des opérations (CGO) se trouve au premier échelon. Le CGO « donne les orientations en ce qui a trait à la vision, au plan et à l'établissement de services et de systèmes pour répondre aux besoins des clients »^{Footnote 9}. Le CGO se charge de l'orientation générale et approuve les priorités et le financement des initiatives.

Au prochain échelon, le Comité de gestion des services de la DGO (CGSDGO) a le mandat d'« assurer une orientation stratégique et une surveillance concernant les cadres, les normes et les plans de la Gestion des services de technologie de l'information (GSTI) de la DGO, en veillant à l'harmonisation des processus de gestion des services dans toute la DGO pour soutenir la mission de cette dernière : être un chef de file mondial dans l'exploitation des services de TI partagés »^{Footnote 10}. Le CGSDGO donne des conseils et des directives aux Groupes de travail sur la gestion des services (GTGS) sur leur approche, leurs plans, leurs indicateurs de rendement clés et leur valeur opérationnelle. De plus, le CGSDGO doit résoudre les conflits des responsables de portefeuilles.

Cinq GTGS horizontaux et thématiques ont été mis sur pied suivant les secteurs de processus définis : gestion des incidents, gestion des problèmes, gestion du changement, outils de gestion des services, gestion des biens et des configurations, bureau de service et versions. Ces groupes de travail servent de tribune pour l'élaboration de processus et de définitions normalisées, de même que pour la mise en commun de pratiques exemplaires liées aux processus de la GSTI (p. ex. modèles de processus, rôles et responsabilités des processus et indicateurs de rendement clés) en vue de l'harmonisation des processus dans l'ensemble de la DGO^{Footnote 11}. Les principales activités des GTGS comprennent la conception et l'exécution de plans de travail de secteur de processus (PTSP) et un rôle de communication avec les équipes de GSTI des portefeuilles.

Favoriser la mobilisation

Afin de favoriser la mobilisation au sein des groupes du portefeuille, le modèle de gouvernance a permis d'établir des rôles et des responsabilités stratégiques pour chaque échelon de gouvernance. À l'échelon du CGSDGO, le comité est composé de représentants de chaque portefeuille de SPC (p. ex. opérations du gouvernement, économique et social). Ces représentants sont responsables de la participation requise du portefeuille pour exécuter les PTSP afin d'assurer la mise en œuvre des processus dans leur propre portefeuille^{Footnote 12}. Cette responsabilité stimule la participation et la mobilisation de chaque portefeuille. La structure de gouvernance est conçue de manière à favoriser une mobilisation horizontale entre les portefeuilles et, parallèlement, d'assurer une surveillance centralisée.

Responsabilités

En ce qui concerne la mobilisation, la portée et la complexité de l'organisation de SPC compliquent la mise en application et le respect des processus nouveaux ou normalisés et des exigences en matière de rapports. Des responsabilités clairement définies, un facteur clé de la réussite, ont permis de mettre en œuvre des engagements et de renforcer la mobilisation dans l'ensemble des portefeuilles et des secteurs de processus.

Le modèle de gouvernance de la DGO franchit cette difficulté en définissant et en documentant les rôles et les responsabilités de tous les échelons de gouvernance. Des membres ont collaboré à la définition d'un PTSP, lequel est un accord entre les groupes de travail et le CGSDGO concernant les engagements que le secteur de processus remplira au cours de l'exercice, notamment :

1. la portée;
2. le but;
3. les objectifs;
4. les résultats attendus;
5. les mesures de rendement;
6. les ressources engagées^{Footnote 13}

Le PTSP est défini à chaque exercice et comprend des mécanismes et des exigences en matière de rapports, lesquels sont présentés au CGSDGO tous les mois. Ils comprennent des rapports d'étape qui compilent les données sur l'état des résultats attendus, les risques, les questions et les mesures de rendement. Le responsable principal des processus (RPP) est responsable des produits livrables du plan de travail, des RH et des questions de financement. Les responsabilités du RPP, réparties dans l'ensemble des portefeuilles, sont de nature horizontale. Les représentants du CGSDGO assurent la participation requise des membres de leur portefeuille afin de livrer les résultats attendus dans le cadre du PTSP.

Quorum et processus décisionnel

Le modèle de gouvernance devait également tenir compte du processus décisionnel et le normaliser dans le cadre de la DGO. Sans accord officiel sur un processus normalisé pour atteindre le quorum et prendre des décisions, l'efficacité des groupes de travail de gestion des services horizontaux pourrait être considérablement minée. Pour relever ce défi, la définition de quorum et les exigences en matière de processus décisionnel ont été officialisées. Le quorum « s'entend d'une simple majorité, c'est-à-dire que, si quatre des sept représentants de portefeuille sont présents à une réunion, des décisions officielles peuvent être prises » ^{Notes de bas de page 14} . De même, il existe des exigences simples pour faciliter le processus décisionnel : « Pour qu'une décision ou motion soit considérée comme approuvée par le groupe de travail, quatre des sept représentants de portefeuille doivent donner leur accord » ^{Notes de bas de page 15} . Le processus définit également le mécanisme de hiérarchisation jusqu'au CGSDGO lorsqu'aucune résolution n'est possible à l'échelon des groupes de travail. La simplicité de ces règles assure clarté et efficacité tout en favorisant la participation et, donc, la mobilisation.

Tirer parti des processus évolués

Le personnel et la direction de SPC profitent d'une vaste exposition dans l'ensemble des organisations partenaires. Grâce à cette exposition, SPC a recensé une grande variabilité dans l'évolution des processus au sein des organisations partenaires et des groupes du portefeuille. Cette découverte s'est avérée précieuse puisqu'elle a permis à SPC de mettre à profit les processus évolués de ses partenaires et de déterminer un sous-ensemble approprié de partenaires avec qui élaborer, mettre à l'essai et mettre au point une solution pilote.

Établir le processus de déclaration des incidents critiques et des problèmes

SPC a travaillé étroitement avec les partenaires du portefeuille des opérations gouvernementales pour établir et mettre à l'essai un processus étoffé de déclaration des incidents critiques et des problèmes. Le portefeuille des opérations gouvernementales, disposant d'une équipe bien établie, a permis d'élaborer et de mettre en œuvre le processus initial, lequel comprenait l'élaboration et l'harmonisation de définitions normalisées pour la gestion des incidents opérationnels critiques, la gestion des incidents et la gestion des problèmes. L'harmonisation de ces définitions a établi le fondement d'une collaboration fructueuse avec les organisations partenaires.

À l'automne 2011, la DGO a créé et lancé un projet pilote en collaboration avec les membres du portefeuille des opérations gouvernementales. Le processus de déclaration hebdomadaire des incidents critiques (PDHIC) a officialisé le mécanisme d'établissement de rapports et d'examen par l'intermédiaire duquel les rapports sur la gestion des incidents et des problèmes étaient soumis, examinés et analysés. Après le succès du projet pilote, le PDHIC a été lancé à plus grande échelle en janvier 2012, et des rapports mensuels sur les tendances ont été rédigés à l'intention des comités de direction. Ultérieurement, en août 2012, la fonction de gestion des services de la DGO a été créée pour harmoniser les processus de gestion des services de la Direction. En septembre 2012, des groupes de travail sur la gestion des incidents et des problèmes ont été formés pour harmoniser les processus, accroître l'utilisation des connaissances et de l'expérience en matière de gestion des incidents et des problèmes entre les portefeuilles, et établir des comités de gestion des incidents et des problèmes représentant tous les portefeuilles, permettant ainsi l'évolution du processus de déclaration des incidents critiques et des problèmes.

Résumé

L'établissement d'un processus efficace de déclaration des incidents critiques et des problèmes est le résultat de la mise en œuvre d'une structure de gouvernance horizontale efficace, laquelle favorise la normalisation et l'harmonisation des processus et préconise la collaboration et la mobilisation dans une grande partie de SPC et des ministères partenaires. Le modèle de gouvernance de la DGO a permis de regrouper les processus et les organisations en une seule approche efficace et coopérative. Compte tenu des pressions soutenues à la baisse exercées sur les budgets, une collaboration ciblée a permis d'accroître l'efficacité par le recensement, la facilitation et l'adoption de pratiques exemplaires et de processus normalisés.

Annex A: Références

Mise en œuvre de PeopleSoft

Agriculture et Agroalimentaire Canada, Gouvernance du partenariat des services partagés de PeopleSoft, version définitive v2.3, 10 février 2012.

Agriculture et Agroalimentaire Canada, Gouvernance du partenariat des services partagés de PeopleSoft, présentation, 10 février 2012.

Bordeleau, Jennifer. Entrevue. 14 novembre 2012.

Santé Canada, "Health Canada / Public Health Agency of Canada PeopleSoft Implementation – Phase 1 Project Close-Out", v0.4, 15 février 2012.

Travaux publics et Services gouvernementaux Canada, Système de gestion des ressources humaines du gouvernement du Canada, 19 juin 2012.

Services partagés Canada, Projet de systèmes, de processus opérationnels et d'outils de ressources humaines – Plan de communications, ébauche v1.1, 12 janvier 2012.

Services partagés Canada, Systèmes, processus et outils de ressources humaines – Charte de projet, ébauche, 25 janvier 2012.

Services partagés Canada, Services partagés Canada : PeopleSoft – Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sans jamais oser le demander, version définitive, avril 2012.

Services partagés Canada, Services partagés Canada : PeopleSoft – Présentation au Comité de gestion des ressources humaines, 13 juin 2012.

Services partagés Canada, Services partagés Canada : PeopleSoft – Présentation au Conseil de la haute direction, 13 juin 2012.

Services partagés Canada, Services partagés Canada : PeopleSoft – Présentation au Comité de consultation patronale-syndicale sur les ressources humaines, 28 juin 2012.

Services partagés Canada, Plan d'affaires intégrées 2012-2013, 7 septembre 2012.

Services partagés Canada, Projet de systèmes, de processus opérationnels et d'outils de ressources humaines – Tableau de bord de la direction, 31 octobre 2012.

Services partagés Canada, Projet de systèmes, de processus opérationnels et d'outils de ressources humaines – Rapport d'étape du directeur, octobre 2012.

Services partagés Canada, Proposition de services partagés de PeopleSoft, version définitive, 30 novembre 2011.

Services partagés Canada, Projet de systèmes, de processus opérationnels et d'outils de ressources humaines – Risques du projet et registre des questions, 31 décembre 2012.

Processus de déclaration des incidents critiques et des problèmes

Belzile, Eric. Entrevue. 5 décembre 2012.

Services partagés Canada, Comité des opérations termes de référence, 5 avril 2012.

Services partagés Canada, Comité des opérations – Ordre du jour, 6 novembre 2012.

Services partagés Canada, Comité des opérations – Compte rendu des décisions, 6 novembre 2012.

Services partagés Canada, Comité des opérations – Ordre du jour, 20 novembre 2012.

Services partagés Canada, Comité des opérations – Compte rendu des décisions, 20 novembre 2012.

Services partagés Canada, Conseil des dirigeants principaux de l'information : Gestion et compte rendu du rendement de Services partagés Canada, 21 novembre 2012.

Services partagés Canada, Comité des opérations – Ordre du jour, 27 novembre 2012.

Services partagés Canada, Comité des opérations – Compte rendu des décisions, 27 novembre 2012.

Services partagés Canada, Comité des opérations – Ordre du jour, 4 décembre 2012.

Services partagés Canada, Comité des opérations – Compte rendu des décisions, 4 décembre 2012.

Services partagés Canada, Processus de déclaration des incidents critiques et des problèmes pour la direction générale, réunion de gestion des processus avec la Direction générale de la vérification et de l'évaluation de Services partagés Canada, 5 décembre 2012.

Services partagés Canada, Direction générale des opérations – Établissement de rapports et gouvernance en matière de gestion de services, décembre 2012.