Supprimer les obstacles : Partie 4

Introduction

Selon la Loi sur l'équité en matière d'emploi, l'expression « minorités visibles » se définit comme suit : « Font partie des minorités visibles les personnes, autres que les autochtones, qui ne sont pas de race blanche ou qui n'ont pas la peau blanche. » La Loi sur l'équité en matière d'emploi impose aux employeurs de déterminer et de supprimer les obstacles à l'emploi, d'instaurer des règles et usages positifs et de prendre des mesures raisonnables d'adaptation pour faire en sorte que la représentation des membres des minorités visibles au sein de leur effectif soit proportionnelle à leur disponibilité sur le marché du travail.

Malgré les obligations statutaires et réglementaires, les membres des minorités visibles continuent d'être sous-représentés au sein de la fonction publique fédérale. Ce fait a été souligné dans le rapport du Conseil du Trésor au Parlement intitulé L'équité en emploi dans la fonction publique fédérale, 2000-2001. Tel qu'indiqué dans ce document, bien que des progrès aient été enregistrés par rapport aux années antérieures, la population de membres des minorités visibles faisant partie de l'effectif de la fonction publique était de 6,1 %, un pourcentage bien en deçà de celui de la disponibilité sur le marché du travail qui est de 8,7 %.

Dans son plan d'action daté de mars 2000 intitulé Faire place au changement dans la fonction publique fédérale, le Groupe de travail sur la participation des membres des minorités visibles dans la fonction publique fédérale a formulé un certain nombre de recommandation pour corriger cette sous-représentation. Parmi les recommandations du plan d'action, dûment acceptées par le gouvernement, figurait l'établissement d'objectifs-repères. À titre d'exemple, on a fixé un objectif-repère de un sur cinq pour le recrutement externe des membres des minorités visibles (date cible 2003). Afin d'atteindre cet objectif-repère, on devra intervenir sur plusieurs niveaux. L'application des principes de l'évaluation équitable peut aller dans le sens de l'atteinte de cet objectif-repère en contribuant à faire en sorte que la compétence ainsi que les titres et qualités des membres des minorités visibles soient pleinement reconnus.

Pour obtenir de plus amples renseignements sur :

i) les groupes désignés comme faisant partie d'une minorité visible sur le Formulaire de déclaration volontaire de l'employé ainsi que sur

ii) Faire place au changement dans la fonction publique fédérale et sur l'appui accordé par le gouvernement au plan d'action, faire place au changement, on se reportera au site Web de la Division de l'équité en emploi, Secrétariat du Conseil du Trésor.

Application des principes en vue de la suppression des obstacles

Il importe de se rappeler que les principes de l'évaluation équitable s'appliquent quels que soient les antécédents culturels ou raciaux des membres des jurys, du personnel des ressources humaines, voire des candidates ou des candidats. Les principes ne sont pas synonymes de traitement particulier accordé à quelque groupe que ce soit. À l'inverse, l'application de ces principes vise plutôt à assurer l'évaluation équitable de toutes les candidates ainsi que de tous les candidats.

La section suivante présente un certain nombre d'exemples d'application pratique des principes en vue d'assurer la suppression des obstacles qui pourraient se poser dans l'évaluation des membres de minorités visibles. Les exemples ci-dessous sont donnés à titre d'illustration et non à titre définitif parce que les membres de minorités visibles diffèrent grandement, non seulement entre les groupes particuliers, mais aussi à l'intérieur de chaque groupe. En raison de cette diversité, les obstacles que pourront rencontrer les minorités visibles sont également variés.

Le problème illustré dans chaque exemple repose sur un incident réel ou sur un obstacle systémique que peut rencontrer un membre d'une minorité visible. On aura modifié certains détails ainsi que les noms et la conclusion afin de préserver l'anonymat et d'illustrer la manière dont les obstacles peuvent être supprimés.

Exemple du principe 1 :

À l'étape de l'examen du travail à accomplir, tenir compte des diverses manières dont le travail peut être accompli

Shimen Ibrahim a posé sa candidature à un poste de directeur. Vers la fin de l'entrevue de sélection, Shimen souligne que, comme elle est de religion islamique, elle préférerait prendre le vendredi comme congé puisqu'il s'agit d'un jour saint. Elle note également que, là où elle travaille actuellement, une pièce a été réservée à la prière pour les musulmans et les musulmanes et elle se demande si l'on a prévu une telle pièce au sein de l'organisation.

Conscient de la diversité en milieu de travail et de la nécessité de prévoir des mesures d'adaptation, le jury avait préalablement réfléchi aux exigences de ce poste de directeur. Les membres du jury en était venu à la conclusion qu'une personne travaillant selon un horaire variable était apte à assumer les responsabilités de ce poste. Même si aucune salle de prière n'existait actuellement au sein de l'organisation, le jury avait entendu dire que d'autres organisations avaient réservé une salle aux employés afin qu'ils puissent y prier et afin de répondre également à d'autres besoins des membres des groupes désignés. Le jury répondit donc à Shimen que l'organisation privilégiait la diversité et ne ménageait aucun effort pour répondre aux besoins des employés et employées, en leur offrant un horaire variable. Le jury souligna que si la candidature de Shimen devait être retenue pour le poste, le gestionnaire discuterait avec elle des mesures d'adaptation dont elle estimait qu'elle aurait besoin, une fois qu'une offre d'emploi lui aurait été présentée.

Questions abordées dans le présent exemple :

  • Reconnaissance de la nécessité de prévoir des mesures d'adaptation pour autant que celles-ci ne causent pas de préjudice injustifié.
  • Reconnaissance du fait qu'il existe diverses façons d'accomplir le travail.

Exemple du principe 2 :

S'assurer que toutes les qualités sont nécessaires pour effectuer le travail et qu'elles sont clairement définies et exemptes d'obstacles

Helen Roy était chargée de doter un poste clé qui exigeait d'effectuer des présentations informelles à des groupes hétéroclites. La titulaire précédente, Janet Yoshida, présentait des qualités d'orateur exceptionnelles et son éloquence lui permettait de « capter l'attention » de n'importe quel groupe. Helen estimait que si elle parvenait à trouver quelqu'un qui possédait une telle éloquence, ceci constituerait un véritable avantage puisque ces présentations revêtaient une importance cruciale pour atteindre les objectifs de l'organisation. Sans hésiter outre mesure, Helen entreprit de rédiger une description des habiletés pour la communication qu'elle recherchait auprès de la candidate ou du candidat dont les services seraient retenus : « bonnes habiletés en matière de présentation; est en mesure de formuler clairement ses idées; a recours à un style de communication énergique et enthousiaste; parvient à communiquer ses idées en faisant appel, le cas échéant, à l'humour ». Il s'agissait là des comportements sur lesquels elle souhaitait attirer l'attention du jury de sélection tout au long de l'entrevue et tout particulièrement durant la présentation informelle que chaque candidate et chaque candidat effectuerait devant le jury.

Croyant que l'agent de dotation pourrait l'aider à mieux préciser cette qualité, Helen lui fit parvenir son ébauche. Lorsqu'elle rencontra l'agent de dotation, plus tard, Helen se réjouit d'avoir sollicité son avis. En effet, selon lui, le comportement sur le plan des communications qui prévoyait que la candidate ou le candidat soit en mesure d'expliquer clairement ses idées était parfaitement compréhensible; à l'évidence, le titulaire du poste devait être en mesure de bien communiquer. Cependant, les deux autres comportements étaient définis de manière trop étroite, ce qui pouvait constituer un obstacle pour certaines personnes et certains groupes. Ainsi, si le fait d'être énergique et enthousiaste est associé à un style de communication efficace, il n'en reste pas moins que de nombreuses autres approches permettent d'obtenir l'impact souhaité. Par exemple, selon la nature de la situation et du groupe auquel on s'adresse, on peut envisager qu'une approche mesurée et réfléchie s'avère tout aussi captivante, sinon plus. Par ailleurs, diverses personnes et cultures ont des critères différents pour déterminer ce qui présente un caractère humoristique. L'agent de dotation suggéra de remplacer les deux derniers comportements par : « s'exprimer d'une manière qui parvient à soutenir l'attention de l'auditoire » (ce comportement plus largement défini permettant d'englober une multitude de styles de communication efficaces) et « adapter le contenu et le style de communication à l'auditoire » (ce comportement permettant de saisir l'exigence portant sur la capacité de s'exprimer de manière efficace, devant divers types d'auditoires).

Questions abordées dans le présent exemple :

  • Manque de sensibilisation à ses propres hypothèses à caractère culturel.
  • Consultation de personnes au fait de la diversité.
  • Définition des qualités en termes assez vastes et inclusifs pour englober toutes les façons d'exécuter le travail efficacement.

Exemple du principe 3 :

Choisir ou élaborer des instruments d'évaluation qui sont à la fois valides et fiables et qui accordent aux candidates et aux candidats la même possibilité de démontrer leurs qualités

Le jury de sélection s'interrogeait sur la méthode d'évaluation qu'il convenait de retenir pour juger de la qualité « résolution de problèmes ». Le jury a décidé de rejeter la possibilité d'évaluer la capacité des candidates et des candidats de résoudre les problèmes sur la stricte base d'une étude de leur curriculum vitae puisque les personnes concernées n'avaient pas été incitées à mettre l'accent sur un type ou l'autre de réalisation lorsqu'elles les avaient présentées. En conséquence, cette source d'information ne s'avérerait pas fiable. Le jury envisagea la possibilité de demander aux candidates et aux candidats de lui soumettre, dans le contexte d'une présentation, les principaux problèmes à caractère professionnel qu'ils avaient eu l'occasion de résoudre, le jury évaluant chacune des candidates et chacun des candidats au terme de cette présentation. Cependant, comme le souligna un membre du jury, certaines candidates et certains candidats provenant de milieux culturels particuliers se montrent généralement modestes lorsqu'il s'agit de faire état de leurs réalisations, cette méthode risquant donc de les desservir. Il aurait cependant été possible de surmonter cet inconvénient pour autant que le jury ait la possibilité, au terme de chaque présentation, de poser des questions de contrôle.

En s'appuyant sur cette idée, un membre du jury suggéra la méthode de l'étude de cas, dans le cadre de laquelle les candidates et les candidats se voient présenter une description écrite de situations problématiques caractéristiques du poste. Les candidates et les candidats se voient accorder le temps nécessaire pour analyser les descriptions et préparer un diagnostic écrit des problèmes et des approches qu'ils recommandent d'adopter pour y faire face. Par la suite, les candidates et candidats peuvent décrire leurs diagnostics ainsi que leurs suggestions de solutions au jury, après quoi celui-ci peut poser des questions de contrôle. Chaque candidate et chaque candidat a ainsi la possibilité de démontrer ses qualités, tant oralement que par écrit, et le jury peut ainsi s'assurer qu'il dispose de renseignements suffisants pour procéder à l'évaluation de chaque candidate et candidat.

Questions abordées dans le présent exemple :

  • Utilisation de méthodes d'évaluation qui fournissent des renseignements fiables.
  • Sensibilisation à l'égard des obstacles possibles propres aux méthodes d'évaluation.

Nota:

L'exemple du principe 3 ci-dessus ne vise pas à sous-entendre que l'on ne peut avoir recours au curriculum vitae pour présélectionner des candidates et des candidats tout comme il ne vise pas à suggérer que le fait d'inviter les candidates et les candidats à faire part de leurs réalisations relève d'une méthode d'évaluation entachée de préjugé. Pour autant qu'elles soient convenablement exécutées, ces deux méthodes peuvent être valides, équitables et fiables. Par ailleurs, aucun instrument d'évaluation n'est idéal pour évaluer l'ensemble des qualités, dans tous les cas possibles. Chaque instrument d'évaluation présente des avantages et des inconvénients, selon le contexte particulier. Ainsi, à titre d'exemple, les entrevues dirigées peuvent être parfaitement valides, fiables et équitables. Cependant, elles présentent l'inconvénient d'être relativement coûteuses, dans certaines situations - on a par exemple rarement recours à une entrevue pour présélectionner des centaines de candidates et de candidats au début d'un processus de sélection. Le choix de ce qui s'avère être l'instrument d'évaluation approprié dépend d'une multitude de facteurs.

Exemple du principe 4 :

Fournir aux candidates et aux candidats l'information dont ils ont besoin en ce qui concerne le processus d'évaluation

Manjit Kaur Dhaliwal s'était réjouie à la lecture, sur Internet, de l'avis mentionnant que l'on envisageait de pourvoir un poste dans son domaine de spécialisation. Elle décida de soumettre sa candidature. Manjit espérait que l'expérience qu'elle possédait lui permettrait, dans le cadre de ce processus de sélection, de s'en tirer mieux que la fois précédente où elle avait présenté sa candidature à un emploi dans la fonction publique. Lors de cette tentative antérieure, elle était parvenue à l'étape de l'entrevue, mais celle-ci ne s'était pas déroulée aussi bien qu'elle l'aurait souhaité. Manjit avait été confondue par la nature des questions que lui avait posées le jury au sujet de ses relations professionnelles avec d'autres employés et employées, de ses capacités en matière de résolution des problèmes, etc. Elle avait bien tenté, à quelques occasions, de mettre l'accent sur les diplômes universitaires qu'elle avait décrochés à l'extérieur du Canada et sur les multiples efforts qu'elle avait dû déployer pour parvenir à ces réalisations. Dans chacun des cas, le jury s'était intéressé à d'autres sujets. Elle s'était demandée pourquoi le jury semblait s'intéresser plus à des questions accessoires qu'à ses principales qualités, c'est-à-dire ses diplômes spécialisés.

Quelques semaines après avoir soumis sa candidature en vue de ce poste, Manjit reçut un appel du bureau des ressources humaines afin de fixer une entrevue pour le poste. Après avoir fixé la date de l'entrevue et lui avoir dit que celle-ci durerait une heure, le représentant de la dotation demanda à Manjit si elle avait des questions sur le processus. Elle profita de l'occasion qui lui était offerte pour lui faire part de son expérience antérieure en matière d'entrevue et lui demander si elle pouvait s'attendre à ce que ce jury pose des questions sur ses diplômes universitaires et sa formation scolaire. Le représentant de la dotation se rappela alors que dans certaines cultures, les employeurs insistent considérablement sur la formation scolaire. Il lui souligna les qualités requises que le jury tenterait d'évaluer lors de l'entrevue et lui indiqua en quoi celles-ci étaient reliées à l'information qui figurait dans l'énoncé de qualités du poste. Il profita également de cette occasion pour décrire le caractère général des processus de sélection de la fonction publique ainsi que pour souligner l'importance que revêtait la lecture de l'énoncé de qualités dans n'importe quel processus de sélection. Manjit fut reconnaissante d'obtenir cette information et le représentant de la dotation se fit la remarque que dans l'avenir, lorsqu'il fixerait un rendez-vous pour une entrevue, il veillerait à fournir aux candidates et aux candidats des renseignements sur les qualités qui feraient l'objet d'une évaluation dans le cadre de ladite entrevue.

Question abordée dans le présent exemple :

  • Fournir de l'information afin d'atténuer les lacunes préexistantes de familiarité de la candidate ou du candidat avec le processus d'évaluation et de sélection

Exemple du principe 5 :

Recueillir l'information relative à l'évaluation d'une manière qui accorde à toutes les candidates ainsi qu'à tous les candidats une même possibilité de démontrer pleinement leurs qualités

Lorsque le candidat, Ken Roberts, pénétra dans la pièce, les membres du jury furent quelque peu surpris. À la lecture du nom du candidat, il s'attendait à ce que celui-ci soit de race blanche. Cependant, M. Roberts ne semblait pas être de race blanche. Certains membres du jury estimaient qu'il pouvait être d'origine asiatique tandis que d'autres croyaient qu'il provenait sans doute du Moyen-Orient ou qu'il était d'origine mixte. Sachant que la culture a une incidence sur le comportement personnel, ils entretenaient désormais certains doutes quant au comportement que pourrait avoir M. Roberts dans le cadre de l'entrevue. Par ailleurs, certains membres du jury se demandaient maintenant quel comportement ils devaient adopter à l'égard de M. Roberts. Devaient-ils le saluer d'une manière particulière pour qu'il se sente le bienvenu? Devaient-ils poser d'autres gestes ou éviter d'en poser certains pour aider M. Roberts à se sentir à l'aise? S'inspirant du comportement du président, les membres serrèrent la main de M. Roberts et l'accueillirent chaleureusement.

Dès le début de l'entrevue, les membres du jury remarquèrent que le candidat répondait aux questions avec confiance et de manière suffisamment détaillée, sans qu'il soit nécessaire de lui poser des questions d'approfondissement. Certains membres du jury estimaient qu'il réfléchissait un peu trop longtemps avant de répondre aux questions. Ces membres se demandaient comment ils devaient interpréter un tel comportement. Le silence les rendait mal à l'aise. Au fil de l'entrevue, ils continuèrent de permettre à M. Roberts de prendre le temps nécessaire pour rassembler ses pensées avant de répondre et celui-ci continua de répondre de manière parfaitement complète. Pour leur part, les membres du jury qui entretenaient au départ certains doutes quant au comportement qu'ils devaient adopter commencèrent à se sentir plus à l'aise. Ils se rappelèrent qu'il est parfois trompeur de poser des hypothèses quant à la culture d'une personne en s'appuyant sur son nom, son apparence physique ou son accent. Ils se rappelèrent également qu'il est impossible de onnaître chacune des cultures et des sous-cultures et qu'il n'existe aucune « recette » précisant le comportement qu'il convient d'adopter à l'égard de chaque membre d'un groupe particulier. En restant eux-mêmes, en manifestant du respect à l'égard de chaque candidate et de chaque candidat et en tenant compte des différences sur le plan des styles de communication, les membres du jury ont pu offrir aux candidates et aux candidats la même possibilité de démontrer leurs qualités.

Questions abordées dans le présent exemple :

  • Tenter d'associer à une catégorie et d'émettre des hypothèses sur une personne, sur la base de caractéristiques visibles.
  • Adapter son comportement à la candidate ou au candidat tout en demeurant soi-même et en faisant preuve de respect.

Exemple du principe 6 :

Évaluer les qualités des candidates et des candidats sur la base de critères d'évaluation d'ordre professionnel, en évitant toute source de préjugé potentiel

Karen Moran est une gestionnaire d'une très grande efficacité et qui travaille fort. Elle est donc passée rapidement de son poste d'entrée à son poste actuel, et elle fait fréquemment partie de jurys de sélection.

Un jour, alors qu'elle examinait les évaluations de candidates et de candidats avec d'autres membres du jury, elle constata qu'il y avait fréquemment une différence entre son évaluation et celle de ses collègues. Lorsque des candidates ou des candidats de race noire fournissaient un piètre rendement, la note de Karen était moins élevée que celle des autres membres du jury. Par contre, lorsque les candidats et candidates de race noire fournissaient un bon rendement, la note de Karen était la même que les autres. Elle commença à s'interroger sur cette question. « Les autres évaluateurs sont-ils trop généreux et mon évaluation est-elle fondée ou se peut-il qu'ils soient justes et que je me montre trop sévère? »

Elle décida de consacrer quelques moments à s'interroger, seule : « Je suis moi-même noire. Je privilégie le travail et la compétence et je n'apprécie pas que quiconque puisse croire que je suis parvenue à atteindre la situation qui est la mienne grâce à un programme particulier plutôt que grâce à mes compétences. Il se pourrait donc que lorsque je rencontre des candidates ou des candidats de race noire, je m'attends à ce que leur comportement soit analogue au mien et que je me montre trop exigeante. Peut-être ai-je, à leur égard, des normes différentes et injustes? Se pourrait-il que mon propre jugement soit influencé par la couleur de la peau, alors même que j'ai passé ma vie à me battre contre le racisme? » Alors Karen a commencé à se demander comment elle pourrait vérifier cela et, si elle concluait qu'elle appliquait une norme différente, comment elle s'y prendrait pour contrôler ce comportement. Elle élabora la stratégie suivante : chaque fois que j'évaluerai des candidates ou des candidats de race noire, je me poserai les questions suivantes : « Qu'en serait-il si cette personne était d'une autre race? Mon évaluation serait-elle la même? » À moins que la réponse ne soit : « Oui, mon évaluation serait la même », il se peut que mon évaluation ne soit pas objective. Si tel était le cas, il conviendrait de reprendre l'évaluation sur la stricte base des critères d'ordre professionnel.

Questions abordées dans le présent exemple :

  • Se pencher sur les considérations d'ordre racial compromettant l'évaluation précise des candidats et candidates.
  • Se poser des questions de mise en situation pour accroître la précision de l'évaluation.
  • Insister sur les qualités d'ordre professionnel.

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