Supprimer les obstacles : Partie 5

Introduction

Pour la Loi sur l'équité en matière d'emploi, le terme « Autochtone » se définit comme suit : « Les Indiens, les Inuits et les Métis ». Le Formulaire de déclaration volontaire de l'employé du Conseil du Trésor retient la définition suivante :

« Un Autochtone est une personne faisant partie du groupe des Indiens de l'Amérique du Nord ou d'une Première nation, ou qui est Métis ou Inuit. Les termes "indiens de l'Amérique du Nord" et "Première nation" signifient les Indiens inscrits, les Indiens non inscrits et les Indiens couverts par traités. »

La Loi sur l'équité en matière d'emploi impose aux employeurs de déterminer et de supprimer les obstacles à l'emploi, d'instaurer des règles et usages positifs et de prendre des mesures raisonnables d'adaptation pour faire en sorte que la présentation des peuples autochtones au sein de leur effectif soit proportionnelle à leur disponibilité sur le marché du travail.

Si l'on examine l'ensemble de la fonction publique fédérale, la représentation des peuples autochtones correspond à leur disponibilité sur le marché du travail (voir le rapport annuel du Secrétariat du Conseil du Trésor intitulé L'équité en emploi dans la fonction publique fédérale 2000-2001). Parce qu'ils aident à faire en sorte que la compétence et les qualités des peuples autochtones soient pleinement reconnues, les principes pour une évaluation équitable peuvent contribuer à la fois à assurer la représentation des peuples autochtones et à supprimer les obstacles à leur avancement.

Il est possible de consulter les rapports annuels sur la représentation des membres des groupes désignés visés par l'équité en emploi sur le site Web de la Division de l'équité en emploi du Secrétariat du Conseil du Trésor à l'adresse.

Application des principes en vue de la suppression des obstacles

Il importe de se rappeler que les principes de l'évaluation équitable s'appliquent quels que soient les antécédents culturels ou raciaux des membres des jurys, du personnel des ressources humaines, voire des candidates ou des candidats. Les principes ne sont pas synonymes de traitement particulier accordé à quelque groupe que ce soit. À l'inverse, l'application de ces principes vise plutôt à assurer l'évaluation équitable de toutes les candidates ainsi que de tous les candidats.

La section suivante présente un certain nombre d'exemples d'application pratique des principes en vue de supprimer les obstacles qui pourraient se poser dans l'évaluation des peuples autochtones. Les exemples ci-dessous sont donnés à titre d'illustration et non à titre définitif parce que les peuples autochtones diffèrent grandement, non seulement entre les groupes particuliers, mais aussi à l'intérieur de chaque groupe. En raison de cette diversité, les obstacles que pourront rencontrer les peuples autochtones sont également variés.

Le problème illustré dans chaque exemple repose sur un incident réel ou sur un obstacle systémique que peut rencontrer un ou une Autochtone. On aura modifié certains détails ainsi que les noms et la conclusion afin de préserver l'anonymat et d'illustrer la manière dont les obstacles peuvent être supprimés.

Exemple du principe 1 :

À l'étape de l'examen du travail à accomplir, tenir compte des diverses manières dont le travail peut être accompli

Mary Malcolm, une Métis possédant 12 ans d'expérience à titre d'administratrice de bureau pour le compte d'une importante société pétrolière, a décidé de soumettre sa candidature à un poste à la fonction publique fédérale qui lui offrirait de nouvelles possibilités et de nouveaux défis. Mary ne réside qu'à huit kilomètres de son lieu de travail actuel. Par ailleurs, sa famille élargie constitue son principal soutien, ce qui lui permet, comme mère célibataire, de conserver son poste relativement stressant mais bien rémunéré. Si sa candidature au nouveau poste devait être retenue, elle devrait aller s'installer au sein d'une nouvelle communauté.

Lors de son entrevue, Mary s'est renseignée sur la possibilité d'avoir une semaine de travail comprimée ainsi que sur la disponibilité d'un service de garderie. Les membres du jury n'avaient pas préalablement réfléchi à la possibilité de prévoir, pour ce poste, un horaire flexible mais ils répondirent à Mary que si elle se voyait offrir le poste, le ou la gestionnaire discuterait avec elle des mesures d'adaptation qui s'imposeraient. Quant au service de garderie, on lui souligna que bien qu'aucun service de cette nature ne soit disponible dans l'immeuble, on en retrouvait à proximité et que le personnel des ressources humaines pourrait la mettre en contact avec une organisation qui fournit des renseignements sur les garderies locales. Dans le cadre de ses discussions ultérieures, le jury de sélection décida de retenir la candidature de Mary. L'examen mené par le gestionnaire quant aux responsabilités du poste permit de déterminer qu'un horaire flexible était envisageable.

Questions abordées dans le présent exemple :

  • Reconnaissance de la nécessité de prévoir des mesures d'adaptation pour autant que celles-ci ne causent pas de préjudice injustifié.
  • Reconnaissance du fait qu'il existe diverses façons d'accomplir le travail.

Exemple du principe 2 :

S'assurer que toutes les qualités sont nécessaires pour effectuer le travail et qu'elles sont clairement définies et exemptes d'obstacles

Jules Mukula se préparait à doter un poste de cadre intermédiaire vacant. Il incomberait au ou à la titulaire de fournir des services à la population, par le biais d'un important personnel administratif. Dans le cadre de l'examen des responsabilités du poste et des qualités requises, Jules entreprit d'analyser la description du poste. Il examina également l'énoncé de qualités auquel on avait eu recours lorsque le poste avait été doté trois ans plus tôt. Jules remarqua que son prédécesseur avait précisé qu'il fallait posséder un diplôme universitaire en administration des affaires. Jules s'interrogea sur cette exigence.

Le travail nécessitait bel et bien une excellente compréhension de l'administration des affaires; le fait d'exiger un tel diplôme permettait d'éliminer des candidates et des candidats moins qualifiés. Cependant, en poussant sa réflexion, Jules constata qu'il existait d'autres moyens d'acquérir une bonne connaissance de l'administration des affaires. Ainsi, par exemple, il était possible d'acquérir de telles connaissances en suivant d'autres types de programmes de formation et en accumulant une expérience pratique. En fait, selon Jules, l'expérience pratique pouvait, dans certains cas, se révéler une « meilleure école ». Jules réfléchit également à l'ensemble des candidates et des candidats au poste, y compris au groupe appréciable des peuples autochtones. En se fondant sur les rapports qu'il avait eus avec la communauté, Jules savait qu'un certain nombre d'entre eux possédaient un grade universitaire tandis que d'autres avaient suivi des cours universitaires portant sur la gestion des bandes et qu'ils avaient également de l'expérience dans des entreprises du secteur privé et des organisations autochtones. Le fait d'exiger un diplôme universitaire pouvait avoir pour conséquence d'exclure d'excellentes candidates et d'excellents candidats qui possédaient, du point de vue de Jules, l'équivalent d'un diplôme universitaire en administration des affaires. Fort de ces réflexions, il décida de préciser ce qui suit : « Un diplôme universitaire en administration des affaires ou une combinaison acceptable d'études, de formation et (ou) d'expérience ».

Question abordée dans le présent exemple :

  • Établir les qualités nécessaires pour effectuer le travail de façon à inclure la plus grande diversité possible de postulantes et de postulants qualifiés.

Nota:

Les Normes de sélection et d'évaluation prévoient des solutions de rechange aux diplômes universitaires pour les postes qui ne relèvent pas de la catégorie Scientifique et professionnelle. Pour obtenir de plus amples renseignements sur une alternative à la formation postsecondaire et aux diplômes universitaires, on se reportera aux Normes.

Exemple du principe 3 :

Choisir ou élaborer des instruments d'évaluation qui sont à la fois valides et fiables et qui accordent aux candidates et aux candidats la même possibilité de démontrer leurs qualités

Yvon Gagnon, consultant en ressources humaines, se préparait à recommander des options pour l'évaluation de la qualité « Souci du service à la clientèle » pour un poste d'agent ou agente de programme. Outre de multiples contacts avec la population, ce poste nécessitait des rapports occasionnels avec des clients qui pouvaient, à l'occasion, se montrer particulièrement insistants quant à leur insatisfaction à l'égard des services fournis. Yvon avait tout d'abord cru que la méthode du jeu de rôles pourrait s'avérer appropriée. Ainsi, à titre d'exemple, un membre du jury de sélection pourrait assumer le rôle de client mécontent se montrant particulièrement agressif. Le jury aurait ainsi la possibilité de constater quelles candidates et quels candidats perdraient leurs moyens et lesquels parviendraient à répondre avec succès aux préoccupations de la clientèle.

En réfléchissant plus avant à l'élaboration d'un guide d'évaluation du jeu de rôles, la première idée d'Yvon fut que le comportement approprié que devrait adopter la candidate ou le candidat serait de traiter avec professionnalisme et assurance avec la « clientèle ». Toutefois, Yvon s'est ensuite rappelé que certains candidates et candidats provenant de milieux culturels différents, par exemple les peuples autochtones, réagissent à la confrontation d'une multitude de façons tout aussi efficaces. Yvon a compris que le guide d'évaluation devrait tenir compte d'une gamme de façons efficaces de traiter avec la « clientèle ».

Question abordée dans le présent exemple :

  • Reconnaissance du fait qu'une gamme de comportements peuvent produire des résultats efficaces.

Exemple du principe 4 :

Fournir aux candidates et aux candidats l'information dont ils ont besoin en ce qui concerne le processus d'évaluation

Pour doter un poste vacant, un organisme fédéral décida de rechercher des candidates et des candidats autochtones de partout au pays, plutôt que de limiter ses recherches à la seule ville importante dans laquelle il se situait. En conséquence, cet organisme fit paraître des annonces dans les journaux autochtones et eut recours à une multitude d'autres moyens pour attirer des candidates et des candidats autochtones.

Les responsables du recrutement se dirent que, en dehors des grandes villes, il se pouvait que les postulantes et les postulants autochtones soient, en moyenne, moins familiers avec les processus de sélection et d'évaluation du gouvernement fédéral que ceux qui vivaient dans des centres importants où le gouvernement fédéral était fortement présent. Ils décidèrent donc de fournir à toutes les postulantes et à tous les postulants une trousse d'information décrivant brièvement le processus de sélection et d'évaluation. La trousse donnait des renseignements comme : le type d'instruments d'évaluation (p. ex. examen à choix multiples, entrevue); les qualités mesurées par chacun des instruments; des détails sur l'administration (p. ex. durée, examen de groupe ou individuel); et des précisions sur ce à quoi serviraient les résultats de l'évaluation (p. ex. si on accorderait à certains résultats une plus grande importance qu'à d'autres). Comme l'un des instruments d'évaluation était un examen du Centre de psychologie du personnel de la Commission de la fonction publique, la trousse comprenait un feuillet d'information sur l'examen de la CFP qui donnait des exemples de questions et réponses. Suivant la procédure habituelle, l'organisme a également fourni aux postulantes et aux postulants un numéro de téléphone pour obtenir de plus amples renseignements.

Question abordée dans le présent exemple :

  • Fournir de l'information afin d'atténuer les lacunes préexistantes de familiarité de la candidate ou du candidat avec le processus d'évaluation et de sélection.

Exemple du principe 5 :

Recueillir l'information relative à l'évaluation d'une manière qui accorde à toutes les candidates ainsi qu'à tous les candidats une même possibilité de démontrer pleinement leurs qualités

Al Fox avait passé la majeure partie de son existence à vivre et à travailler avec des peuples autochtones. Il avait acquis une réputation de travailleur compétent et de bonne réputation grâce à l'expérience acquise dans le cadre de nombreux contrats gouvernementaux de courte durée et travaux saisonniers à multiples industries. Al soumit sa candidature à un poste vacant à la fonction publique fédérale et on lui fit passer une entrevue. Bien qu'il ne se soit jamais soumis à un processus d'entrevue si long et officiel, il estimait que l'entrevue s'était bien déroulée.

Lors de leurs discussions menées suite à l'entrevue, les membres du jury de sélection estimèrent cependant que Al ne présentait pas les qualités requises pour le poste. Ils exprimèrent des réserves au sujet du degré de confiance en soi et de la sincérité de Al en se fondant sur le fait qu'il avait omis de maintenir un contact visuel avec eux, qu'il avait hésité à donner des détails sur les solutions qu'il proposait aux problèmes pratiques présentés par le jury, et qu'il était réticent à décrire ses propres réussites personnelles en milieu de travail. Les membres étaient également préoccupés par le fait que Al n'avait pas conservé de poste permanent à long terme; aux dires de l'un des membres du jury, ce type d'expérience professionnelle était synonyme d'instabilité et de manque de fiabilité.

Quelques mois plus tard, alors qu'une des membres du jury assistait à un atelier sur le thème de la diversité, elle apprit que, dans la culture autochtone traditionnelle, un contact visuel limité peut être synonyme de respect pour les décideurs et les personnes en autorité, qu'on ne met pas l'accent sur ses réalisations personnelles et que, dans des contextes officiels ou semi-officiels, comme dans le cadre d'une entrevue, les réponses fournies peuvent être brèves et comporter peu ou pas de détails. En outre, les antécédents professionnels de certaines candidates et de certains candidats autochtones qui peuvent sembler « fragmentés » résultent en fait d'une disponibilité de travail limitée et des dispositions contractuelles avec le gouvernement, par exemple un financement limité, plutôt que de mauvaises habitudes de travail. Par conséquent, les membres des jurys devraient ne pas tenir compte du contact visuel, poser des questions d'approfondissement pendant l'entrevue et (ou) procéder à une vérification des références en évitant de sauter à des conclusions quant aux antécédents professionnels.

Questions abordées dans le présent exemple :

  • Manque de sensibilisation à ses propres hypothèses culturelles.
  • Non-reconnaissance de l'influence de la culture sur la communication.
  • Manque de sensibilisation à la nécessité d'adapter les méthodes de collecte d'information et non-considération d'autres sources d'information.

Exemple du principe 6 :

Évaluer les qualités des candidates et des candidats sur la base de critères d'évaluation d'ordre professionnel, en évitant toute source de préjugé potentiel

En sortant de la pièce où ils se trouvaient pour une brève pause, au terme d'une entrevue, les membres du jury de sélection remarquèrent que leur dernier candidat du jour, John Ermineskin, était assis dans la salle d'attente. En se retrouvant, après la pause, un membre du jury fit la remarque suivante à ses collègues : « Je suppose que nous allons mener cette dernière entrevue relativement rondement. M. Ermineskin ne semble pas trop intéressé au poste. » Lorsqu'il a été invité à préciser sur quoi se fondait sa déclaration, il répondit : « Regardez les vêtements qu'il porte. Une personne qui se présente à une entrevue portant une casquette de baseball, des jeans ainsi que des souliers de sport ne peut véritablement souhaiter obtenir l'emploi. Il s'agit d'un manque manifeste de respect. Et n'allez pas me dire que la culture a quelque chose à y faire puisque notre candidat précédent était également autochtone mais lui, au moins, était bien vêtu et portait un complet et une cravate. »

Les autres membres du jury manifestèrent leur désaccord notant que le fait de porter un veston et une cravate à une entrevue ne signifie pas nécessairement que la personne s'intéresse sérieusement à l'emploi. Ils ont fait remarquer que chaque culture peut avoir sa propre idée de ce qu'elle juge être une tenue appropriée pour une entrevue et que même les personnes provenant d'un même milieu culturel peuvent avoir une opinion différente à ce sujet. Plus important encore, ils ont noté que les vêtements que porte une candidate ou un candidat à l'entrevue n'ont aucune importance puisque le jury doit évaluer les qualités et non les choix vestimentaires. Comme l'a fait remarquer l'un des membres du jury : « M. Ermineskin pourrait figurer parmi les candidats les plus qualifiés ou les moins qualifiés; nous ne pourrons porter de jugement à cet égard qu'une fois que nous l'aurons interviewé. »

Questions abordées dans le présent exemple :

  • Être sensibilisé à ses propres hypothèses culturelles.
  • Être sensibilisé aux différences individuelles au sein d'un groupe culturel donné.
  • Évaluation des candidates et des candidats, basée sur des facteurs reliés au travail.

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